Modelo de evaluación de desempeño para la empresa ANAMI S.A de la Ciudad de Quevedo

(1)

1

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES

FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.

TEMA:

MODELO DE EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO

AUTORA: JIMÉNEZ VILLALBA ADRIANA FERNANDA

TUTOR ING. GIL AVILEZ ROSENDO ARNALDO. MBA

BABAHOYO – ECUADOR

(2)

2

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE. El presente trabajo de titulación realizado por la Señorita Adriana Fernanda Jiménez Villalba, estudiante de la Carrera Administración de Empresas y Negocios, Facultad Dirección de Empresas, con el tema “MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, por lo que apruebe su presentación.

Babahoyo, Noviembre del 2017

(3)

3

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Adriana Fernanda Jiménez Villalba, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mí exclusiva responsabilidad.

Adriana Fernanda Jiménez Villalba, CI: 1207754449

(4)

4

CERTIFICADO DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN

Yo, Ing. Wladimiro Vera Diaz, Esp. En calidad de lector del proyecto de titulación

CERTIFICO

Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Adriana Fernanda Jiménez Villalba, sobre el tema “MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación

(5)

5

DERECHO DE ACTOR

Yo, Adriana Fernanda Jiménez Villalba, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.

Adriana Fernanda Jiménez Villalba, CI. 1207754449

(6)

6

AGRADECIMIENTO

Agradezco a todos los profesionales que durante mis años de estudios supieron aportar con los conocimientos necesarios para tener una clara formacion y que permitiran desarrollarme en mi vida diaria.

Agradezco ademas a Dios por haberme dado la bendicion de tener una madre que me ha dado todo el apoyo necesario para poder llegaar a cumplir con mi meta. Finalmente no puedo dejar de Agradecer al Ing. Rosendo Gil Aviles quien me brindo toda su colaboración para para poder cumplir con esta etapa de mi carrera académica de lo cual estaré agradecida de manera permanente.

(7)

7

DEDICATORIA

(8)

8

RESUMEN EJECUTIVO

Los Modelo de evaluación de desempeño son importante para la empresa sean estas grandes o mediana, porque a través es la evaluación se puede diagnosticar la situación administrativa que viene desarrollando los empleados y colaboradores de las empresas están estas públicas o privadas. Para tomar decisiones del desenvolvimiento del personal en sus funciones en cada puesto que se desenvuelve.

En necesario que cuando se evalúa y existen novedades del personal en función a su desarrollo tomar los correctivos pertinentes para mejorar la situación de la empresa y del personal.

La empresa ANAMI S. A de la ciudad de Quevedo dedica a la comercialización de lácteos; surge como consecuencia de la necesidad de diseñar un modelo de evaluación de desempeño para sus empleados y colaboradores, en esta investigación se propone un modelo acorde a las necesidades de la empresa según su entorno para que se evalúe al personal periódicamente y se le haga conocer los resultados de la evaluación y considere en que debe mejorar.

El tránsito hacia nuevos estándares requiere de la medición del desempeño laboral para direccionar las estrategias hacia los paradigmas que se definan como metas a alcanzar; la empresa ANAMI S.A., que fomenta al clima organizacional; en estos términos es clara la necesidad de contar con medios para evaluar el desempeño del personal y mejorar en aquellos que se encuentre falencia.

Palabras Claves:

Desempeño laboral, estrategias, procesos, evaluación, clima organizacional

(9)

9 ABSTRACT

The Company ANAMI S.A. from Quevedo, dedicated to the commercialization of milk products, presents the need of evaluating the performance of its employees, so this investigation proposes a model adaptable to the company, which evaluates its staff and share the results to improve.

The performance evaluation models are important for companies, because through them it can be diagnosed the administrative situation that employees are developing, and also there can be took better decisions about their performance.

When evaluating is necessary, especially if there exist problems on the functions of the employees, to take the pertinent correctives to improve the situation of the company and its staff.

The transition to new standards requires the measurement of work performance to direct the strategies towards the paradigms that are defined as goals to be achieved.

Keywords:

(10)

0 ÍNDICE

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

CERTIFICADO DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN DERECHO DE ACTOR

AGRADECIMIENTO DEDICATORIA

RESUMEN EJECUTIVO ABSTRAC

INTRODUCCIÓN ... 1

JUSTIFICACIÓN ... 4

Estructura o esquema de contenidos ... 6

CAPÌTULO I MARCO TEÒRICO ... 8

1.1. Evolución de la administración ... 8

1.2. Posiciones Teóricas... 10

1.3. Valoración critica... 23

1.4. Conclusiones ... 23

CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTENAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 24

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ANAMI S,A, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO ... 24

2.2. Descripción del procedimiento metodológico ... 25

Encuesta ... 29

2.4. PROPUESTA ... 39

CAPÌTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÒN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 49

3.1. Modelo, sistema, metodología, procedimiento que realice el investigador, de la aplicación de los resultados de la investigación ... 49

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación, de la aplicación y evaluación de los resultados de su propuesta. ... 49

3.3. Conclusiones parciales ... 52

CONCLUSIONES GENERALES ... 53

RECOMENDACIONES ... 53 BIBLIOGRAFÍA

(11)

1

INTRODUCCIÓN

En los últimos años diversas filosofías administrativas y de gestión han revolucionado los enfoques de la estructura organizacional de las empresas a nivel internacional. Las empresas en los momentos actuales dada la coyuntura económica, política y social, ha generalizado la necesidad de contar con organizaciones con un desempeño eficiente, eficaz y efectivo.

Las empresas públicas o privadas deben mantener una administración de recurso humano acorde a las necesidades de la empresa; sean estas medianas o grandes empresas que ofrecen productos o servicios al mercado.

Como Antecedentes de la investigación se puede indicar que luego de haber realizado una investigación bibliográfica se determinó que existen temas similares al presente trabajo de grado como el elaborado Johnny Carmita Pacheco Aguirre (2013), cuyo título es: Evaluación del Desempeño al Talento Humano de la Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A. de la Ciudad de Loja, Período 2011”, el mismo que aporta al mejoramiento de las actividades de los empleados de la empresa y el funcionamiento de desempeño del mismo.

Torres (2012), define que el contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

(12)

2

unos no cuentan con el perfil acorde al desenvolvimiento de sus actividades, la empresa no realiza evaluaciones al personal de sus capacidades y conocimientos que debe tener en las actividades que debe realizar en el puesto que está a cargo, el clima organizacional dentro de la empresa es poco favorable porque no mantiene buenas relaciones interpersonales entre compañeros.

En base a lo mencionado anteriormente el Formulación del problema se formula ¿Cómo la evaluación de desempeño laboral fomentara al cambio organizacional de la empresa ANAMI S.A de la ciudad de Quevedo?

El objeto de investigación Procesos Administrativo siendo el campo de acción evaluación de desempeño, línea de investigación Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual

Luego de haber planteado el problema se define como objetivo general:

Diseñar un modelo de evaluación de desempeño laboral que fomente el clima organizacional de la empresa ANAMI S.A

En base al objetivo general se clasifican los siguientes objetivos específicos.  Fundamentar teóricamente modelo de evaluación de desempeño y clima

organizacional a través de los diferentes autores nacionales y extranjeros  Diagnosticar la situación actual en la empresa ANAMI S.A

 Proponer un modelo de evaluación de desempeño laboral para la empresa ANAMI S.A

 Validar el modelo de evaluación de desempeño mediante el método del experto.

(13)

3

(14)

4

JUSTIFICACIÓN

La presente investigación de evaluación de desempeño laboral en la empresa ANAMI S.A., de la ciudad de Quevedo; pretende dar a conocer la necesidad de que las empresas sean grandes o mediana deben valorar el desempeño de sus colaboradores para así ser competitivos en el mercado.

La evaluación de desempeño en las empresas es útil para la toma de decisiones del desenvolvimiento de las actividades del personal, para que cada persona esté en un puesto según su perfil y se sienta motivado a realizar sus actividades de acuerdo a las competencias formadas como profesional.

(15)

5 Fuente: Elaboración propia de la autora

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO Método Histórico Lógico

Mediante este método se recabará información sobré el origen y evolución de las

evaluación de

desempeño CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Método Inductivo: Método Deductivo: Método Analítico:

Se analiza la información obtenida mediante la investigación para poder determinar los cambios a realizarse.

Analizar cuidadosamente el análisis que se realizó para poder realizar la correspondiente

comparación con la hipótesis planteada.

Enfocar el análisis de la información para aplicar

las respectivas

conclusiones

CAPÍTULO III

VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

(16)

6 Estructura o esquema de contenidos

Capítulo I- Marco teórico

1.1- Origen y evolución de la administración

1.2- Análisis de las diferentes posiciones teóricas sobre modelo de evaluación de desempeño laboral y clima organizacional

1.3- Valoración crítica de los conceptos principales tomados de las diferentes posicione teóricas

1.4- Conclusiones parciales

Capitulo II- Marco Metologico y propuesta

2.1- Caracterización de la empresa ANAMI S.A de la ciudad de Quevedo

2.2- Descripción del procedimiento metodológico

2.3.- Diseño de la propuesta: Modelo de evaluación de desempeño laboral

2.4.- Conclusiones parciales

Capitulo III- Validación de la propuesta

3.1- Procedimiento y aplicación de los resultados

3.2- Validación del modelo de evaluación de desempeño por los diferentes expertos en el tema.

(17)

7

(18)

8 CAPÌTULO I MARCO TEÒRICO

1.1. Evolución de la administración

Para (Robbins & Coulter, 2010) Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas palpables de que mucho antes de la edad contemporánea se emprendía proyectos de tremenda envergadura en los que participaban miles de personas. Las pirámides son un ejemplo particularmente llamativo. La construcción de una sola pirámide daba ocupación a más de 100,000 trabajadores durante 20 años.

La ciudad de Venecia, en Italia, un importante centro económico y comercial del siglo XV, es otro ejemplo temprano de administración. Los venecianos crearon una forma inicial de empresa privada y practicaban muchas actividades que son comunes en las organizaciones actuales

Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, libro en el que argumentó las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. Smith usó como ejemplo la fabricación de alfileres. Diez individuos, haciendo cada uno una tarea especializada, producían juntos unos 48,000 alfileres diarios. En cambio, si cada uno trabajara por su cuenta y realizara todas las tareas, sería todo un logro que terminara 10 alfileres en un día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza de los trabajadores, se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a otra, y con la invención de técnicas y máquinas se ahorra mano de obra.

(19)

9

con la potencia de las máquinas, lo que abarató la manufactura de bienes en las fábricas, y que a su vez hizo más económico manufacturar los productos en las fábricas en vez de los hogares. Estas fábricas grandes y eficientes requerían destrezas administrativas (Robbins & Coulter, 2010).

Según (Munch, 2010) La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina correctamente.

En la administración de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y dinámica. La mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la administración en la que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante la dinámica se implanta lo establecido durante la mecánica, en pocas palabras se refiere a la operación de la empresa (Munch, 2010).

(Dessler, 2009) La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. En conjunto, estas funciones representan el proceso de administración. Algunas de las actividades

Específicas de cada función son:

Planeación. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar planes y pronósticos.

Organización. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.

(20)

10

remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.

Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subordinados.

Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar las medidas correctivas necesarias.

La administración de las empresas ha venido evolucionando con el transcurso del tiempo, los procesos administrativos como la planeación, organización, integración, dirección y control se ha venido adoptando en todas las organizaciones, para mantenerse en el mercado.

1.2. Posiciones Teóricas Evaluación de desempeño

Según (Chiavenato, 2009) sustentaba que así como los profesores evalúan el desempeño de sus alumnos, las organizaciones se interesan por el desempeño de sus colaboradores. En el pasado, cuando había estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios. En aquellos tiempos la rutina burocrática era la marca de la época. Ante los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la organización, para las personas que trabajan en ella y para los clientes a los que sirven

(21)

11

Sustenta que los objetivos del puesto de trabajo y de los estándares contra los que se mide el rendimiento, deben estar dirigidos por la estrategia que incluya las empresas.

Según Alles (2009) Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con lo que se espera de él en el puesto

Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación persona – puesto. A partir de esto, será posible el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para una más correcta adecuación persona – puesto.

Se puede utilizar la evaluación de desempeño para mucho más que determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes. (Alles, 2009)

Para (Baca, 2014)Una vez que el empleado conoce su trabajo, ha pasado por su curva de aprendizaje y periodo de entrenamiento, es necesario que de manera constante cumpla con todos los estándares marcados en su puesto que tengan que ver con la calidad del producto o servicio que esté realizando, la cantidad que tenga que elaborar, la cuota que deba cubrir, el número de visitas a clientes que deba realizar, la cooperación y disposición que tenga para lograr los objetivos grupales, entre otras cosas. Es necesario diseñar una forma o utilizar alguna herramienta ya existente para medir esos resultados, poder compararlos con los objetivos establecidos y con base en ello dar una retribución que vaya acorde con las actividades desempeñadas y con la capacidad económica de la organización.

(22)

12

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

(Werther & Davis, 2008) Considera el enfoque que resulte elegido debe identificar

los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar

realimentación a los empleados y al departamento de capital humano. Si las normas

para la evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el

puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general, el departamento de recursos de capital humano desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta

centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.

Importancia de la evaluación del desempeño

Para (Werther & Davis, 2008) El papel del capital humano se ha vuelto relevante

en las organizaciones, ya que uno de los principales retos de los directivos es

conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a la organización, así como

el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los

resultados finales.

Por estas razones, es necesario que cada organización cuente con un sistema

formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el

avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo.

La revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse dos

veces al año. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad

de corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya

sorpresas para nadie (Werther & Davis, 2008)

Tipos de evaluaciones

(23)

13

Existe un acuerdo general de que se debe realizar una evaluación formal amplia por lo menos una vez al año, aunque algunos piensan que tales exámenes deben efectuarse con mayor frecuencia.

Ciertas empresas llevan a cabo todas las evaluaciones durante un breve periodo cada año, mientras que otras las programan a lo largo del año, a menudo cuando se cumple el aniversario de

Figura 1 proceso de evaluaciones

Fuente: (Koontz & Weihrich, 2013) pág. 238

La contratación. Podría hacerse un caso entero contra cualquier programa rígido de evaluaciones anuales del desempeño. En su lugar, podría argüirse, y con buenas razones, que el desempeño debe revisarse, por ejemplo, después de completar un proyecto importante. Obviamente, no hay ninguna sugerencia universal con relación al tiempo oportuno para una evaluación formal amplia.

Desempeño real Insumos Resultados

Acciones correctivas para las desviaciones indeseables de los estándares

Establecer objetivos Cuantificable s que se Conviertan en

estándares

Resultados

Medir el desempeño contra los estándares

1. Evaluación formal amplia (p. ej., anual)

2. Revisiones de avance o periódicas (en momentos especiales, trimestral, mensual)

(24)

14

Todo depende de la naturaleza de la tarea, de las prácticas anteriores de la compañía y de otros factores situacionales. Una vez, dos veces o incluso tres veces pueden ser apropiadas para una organización en particular o para una persona que sea nueva en un puesto.

Lo que es importante es que las evaluaciones formales amplias se completen con otras más frecuentes para verificar el progreso alcanzado. Éstas pueden ser cortas y relativamente informales, pero sirven para identificar los problemas o las barreras que obstaculizan el logro de un buen desempeño. También mantienen una comunicación abierta entre el superior y el subordinado.

Además, se pueden reestructurar las prioridades y renegociar los objetivos, si así lo justifican los cambios en las situaciones. Desde luego, no es adecuado aferrarse a objetivos obsoletos o impropios que fueron acordados en un ambiente de incertidumbre.

Finalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Con este sistema, cuando el desempeño se desvía de los planes, no hay que esperar hasta la próxima revisión periódica para corregirla. El superior y el subordinado analizan la situación de inmediato para hacer las correcciones pertinentes e impedir que una desviación pequeña dé lugar a un problema mayor (Koontz & Weihrich, 2013).

Los primeros métodos de evaluación del desempeño utilizado, se caracterizaban por el empleo de la subjetividad del evaluador, quien muchas veces es el jefe directo del evaluado, y éste, por buscar obtener una buena calificación creaba un compromiso con su jefe y no con la organización y su trabajo, generando que las retribuciones al final no fueran percibidas como justas, sino más bien como el producto de ciertos favoritismos. (Baca, 2014)

(25)

15

alcanzan a comprender la importancia o relevancia que tienen cada uno de los puestos a evaluar.

Figura 2 Evaluación de desempeño

Fuente: Baca et, al 2014

Administración de la

compensación Información para:

Evaluación del desempeño

Valuación de puesto

Servicios y prestaciones

Bonos e incentivos Marco legal

Movilidad interna: ascensos, Promociones, traslados, Despidos, planeación de R.H.

Actualizaciones de Los análisis de puestos

Planes de carrera, motivación,

Compromiso organizacional

(26)

16 Figura 3 Proceso de evaluación de desempeño

Fuente Baca et. al. 2014: 236

Métodos basados en características

(Alles, 2009) Su diseño está pensado para medir hasta qué punto el un empleado posee ciertas características, como, confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía considera importante para el presente o fututo de la empresa entre ellos tenemos:

Proceso de evaluación del desempeño

Desempeño individual

Decisiones en ARH

Métodos de evaluación: - Escala gráfica de calificaciones -Comparación por pares

- Distribución forzada - Incidente crítico - APO

Retroalimentación del empleado Evaluación del

desempeño

Normas y estándares de desempeño individual o grupal

(27)

17 Tabla 2 Métodos basados en características

Método Características

Escala gráfica de calificación Cada característica para evaluar se presenta mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee esas características.

Método de escala mixta Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le da al evaluador tres descripciones específicas de cada característica: superior, medio o inferior.

Método de distribución forzada Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que perecen igualmente favorables y desfavorables.

Método de forma narrativa Requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un empleado.

(28)

18

Métodos Basados en el comportamiento: Permite al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleados se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para describir de manera específica que acciones debería exhibirse en el puesto. Por lo general su máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo (Alles, 2009)

Tabla 3 Métodos Basados en el comportamiento Métodos Características

Método de incidente crítico Se relaciona con la conducta del evaluador cuando esta origina un éxito o fracaso poco usual en parte del trabajo

Escala fundamental para la medición del comportamiento

Consiste en una serie de escala verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral

Escala de observación del comportamiento

Mide la frecuencia observada en una conducta

Fuente: elaboración propia de la autora a partir de Martha Alles (2008), dirección estratégica de recursos humanos

(29)

19 Tabla 4 Métodos basado en resultados

Método de incidente crítico Características

Mediciones de productividad Vendedores evaluados según el volumen de venta

Trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas

Administración por objetivos Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable.

Fuente: elaboración propia de la autora a partir de Martha Alles (2008), dirección estratégica de recursos humanos

¿Por qué evaluar el desempeño?

Beneficios y problemas más comunes

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Como objetivos se considera el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Alles, 2009)

Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la estima en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.

Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quiénes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otra implicaciones en la relación jefe – empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados.

(30)

20

 Tomar decisiones sobre promociones y remuneración

 Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo

 La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento

Figura 4 Adecuación persona – puesto

Fuente Martha Alicia Alles

Cultura Organizacional

Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la misma. La cultura de la organización está formada por las personas que integran la organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la conducta dentro de la organización. Influye en la forma en que las personas responden ante una situación y cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización (Gareth, 2008).

(Franklin, 2009) Considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo con los siguientes aspectos:

Perfil del puesto Evaluación del potencial del desarrollo Adecuación

Persona - puesto Perfil de la

persona

Estrategias de capacitación

(31)

21 Contexto social

 Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar las relaciones personales

 Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar hechos e información.

Valores que las sustentan

 Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la

experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta.

 Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la diligencia.

 Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la cooperación, la consideración, la coincidencia y la igualdad social.

 Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la

formalidad, la obediencia, la racionalidad y la moderación.

Dimensión cultural

 Distancia del poder. Posición ante la autoridad.

 Evasión de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.

 Individualismo y colectivismo Inclinación de los individuos a concentrarse en

sí mismos o en torno a las personas como parte de grupos sociales.

 Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores femeninos de preocupación por los demás y por la calidad de vida.

 Universalidad o particularidad. Supremacía de lo universal o particular; tendencia a la fundamentación en una normatividad aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que dependen de las circunstancias.

 Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada o abierta.

(32)

22

 Realización personal o atribución. Legitimación del poder y estatus basados

en las competencias y el desempeño de la persona.

Clima organizacional

Para (Prieto 2012). El concepto de clima organizacional se deriva de las propuestas administrativas que otorgan una importancia determinante al factor humano dentro de la organización, en particular la escuela de las relaciones humanas y las teorías de la motivación.

Las relaciones de los empleados con la organización contemplan las generadas por la estructura formal y las relaciones interpersonales e intergrupales. Puede afirmarse que los patrones de comportamiento de las personas son el resultado no solo de los valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional, sino también de las condiciones que se establecen en las interacciones.

Así, el sistema cultural, social y de personalidad debe tenerse en cuenta cuando hablamos de cultura organizacional, pues incide en el vínculo entre la estructura y el individuo dentro de la empresa (Prieto, 2012).

Stephen Robbins E. (1996). Sustenta que el clima organizacional se puede asimilar al de cultura organizacional. El autor explica que si bien el concepto más usado para describir la personalidad de una empresa es el clima, él prefiere utilizar el de cultura; no solo para enfatizar que las organizaciones tiene diferentes grados de calor humano, sino también para reafirmar que la organización tiene tradiciones, valores, costumbres, práctica y procesos de socialización que prevalecen durante varios períodos de tiempo influenciando las actitudes y comportamientos de los empleados generando una percepción relativamente uniforme de la organización y configurando la identidad que la diferencia de las otras.

(33)

23

frente al esfuerzo individual, el calor humano, el apoyo gerencial, la tolerancia frente a los conflicto y lealtad demostrando con el proyecto institucional.1

1.3. Valoración critica

Una vez fundamentado el marco teórico, con los diferentes autores que sustenta la administración, la evaluación de desempeño laboral y presenta diferentes métodos y técnica para la evaluación, se considera la teoría de Martha Alles, en su libro dirección estratégico de recursos humanos que analiza la evaluación de desempeño a través de los diferentes métodos de los cuales se escoge el método basado en resultados para incorporar en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo.

1.4. Conclusiones

En este capítulo se sustenta el marco teórico de las variables independiente evaluación de desempeño considerando las definición de evaluación de desempeño, importancia, tipo de evaluación de desempeño, métodos y como variable dependiente el clima organizacional, considerando la cultura organizacional que es considerado por muchos autores como similitud.

(34)

24

CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTENAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ANAMI S,A, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO

La DISTRIBUIDORA DE LACTEOS ANAMAI S.A., se dedica a la comercialización de PRODUCTOS LACTEOA EL RANCHITO,

(35)

25 Misión

Comercializar los productos alimenticios satisfaciendo al consumidor en una buena nutrición, junto con nuestros valores.

Visión

Proyectarse como la empresa preferida de sus consumidores, comercializando alimentos nutritivos funcionales, con la creación de un valor económico sostenido, protección del medio ambiente y buscando el bienestar de toda la comunidad.

2.2. Descripción del procedimiento metodológico

Modalidad de la investigación

Investigación Cualitativa porque se centra en la recopilación de información a través de las entrevista, para establecer las falencias en la empresa en función al desempeño laboral de los empleados de la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo

Investigación Cuantitativa porque a través de la encuesta realizada al personal que labora en la empresa,se analiza las preguntas para determinar las falencias que existe en la empresa en relación al desarrollo laboral

Los métodos teóricos usados son:

• Analítico-sintético: está integrado por el desarrollo del análisis y la síntesis, a través del cual se descompone un objeto, fenómeno o proceso en los principales elementos que lo integran para analizar, valorar y conocer sus particularidades, y simultáneamente a través de la síntesis, se integran los métodos de evaluación de desempeño vistos en su interrelación como un todo

(36)

26

y sus propiedades del desempeño laboral de los empleados de la empresa ANAMI S.A.

• Lógico-abstracto: posibilita aislar, separar y determinar las cualidades esenciales que caracterizan a los diferentes objetos, fenómenos y procesos. Del método que se propone para evaluar el desempeño laboral de los empleados de la empresa

• Lógico-histórico: establece la necesaria correspondencia entre los elementos de los métodos lógico e histórico, proyectando el análisis de la evolución histórica del desempeño laboral de los empleados de la empresa, con una proyección lógica de su comportamiento de los empleados.

Inductivo deductivo: combina la inducción y la deducción. La inducción expresa el movimiento de lo particular a lo general, o sea, se llega a generalizaciones partiendo del análisis del desenvolvimiento del personal que labora en la empresa ANAMI S.A., mientras la deducción expresa el movimiento de lo general a lo particular, muy vinculado a este método se encuentra el

hipotético-deductivo, en el cual a partir de determinados principios, teorías o leyes, se derivan supuestos que permiten explicar el desempeño laboral de los empleados de la empresa.

Entre los principales métodos empíricos empleados

Método de expertos: Se usa para validar los resultados. Entre ellos se empleó el método Delphi, para buscar el consenso entre los expertos y validar la investigación.

• Entrevista: Se entrevistó al jefe de personal de la empresa ANAMI S.A de la ciudad de Quevedo con el fin de obtener información.

(37)

27 Tabla 5 Instrumentos

Detalle Instrumento Población

Jefe de personal Cuestionario de

entrevista

1

Empleados Guía de preguntas

encuestas

20

Fuente Empresa ANAMI S.A.

Por ser la muestra muy pequeña se realizó la encuesta a todo el personal que labora

Cuestionario de Entrevista

Entrevista dirigida al jefe de personal

1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?

La empresa no cuenta con un plan estratégico, lo que tiene establecido es la misión y visión de la empresa

Es necesario que la empresa implemente un plan estratégico para que se direccione hacia metas, objetivos, políticas y planes de desarrollo empresarial.

2.- ¿La empresa cuenta con un manual de funciones?

La empresa no tiene un manual de funciones

Se sugiere que la empresa elabore un manual de funciones para que los colaboradores conozcan sus responsabilidades y funciones en el puesto de trabajo.

3.- ¿Cuándo contrata personal le da a conocer las funciones del puesto a desempeñar?

(38)

28

Se debe hacer conocer a los colaboradores las funciones y responsabilidades para que el empleado conozca cuáles son sus obligaciones dentro de la empresa

4.- ¿Considera usted que el personal que labora en la empresa trabaja en equipo?

Considero que en parte, pero no en su totalidad y a veces ocasiona malestar en la empresa

El personal que labora en la empresa debe trabajar en equipo en todo momento para mantener un buen clima laboral interno

5.- ¿La empresa realiza capacitaciones para el personal?

Si

La empresa debe capacitar al personal para que este se sienta motivado en sus lugares de trabajo y producto más en sus funciones.

6.- ¿En la empresa ha realizado evaluación al personal?

No

La empresa debe evaluar a su personal, para conocer cómo se siente en el lugar de trabajo

7.- ¿Conoce el objetivo de realizar una evaluación de desempeño al personal?

Si en parte es de gran responsabilidad

Los objetivos que persigue una evaluación de desempeño laboral en mejorar la calidad de atención, rendimiento económico de la empresa.

8.- ¿Cómo califica usted el clima laboral de la empresa?

Bueno

(39)

29 Encuesta

Encuesta dirigida al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo

1.- ¿Conoce Usted si la empresa cuenta con un plan estratégico?

Elaboración propia de la autora

Análisis de datos

De la encuesta realiza al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo, el 60% responde no existe un plan estratégico, mientras que el 40% desconocen que exista el plan estratégico de la empresa

0 2 4 6 8 10 12

Si No Desconoce

Número de encuestados 0 12 8

Porcentaje 0% 60% 40%

T

ít

u

lo

d

el

ej

e

(40)

30 2.- ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

Elaborado por la autora

Análisis de datos

De la encuesta realizada el 40% responde que sí, el 35% contesta que no, mientras que el 25% desconocen el direccionamiento de misión y visión de la empresa

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Si No Desconoce

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(41)

31

3.- Cuando lo contrataron le dieron a conocer las funciones del puesto

Análisis de datos

El 75% de los encuestados contestaron que si le dieron a conocer sobre las funciones del puesto, mientras que el 25% respondieron que no

Es necesario que al personal cuando se lo contrate sede le a conocer las funciones y responsabilidades del mismo, para que el personal se sienta comprometido con la empresa

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Número de encuestados Porcentaje

Si 15 75%

No 5 25%

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(42)

32 4.- ¿La empresa realiza un análisis de puesto?

De la encuesta realizada a los colaboradores el 70% responde que nada frecuente, el 25% responde que frecuente y 5% muy frecuente

Es necesario que la empresa realice un análisis de puesto para conocer que si el perfil de la persona que ocupa el cargo está acorde a puesto que desempeña

0 2 4 6 8 10 12 14

Muy Frecuente

Frecuente Nada

Frecuente

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(43)

33

5.- ¿Considera Usted que el personal Trabaja en equipo?

Análisis de datos

El 50% responde que sí y el otro 50% contestan que No trabajan en equipo

Se debe trabajar en equipo en todas las áreas de la empresa, para poder mantener armonía, cumplir metas, objetivos trazado por la empresa

0 2 4 6 8 10

Si 10 50%

No 10 50%

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(44)

34

6.- ¿La empresa cumple con las normas de calidad?

Análisis de datos

De la encuestas realizad al persona de la empresa el 45% desconoce, el 30% responde que sí, y el 25% contestan que no cumple con las normas de calidad en la empresa.

Es necesario que la empresa cumpla con las normas de calidad y que le hagan conocer a los colaboradores el contenido de lo que es las normas de calidad.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Si No Desconozc

o

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(45)

35

7.- ¿Recibe Usted capacitaciones de parte de la empresa?

Análisis de datos

De la encuesta realizada el 65% responde que nada frecuente recibe capacitaciones, el 30% responde que frecuente, y el 5% muy frecuente

Es necesario que la empresa brinde capacitaciones al personal para que este se sienta motivado y brinde un buen servicio en la empresa.

0 2 4 6 8 10 12 14

Muy Frecuente

Frecuente Nada

Frecuente

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(46)

36

8.- ¿Aplican la evaluación de desempeño laboral en la empresa?

Análisis de datos

El 100% de los encuestados responde que no le han realizado analice de evaluación de desempeño laboral

La empresa debe elaborar un instructivo de evaluación de desempeño laboral para los colaboradores de la empresa y que se debe socializar y aplicar al personal de forma continua

0 5 10 15 20

Número de encuestados

Porcentaje

Si 0 0%

NO 20 100%

Tí

tul

o

del

e

je

(47)

37 9.- ¿Cómo califica el clima laboral?

Análisis de datos

De la encuesta realizada se determinó que el 45% considera que es muy bueno, el 30% bueno, el 20% regular y 5% califica como excelente

La empresa debe mantener un excelente clima laboral en todo momento para que el personal trabajo en equipo, conozca su misión y visión de la empresa

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Excelent e

Muy Bueno

Bueno Regular

Número de encuestados 1 9 6 4

Porcentaje 5% 45% 30% 20%

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(48)

38

10.- ¿Considera que existe motivación laboral en la empresa?

Análisis de datos

De la encuesta realizada el 55% responde que no se siente motivado en su lugar de trabajo y el 45% contestaron que no se sienten motivados en su lugar de trabajo

Es necesario que el personal se sienta motivado en su lugar de trabajo, para que exista un buen rendimiento económico de la empresa.

En conclusión de la encuesta realizada, se establece la necesidad de modelo de evaluación de desempeño para que el personal que tenga fallas administrativas puedan corregirla con anticipación y mantener una clima organizacional acorde a las necesidades de la empresa y se sienta motivado en su lugar de trabajo.

0 2 4 6 8 10 12

si 9 45%

No 11 55%

Tí

tu

lo

d

e

l e

je

(49)

39 2.4. PROPUESTA

Tema:

Modelo de evaluación de desempeño laboral que fomente el clima organizacional de la empresa ANAMI S.A

Objetivo

Estructurar un modelo de evaluación de desempeño laboral para los empleados de la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo

Justificación

El presente modelo de evaluación de desempeño laboral está dirigido al personal que trabaja en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo; para que sirva de guía de evaluación continua del personal.

La evaluación de desempeño es una herramienta que sirve para establecer las competencia del personal en el puesto de trabajo, se debe aplicar al menos dos veces al año, a su vez se debería socializar los resultados de la evaluación, para que este conozca las debilidades y fortaleza que viene desarrollando en su lugar de trabajo.

Desarrollo de la propuesta Estructura organización

GERENTE

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

JEFE DE PERSONAL _{COMERCIALIZACIÓN}JEFE DE

DEPARTAMENTO FINANCIERO

(50)

40 Misión

Efectuar revisiones para establecer el grado de eficiencia y eficacia de los procesos ejecutados por el personal de la empresa.

Objetivo de la evaluación de desempeño

Determinar la evaluación de desempeño del personal de la empresa ANAMI S.A. que refleje la eficiencia y eficacia del rendimiento laboral.

Metas

 Evaluar permanentemente al personal  Capacitar al personal

 Motivar al personal en sus labores en la empresa

Encuesta dirigida al personal sobre el clima laboral de la empresa ANAMI S.A.

Dentro del estudio del talento humano, el clima organizacional se vuelve un factor

primordial para alcanzar los objetivos de la organización.

El sistema de gestión y administración del clima laboral se realiza como una estrategia vital

para mejorar las condiciones laborales de la empresa Distribuidora ANAMI S.A., por lo que

solicitamos se sirva llenar la siguiente encuesta.

(51)

41

a. PROPÓSITO COMÚN

1. ¿Conoce cuáles son las políticas y procedimientos de la empresa?

Si los conozco totalmente ( ) Tengo una idea clara ( )

Tengo una idea leve ( ) No las conozco ( )

2. ¿Conoce los objetivos de su área?

3. ¿Están claras las funciones de su puesto de trabajo?

4. ¿Cuáles son los principales problemas que evidencia la estructura

organizacional? (Mencione 3)

1.____________________________________________________________________

2.____________________________________________________________________

3.____________________________________________________________________

a. MORAL Y SATISFACCIÓN

1. ¿Mencione 3 aspectos de su trabajo que le causan satisfacción? (Siendo 1 el de

mayor satisfacción)

1.____________________________________________________________________

2.____________________________________________________________________

3.____________________________________________________________________

2. ¿Mencione 3 aspectos de su trabajo que le causan insatisfacción? (Siendo 1 el de

mayor insatisfacción)

1.____________________________________________________________________.

2.____________________________________________________________________

(52)

42

3. ¿Mi relación con otras áreas es:

Excelente ( ) Buena ( )

Mala ( ) Pésima ( )

4. ¿En su grupo de trabajo usted se siente?

Aceptado ( ) Apoyado ( )

Rechazado ( ) Aislado ( )

c. COMUNICACIÓN

1. Si tiene alguna duda sobre su trabajo, en primer lugar consulta a:

Sus jefes inmediatos ( ) Sus compañeros ( )

Su grupo de trabajo ( ) Sus subalternos ( )

2. ¿Recibe el apoyo o respuesta que busca?

Siempre ( ) Rara vez ( )

Frecuentemente ( ) Nunca ( )

3. ¿Cómo es el diálogo con su Jefe o Inmediato Superior?

Fluido ( ) Formal y con Distancia ( )

Distante ( ) Informal ( )

4. ¿En su área la retroalimentación de su trabajo se da?

5. ¿En la comunicación existe:

Entusiasmo ( ) Miedo ( )

(53)

43

d. ACTITUD AL CAMBIO

1. ¿Las nuevas ideas o sugerencias en su área son?

Indiferentes ( ) Aparentemente aceptadas ( )

Rechazadas ( ) Aceptadas ( )

2. ¿Se promueve en su área la innovación y la creatividad?

3. La aplicación de nuevas implementaciones tecnológicas y procedimientos en su

trabajo despiertan:

Satisfacción ( ) Optimismo ( )

Temor e inseguridad ( ) Preocupación ( )

4. ¿Considera usted que las personas en su área, están abiertas a nuevos cambios

en los procedimientos de trabajo?

e. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1. ¿Cuáles son los problemas o conflictos más comunes en su área?

Con relación a su trabajo solamente ( ) Entre jefe y/o subalterno ( )

Con los compañeros ( ) Con otras áreas ( )

2. Los problemas o conflictos de su área afectan a:

Su trabajo ( ) Relación con su jefe y/o subalterno ( )

La relación entre compañeros ( ) Relación con otras áreas ( )

3. Los problemas o conflictos de su área se solucionan:

(54)

44

4. ¿Se analizan las causas de un problema o conflicto objetivamente?

5. ¿Cómo es la relación con su Jefe o Inmediato Superior?

Objetiva ( ) No hay mucha relación ( )

Tiene Preferencias ( )

6. ¿Los problemas o conflictos que surgen o existen en su área los conoce?

f. LIDERAZGO

1. ¿Su jefe le alienta a trabajar en equipo?

4. ¿Está de acuerdo con el trato que le brinda su jefe?

5. ¿Cómo describiría el liderazgo por parte de su Jefe?

Alto ( ) Medio ( )

Bajo ( )

6. ¿El jefe se interesa por sus subalternos?

(55)

45

7. ¿Siente que el trato de su jefe es imparcial con todos los miembros del equipo, sin

importar el cargo o rango al que pertenezca?

8. ¿Su jefe promueve la participación del personal a su cargo?

9. ¿Su Jefe delega responsabilidades?

(56)

46

g. TOMA DE DECISIONES

1. ¿Las inconformidades personales, obstaculizan la toma de decisiones?

2. ¿Usted tiene autonomía para tomar decisiones?

i. EQUIDAD, COMPETITIVIDAD SALARIAL Y BENEFICIOS

1. ¿Cómo se siente con el sueldo que usted percibe?

Satisfecho ( ) Acepta pero está inconforme ( )

Conforme ( ) Inconforme ( )

2. ¿Cree usted que su sueldo es adecuado comparado con lo que ganan en otras

Instituciones similares?

Si ( ) No ( )

3. ¿Siente que recibe un sueldo justo de acuerdo a las responsabilidades que usted

realiza?

Si ( ) No ( )

4. ¿Está conforme con los beneficios que recibe?

(57)

47

Formato de evaluación de desempeño

Nombre Cargo

Fecha periodo

Niveles contenido Tipo Personal

Afectado

Finalidad

Principal

1 Resultado de la

unidad

administrativa

2 Cumplimiento

3 Aptitud

4 Actitud

Esquema de resultados de la evaluación a efectos de las retribuciones variables

Nombre Cargo

Fecha Periodo

Niveles Elementos

evaluados

Variación inicial Ajuste

individual

Valoración

Real

1

2

3

4

(58)

48 FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

APELLIDOS - NOMBRES CARGO

FECHA PERIODO EVALUADO

Aspectos Relevantes Valoración Descripción de los aspectos de

desempeño Alto

10

Medio 8

Bajo 7

1.- Cumplimiento con las normas Cumple con las norma de calidad en su puesto de trabajo

2.- Cumplimiento con las tareas encomendadas

Cuando se le encomienda tarea las cumple con agilidad

3.- Atención que ofrece a los clientes Soluciona inconveniente cuando se presenta en su lugar de trabajo

4.- Trabajo en equipo Dentro de la empresa su trabajo

colaborativo, participativo

Existe una buena relaciones interpersonales con sus compañeros 5.- Estrategias administrativa Planifica sus actividades a realizar

Organiza sus tarea diarias

(59)

49

CAPÌTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÒN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN

En este capítulo se muestra la valoración de expertos de la evaluación de desempeño de la Distribuidora de lácteo ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo. 3.1. Modelo, sistema, metodología, procedimiento que realice el investigador, de la aplicación de los resultados de la investigación

Una vez estructurado la propuesta del modelo de evaluación de desempeño que incisa

en el clima organizacional, se efectuó una consulta a los expertos que permitió apreciar la

validez de la misma a partir de la experiencia en el área de administración. Se aplicó el

método de Delphi, sus resultados consistieron en asegurar la pertinencia o no pertinencia

entre los criterios de los expertos. Los resultados estadísticos de la consulta permitieron al

autor considerar los criterios de los expertos en el perfeccionamiento de la estrategia.

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación, de la aplicación y evaluación de los resultados de su propuesta.

Tabla 1 Validación de expertos

Detalle Experto 1 Experto 2

Objetivos Pertinente X X

No pertinente

Variables Pertinente X X

No pertinente

Dimensiones Pertinente X X

No pertinente

Marco teórico Pertinente X X

No pertinente

Tipo de preguntas Pertinente X X

No pertinente

Redacción Pertinente X X

No pertinente

(60)

50

CERTIFICACIÓN DE LOS VALIDADORES

Certifico:

A petición de la interesada Adriana Fernanda Jiménez Villalba, certifico, que una vez revisado el contenido de la investigación realizada, como trabajo de titulación denominado “Modelo de evaluación de desempeño para la empresa ANAMI S. A de la ciudad de Quevedo” previo a la obtención del Título de Ingeniera en Administración de empresa de Empresa y Negocios.

Certifico que la investigación contiene, actualidad, relevancia, pertinencia para la distribuidora de lácteos ANAMI S.A.

Babahoyo, 25 de octubre del 2017

Atentamente,

(61)

51

CERTIFICACIÓN DE LOS VALIDADORES

Certifico:

A petición de la interesada Adriana Fernanda Jiménez Villalba, certifico, que una vez revisado el contenido de la investigación realizada, como trabajo de titulación denominado “Modelo de evaluación de desempeño para la empresa ANAMI S. A de la ciudad de Quevedo” previo a la obtención del Título de Ingeniera en Administración de empresa de Empresa y Negocios..

Certifico que la investigación contiene, actualidad, relevancia, pertinencia para la distribuidora de lácteos ANAMI S.A.

Babahoyo, 26 de octubre del 2017

Atentamente,

(62)

52 3.3. Conclusiones parciales

(63)

53 CONCLUSIONES GENERALES

La presente investigación se realizó en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo; La evaluación de desempeño es de gran utilidad para las empresas, ya que a través de esta herramienta se puede conocer el desarrollo del personal de la empresa y se puede corregir las falencias que se encuentra.

Con la aplicación de instrumento de evaluación para cada área de puede establecer la necesidad de la capacitación del personal y mejorar con la calidad de servicio que brinda la distribuidora de lácteo.

RECOMENDACIONES

 Que se capacite al personal de la empresa para la especialización del puesto de trabajo

 Que se evalué al personal al menos dos veces al año

(64)

54 BIBLIOGRAFÍA

 Alles, M. A. (2009). Dirección estratégica de recursos humanos. Buenos Aires: Granica.

 Baca, G. (2014). Administración integral. México: Grupo editorial patria.

 BASANTES, C. (2010). Plan estrategico de recuperacion de cartera vencida existente en la ESPOCH. Riobanba.

 Cardinal., C. M. (1994). planificacion estrategica. sao pablo.

 Chiavenato, I. (2009). Gestiòn del Talento Humano. México: Mc Graw Hill.

 Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. México: Pearson.

 Dessley, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. Mèxico: Mc Graw Hill.

 Drucker, P. (1984). introduccion a la administracion . Sao Pablo: pioneira.

 Drucker, P. (2006). the practice if management. londres : collins.

 Franklin, E. (2009). Organización de empresas. México: Mc Graw Hill.

 Gareth, J. (2008). Tería Organizacional. México: Pearson.

 Godelier, M. (1976). Antropología y Economía. Barcelona.

 Hitt, M., Black, S., & Poter, L. (2006). Administración. México: Pearson.

 Hunger, T. L. (2002). estrategias para empresas. prentice hall.

 INVESTIGACIONES, D. D. (2012). Manual de investigaciones. Ambato.

 Koontz, H., & Weihrich, H. (2013). Elementos de administración. México: Mc Graw Hill.

(65)

55

 Munch, L. (2010). Administración gestión organizacional, enfoque y proceso

administrativo. Mèxico: Pearson.

 Oliveira. (2001). planeacion estrategico . sao pablo: atlas.

 Prieto, J. (2012). Gestión estratégica organizacional. Colombia: Ecoe ediciones.

 Puchol, L. (2006). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. México: Parson.

 Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administración. Mèxico: Pearson.

 Snell, B. (2009). Administración. México: Mc Graw Hill.

 Werther, W., & Davis, K. (2008). Administraciòn de Recursos Humanos.

(66)

(67)

57 Cuestionario de Entrevista

Entrevista dirigida al jefe de personal

1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?

2.- ¿La empresa cuenta con un manual de funciones?

3.- ¿Cuándo contrata personal le da a conocer las funciones del puesto a desempeñar?

4.- ¿Considera usted que el personal que labora en la empresa trabaja en equipo?

5.- ¿La empresa realiza capacitaciones para el personal?

6.- ¿En la empresa ha realizado evaluación al personal?

7.- ¿Conoce el objetivo de realizar una evaluación de desempeño al personal?

(68)

58 Encuesta

Encuesta dirigida al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo

1.- ¿Conoce Usted si la empresa cuenta con un plan estratégico?

Si

No

Desconoce

2.- ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

Si

No

Desconoce

3.- Cuando lo contrataron le dieron a conocer las funciones del puesto

Si

No

4.-¿La empresa realiza un análisis de puesto?

Muy Frecuente

Frecuente

Nada Frecuente

5.- ¿Considera Usted que el personal Trabaja en equipo?

Si

(69)

59

6.- ¿La empresa cumple con las normas de calidad?

Si

No

Desconozco

7.- ¿Recibe Usted capacitaciones de parte de la empresa?

Muy Frecuente

Frecuente

Nada Frecuente

8.- ¿Aplican la evaluación de desempeño laboral en la empresa?

Si

NO

9.- ¿Cómo califica el clima laboral?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

(70)

(71)

61

DATOS PERSONALES:

FECHA DE NACIMIENTO : 20 de agosto de 1970

ESTADO CIVIL : Casada

LUGAR DE NACIMIENTO : Babahoyo

C. IDENTIDAD : 1201848213

NACIONALIDAD : Ecuatoriana

DIRECCIÓN DOMICILIARIA : Via Universitaria

FORMACION ACADEMICA:

SECUNDARIA : Colegio “Emigdio Esparza”

: Colegio “Eugenio Espejo”