Que para obtener el titulo de: Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica Ingeniero en Informática
Por la opción de titulación: Seminario de titulación “Administración de proyectos”
Deberá desarrollar: Bernal Serna Iris Patricia Gómez Pérez David Eduardo Montero Silva Pedro Ulises
Nolasco Ramírez Eliana Claudette
Prototipo de implementación de Evaluación de Desempeño por Competencias sistematizada para la empresa Gas Natural de México
CAPITULADO
I. INTRODUCCION
II. MARCO REFERENCIAL III. ESTUDIO DE MERCADO
IV. PLANEACION DEL PROYECTO
V. EJECUCION Y CONTROL DEL PROYECTO VI. EVALUACION
VII. CONCLUSIONES VIII. GLOSARIO
IX. BIBLIOGRAFIA
FEBRERO DEL 2007
Ing. Cesar P. Mora Covarrubias M. en A. Carlos Sánchez Gómez DIRECTOR DE SEMINARIO Ing. Carlos Guillermo García Espinola
ASESORES RAMON AGUILAR ANAYA
JEFE DE CARRERA
INDICE
I. Introducción ………. 4
Presentación del proyecto o detección de necesidades …… 6
Planteamiento del problema ………... 7
Justificación ………. 8
Objetivo General ………. 9
Objetivos específicos ………. 9
Alcance ………. 10
Metas ………. 12
Misión ………. 13
II. Capítulo I Marco Referencial ……… 14
Evaluación del desempeño humano ……… 15
En que consiste la evaluación del desempeño ………... 17
Responsabilidad por la evaluación del desempeño ………… 18
Objetivos de la evaluación del desempeño ……….. 24
Beneficios de la evaluación del desempeño ………. 26
Métodos de la evaluación del desempeño………. 28
Método de escalas gráficas……… 31
Método de elección forzada……… 34
Método de investigación de campo……… 36
Método de Incidentes Críticos………. 39
Método de Comparación por pares……… 40
Método de frases descriptivas……… 40
Tipos de evaluación………. 41
Evaluación 180°………. 41
Evaluación Bi-Direccional……… 42
Evaluación 360°………. 43
Gestión de RRHH por competencias……… 45
Evaluación del desempeño por competencias……….. 46
Resumen……….. 48
III. Capitulo II Estudio de Mercado……… 51
Definición……….. 52
Estructura de análisis………. 52
Definición del producto……….. 53
Análisis de la demanda……….. 56
Análisis de datos de fuentes primarias……… 56
Encuesta aplicada……… 57
Encuesta al personal técnico……….. 58
Encuesta al personal en general……… 59
Procedimiento no probabilístico de muestreo………. 60
Factores que influyen en la elección de un método de pronostico 61 Resultado del Estudio de Mercado……… 62
Análisis de la oferta……….. 63
Análisis de los precios………. 63
IV. Capítulo III Planeación del Proyecto……… 65
Propuesta para la evaluación del desempeño……… 66
Ventajas………. 66
Planteamiento general……… 66
Propósitos ……… 66
Resultados……… 67
Aspectos clave para el éxito de la evaluación del desempeño Por competencias………... 67
Planeación del proyecto………. 68
Definición del problema, metas y requisitos……… 69
Metas……….. 70
Requisitos……….. 70
Elaboración de la planeación………. 72
Planeación general……… 72
Modelo de las fases de la planeación general………. 75
Ciclo de vida……….. 75
Retroalimentación……… 76
Modelo de prototipo para el ciclo de vida……… 76
Estructura del proyecto……….. 77
Forma del proyecto……….. 77
Formato funcional……… 77
Formato matricial………. 78
Estructura del grupo de programación………. 78
Mapa de competencias………... 79
Catálogo de competencias genéricas………. 80
Catálogo de competencias técnicas………. 81
V. Capítulo IV Ejecución y Control del Proyecto……… 90
Proceso de evaluación del desempeño por competencias…….. 91
Herramientas para la evaluación……… 92
Proceso de evaluación del desempeño por competencias……… 93
Escala de ponderación de las competencias……… 95
Escala de evaluación de competencias técnicas………. 96
Grados en las competencias……… 97
Instrumento de evaluación del desempeño……… 98
Candado de acceso……… 99
Instructivo………. 100
Entrenamiento de los evaluadores……….. 101
Comparativo Puesto-Persona……….. 102
VI. Capítulo V Evaluación de Resultados……… 103
Evaluación del proyecto………. 104
VII. Conclusiones……….. 105
VIII. Glosario ………... 108
IX. Bibliografía……….. 111
Hoy en día, los Recursos Humanos constituyen lo más importante de las empresas, cuando hace apenas algunos años se les consideraba aún como
"activos" de ella es decir, se les comparaba con equipos y maquinaria que fácilmente podían ser reemplazados, en la actualidad y al enfrentarnos a un mundo globalizado, es cada vez más primordial reconocer el valor de los empleados, de ahí la importancia de que el personal desarrolle actitudes, valores y capacidades para la generación de una nueva cultura laboral que genere un cambio de paradigma en el mundo del trabajo, tomando como punto de partida los cuatro criterios rectores de la nueva cultura laboral:
El trabajador no es un recurso, es capital humano.
El Trabajo es el medio por el cual el ser humano se relaciona, descubre y modifica la realidad para su beneficio y el de los demás.
Las Organizaciones son comunidades donde se generan las opciones para que hombres y mujeres puedan desarrollar todo su potencial.
La Productividad se obtiene del enriquecimiento profesional de los trabajadores, producto de la formación, capacitación y desarrollo.
Todo lo anterior nos lleva a reconocer las capacidades del personal que labora dentro de las empresas, poniendo especial énfasis en aquellas áreas en las que no se desempeña adecuadamente un trabajador. Por lo cual, es indispensable conocer el porqué un trabajador no se desarrolla plenamente en su puesto y tomar las medidas necesarias para que esto no continué, también es de suma importancia incentivar de alguna forma a aquellos trabajadores cuyo desempeño se encuentra de forma excelente. Para poder realizar todos los análisis pertinentes de todo el personal, ya sea en forma grupal o individual, es necesario realizar una evaluación de acuerdo al puesto y las actividades desempeñadas, motivo por el cual se realiza esta tesina, presentando una propuesta para la implementación de la Evaluación de Desempeño por Competencias del personal de la empresa “Gas Natural México”, cabe destacar
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO O DETECCIÓN DE NECESIDADES
En el mundo en el que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean razón por la cual, la evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona.
Por lo anterior, implementar una Evaluación de Desempeño a Gas Natural México , será un medio que permitirá localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, nivel de desarrollo de la competencias requeridas para el cargo así como complementar los resultados obtenidos en el DPO (Dirección Por Objetivos).
Con base en los resultados obtenidos y los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño al personal de la empresa antes mencionada, podrá ayudar a determinar y desarrollar políticas de Recursos Humanos adecuadas a las necesidades de la organización.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo con la política de Recursos Humanos adoptada por Gas Natural no incluye la realización de una evaluación de desempeño, puesto que hasta el momento la medición del desempeño de sus empleados se ejecuta a través de la Dirección Por Objetivos la cual evita la arbitrariedad dado que es democrática, participativa, involucradora y muy motivadora pero no genera un resultado específico sobre aquellos aspectos de desempeño que inciden directamente en el logro de los objetivos fijados para cada empleado.
Aquí reside el aspecto principal para la aplicación de una evaluación de este tipo, dado que el desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas: indicar si se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados.
La evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo de la organización e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones necesarias, aún más en un contexto ambiental en constante cambio y transformaciones.
JUSTIFICACION
La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
Gas Natural tiene como objetivo garantizar mecanismos confiables orientados a contar con personal calificado a través de la creación de programas dirigidos a fomentar el desarrollo, potenciar habilidades, identificar las brechas y crear programas dirigidos a mejorar la calidad de vida tanto personal como profesional del Capital Humano.
El enfoque de relacionar la Evaluación del Desempeño con los objetivos organizacionales, se basa en el hecho de que cuando se fijan metas a cada empleado estas son pieza fundamental para el logro de objetivos generales de la empresa, de esta manera relacionamos la estrategia de realizar una Dirección por Objetivos del Grupo Gas Natural con la implementación de la Evaluación del Desempeño Anual, durante el cumplimiento de los objetivos individuales del personal.
El análisis del desempeño nos permitirá crear estrategias dirigidas al desarrollo de los recursos humanos, diseñando programas encaminados a resolver las necesidades reales de la Organización, y a potenciar las habilidades del personal logrando la adecuación puesto – persona y así poder brindar un mejor servicio al cliente.
OBJETIVOS
Objetivo General
Garantizar que la Evaluación del Desempeño permita al Grupo Gas Natural conocer, evaluar y verificar el desempeño del personal, a través de un sistema adecuado a los objetivos organizacionales.
Generar programas de Desarrollo Humano encaminados a favorecer el crecimiento personal y profesional del Capital Humano , y al mismo tiempo se incremente la productividad, la identificación con el puesto y funciones y sobre todo el compromiso con la Empresa
Objetivos Específicos
Establecer un procedimiento que se ajuste a las necesidades del Grupo Gas Natural, a fin de contar con una herramienta útil que permita generar programas de Desarrollo Humanos encaminados a mejorar la calidad de vida tanto profesional como personal de sus empleados.
Proporcionar una herramienta a la empresa que le permita realizar una Evaluación del Desempeño objetiva, con la cual se identifique al personal clave, crear programas encaminados a potenciar sus habilidades, generando así, una cultura de mejora continua.
ALCANCE
La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco mas, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
En este caso se hace una propuesta de implementar una Evaluación de Desempeño por Competencias sistematizada, limitando la escala de calificación, para que el empleado califique su desempeño sobre algo real, no es quitar la evaluación que realiza Gas Natural, sino complementar la evaluación implementada.
Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado- el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también por que y como deberá implementarse este ( si es que debe implementarse) , debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización
Ya que a final del año vamos a detectar cuales fueron los objetivos no cumplidos y además las competencias a desarrollarse, lo cual puede generar una detección sobre el empleado con relación al puesto y los objetivos no cumplidos.
Presentar una propuesta para la implementación de una evaluación de desempeño anual por competencias para la empresa Gas Natural México.
Dicha propuesta será expuesta a través de un prototipo en Web, que simule la ejecución del sistema real.
Esto con el fin de darle a la empresa la oportunidad de tomar una decisión y hacer mejoras al sistema. Para de esta forma recibir la adecuada retroalimentación que haga mas robusto y eficiente el sistema.
CREACIÓN DEL TALENTO ORGANIZATIVO
POLÍTICAS RELACIONADAS CON LA CREACIÓN DEL TALENTO ORGANIZATIVO
Profesionales (capacidades+
compromiso+
acción)
Talento organizativo
Entorno Organizativo Creación de valor
al profesional
Captación de profesionales (Con base a capacidades, al compromiso y a la capacidad de
acción)
Retención de los profesionales Desarrollando las capacidades,
reforzando el compromiso y fomentando la acción)
METAS
La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
El prototipo de evaluación del desempeño para la empresa Gas Natural tiene las siguientes metas:
Conocer las necesidades de la empresa Creación de estándares de medición Creación de y presentación del prototipo
La evaluación del desempeño para la empresa Gas Natural tiene las siguientes metas:
Incentivo salarial por buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Autoperfeccionamiento del empleado
Información básica para la investigación de recursos humanos Calculo del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a la mayor productividad
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa Retroalimentación de información al individuo evaluado
MISIÓN
Implementar un Sistema de Evaluación del Desempeño Anual para el personal del Grupo Gas Natural México, no estamos interesados en el desempeño en general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo.
El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona esta dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio determinando así tres indicadores:
Indicadores de desempeño global (de toda la empresa) Indicadores de desempeño grupal (del equipo)
Indicadores de desempeño individual (de la persona)
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además de permitir una visión global del proceso para el logro de los objetivos estratégicos del negocio.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
En el mundo en el que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta donde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, que velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, como reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difíciles, y como va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones de la bolsa, como marcha nuestra empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc.
La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño. En la edad media la compañía de Jesús, fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era la navegación a vela. El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a los cuales un superior quizá no tenia acceso por un medio diferente. Muchos años después en 1842, el servicio público federal de los Estados Unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército Estadounidense adopto el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrollo un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante
se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la maquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad optima de la maquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el rendimiento potencial el ritmo de operación, la necesidad de lubricación el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque de mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización. El hombre, considerado apenas como un “Operador de botones”, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la maquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguir.
El enfoque que se invirtió a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre.
Las nuevas teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la maquina pero ahora relacionados con el hombre: como conocer y medir las potencialidades del hombre, como lograr que aplique totalmente ese potencial, cual es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción. Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales. Pero este papel no podría dejarse al azar. Era necesario que
no solo se planeara e implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.
En que consiste la evaluación del desempeño
No estamos interesados en el desempeño en general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona esta dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñara. De este modo el desempeño del cargo esta en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.
Factores que afectan el desempeño del cargo.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñen roles dentro de una organización pueden llevarse acabo utilizando varios enfoques que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del merito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. A demás la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
Responsabilidad por la evaluación del desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.
El gerente
En la mayor parte de las organizaciones el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación así que el evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoria del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
El empleado
Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño eficiencia y eficacia teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.
El empleado y el gerente
En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrática, participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:
1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado,
superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa y una participación directa del evaluado en ese beneficio con un premio o esquema de remuneración variable. De todas maneras debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar de alguna forma de comportamiento
2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto.
En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos. Esta es la condición sine qua non del sistema.
3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Sino hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, maquinas etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los resultados y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha información de retorno, y sobre todo amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los aspectos mas importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre esfuerzo y el resultado alcanzado.
En esta concepción la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro, y se halla mas orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Pero no se queda solo en eso sino que busca orientar el desempeño hacia fines negociados y establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios necesarios para conseguirlos de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas y, sobre todo, darle coherencia con retroalimentación y evaluaciones continuas. Así se asegura un desempeño conforme a las necesidades de la organización y los objetivos de carrera del evaluado.
El equipo de trabajo
El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar cada vez mas. En este caso el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.
El órgano de gestión de personal
Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque se esta dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo.
En este caso el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de personal. Como todo proceso centralista exige reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
Comité de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamento. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del órgano de gestión de personal y el especialita en la evaluación del desempeño) participa en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, este alternativo también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu
de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. Esta expuesta en las mismas criticas del literal anterior.
En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluación del desempeño hacia el mismo individuo, junto con la participación gerencial, para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.
Evaluador de 360
Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista, involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que esta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.
Responsabilidad por la evaluación del desempeño
Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos.
También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos antologías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo, que esta siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana.
La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco mas, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado- el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también por que y como deberá implementarse este ( si es que debe implementarse) , debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. Mayer, Kay y French Jr., describen un estudio científico desarrollado por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluación del desempeño. Se verifico la existencia de un aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluación del desempeño y supone que todo individuo debe saber como le va en su cargo ), junto a un aspecto bastante negativo, según el cual son bastante raros los casos de gerentes de que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluación del desempeño, y solo lo hacen bajo severo control e inspección, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeño de los subordinados.
Como ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y amplio de evaluación anual del desempeño utilizado entonces por la General Electric, tenía a dos propósitos principales:
1. Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.
2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de las necesidades de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.
La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos del sistema en el General Electric.
La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluación del desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño pueden tener los siguientes intermedios:
1. Adecuación del individuo al cargo 2. Capacitación
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado
7. Información básica para la investigación de recursos humanos 8. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estimulo a la mayor productividad
10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse en tres maneras
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado:
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acercas de su desempeño, sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero mayor atención al trabajo, cursos por propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocríticar su autodesarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la organización
Para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
Pude identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Pueden dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados ( no solo de ascensos, sino progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando la relaciones humanas en el trabajo
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Existen diversos métodos para realizar una Evaluación del Desempeño. Los métodos se clasifican de acuerdo a aquello que miden: características, conductas o resultados.
CARACTERÍSTICAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Están basados en
competencias.
Brindan a los empleados información orientada a la acción.
Facilitan crear programas de Desarrollo de Personal.
Permiten al evaluador identificar cuando un empleado se aleja de la escala.
Son subjetivos.
El propio individuo Gerente
Cliente Interno Otros
gerentes
Proveedor interno
Equipo de Trabajo
RESPO NSABIL IDADES POR LA EVALU ACIÓN
DEL DESEM
PEÑO
CONDUCTAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Son sencillos y fáciles de administrar,
La información está orientada a la actuación laboral.
Facilitan crear programas de Desarrollo Humano.
Están basados en
competencias.
Si el listado de características evaluadas no está acorde al puesto el resultado estará alejado de la realidad.
RESULTADOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Focalizados en conductas mensurables.
Evalúan el alcance de objetivos, por lo que la información está veraz.
No se puede realizar si no se establecieron objetivos medibles ó si estos no fueron comunicados al personal.
El método utilizado para llevar a cabo la Evaluación del Desempeño depende de las necesidades de la Institución, del número de personal, y el tipo de información que se desea obtener de la misma.
El Problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares , denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque , cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo sistemas de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de estos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puede registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:
1. Método de las escalas graficas 2. Método de elección forzada
3. Métodos de investigación de campo 4. Método de incidentes críticos
5. Métodos mixtos
Métodos de las escalas gráficas
Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intentan evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea el resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el optimo o excelente.
Entre estos extremos existen tres alterativas:
1. Escalas gráficas continuas. Escalas donde solo están definidos los extremos;
la evaluación de desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une. En este caso, existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación.
Cantidad Cantidad
de producción de producción
insuficiente excelente
2. Escalas gráficas semicontinuas. Idénticas a las escalas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
Cantidad Cantidad
de producción de producción
3. Escalas gráficas discontinuas. En éstas, la posición de las marcaciones ya está fijada y descrita con anterioridad; el evaluador sólo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado.
Todos los ejemplos presentados de aquí en adelante serán de escalas gráficas discontinuas.
Cantidad Cantidad
de producción de producción
Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan mediante gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factores de evaluación del desempeño, y en las entradas verticales (columnas) se escriben los grados o las graduaciones de los factores. De ahí el cuadro de dos entradas que caracteriza este método de evaluación.
1 2 3 4
Insuficiente Excelente
1 2 3 4
Insuficiente Regular Buena Excelente
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una vez realizada la evaluación, se suman los puntos obtenidos por los empleados. Esta simplificación extrema de la evaluación del desempeño constituye una paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un empleado a un simple número sin significado. En el caso de la figura 9.6, el máximo puntaje que un empleado podría obtener es 8.5 y el mínimo, 6.
Ventajas del método de las escalas gráficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
Desventajas del método de la escala de gráficas
1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal
que los evaluadores consideren óptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficientes o insuficientes a todos sus subordinados.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados.
Método de elección forzada
El método de elección forzada (forced choice method) fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Al aplicar el método de elección forzada, se obtuvieron resultados ampliamente satisfactorios. Este método se aplicó después en varias empresas.
Factores más empleados en la evaluación del desempeño, según la investigación realizada en 50 empresas
Características del método de elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”.
La naturaleza de las frases varía bastante; no obstante, hay dos formas de componerlas:
a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
b. Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo.
Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la egresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el índice de aplicabilidad y el índice de discriminación.
Ventajas del método de elección forzada
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
3. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.
Desventajas del método de elección forzada
1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.
2. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrollo, etc.
Método de investigación de campo
Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados.
Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.
Características del método de investigación de campo
La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a lo jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. De aquí proviene el nombre de investigación de campo. Aunque la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, se hace énfasis en que la función de staff debe asesorar a cada jefe.
El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
a. Evaluación inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:
Desempeño más que satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±)
Desempeño menos que satisfactorio (-)
b. Análisis complementario. Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el especialista formula al jefe.
c. Planeación. Una vez analizado el desempeño, se elabora un plan de acción que puede implicar:
Asesoría al empleado Readaptación del empleado Capacitación
Desvinculación y sustitución Promoción a otro cargo
Mantenimiento en el cargo actual
d. Seguimiento. (Fair play) se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada empleado.
Ventajas del método de investigación de campo
1. Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
3. Permite efectuar una relación profunda, e imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
4. Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
5. Permite planear un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la ARH.
6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
7. Es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
1. Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
2. Hay un retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
Método de incidentes críticos
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial.
Características del método de incidentes críticos
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones -tanto positivas como negativas- en el desempeño de las personas.
Incidentes críticos o excepcionales
SUPEVISOR INMEDIATO
EL PROPIO SUBORDINADO Excepciones
positivas Excepciones
negativas
Normalidad
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.
Método de comparación por pares
Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
La aplicación del sistema de comparación por pares sólo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
Método de frases descriptivas
Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada porque no es obligatoria la elección de frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“ o “N”).
TIPOS DE EVALUACIÓN
Dentro de los métodos de evaluación existen 3 maneras de realizar cada uno de acuerdo con las personas que intervienen en la evaluación:
Evaluación 180°
La Evaluación 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación 360°
porque no incluye el nivel de subordinados.
Ventajas
Es una herramienta para el Desarrollo Humano.
Permite un feedback.
Desventajas
Requiere varios años de aplicación sistemática para brindar buenos resultados.
Requiere mucho tiempo para su aplicación.
No se puede desestimar la interrelación entre los evaluados, evaluadores.
Debe ser realizada por una persona que entienda la evaluación a la perfección.
Tiene muchas similitudes con la evaluación 360°
Evaluación Bi-Direccional
La Evaluación Bi-Direccional es aquella en la que el Servidor Público realiza una auto evaluación y a la vez el Superior inmediato realiza una evaluación del personal que tiene a su cargo. Lo que permite tener dos parámetros diferentes para emitir una resultado contrario a los que se hacia en la Evaluación del Desempeño Tradicional en el que el Jefe evaluaba al trabajador.
Ventajas
Sirve como una herramienta de feedback.
El evaluado realiza una auto evaluación.
El superior inmediato emite una opinión sobre el desempeño del trabajador.
Es de fácil aplicación para un gran número de personal.
Permite realizar un comparativo contra el ideal de puesto.
Se realiza a través de competencias lo que permite tener un indicador de la conducta del empleado.
UNO MISMO
SUPERVISOR
PARES
CLIENTES
Desventajas
Si no existe un perfil de comparación sus resultados resultan poco reales.
Debe entrenarse a los evaluadores a fin de que está se lleve acabo correctamente.
Evaluación 360°
La Evaluación 360° es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir personas como proveedores o clientes:
Ventajas
Sirve como una herramienta de retroalimentación.
El evaluado no tiene acceso al llenado del formulario ya que este lo realiza el evaluador.
Esta pensado en el Desarrollo de personal.
SUPERIOR INMEDIATO
AUTOEVALUA CIÓN
Desventajas
Uno mismo elige a sus evaluadores.
Al ser elegido el evaluador este se siente comprometido a ser benévolo.
Puede existir sobre calificación.
NO es aplicable a un número de personal alto.
NO sería factible que un evaluador externo emita una opinión individual del desempeño.
Tardaría mucho tiempo en efectuarse.
El superior inmediato que tenga gran número de personal a cargo no podría realizar de manera adecuada el feedback.
El levantamiento de datos sería complicado.
El procesamiento de datos sería complicado.
YO
COMPAÑEROS DE TRABAJO
CLIENTES EXTERNOS OTROS
SUPERIOR INMEDIATO
NIVEL AL CUAL INFORMA
EL JEFE CLIENTES
INTERNOS
YO
¿QUE ES LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS?
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa.
Objetivos:
1. Asegurar que el comportamiento de las personas se alinea con la estrategia de la empresa
2. Garantizar oportunidades de aprendizaje y crecimiento para los empleados
3. Desarrollar y retener el talento
4. Incrementar la motivación de las personas
5. Obtener una gestión integrada de recursos humanos
Planteamiento general del modelo de gestión por competencias
Propósito
Dotar al Grupo Gas Natural de un sistema que permita identificar, desarrollar y reconocer a aquellos profesionales con las competencias críticas para el negocio.
Resultados
1. INVENTARIO de COMPETENCIAS GENERICAS (capacidades y actitudes) y COMPETENCIAS TECNICAS (conocimientos) requeridas en el Grupo Gas Natural
4. NECESIDADES DE FORMACION, DESARROLLO Y SELECCIÓN identificadas
¿QUÉ SE ENTIENDE POR COMPETENCIAS?
Son conocimientos o características personales relativamente estables y directamente relacionadas con los resultados superiores en el desempeño de un puesto. Las competencias a evaluar serán genéricas y técnicas:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
En la Evaluación del Desempeño por Competencias se observan las conductas de las personas y sus comportamientos ante hechos reales, más allá del conocimiento que posea sobre determinado tema ya que puede actuar o no en relación con ese conocimiento.
Gestionar por competencias: significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales, influyen en el desempeño laboral y en consecuencia en la obtención de resultados alineados con los objetivos de la organización.
La Evaluación del Desempeño nos permitirá:
Identificar las características y capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto cada vez más complejo y desafiante que vive la organización.
Planificar los recursos humanos para satisfacer las necesidades de la organización generando programas dirigidos a mejorar la calidad de vida y potenciar las habilidades del personal.
La Evaluación del Desempeño por competencias conecta los RRHH con el negocio:
RESUMEN
La rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos por practicas de downsizing y reducción, que acorto la distancia entre jefes y subordinados.
La aproximación producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razón, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluación cualitativa y directa de las personas, que no dependen de informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la información y de tomar las decisiones.
Además, se ha buscado la excelencia mediante inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitación orientada y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blanco de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas:
indicar si se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados. La evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, aún más en un contexto ambiental en constante cambio y transformaciones. Detectar los
ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las áreas y, en especial, la empresa como totalidad.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la evaluación del desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comité de evaluación, según los objetivos de la evaluación del desempeño. Los principales métodos de evaluación del desempeño son escalas gráficas, la investigación de campo, la comparación por pares, las frases descriptivas, los métodos mixtos y la elección forzada. En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.
La filosofía de Gas Natural es gestionar por competencias ya que esto significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa.
En Gas Natural México, existe otra evaluación llamada Dirección por Objetivos (DPO), que se encarga de evaluar semestralmente el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se busca complementar con el sistema de evaluación de desempeño por competencias el resultado de la misma.
Con este objetivo de complementar la DPO de Gas Natural con un sistema de evaluación de desempeño por competencias, hacemos esta propuesta de implementar un software capaz de entregar un comparativo de la actitud, el
