Efectos de la estructura organizacional de la escuela actual en el trabajo de los docentes de dos escuelas primarias públicas localizadas dentro de la Ciudad de Puebla, Pue en México

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación Efectos de la estructura organizacional de la escuela actual en el trabajo de los docentes de dos escuelas primarias públicas localizadas dentro de la ciudad de Puebla, Pue. en México. Tesis para obtener el grado de: Maestría en Administración de Instituciones Educativas con acentuación en Educación Superior Presenta:. María del Carmen Tenorio García Asesor tutor:. Mtra. Blanca Magali Henric Arratia Asesor titular:. Dr. Eduardo Flores Kastanis Monterrey, N.L. México. mayo, 2012.

(2) Hoja de firmas. El trabajo de tesis que presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes profesores:. [Maestra] [Blanca Magali Henric Arratia] (Asesor) [Título académico] [Nombre completo del primer lector] (Lector) [Título académico] [Nombre completo del segundo lector] (Lector). El acta que ampara este veredicto está bajo resguardo en la Dirección de Servicios Escolares del Tecnológico de Monterrey, como lo requiere la legislación respectiva en México.. i.

(3) Dedicatorias.  A mis amados papás Guillermo Javier Tenorio Hernández y Lia del Carmen García y Huerta, por haberme dado una educación basada en valores y en el amor a Dios y por haberme educado con tanto amor y entrega, por haberme enseñado a ser una persona responsable, por haberme dado una familia y haberme dado las bases de lo que Dios me ha permitido ser ahora.  A mi gran amor, Migue, que siempre estás conmigo en todo momento, que me has dado lo más hermoso de la vida dos hermosas hijas y un amor incondicional. Porque hemos formado una familia juntos y unidos a Dios y hemos estado juntos, en las muy buenas y en las malas. Por su comprensión y apoyo a lograr este nuevo sueño, mi maestría.  A mis dos grandes tesoros, mis hijas, a Carmen Mary por ser mi primera hija, y a Mary Jo, por ser mi pequeña. Gracias por tanto amor, paciencia, apoyo, ayuda y comprensión. Gracias por sus alegrías, por ser tan buenas hijas.  A mi familia que está y que ya no está, pero sé que me cuidan y me ayudan desde el cielo.  A mi suegra, Sofía Juárez Díaz y a la abuelita de Migue, Doña Tere, que me apoyan con sus oraciones y confianza.  A mis hermanos Kary y Memo que siempre he querido y admirado y a sus familias.. ii.

(4) Agradecimientos  A Dios nuestro Señor y a la Santísima Virgen que me dan tantas alegrías y luz para seguir mi camino.  A mi esposo, Migue, y a mis niñas Camen y Mary Jo, por estar pendientes de mí, entenderme y apoyarme.  A las dos directoras y a los docentes de las dos escuelas participantes por permitirme realizar mi trabajo de investigación y compartirme sus pensamientos e incluso sus sentimientos.  Al Dr. Eduardo Flores Kastanis por crear este hermoso proyecto y ser parte de él.  A la Mtra. Blanca Magali Henric Arratia, mi querida asesora, por ser tan amable en sus correcciones, por su deseo de que cada tesis que pasa por sus manos, sea cada vez más enriquecida, que aporte algo diferente y por sus palabras de aliento, de ánimo, comprensión y cariño a pesar de no conocernos personalmente.  A todos mis profesores, por su sabiduría y vocación que irradia a través de sus planeaciones, seguimientos, retroalimentaciones. De verdad me parece que disfrutan mucho su trabajo y ojalá algún día pudiera formar parte de su equipo.  A mis profesores que he tenido a lo largo de mi vida, que me han enseñado la importancia de la educación y a creer en ella.  A mis amigas, que me comprenden y me dan ánimos cuando me hacen mucha falta.  A los compañeros de cada materia, que compartieron conmigo lo que son y lo que saben.. iii.

(5) Investigación para el Diseño de la Nueva Escuela. Resumen La presente tesis es parte de una investigación realizada por el Centro de Investigación en la Escuela de Graduados en Educación (EGE) de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico de Monterrey, diseñada para instituciones educativas públicas de educación básica (preescolar, primaria y secundaria) en países latinoamericanos. Se llevó a cabo para obtener el grado de Maestría en Administración de Instituciones Educativas. El tema a explorar señala la influencia que tiene la estructura organizacional en el trabajo docente. Al respecto, se aborda la preocupación de varios autores por tener un modelo organizacional propio que reemplace el modelo industrial que aun maneja la escuela, sugiriendo nuevas tendencias, donde la reflexión docente, el trabajo colaborativo y el liderazgo directivo juegan un papel relevante para el éxito de la institución. Para dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿cuáles son los efectos de la estructura organizacional de la escuela actual sobre el trabajo del maestro? Se utilizó el método de estudio de casos entrevistando a 13 profesores de dos escuelas primarias públicas con características similares ubicadas en la ciudad de Puebla, Puebla en México, de tal forma que con una serie de subcategorías se identificaron los patrones comunes de respuesta entre ambas escuelas, para posteriormente analizar los resultados teniendo en cuenta la literatura revisada. Con base en lo anterior, esta investigación exterioriza la individualidad de los maestros por falta de espacios para intercambiar ideas y experiencias que promuevan el trabajo colaborativo. También revela las limitaciones de recursos y espacios físicos que enfrentan los maestros para desarrollar sus actividades; además señala la importancia de que las escuelas se autoevalúen, que vean la necesidad de hacer cambios desde su estructura para su propio beneficio, en donde el liderazgo grupal haga posible una organización escolar sabia (Fullan, 2005).. iv.

(6) Índice Contenido Capítulo 1. Planteamiento del Problema ................................................................................ 1 1.1 Los antecedentes del problema ..................................................................................... 1 1.2 Problema de investigación ............................................................................................ 7 1.3 Los objetivos de la investigación .................................................................................. 9 1.4 Justificación de la investigación ................................................................................. 10 1.5 Alcances y limitaciones .............................................................................................. 11 1.6 Definición de términos................................................................................................ 14 Capítulo 2. Revisión de la Literatura ................................................................................... 18 2.1 Planeación estratégica en organizaciones escolares ................................................... 19 2.2 El rol del director en organizaciones escolares ........................................................... 22 2.3 Condiciones y barreras para el aprendizaje en organizaciones escolares ................... 27 2.4 Quehacer profesional del maestro ............................................................................... 31 2.5 Trabajo colaborativo e individual en organizaciones escolares. ................................. 37 2.6 Factores culturales que influyen en la escuela ............................................................ 40 2.7 Retos del maestro como profesional de la educación ................................................. 43 Capítulo 3. Metodología ...................................................................................................... 48 3.1 Características de las Organizaciones participantes ................................................... 52 3.2 Instrumentos ................................................................................................................ 56. v.

(7) 3.3 Procedimientos............................................................................................................ 58 Capítulo 4. Resultados ......................................................................................................... 64 4.1 Patrones de Respuesta ................................................................................................. 65 4.2 Categoría Relaciones .................................................................................................. 67 4.3 Categoría Interacción .................................................................................................. 71 4.4 Categoría conocimiento .............................................................................................. 74 4.5 Categoría Espacio ....................................................................................................... 76 4.6 Categoría Recursos ..................................................................................................... 79 4.7 Categoría Tiempo........................................................................................................ 81 4.8 Categoría Otros ........................................................................................................... 87 4.9 Categoría Apoyo Externo ........................................................................................... 89 4.10 Categoría Apoyo Interno........................................................................................... 91 4.11 Análisis inferencial ................................................................................................... 93 Capítulo 5. Conclusiones ................................................................................................... 100 5.1 Principales hallazgos ................................................................................................. 100 5.2 Validez ...................................................................................................................... 106 5.3 Alcances y limitaciones ............................................................................................ 113 5.4 Propuestas de mejora para las escuelas objeto de estudio ........................................ 115 5.5 Posibles propuestas de investigación ........................................................................ 118 Apéndice A. Cartas de Autorización ................................................................................. 124. vi.

(8) Apéndice B. Formato para la realización de entrevistas ................................................... 126 Apéndice C. Hoja de registro de respuestas y observaciones durante la realización de entrevistas ........................................................................................................................... 129 Currículum Vitae ................................................................................................................ 131. vii.

(9) Índice de tablas Tabla 1 Definición de Términos ........................................................................................... 14 Tabla 2 Características de las escuelas investigadas (datos recabados por el estudiante). ... 55 Tabla 3 Patrones de respuesta por categoría. (Datos recabados por el autor). ..................... 65 Tabla 4 Tipo de efecto de la categoría relaciones. (Datos recabados por el autor). ............. 68 Tabla 5 Subcategoría de la categoría relaciones y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor)..................................................................................................................................... 69 Tabla 6 Tipo de efecto de la categoría interacción. (Datos recabados por el autor). ........... 72 Tabla 7 Subcategoría de la categoría interacción y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor) ................................................................................................................................. 72 Tabla 8 Tipo de efecto de la categoría conocimiento. (Datos recabados por el autor)......... 75 Tabla 9 Subcategoría de la categoría conocimiento y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor). ......................................................................................................................... 75 Tabla 10 Tipo de efecto de la categoría espacio. (Datos recabados por el autor). ............... 77 Tabla 11 Subcategoría de la categoría espacio y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor)..................................................................................................................................... 78 Tabla 12 Tipo de efecto de la categoría recursos. (Datos recabados por el autor). .............. 80 Tabla 13 Subcategoría de la categoría recursos y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor)..................................................................................................................................... 80 Tabla 14 Tipo de efecto de la categoría tiempo. (Datos recabados por el autor). ................ 82 Tabla 15 Sumatoria de la subcategoría de Relaciones. (Datos recabados por el autor). ...... 85 Tabla 16 Sumatoria de la subcategoría de Interacción ......................................................... 85. viii.

(10) Tabla 17 Sumatoria de la subcategoría de Espacio. (Datos recabados por el autor). ........... 86 Tabla 18 Sumatoria de la subcategoría Recursos ................................................................. 86 Tabla 19 Sumatoria de la subcategoría Conocimiento. (Datos recabados por el autor). ...... 87 Tabla 20 Tipo de efecto de la categoría Otros. (Datos recabados por el autor). .................. 88 Tabla 21 Tipo de efecto de la categoría apoyo externo. (Datos recabados por el autor)...... 89 Tabla 22 Subcategoría de la categoría apoyo externo y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor). ......................................................................................................................... 91 Tabla 23 Tipo de efecto de la categoría Apoyo Interno. (Datos recabados por el autor). .... 92 Tabla 24 Subcategoría de la categoría apoyo interno y su tipo de efecto. (Datos recabados por el autor). ......................................................................................................................... 93. ix.

(11) Introducción El mundo está en constante cambio, avanza a un ritmo vertiginoso y el cuerpo directivo y docente está obligado a prepararse para sobrevivir y responder a las competencias y exigencias que impone la sociedad en el campo educativo; sociedad que se transforma de modo dinámico, ya que los cambios que se dan hoy en día cada vez son de mayor alcance, trascendencia y repercusión, provocando que las organizaciones escolares establezcan nuevas fórmulas para responder de manera ágil a las nuevas demandas y retos (Ackoff, 1995; Mintzberg, Quinn, Voyer, 1997). Hallinger (1999) destaca que la tarea más importantes de la escuela es adaptarse a las condiciones vigentes y cambiantes además de trabajar de acuerdo a las necesidades reales de la comunidad, factores que pueden contribuir para que estas organizaciones sean competitivas, pero para ello, es importante que la escuela cambie de mentalidad, que enfrente los desafíos tanto sociales como culturales que intervienen de manera directa en la educación y además que elimine los paradigmas que hacen de ella, una organización tradicional; pues cuando se rompe con vínculos, esquemas, y estereotipos se incrementa el protagonismo del alumno, se recupera la imagen de la profesión docente logrando así una cohesión congruente entre enseñanza-aprendizaje reflejándose en mejores resultados, permitiendo avances significativos en la calidad educativa. Sin embargo, surgen muchas limitaciones para que las escuelas respondan verdaderamente a dichas exigencias; empezando por la estructura organizacional que se basa en estructuras empresariales, y aunque hay similitudes en cuanto a las jerarquías que manejan y las divisiones de tareas por especialidades o conocimientos, hay una diferencia gigante; las empresas se centran en productos y las escuelas en seres humanos, x.

(12) característica que hace imprescindible el cambio organizacional en la escuela. Por otra parte las estructuras organizacionales planificadas para mejorar el trabajo industrial no impulsan el trabajo de conocimiento, indispensable para las organizaciones escolares; pero hoy en día se han identificado condiciones organizacionales y administrativas diferentes a los modelos de organización industrial que parecen facilitar el trabajo del conocimiento, que en la actualidad responde a necesidades meramente económicas que trata de entender de manera clara cómo impacta el trabajo de conocimiento al mercado laboral, pero llevándolo al contexto de la educación, la labor docente es un trabajo de conocimiento basado en el proceso de enseñanza aprendizaje, y como dice Latapí (2003) el maestro como profesional de conocimiento debe estar atento a la evolución de la disciplina que enseña y estar en aprendizaje continuo para tener mejores resultados. En ésta misma línea se puede decir que la calidad educativa depende en gran medida de lo que hagan y piensen los maestros, por ello es importante involucrarlos en la toma de decisiones para los nuevos cambios, pues son actores trascendentales en los procesos educativos y los encargados de innovar y modificar su práctica en el aula (Fullan, 2000). En este mismo sentido el liderazgo del director es otro factor de gran importancia en la educación, siendo éste el representante de mayor rango y quien tiene el poder y la autoridad para influir sobre los maestros. El cambio que requiere la estructura organizacional es un reto que involucra a organizaciones gubernamentales, maestros y directivos principales actores en la educación, que tienen la posibilidad en diferente grado de intervenir de una manera u otra en la modificación del modelo organizacional que se tienen en la actualidad, siendo éste el principal factor que impide la mejora y desarrollo profesional del maestro. De allí surge la inquietud de incrementar el interés por explorar los factores organizacionales que influyen xi.

(13) en el trabajo del maestro, explicando así la disminución de la efectividad en la calidad educativa. La presente tesis está compuesta por cinco capítulos, en el primero se presenta un análisis del planteamiento del problema, exponiendo el porque es importante la estructura organizacional en la escuela. Se dan a conocer los objetivos y la pregunta de investigación. De igual manera se determina la viabilidad para llevarlo a cabo, tratados en los alcances y limitaciones de la investigación. En el capítulo dos se incluye la bibliografía revisada para tener conocimiento y dominio sobre el tema de investigación, en donde se incluyen los últimos hallazgos sobre el tema, la información se agrupó de acuerdo a temas relacionados con la pregunta de investigación, con el fin de tener claridad al momento de leer y la confianza de encontrar información oportuna y de interés, que permitiera tener un horizonte más amplio respecto al tema. El capítulo tres explica la metodología utilizada para analizar los datos obtenidos durante la investigación, siendo el estudio de casos múltiples el método a seguir, donde se comparan dos casos, analizados con los mismos instrumentos para identificar patrones comunes entre las organizaciones escolares escogidas para el estudio. También se describen las escuelas participantes para corroborar que ambas cumplían con los requisitos que permitían seguir con la investigación, así como el procedimiento que se llevó a cabo para recopilar la información. En el cuarto capítulo, se analizan los resultados obtenidos a través de tablas y figuras, dándose la interpretación necesaria para luego contrastarla con el marco teórico, haciendo entonces un análisis inferencial, en donde las interpretaciones realizadas. xii.

(14) adquieren mayor validez ya que los resultados encontrados están argumentados por los criterios de diversos autores. Por último, el quinto capítulo muestra los principales hallazgos de la investigación, obtenidos a partir de la recolección de información y el análisis de la misma; de igual manera se incluyen las conclusiones desde el punto de vista de la validez, así como sugerencias de mejora para las escuelas objeto de estudio; pero cabe destacar que para que se lleven a cabo estas sugerencias es importante que maestros y directivos estén abiertos al cambio y aceptar que esta profesión requiere de renovaciones frecuentes para la aplicación de sus conocimientos. Por consiguiente, la presente investigación, busca identificar las limitantes y las facilidades que tienen los maestros para ejercer su profesión partiendo de la estructura organizacional actual, de tal manera que los resultados que se encuentren inviten a la reflexión de sus prácticas y motiven al mejoramiento continuo proporcionando herramientas para obtener resultados claros y verdaderamente significativos para todos los integrantes de la comunidad educativa. Es un reto para las escuelas tener una estructura organizacional adecuada que apueste por el trabajo en equipo y el liderazgo asertivo, por ello es básico alejarse de las estructuras tradicionales excluyentes y burocráticas dando pie a un modelo estructural moderno y participativo que aporte a la Nueva Escuela.. xiii.

(15) Capítulo 1. Planteamiento del Problema En este primer capítulo se presenta un análisis de los antecedentes del problema, teniendo en cuenta su planteamiento, mencionando el por qué es necesario conocer más sobre la estructura organizacional de las escuelas y qué es poco lo que se sabe, para posibles investigaciones futuras. Además, se menciona el objetivo general y los objetivos específicos que guían esta investigación, retomando las entrevistas hechas a los docentes. Otro de los aspectos relevantes en esta investigación es la justificación, donde se demuestran las causas del estudio, las limitaciones encontradas y los términos importantes a conocer para facilitar la comprensión de la información. Así la función de este capítulo es dar a conocer el problema que será sujeto de estudio durante todo el proyecto.. 1.1 Los antecedentes del problema Para los antecedentes del problema es importante tener en cuenta que la estructura organizacional es la agrupación de todas las formas en que se clasifica el trabajo en tareas distintas así como su posterior enlace entre las mismas (Mintzberg, 1984). Respecto a los antecedentes del tema que se está abordando en esta investigación es necesario mencionar que el aprendizaje organizacional y por ende la estructura organizacional se han enfocado desde siempre a organizaciones empresariales y aunque en algunos casos tienen objetivos similares, como proporcionar habilidades necesarias a los individuos para adaptarse al cambio, la escuela debe ir más allá, debe aportar a la transformación social a través de sus conocimientos y enseñanzas. Por la poca información de la estructura organizacional en la escuela, ésta se basa en parámetros que manejan las. 1.

(16) organizaciones empresariales como estructuras tradicionales: participación de los integrantes para la toma de decisiones, el trabajo colaborativo, la adquisición de conocimientos y habilidades necesarias para un mundo que está en constante cambio, el liderazgo y el seguimiento del desempeño y la comparación con los diferentes indicadores que proponen las organizaciones. (Marks, Louis y Printy, en Silins y Mulford , 2002). Partiendo de lo anterior, se puede decir que la escuela en la actualidad se enfrenta a muchos retos, que son consecuencia de una estructura organizacional no adecuada para la educación de la sociedad en la que se está inmersa. Estas estructuras no están fundamentadas en dificultades o necesidades reales, las estrategias utilizadas para dar respuesta a dichos requerimientos no son las recomendables, porque en su mayoría las diferentes organizaciones escolares temen dar paso a la innovación para la solución de problemas a los que se enfrenta. Sin embargo, se ha avanzado en la aceptación de que el aprendizaje colectivo establece transferencia bilateral de conocimientos y que este intercambio puede aportar de forma positiva a los sistemas y estructuras que son importantes para el buen funcionamiento y desarrollo de la escuela y para este proceso es fundamental el trabajo del director como líder de los procesos de aprendizaje, como gestor de conocimiento y lo que se desconoce en la forma en la que el director hace y por qué lo hace, impacta el aprendizaje de la escuela. (González, citado en Flores 2010). Como menciona Senge (1990) el liderazgo del director debe ir más allá de la creación de políticas, estrategias y sistemas de organización; debe lograr que las cosas funcionen en el ejercicio de su labor diseñando un propósito, visión y valores que en el futuro sean parte de una cultura organizacional, que permita la coherencia entre las actividades y las metas a alcanzar determinadas por las decisiones tomadas por toda la. 2.

(17) comunidad que es parte de la organización escolar. Las comunidades de práctica o las comunidades profesionales pueden ser una estrategia efectiva que facilite la toma de decisiones y por consiguiente contribuya a la mejora de la estructura organizacional y a la calidad educativa. El proyecto de investigación para el diseño de la nueva escuela, pretende realizar estudios iguales en escuelas públicas a nivel básico en diferentes países latinoamericanos y diferentes regiones de esos países, para incrementar el conocimiento que se tiene sobre este tema, sabiendo así los efectos que tiene la estructura organizacional sobre el trabajo de los docentes y así poder generar un nuevo modelo organizacional para dichas escuelas, lo que se llama “La Nueva Escuela”, contribuyendo a mejorar sus resultados. Por otro lado, cabe destacar que las estructuras organizacionales planificadas para mejorar el trabajo industrial no impulsan el trabajo de conocimiento y de hecho lo impiden, esto según la investigación actual de conocimiento de Lambert y Sergiovani (citados por Flores, Rodríguez y García, 2007), quienes mencionan que metafóricamente la escuela es vista como una comunidad de aprendices desistiendo del modelo industrial que ha sido usado en educación para enfatizar la producción y la uniformidad. Por lo que se puede decir, que las organizaciones dentro de su jerarquización no consideran el trabajo del conocimiento como eje primordial para el trabajo industrial, error que se manifiesta en la falta de competitividad y que al enfocarse en la raíz del problema se puede concluir que es por la falta de una estructura organizacional coherente que posibilite avances significativos en la calidad de vida de la comunidad y en la escuela en general. A pesar de la atención que se ha prestado por mejorar los sistemas educativos, para América Latina y particularmente para México, no existe una congruencia, debido a que las. 3.

(18) adversidades parecerían más bien incrementar y no disminuir, teniendo en cuenta que se han invertido recursos económicos para mejorar la calidad educativa son mínimos los avances que se han logrado. Además, si se considera que desde hace 15 años, el registro en las escuelas ha ido creciendo notablemente, surge la inquietud por conocer la razón del por qué su eficacia se ha reducido notablemente y en qué grado la estructura organizacional es factor relevante para obtener los resultados de la escuela en la actualidad. Una posible explicación al problema, en el que trabaja el proyecto de investigación, es que la actual estructura organizacional de las escuelas casi no ha cambiado en los últimos 100 años, se piensa que puede ser la causa de que la escuela no pueda favorecer sus resultados. A pesar de que la educación privatizada ha aumentado en los últimos 10 años, el marco es parecido a la educación pública, ya que su calidad y pertinencia tan solo ha ascendido dos o tres veces más, por lo que en un período de largo plazo, no está contemplado que la educación privatizada sea la solución para incrementar y hacer diferente la calidad educativa que se ofrece. En la actualidad las escuelas alrededor del mundo, son muy similares, en cuanto a estructura organizacional se refiere; ya que en ellas existe un director, un profesor trabajando con un grupo de alumnos algún contenido del currículum y su trabajo dentro de la escuela se divide en frecuencias de tiempo prácticamente semejantes. Por lo que parecería que estos factores comunes se relacionan con las dificultades al generar una adecuada estructura organizacional. Las tareas de cada integrante de la organización son establecidas desde la estructura de la misma, pero la participación de los integrantes está limitada por leyes o por quienes. 4.

(19) están al frente de la estructura. El gobierno ha sido en muchas ocasiones otro limitante, porque a pesar de hacer reformas, éstas no han sido las adecuadas para las exigencias escolares de hoy. Fullan y Stiegelbauer (1991) señalan que el gobierno debe ser una fuente crucial para la dirección y el apoyo, pero el éxito de la implementación depende de que haga llegar el cambio a los distritos y las escuelas, que son quienes deben entender las características de la innovación y cambios desde la estructura, ya que son quienes tienen las capacidades y recursos para que se produzcan. Por otra parte, el gasto público reporta una parte importante destinada a la educación, por lo que será crucial lograr que estos recursos generen resultados más asertivos. Por lo que esta investigación va a contribuir a dar conocimiento sobre el efecto de la estructura organizacional de las escuelas en el trabajo del maestro y dará recomendaciones para mejorar las instituciones educativas. Es una necesidad para la escuela y los maestros informarse más acerca de la estructura organizacional, conocer los elementos que interfieren en este aspecto desde la formulación de estrategias y objetivos hasta el papel que juega cada individuo en el inicio del proceso de planeación, en el desarrollo y en la implementación para que la estructura organizacional tenga bases sólidas que permitan a la escuela tener una participación activa de los cambios que se desean a nivel social y educativo. Ahondando un poco más sobre los problemas en la estructura organizacional de la escuela, es necesario tener en cuenta que el aprendizaje organizacional es un factor que indirectamente está involucrado en los resultados que se pueden tener en la organización; y como se ha venido mencionando, para que la escuela responda a todas las necesidades. 5.

(20) actuales debe convertirse en una escuela que aprende, donde reflexione acerca de los cambios que necesita la institución desde su estructura para tener los resultados que espera. Fullan (2005) menciona, que el aprendizaje organizacional contribuye al cambio organizacional e invita a explorar nuevos métodos que de una forma u otra serán consecuencia de un cambio desde la estructura organizacional. Un problema más que es necesario conocer sobre la estructura organizacional y que es poco lo que se sabe, es lo referente al desarrollo profesional de los profesores, pues cuando salen de la universidad se enfrentan a realidades que en muchas ocasiones no vislumbraban, convirtiéndose éstas en factores que contribuyen para su desarrollo profesional. Las comunidades de práctica, comunidades profesionales y la reflexión en la escuela son aspectos que pueden definir la ruta por la cual el docente desea desarrollarse. Gutiérrez (2010) encuentra que no hay evidencia empírica sobre la importancia que poseen las condiciones organizacionales en la construcción de comunidades de práctica, como para ser incluida entre las características necesarias de su identidad. Esto a pesar de que Wenger (1998) nombra al dominio, la comunidad y la práctica como características necesarias de una comunidad de práctica. Por otro lado, existe la duda si las comunidades de práctica en contraste con las comunidades profesionales, contribuirían al desarrollo profesional de los profesores, siendo autónomos de las reglas y soportes de la organización. Otro punto a tratar en la investigación educativa, que contribuiría de manera importante al conocimiento que ya existe acerca de las comunidades de práctica y su posible contribución al desarrollo profesional de los profesores, tendría que ver con la funcionalidad de las mismas. Al respecto Wenger (1998) manifiesta que hay poca evidencia. 6.

(21) para conocer si en los grupos en que se lleva a cabo un trabajo profesional, como es el de la docencia, se ve en efecto un progreso evidente en el trabajo, cuando las personas que laboran participan en una comunidad de práctica; sin embargo este mismo autor en el 2001 señala que si una comunidad de práctica surge de un deseo común entre sus miembros por alcanzar el cambio, provee oportunidades para la reflexión colaborativa y el cuestionamiento y solución de los problemas a partir del diálogo hay muchas posibilidades de que los resultados sean positivos y que las comunidades de práctica ocupen un lugar privilegiado en la escuela para la adquisición de conocimiento. También menciona que las organizaciones pueden convertirse en organizaciones que aprenden al sostener intercomunicadas las comunidades de práctica para de esta manera llegar a ser eficaz y valiosa en donde el profesor y al alumno sientan que pertenecen a una comunidad de práctica con intereses comunes.. 1.2 Problema de investigación Hargreaves (1998) expone que los problemas en la organización escolar intervienen indirectamente en la calidad y equidad educativa que a nivel mundial son factores preocupantes que llevan a reflexionar a los actores educativos acerca de los paradigmas y acciones que no permiten que ésta tenga avances significativos y que por el contrario, la lleva a tener resultados poco favorables para responder a las necesidades reales de la escuela o de la sociedad. La estructura organizacional es un factor primordial que afecta o contribuye a los resultados de la escuela dependiendo del enfoque que se le da. En la actualidad, los directivos y maestros deben apostar al trabajo en equipo y modificar la estructura. 7.

(22) organizacional para facilitar el cumplimiento de metas y objetivos que pretenden de la escuela, incluyendo recursos de conocimientos y recursos materiales actuales que respondan a las necesidades reales de la comunidad. Por ello, este estudio, tiene la intención de aportar una respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los efectos de la estructura organizacional de la escuela actual sobre el trabajo del maestro? De allí surge la inquietud de incrementar el interés por explorar los factores organizacionales que influyen en la disminución de la efectividad tanto en la calidad como en la equidad de la educación, en las diferentes escuelas.. Las preguntas secundarias que se buscan responder con la investigación por medio de las entrevistas a docentes, para tener claridad de aspectos relevantes que afectan el trabajo en la escuela y que requieren de cambios desde la estructura organizacional son: . ¿Qué es lo que le facilita el trabajo en la escuela?,. . ¿Qué es lo que le dificulta el trabajo a los docentes?,. . ¿Qué hacen los maestros de éxito en la escuela,? y. . ¿Qué hacen los maestros que no tienen éxito en la escuela?. Para finalizar, es importante mencionar que una de las prioridades más grandes para la educación básica, sería lograr una empatía, en donde exista una congruencia y se pueda generar un conocimiento, en donde todos los actores involucrados, participando de manera activa, logren generar una organización estructural más efectiva y particular, de acuerdo a las necesidades reales que tiene la escuela, siendo ésta una parte importante de la sociedad que debe funcionar en paralelo a las nuevas tendencias, que implica que la escuela se. 8.

(23) mantenga como una organización que aprende y que constantemente esté innovando y respondiendo a las demandas que exige el mundo en la actualidad.. 1.3 Los objetivos de la investigación Con la intención de resolver el planteamiento del problema dentro de esta investigación, y enfocarse a la estructura organizacional que determina los resultados de hoy de la educación básica, se presentan tanto el objetivo general como los objetivos específicos con el fin de dar respuesta a la pregunta de indagación planteada. Objetivo general Conocer los efectos de la estructura organizacional de la escuela actual sobre el trabajo del maestro. Objetivos específicos  Identificar cuáles son los factores organizacionales que benefician el desarrollo en la escuela y el trabajo del maestro.  Identificar de acuerdo a la percepción de los maestros cuáles son las problemáticas organizacionales más representativas en la escuela donde ejercen su profesión.  Identificar lo que hacen las personas de éxito en la escuela, donde labora el docente, aunque eso que hagan no sea realmente “exitoso” o “correcto” para él, así como identificar lo que hacen las personas que no tienen éxito en escuela, aunque eso que hagan no sea algo que representa un “fracaso” o algo “incorrecto” para él.. 9.

(24) 1.4 Justificación de la investigación La educación en la actualidad, las exigencias de un mundo cambiante y las debilidades en la estructura organizacional en la escuela influyen considerablemente en los resultados que se tienen hoy en día, los cuales son afectados por la resistencia que hay de profesores y directivos para examinar sus prácticas de manera abierta (Silins y Mulford, 2002) y la resistencia de abandonar la zona de confort en que se encuentran, ya que si la dejan, tienen la necesidad de adaptarse de manera rápida a los cambios que ha sufrido la sociedad. Si hay esfuerzos considerables, que pretenden una mejora en la educación en donde se han identificado una serie de condiciones organizacionales y administrativas necesarias para responder competitivamente a las demandas del entorno; sin embargo la escuela se encuentra estancada y presenta una estructura organizacional que no ha cambiado en muchos años (Bascia & Hargreaves, 2000). Siendo el maestro el principal afectado porque está inmerso en un sistema organizacional rígido que le impide realizar su trabajo adaptándose al mismo tiempo al cambio (West &Graham, 2007). Un aspecto importante de esta investigación es que pretende que en la escuela los maestros y directivos reflexionen acerca de su labor y contribuyan en la ejecución de cambios desde la estructura organizacional para favorecer significativamente a la mejora de la calidad en la educación. Teniendo en cuenta que desde ya hace varias décadas se ha insistido en mejorar la calidad educativa y buscar indicadores que ayuden a lograrlo, ha sido un proceso que no ha tenido los avances que se esperan, pareciera que entre más presupuesto, tiempo y recursos humanos se le asignan para tener mejores resultados, los logros que se obtienen son mínimos. El reto es entonces muy grande, porque además de la reflexión se manifiesta la. 10.

(25) importancia de un trabajo colaborativo que lleve a mejorar la práctica docente como eje principal del cambio educativo, tarea que exige crearle espacios dentro del horario escolar, para llevarse a cabo. Como sucede en las tres escuelas de Chihuahua y tres en Monterrey, en donde a manera de investigación, trabajan profesores y alumnos de la Escuela de Graduados en Educación del Tecnológico de Monterrey, de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Autónoma de Nuevo León y de la Benemérita Centenaria Escuela Normal del Estado de Chihuahua “Luis Urías Belderráin”, en donde seis profesores y doce alumnas de educación superior trabajan colaborativamente con 14 grupos de maestros y directores de estas seis escuelas, en un esquema de reuniones semanales de una hora dentro de su horario laboral (Flores, citado en Flores et. al., 2010). La práctica reflexiva y el trabajo colaborativo que en la actualidad son limitantes en la escuela, deben transformarse en retos que modifiquen los paradigmas que se tienen y aporten a fortalecer la capacidad creativa, pedagógica y organizativa exigiendo al docente y a los directivos la capacitación e innovación dentro del ejercicio de su profesión. Por lo que los resultados generados en esta investigación servirán a los docentes, directivos y al personal activo dentro de una organización educativa, para que tome decisiones y que apoye a generar cambios significativos dentro de la estructura organizacional de las instituciones y así contribuya al mejoramiento de la práctica educativa.. 1.5 Alcances y limitaciones Dentro de los alcances que tiene esta investigación cualitativa, es que se emplea el estudio de casos múltiple, que según Stake (1995) forma un conjunto de métodos de. 11.

(26) investigación de carácter naturalista, holístico, fenomenológico, etnográfico y biográfico, del que los beneficios son múltiples al tener un contacto cercano con los participantes de la investigación, en donde se compararon dos escuelas con características similares, para así identificar patrones comunes de respuesta, además al aplicarse las entrevistas, se encuentra que las personas están más abiertas a platicar dentro de una entrevista que a contestar cuestionarios, en donde quizá la información sea la misma, pero el resultado sea menos veraz ya que el cuestionario invita a dar respuestas más limitadas, mientras que la entrevista permite hablar del tema con mayor profundidad y da la oportunidad al entrevistado de expresar de diversas formas sus opiniones generando respuestas que arrojan datos importantes que contribuyen de manera relevante a la pregunta de investigación. Para el desarrollo de este estudio se usó la investigación cualitativa, también llamada investigación “naturista,” ya que no incluye gran variedad de concepciones, visiones y técnicas diferentes al método cuantitativo; no pretende estudiar las partes una por una sino que busca comprender el todo apoyándose en los hechos reales de determinado grupo social. (Hernández, Fernández y Baptista2006). La primera de sus limitantes es que quien lleva a cabo una investigación cualitativa entiende que sus resultados no podrán ser extrapolados ni generalizados a poblaciones más amplias, o incluso utilizados para otras poblaciones, ya que se concentra en los rasgos específicos de la población que se está estudiando; características que se convierten en una limitante ya que los resultados obtenidos en cada una de las escuelas en su mayoría no pueden ser medibles ni comparables para obtener conclusiones generales altamente similares; y aunque los problemas en su forma pueden ser parecidos, el contexto y la dinámica de cada institución son diferentes.. 12.

(27) Por otro lado, como segunda limitante está que a pesar de que la mayoría de los docentes mostraron interés por colaborar en este trabajo de investigación, hubo docentes, que demostraron lo contrario. Ya que como menciona Hernández, et. al., 2006 intervienen sus emociones, prioridades, experiencias, significados, valores, ritos y costumbres además de otros aspectos subjetivos. La razón fue principalmente la falta de espacios para participar, ya que el horario que tienen no les permite participar como quisieran en el trabajo investigativo; pues su carga académica está al límite y para ser parte del proceso necesitan de cambios en los horarios o apoyo de sus compañeros, tarea difícil, ya que la mayoría se encuentran en la misma situación. Otro aspecto que interviene en el factor tiempo es que los maestros deben cumplir con la entrega de diferentes informes que ocupan espacios que se podrían considerar libres. Esta es la realidad de cada participante que reconoce sus tendencias personales en donde convergen varias realidades, en este caso de cada escuela (Todd, 2005). Finalmente, como limitación para el trabajo investigativo, existe la falta de tiempo para poder revisar con más detalle la literatura y poder tener mejores herramientas para generar mejores aportaciones al trabajo de investigación. Sin embargo, lo que se aprende en este proceso, permite visualizar de manera directa algunas debilidades y formar parte de una mejora continua dentro de la estructura organizacional. Es un reto para las escuelas tener una estructura organizacional adecuada, porque para ello debe apartarse de las estructuras tradicionales rígidas, rutinarias y burocráticas donde se piensa que el poder y la autoridad son herramientas acertadas para el buen funcionamiento de éstas; pero es necesario evaluar que el mundo está viviendo cambios radicales en las estructuras de las organizaciones donde el trabajo en equipo y el liderazgo,. 13.

(28) enfocado hacia el servicio son parámetros que se deben tener en cuenta para lograr una estructura organizacional exitosa que aprende y desaprende de acuerdo a las necesidades que la escuela va evidenciando en el ejercicio de su labor.. 1.6 Definición de términos Para esta investigación es importante conocer una serie de términos además de lo planteado anteriormente, que van a facilitar la comprensión y permitir el conocimiento crítico que se obtiene con el dominio de información que continuamente se va a tratar. En esta misma línea estos conceptos se establecen para responder a las necesidades conceptuales que se pueden encontrar en el proceso además de contar con las herramientas y fundamentos necesarios para el planteamiento de preguntas para entrevistas que se llevan a cabo y que exigen que se tenga un manejo claro de significados. Tabla 1 Definición de Términos Tabla 1. Concepto Aprendizaje. Significado Habilidad de que los conocimientos y destrezas sean obtenidos con el fin de ser aplicados. (Pirela y Sánchez, 2009). Es un proceso cognitivo en el que se adquieren capacidades e información, gracias a éste las asociaciones y representaciones mentales se modifican con base en la experiencia (Ormonrd, 2008). 14.

(29) Aprendizaje individual. “El incremento de la propia capacidad para llevar a cabo una acción eficaz. El aprendizaje se produce cuando se sabe algo nuevo y se sabe trasladarlo a la acción. Se puede elegir o no, implantar la acción, pero se sabe cómo hacerlo”. (Kim, 1993, p. 37).. Aprendizaje organizacional. “El incremento de la capacidad de la organización para realizar una acción eficaz” (Kim, 1993, p. 40).. Creatividad. Es “una actividad cognitiva que tiene resultados como soluciones nuevas a un problema, enseñar creatividad implica enseñar a las personas cómo generar ideas nuevas para una situación dada” (Mayer, 1983 p. 376).. Cultura escolar. Patrones de significado que se transmiten de generación en generación, en donde las normas, valores, creencias, ceremonias, rituales, tradiciones y mitos se toman, aun cuando sea en distinto grado por cada uno de sus miembros (Tolp y Smith, citados en Flores et. al., 2010). Unión de creencias, valores y acciones mentales que defieren los integrantes de un grupo (Recio, citado en Flores, 2010). “El término [diagnóstico] hace referencia a la determinación de un estado o situación mediante la correcta interpretación de los „signos‟ o „síntomas‟ que se presentan, en tanto que, para obtenerlos, podrá hacerse uso de la metodología oportuna, adecuada y correspondiente. De ahí que pueda deducirse que el diagnóstico es un paso previo a cualquier acción destinada a modificar la realidad diagnosticada previamente.” (Moreno, 2005 p. 85).. Cultura organizacional. Diagnóstico. 15.

(30) Enfoque cualitativo. Es aquel que considera el objeto de estudio como un todo, y no se basa en la recolección numérica de datos, sino en métodos como la descripción y la observación. Lo que busca es reconstruir la realidad como es observada por los actores de un sistema social determinado (Sanmartí, 1996).. Estrategias. “Hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos / mercados” (Ansoff citado por Mintzberg, Quinn y Voyer,, 1997, p. 2). “Patrón de una serie de acciones que ocurren en un mismo tiempo” (Mintzberg et. al., 1997, p. 3).. Estructura organizacional. Agrupación de todas las formas en que se clasifica el trabajo en tareas distintas así como su posterior enlace entre las mismas. (Mintzberg, 1984). Es el conjunto de saberes y conocimientos adquiridos a través de las vivencias de una persona (Sternberg y Ben-Zeev, 2001). Elemento, con causa. (Real Academia Española).. Experiencia. Factores Identidad. Considerada como construcción social (Berger & Luckmann, 2001) en donde las organizaciones para muchas personas, son la principal fuente de su identidad (Czarniawska-Joerges, 1992).. Organizaciones que aprenden. Estructuras donde la gente tiene la oportunidad de aumentar su capacidad de manera continua para diseñar resultados que se desean, donde se suscitan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y donde la gente aprende continuamente cómo aprender juntos (Senge, 1998).. 16.

(31) Práctica. “Hacer algo en un contexto histórico y social que otorga una estructura y un significado a lo que hace” (Wenger, 2001, p. 71).. Problema. Para Humphrey (citado por Mayer, 1983).el problema es una situación particular que aspira a ser modificada a través de una o varias soluciones.. Reflexión. Es el discernimiento entre lo que tratamos de hacer y los resultados de nuestras acciones, aceptando la responsabilidad de las consecuencias (Dewey, citado en Flores et. al., 2010).. Trabajo de conocimiento. “Es aquel que requiere que una persona recabe, procese, modifique y organice información para generar soluciones diferentes a problemas específicos que se presentan en un contexto dado” (Flores y Torres, 2010 p. 27).. Para concluir, es importante mencionar que la estructura organizacional en el campo empresarial es el marco en el que se desenvuelve la organización, con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de los objetivos que se tienen visualizados. Para que esta organización refleje un buen funcionamiento debe contar con una estructura definida, poseer objetivos claros y un sistema relacional adecuado que les permita enfrentar los desafíos que impone tanto la sociedad como las reformas que se dan en el campo educativo. Por lo que esta investigación, como se ha mencionado, pretende contribuir a dar respuesta a la interrogante planteada, aplicada a la estructura organizacional dentro de la escuela.. 17.

(32) Capítulo 2. Revisión de la Literatura En este capítulo se incluye la bibliografía revisada para tener conocimiento y dominio sobre el tema de investigación y abarca los últimos hallazgos encontrados sobre el tema a trabajar. La información fue colectada en artículos de publicaciones arbitradas y en libros especializados y sugeridos dentro del programa del Dr. Eduardo Flores Kastanis, de la EGE. Toda la revisión de la literatura se hizo dentro del marco teórico. Es importante mencionar que la información se agrupó de acuerdo a temas relacionados con la pregunta de investigación, con el fin de tener una claridad al momento de leer y con la confianza de encontrar información oportuna, de interés y de ayuda para comprender el tema de investigación. Entonces el capítulo incluye lo que se sabe en el campo de la literatura en cuanto a la planeación estratégica en organizaciones escolares, el rol del director, las condiciones y barreras para el aprendizaje en organizaciones escolares, el quehacer profesional del maestro, el trabajo colaborativo e individual en organizaciones escolares, los factores culturales que influyen en la escuela y los retos del maestro como profesional de la educación haciendo un análisis crítico, en donde se expresan los puntos de vista con los que se está y con lo que no se está de acuerdo a lo que mencionan los autores. Las organizaciones escolares necesitan dar una mirada a los objetivos que tienen para contribuir a la calidad educativa. Deben hacer un análisis crítico de los aciertos y desaciertos que tienen e implementar estrategias para solventar las problemáticas que se evidenciaron desde la estructura organizacional hasta las actividades que se están llevando a cabo. Para ello, es indispensable tener claridad de algunos aspectos relevantes para hacer. 18.

(33) de la organización escolar una escuela de éxito que responda a las necesidades de la sociedad de hoy y que invite a los actores involucrados a reflexionar acerca de su quehacer.. 2.1 Planeación estratégica en organizaciones escolares. El mundo está en constante cambio, avanza a un ritmo vertiginoso y el cuerpo directivo y docente está obligado a sobrevivir respondiendo a las competencias y exigencias que impone la sociedad (Ackoff, 1995; Mintzberg, Quinn, Voyer, 1997). La sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son de mayor alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones escolares respondan de manera ágil a las nuevas demandas y retos para afrontar con éxito esta nueva era en donde la competitividad juega un papel importante, pero ésta solo se obtiene si la planeación estratégica responde a las necesidades reales.. La formulación de una estrategia es un proceso complejo, ya que se deben evaluar de forma reflexiva las ventajas y desventajas de cada una, el impacto que puede tener en el contexto interno y externo en la escuela, además debe contar con una efectiva comunicación y participación de todos los involucrados. Ansoff (citado por Mintzberg et al., citados en Flores y Torres) define las estrategias como un “hilo conductor”. Andrews citado por el mismo autor, las define como un patrón de metas que comprende diferentes actividades para alcanzarlas y Mintzberg precisa las estrategias como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” ( citado en Flores y Torres, 2010, p. 30).. La participación en el proceso de planeación es una limitante en muchas escuelas, porque está diseñado por las personas que tienen rangos altos en los centros, como. 19.

(34) directivos y coordinadores y dejan a los maestros sin la participación en este primer momento, lo que puede causar que haya un desequilibrio entre la planeación y la ejecución. Austin (1999) considera que la planeación debe basarse en un formato participativo donde se generen ideas y propuestas para seleccionar las acciones a desarrollar, así como la misión y visión. Este formato participativo permitiría que la institución educativa utilice efectivamente sus fortalezas, con el objeto de aprovechar las oportunidades que le brinda el contexto externo e interno y lograr así el alcance de los objetivos de manera exitosa. Para la planeación estratégica González, Nieto y Portela (2003) proponen estudiar cinco dimensiones organizativas que forman parte de una escuela ya que en todas ellas se desarrollan ciertas relaciones entre las personas que conforman el centro educativo. No es preciso que en todas se desarrollen de la misma manera; sin embargo, en todas existen. La primera es una estructura organizativa formal, Dimensión Estructural, es decir, cómo está organizada y están articulados los elementos de la escuela, es como el “andamiaje” o “esqueleto”. También es cómo está conectado y a su vez dividido el trabajo de la institución y cuáles son los mecanismos establecidos formalmente para la toma de decisiones y el funcionamiento del centro. Como segunda dimensión, se forman diferentes relaciones entre cada integrante del centro educativo, Dimensión Relacional, en donde las escuelas están formadas por personas que interactúan entre sí permanente y cotidianamente. Las relaciones que predominan son el individualismo, conflictivas, de cooperación y coordinación. En la tercera dimensión, existen y se fomentan valores y creencias específicas, además de que son supuestos a lo que ocurre, a cómo funcione un centro escolar, Dimensión Cultural, es. 20.

(35) una dimensión menos visible y más explícita (López, González, y Díez, citados en González, 2003). Además se encuentra la cuarta dimensión, en donde se trabaja en base a diferentes procesos y estrategias de enseñanza aprendizaje, Dimensión Procesual, siendo así el núcleo y razón de ser de la institución, en donde se ponen en marcha los diversos procedimientos para actuar de forma organizada, continua y coherente. La última y no menos importante dimensión, es la que mantiene algunas relaciones con el entorno, Dimensión Entorno, condicionada a las necesidades, expectativas y exigencias de la institución en relación con el exterior. Todo esto con la finalidad de tener bases sólidas en esta importante etapa para las organizaciones. Para la formulación de estrategias Mintzberg (2003) menciona tres modelos con características similares que le dan importancia al contexto y los procesos. . El modelo analítico-estructurado, que se apoya en la recopilación de información y el análisis de información del entorno que se centra en la creatividad del líder para formular la estrategia, ya que dependerá de lo que considere relevante tomar en relación al entorno.. . El modelo de aprendizaje se fundamenta en el aprendizaje del líder y su equipo de apoyo; asimismo apoyándose de las experiencias adquiridas en la práctica y la reflexión de su quehacer. Una condición importante en este modelo es el aprendizaje social definido por comportamientos basados en conocimientos distribuidos.. . El modelo de interacción que surge de la socialización de los diferentes grupos sociales que hay dentro de la organización, apoya en sus costumbres, políticas,. 21.

(36) valores y procesos de negociación. Por lo que incluye una diversidad considerable en la formulación de las estrategias. Cabe destacar que un proceso continuo proporciona herramientas para obtener resultados claros y verdaderamente significativos para todos los integrantes de la comunidad educativa. Por último, Feurer & Chaharbaghi (1995), recomiendan que el proceso de formulación de estrategias sea un proceso de aprendizaje continuo que incluya las metas organizacionales, las acciones, la implementación y el desarrollo de las mismas. Sería conveniente considerar a todos los miembros de la comunidad educativa a ser partícipes activos de la planeación estratégica de la organización.. 2.2 El rol del director en organizaciones escolares Por ser el director la persona que generalmente tiene el mayor rango en instituciones educativas y el que está al frente de la toma de decisiones, es importante que sea evaluado desde dos perspectivas: una como líder de procesos de aprendizaje y otra como gestor, y crear interrogantes o sentido crítico en la comunidad educativa para definir cómo quieren y necesitan que sean las personas que dirigen las diferentes organizaciones. Al promover una cultura en donde el líder permita formas distintas de dirigir una organización educativa, tendría que estar fundamentada en normas, hábitos y valores que cedan a los integrantes de la organización escolar a detectar problemas desde diferentes perspectivas y trabajar de manera colaborativa para satisfacer las necesidades y facilitar el cumplimiento de las metas. Desde la perspectiva del director como líder en proceso de aprendizaje, Senge (1990) indica que el director debe edificar una visión compartida y evitar acercarse a la organización jerárquica tradicional; promoviendo el concepto de comunidades de liderazgo. Los líderes de acuerdo a este autor deben ir más allá de la. 22.

(37) creación de políticas, estrategias y sistemas de organización. Se obligan a lograr que las cosas funcionen en el ejercicio de su labor diseñando propósitos, visión y valores que en el futuro sean parte de una cultura organizacional, para lo cual es útil considerar la opinión de los docentes quienes también deben asumir su liderazgo desde su punto de vista en donde la visión de cada uno de ellos será distinta. DiBella y Nevis (1999) proponen que en las organizaciones debe haber un liderazgo involucrado, que motive a la participación de todos los integrantes de la organización. Varios autores señalan que los directores deben tener un liderazgo compartido orientado a la investigación. El liderazgo compartido promueve la innovación y la creatividad, porque se les da a los maestros la oportunidad de empoderarse de determinadas tareas y ser partícipes activos en la toma de decisiones. Ahora bien, hablando desde el director como gestor de conocimientos Gheradi y Nicolini (2003), mencionan que el aprendizaje individual asegura el aprendizaje colectivo, el aprendizaje organizacional se lleva a cabo desde una red de intercambio de habilidades y conocimientos. El director puede apoyarse en aspectos estratégicos, características estructurales, cultura organizacional y redes sociales, para fomentar los procesos de enseñanza dentro de la organización, por lo que vale la pena considerarlos e ir aprendiendo a hacerlos parte de su estilo de trabajo. El trabajo del director, no consiste solamente en permitir desarrollar las comunidades de práctica (Wenger, 1998) o lograr un ambiente favorable (Senge, 1998) sino en apoyar la creación de una construcción del conocimiento (Borghoff y Pareschi, 1998). La gestión del conocimiento debe ir más allá de lo social. Estas prácticas deben extenderse al proceso de socialización en equipos de interés o práctica como lo mencionan. 23.

(38) Nonaka y Takeuchi (1995); ya que así el ambiente será provechoso para los miembros y así las aportaciones enriquecerán más el conocimiento que pueda emerger. Mai (2004) señala dos roles que debe tener el director como líder de una organización educativa:  El primer rol se refiere al trabajo del líder como crítico/provocador en el cual invita a sus subordinados (maestros) a examinar de manera crítica sus prácticas y las de él con la finalidad de encontrar debilidades, o situaciones que están influyendo de manera negativa en sus labores, y así sugerir soluciones o estrategias que permitan mejorar y alcanzar los objetivos similares en el futuro. Este rol exige que tanto directivos como maestros estén en la disposición de autoevaluarse constantemente y mejorar sus prácticas teniendo en cuenta el aporte o crítica constructiva que hacen los demás.  El segundo rol invita que el trabajo del líder se enfoque como “abogado de aprendizaje” y “líder de innovación”. Que implicaría el diseño de talleres interactivos de resolución de problemas, en donde en el trabajo en equipo se facilite la transferencia de conocimientos a través de las experiencias individuales que después pueden ser formuladas de manera escrita. Como se ha mencionado en esta parte del marco teórico los líderes escolares (el director) pueden llevar a cabo revisiones constantes de sus prácticas, incluyendo la de sus maestros, para dirigir a la institución a formar parte de escuelas que aprenden, donde existe la participación de todos los miembros, convirtiendo a su vez a los maestros en líderes pensantes que tienen como tarea diaria reflexionar acerca de su quehacer y participar. 24.

(39) activamente de las mejoras estructurales y de práctica en la institución donde laboran, se sabe que un verdadero líder es quien ayuda a otros a subir a esos mismos niveles, procurando siempre el bienestar de toda una comunidad. Un estudio realizado por Ogawa y Hart (1985) relacionado al efecto que tienen los directores en el desempeño instruccional de las escuelas, muestra que los directores exitosos son conocedores no solo de los procesos de aprendizaje sino también de la difusión del conocimiento y de las prácticas pedagógicas de sus maestros, en otras palabras un director exitoso, líder dentro de la organización escolar se preocupa en todos los aspectos que hacen parte de la enseñanza, además de los actores que se involucran en ésta (maestros, alumnos) teniendo en cuenta la perspectiva de cada uno. Antúnez, (1998), menciona que el director tiene un rol diferente al de los maestros. En las escuelas públicas de educación básica en México, las funciones de todos los que intervienen en éstas (directivos, maestros, padres y alumnos) están explícitas en la Ley General de Educación; por ello los directores están sujetos a normas que obstaculizan su labor de manera autónoma, pues deben regirse por leyes que en ocasiones no contribuyen a suplir las necesidades reales del estudiante de hoy y frena al director para exigirle a los maestros mayor innovación, porque estas leyes demandan a los maestros trabajar en resultados más cuantitativos que cualitativos exigiéndoles cumplir con un currículo que deja poco tiempo para diseñar actividades innovadoras. Rockwell (citado en Cruz, 2007) señala que tanto directivos como maestros, le dan mucha relevancia a cumplir a cabalidad las leyes que vienen de tiempo atrás, promoviendo una cultura que no es actual y no responde a las necesidades de la comunidad en la que hoy se está inmerso; características que se evidencian especialmente en las escuelas públicas, que como se mencionaba. 25.

(40) anteriormente, tienen menor autonomía para renovar e innovar en nuevas direcciones o enseñanzas. Caso contrario son las escuelas privadas que gozan de mayor autonomía, aunque en unas los dueños son los que marcan las directrices a seguir; sin embargo se puede afirmar que la autonomía del director en las escuelas privadas puede ser un aspecto que favorece el rendimiento académico porque él, además de exigir el cumplimiento de los parámetros establecidos por la ley general de educación, da más espacio para la innovación y hay mayor participación para diseñar y ejecutar estrategias que promuevan el éxito en la escuela, aunque considerando las limitaciones que como institución incorporada a la SEP (Secretaría de Educación Pública) tenga. Aunque no represente aún un avance significativo en la educación que sobresalga por mucho de la educación pública. Otro aspecto relevante de la tarea del director es el poder, la autoridad y el liderazgo que ejerce dentro de la escuela. Ball (1994) menciona que estos aspectos son determinados por las presiones que ejerce el grupo docente, su personalidad, creencias, procedencia y experiencia docente. Al ser una pieza clave dentro de la institución, es relevante que este puesto se asigne de acuerdo a la visión y misión de la escuela y no a simples favoritismos como en muchas ocasiones sucede y que incluso, el nuevo director, no tiene una preparación profesional ni una vocación dentro de la educación. Como conclusión, es pertinente señalar que el director debe ser un líder de la institución, no un gestor, debe estar abierto a los cambios que traen consigo la tecnología y la sociedad misma. Debe ser una persona que tome riesgos, que estimule la participación de cada miembro de la escuela, que tenga una misión y visión clara de las metas que desea alcanzar, para transmitirla efectivamente al cuerpo docente y administrativo del plantel. Además de tener una influencia positiva y mejorar los modelos que son compartidos por la 26.

(41) institución. También, debe tener la humildad para pedir ayuda cuando sienta que la carga está siendo pesada y que pueda reconocer que como ser humano también puede tener fallas, pero solo arriesgándose, logrará avances importantes y puede ser un ejemplo a seguir, de que al arriesgar y hacer cosas nuevas, puedan resultar acertadas, llenas de satisfacción y así motivar a los demás docentes a correr el riesgo de probar algo nuevo, solo así se lograrán cambios significativos.. 2.3 Condiciones y barreras para el aprendizaje en organizaciones escolares El aprendizaje en organizaciones educativas se enfrenta a diversas condiciones y barreras que hacen más difícil esta tarea. Una de ellas es que al interior de las escuelas existe resistencia para reflexionar acerca de sus prácticas (Louis, citado en Silins y Mulford, 2002); otra es el estímulo y las condiciones externas (Leithwood, citado en Zederayko, 2000). La falta de tiempo para que los profesores, mejoren sus prácticas e intercambien ideas con los otros docentes es otro factor que impide que las escuelas sean organizaciones que aprendan. Siendo los maestros uno de los principales actores dentro de las organizaciones escolares cabe mencionar que estos son los que más a menudo se enfrentan a condiciones y barreras que obstruye el aprendizaje y es donde más se evidencia la necesidad de hacer cambios desde la estructura organizacional para mejorar algunas situaciones. Desde este marco, actualmente los profesores se enfrentan a una serie de situaciones que muchas veces no están en sus manos, pero que de igual modo deben enfrentar; por ejemplo, los maestros deben afrontar a los sistemas educativos que tienen que funcionar y operar de manera eficaz, aunque los ambientes estén en constante cambio, deben afrontar el incremento de alumnos por salón, deben desafiar los avances tecnológicos y las pocas herramientas que. 27.

(42) tienen en este aspecto en las escuelas, además de acomodarse a las reformas educativas, que en muchas ocasiones no han funcionado, porque los docentes no cuentan con el apoyo y no se les hace partícipes en la creación e implementación de las reformas, a pesar de que son los que más conocen las necesidades y debilidades de la educación en la actualidad (Zederayco, 2000). Dentro de las barreras que impiden se comparta y se genere el aprendizaje, está la carga de trabajo que va incrementando cada vez más hacia los docentes, para cumplir con requerimientos en la mayoría de los casos, burocráticos, de la Secretaría de Educación Pública. Algunas condiciones necesarias para que las instituciones sean organizaciones que aprenden son: que en ellas se creen oportunidades de aprendizaje, que impulsen el diálogo, fomenten el aprendizaje colectivo e involucren la relación con el medio ambiente (Watkins y Marsick, citados en Confessore & Kops, 1998). Recalcando lo escrito anteriormente, Esteve (2000) manifiesta que el trabajo de los docentes se ha tornado más difícil durante los últimos 20 años, observándose un incremento en la carga de trabajo asignado a los maestros impidiéndoles dedicar más tiempo a su propio aprendizaje. Lortie (citado en Fullan y Stiegelbauer, 1997) menciona varias condiciones a las que están expuestos los maestros cuando ejercen su labor. . Las capacitaciones que les ofrecen las instituciones no les prepara para enfrentarse a las realidades de un salón de clase, por ello se menciona que el maestro aprende desde la práctica.. . Las estructuras que manejan la mayoría de escuelas se enfoca en el trabajo individual y el aislamiento, lo que provoca que la solución de problemas sea más lento y con menos posibilidades, además que no se fomenta una cultura colaborativa. 28.