UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA
INFORME DE SIFUCIENCIA PROFECIONAL
DISEÑO Y ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE FABRICACION
Y MONTAJE EN MINIFABRICA DE PAQUETERAS DE LA EMPRESA
MODASA SA
Presentado por:
MENDOZA NIETO, MIGUEL ANGEL
Bachiller en Ingeniería Mecánica de la
Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica
Para optar el Título Profesional de
INGENIERO MECÁNICO
EN LA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
NOVIEMBRE 2016
11
DEDICATORIA:
Este trabajo va dedicado a mi Madre, Roció Del
Carmen Nieto Guevara y mi hermano, Oliver
Valentín Mendoza Nieto, que siempre me brindaron
su apoyo incondicional para poder desarróllame
III
AGRADECIMIENTO:
Quiero agradecer a Dios, por brindarme salud y
bienestar a mi familia, a la empresa MODASA, por
permitirme desarrollar constantemente como
profesional, a mis profesores que me enseñaron
durante mi educación universitaria los
conocimientos necesarios para poder
IV INDICE
DEDICATORIA……….. II
AGRADECIMIENTO………. III
INDICE……… IV
LISTA DE FIGURAS………. VI LISTA DE TABLAS……… VII RESUMEN………. VIII
INTRODUCCION……….. IX
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema………. 11
1.2. Formulación del problema……… 11
1.2.1. Problema general……….. 11
1.2.2. Problemas específicos………. 11
1.3. Justificación……… 11
1.4. Limitaciones……… 12
1.5. Antecedentes de la investigación……… 12
1.6. Objetivos………. 14
1.6.1. General………... 14
1.6.2. Específicos………... 14
CAPITULOII: MARCO TEÓRICO 2.1. Bases teóricas……….... 16
2.1.1. Definición de Paqueteras………... 16
2.1.2. Línea de balance………... 16
2.1.3. Trabajo Estandarizado……….. 17
2.1.4. Método de Preparación de la Capacitación………... 22
2.1.5. Mapa del Proceso (Value Stream Mapping)……….. 23
2.1.6. El concepto de Manufactura Esbelta……….. 25
2.1.7. Implantar flujo continuo………. 26
2.2. Definición de términos………... 29
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Variables………. 31
3.1.1. Definición conceptual de las variables……….. 31
3.1.1.1. Variable independiente……….. 31
3.1.1.2. Variable dependiente………. 31
3.2. Metodología……… 31
3.2.1. Tipos de estudio………... 31
3.2.2. Diseño de la investigación……….. 31
3.3.3. Método de investigación………. 31
CAPITULO IV: METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 4.1. Análisis situacional……….... 33
4.1.1. Descripción general de la empresa………... 33
4.1.2. Visión………... 34
4.1.3. Misión………... 34
4.1.4. Principios………... 35
V
4.2.1. Instalación de paqueteras importadas de la China……….. 35
4.2.2. Rediseño de la línea de producción actual de las paqueteras……… 35
4.3. Solución del problema………... 35
4.4. Recursos requeridos………. 36
4.5. Análisis económico – financiero……….. 37
4.6. Impacto Ambiental………. 38
CAPITULO V: ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS 5.1 Análisis de los resultados obtenidos………. 40
5.1.1. Situación final Del Proyecto de la Mini-fábrica de Paqueteras……….. 40
5.1.2. Indicadores de la productividad actual……….. 41
5.1.3. Variación en porcentaje mejora de procesos……….. 41
5.1.4. Proceso estabilizado………... 42
5.1.5. Balance de línea final……….. 43
5.1.6. Principales cambios, innovación tecnológica……….. 44
5.1.7. Beneficio económico del proceso TIG……….. 45
5.1.8. Corte habilitado laser ABS y planchas de aluminio………. 46
5.1.9. Ordenamiento de servicios de aire comprimido……….. 47
5.1.10. Control de herramientas por proceso……….. 48
5.1.11. Lista de abastecimiento……… 50
5.1.12. Lista de planos por estación………. 51
5.1.13. Zona de mini-fábrica de paqueteras……… 51
5.2. Evidencia Fotográfica (Antes vs Después)………. 55
CONCLUSIÓNES………. 56
RECOMENDACIONES……… 57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………... 58
Bibliografía………. 58
Web grafía……….. 58
VI
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1. Ubicación de paqueteras
Figura 2.2. Implementación de trabajo estandarizado
Figura 2.3. Pasos de un mapeo de procesos
Figura 2.4 Flujo discontinuo
Figura 2.5 Flujo continuo
Figura 2.6 Procesos independientes sin equilibrar
Figura 2.7 Procesos equilibrados respecto al takt time
Figura 5.1 Procesos independientes sin equilibrar
Figura 5.2 Unión de tapas
Figura 5.3 Agujero cortado desde laser
Figura 5.4 Posicionamiento de balanceadores
Figura 5.5 Utilización de balanceadores
Figura 5.6 Detalle técnico de equipos
Figura 5.7 Descripción del trabajo estación uno
Figura 5.8 Descripción del trabajo estación dos
Figura 5.9 Descripción del trabajo estación tres
VII
LISTA DE TABLAS
TABLA 4.1 Importación china vs. Rediseño
TABLA 4.2 Recursos Requeridos
TABLA 4.3 Costo de producción pasada
TABLA 4.4 Costo de producción actual
TABLA 4.5 Costo por bus y producción anual
TABLA 4.6 Costo retrabajos
TABLA 4.7 Costo actual y propuesto
TABLA 4.8 Resumen del ahorro anual
TABLA 5.1 Tiempo de fabricación por estación
TABLA 5.2 Lista de operarios
TABLA 5.3 Indicador de productividad
TABLA 5.4 Mejora de procesos
TABLA 5.5 Procesos realizados por estación
TABLA 5.6 Fabricación anterior
TABLA 5.7 Fabricación actual
TABLA 5.8 Fabricación proyectada
TABLA 5.9 Análisis de implementación TIC
TABLA 5.10 Costo de balanceador manual
TABLA 5.11 Herramientas de procesos por estación de trabajo
TABLA 5.12 Herramientas de procesos por estación de trabajo
VIII
RESUMEN
El presente informe tiene como objetivo general, mejorar los procesos de fabricación y
ensamblaje, que viene desarrollando el área de mini-fábrica de paqueteras, realizado
por la empresa Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA).
En primera instancia se ha descrito el proceso actual del área de mini-fábrica de
paqueteras, que viene desarrollando cuatro modelos, que son fabricados según
configuración del cliente. Estos modelos de paqueteras están estrictamente
relacionados con la longitud del bus y la distribución de asientos, dependiendo de estas
dos variables, se puede realizar la fabricación de las paqueteras.
Actualmente las paqueteras se están desarrollando de tal forma que ocasionan demoras
en los tiempos de entregas y están afectando con el desarrollo de la producción de las
demás áreas.
Teniendo en cuenta el desarrollo de nuestra investigación, se dio como resultado lo
siguiente:
Se aumentó el tiempo productivo en la fabricación de las paqueteras del 50% a un 90%,
esto quiere decir que actualmente las horas efectivas empleadas para la fabricación de
las paqueteras son de 8 horas, el anterior era de 4.5 horas, esto conllevo a tener un
ahorro anual por costo producción de $66,238.67. Se puede apreciar que este ahorro
IX
INTRODUCCIÓN
Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA), es una empresa peruana que brinda
soluciones de transporte y energía en diferentes ciudades del país y del mundo,
fabricando autobuses que transportan pasajeros con necesidades urbanas,
interprovinciales y según necesidad del cliente. Siendo también líderes en la
manufactura de grupos electrógenos y brindando servicios integrales de mantenimiento.
En los últimos años MODASA ha tenido bastante impacto con la exportación de buses
doble piso en los países vecinos como: Chile, Ecuador, Colombia, México, debido a este
progreso MODASA está obligado a brindar productos de la mejor calidad para poder
competir en el mercado exterior. Dadas estas exigencias los procesos de fabricación en
cada estación de trabajo son de gran importancia en la actualidad.
El presente informe se enfoca en el área de MINIFABRICA DE PAQUETERAS, puesto
de trabajo en donde se ensamblan cuatro modelos de paqueteras (fabricacióna pedido
del cliente), que luego deben ser instalados en el segundo nivel de los buses doble piso.
Actualmente los procesos de fabricación no favorecen en calidad y acabado del
producto, además de no cumplir con los tiempos de entrega establecidos por el área de
planeamiento.
El objetivo de este trabajo es mejorar los tiempos de entrega del área de mini-fábrica de
paqueteras, mediante la estandarización de procesos de fabricación, desarrollo de
planos codificados para la identificación de piezas, hojas de operaciones para la
fabricación y ensamblaje y la capacitación constante del personal involucrado.
La información para la realización de este trabajo se obtuvo directamente por
X
CAPÍTULO I:
11
1.1. Planteamiento del problema.
Actualmente, la alta competitividad obliga a MODASA a realizar los distintos
trabajos con mayor velocidad y eficiencia.
El actual proceso de fabricación de las paqueteras, no viene siendo el adecuado,
donde se ha observado un alto porcentaje de reprocesos existentes, que
ocasionan problemas en los plazos de entrega.
Las paqueteras actuales, no favorecen en calidad y acabado del producto,
presenta deformaciones después de ser instalados en los buses doble piso.
De acuerdo a lo descrito, el presente trabajo propone mejorar los procesos de
fabricación, mejorar los tiempos de entrega, con el fin de fabricar productos con
una mejor utilización de los recursos, y de esta forma poder lograr la satisfacción
del cliente.
1.2. Formulación del problema.
1.2.1. Problema General.
¿Cómo mejorar los procesos de fabricación del área de la mini-fábrica de
paqueteras?
1.2.2. Problema Específico.
¿De qué manera podemos mejorar los tiempos de entrega de las
paqueteras?
¿De qué manera podemos reducir los re-trabajos en la fabricación de las
paqueteras?
1.3. Justificación.
Con el presente informe de suficiencia profesional, se pretende estandarizar los
procesos de fabricación de las paqueteras en la empresa MODASA, para poder
incrementar la producción de las mismas.
También nos permitirá organizar mejor la información mediante hojas de
procesos, diseño de planos que permita identificar con mayor facilidad las piezas
12 Con esta implementación podremos llevar un mejor control y sobre todo medir el
desempeño del área, y tener un incremento de productividad.
1.4. Limitaciones.
Los aspectos más resaltantes que limitan la realización de este trabajo son:
Limitada información técnica existente en la empresa.
La dificultad de disposición del personal técnico, por su compromiso en
los procesos productivos.
1.5. Antecedentes de la investigación
TESIS 1: (Miñano, 2016)
Autor: Wilson Jaime Becerra Miñano y Eduard Alexander Vilca Quispe.
Título: PROPUESTA DE DESARROLLO DE LEAN MANUFACTURING EN LA
REDUCCIÓN DE COSTOS POR PROCESOS EN EL ÁREA DE PINTADO DE
LA EMPRESA FACTORÍA BRUCE S.A.
Año: Perú - 2013
Institución: Universidad Privada del Norte
Objetivo General:
Reducir los costos de reprocesos mediante la propuesta de desarrollo de
Lean Manufacturing en el área de pintado de la empresa FACTORÍA
BRUCE S.A.
Objetivo Específico:
Describir el estado actual del área de pintado de la empresa FACTORÍA
BRUCE S.A.
Desarrollar la propuesta de mejora, para reducir los costos por
reprocesos implementando Lean Manufacturing.
Análisis de la solución encontrada.
13
TESIS 2: (NEIRA, 2004)
Autor: Eliana María González Neira
Título: PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA SERVIOPTICA LTDA
Año: Bogotá - 2004
Institución: Pontificia Universidad Javeriana
Objetivo General:
Diseñar y/o rediseñar procedimientos para el mejoramiento de los
procesos productivos, que ajustados a la estructura y funcionamiento
actual de la empresa en estudio, favorezcan el mejoramiento de los
tiempos de producción, y el nivel de servicio al cliente de acuerdo a los
estándares requeridos.
Objetivo Específico:
Establecer estándares de tiempo para cada una de las operaciones
pertenecientes a los procesos operativos comprendidos entre
engavetado de trabajos y facturación de los mismos.
Rediseñar los métodos de trabajo para las áreas de producción de tal
manera que se logre el cumplimiento de los estándares de tiempo para
la elaboración de trabajos.
Diseñar el proceso de planeación de la producción y los materiales, para
que permita una ejecución eficiente de las órdenes de los clientes.
Diseñar un procedimiento para que los procesos productivos utilicen
adecuadamente la información proporcionada por los sistemas de
información de la empresa y las estadísticas generadas por el
departamento de calidad, con el fin de que se puedan tomar decisiones
oportunas en cuanto a planeación de la producción, planeación de
requerimientos de materiales y suministro de información a los clientes
14
Elaborar un análisis beneficio/costo de la implantación de las mejoras
propuestas y/o las metodologías diseñadas en este proyecto.
1.6. Objetivos de la investigación.
1.6.1. Objetivo General.
Estandarizar la fabricación y ensamble de las paqueteras, utilizando
herramientas, máquinas y mano de obra, que contribuya en reducir los
defectos en el acabado y calidad del producto, disminuyendo los tiempos del
proceso.
1.6.2. Objetivo Específico.
Definir Hojas de Operación para la fabricación y ensamblaje de paqueteras.
Capacitar al personal en la línea de producción, el cual deberá recibir una
inducción obligatoria del proceso de acuerdo las hojas de operaciones.
15
CAPÍTULO II:
16
2.1. Bases Teóricas.
2.1.1. Definición de Paqueteras.
Las paqueteras son componentes estructurales que son distribuidos
equitativamente para luego ser soldados, dándole rigidez al momento de ser
instalados, luego son forrados con viniles dándole un muy buen acabado.
Están ubicados en la parte superior de los asientos (Figura 2.1.), diseñados para
dar iluminación y climatización independiente a cada pasajero según
configuración del bus.
Figura 2.1. Ubicación de paqueteras (Elaboración propia, 2017)
2.1.2. Línea de balance.
(Orihuela, 2013, pág. 3)
La Línea de Balance es un método de programación gráfica que considera a la
localización explícitamente como una dimensión. Esto facilita la planificación de
recursos, lo cual a su vez permite ahorros en el costo y un menor riesgo en la
programación, así como la permanencia en el sitio de las cuadrillas de trabajo.
(Soini, Leskela, Seppanen, 2004).
El método de la Línea de Balance muestra los trabajos que se van a desarrollar
en una obra de construcción con un conjunto de líneas, cada línea es una
17 tiempo, pero en el eje vertical, se muestra la localización donde se desarrollarán
estos trabajos. De esta manera, las pendientes de las líneas nos informan sobre
la velocidad de trabajo de cada actividad, si una línea corresponde a una
actividad planificada, ella nos indicará la velocidad a la cual debemos trabajar;
una vez iniciada la obra, si su pendiente es menor a la planificada nos alertará
indicándonos que no terminaremos de acuerdo a lo planificado porque podremos
generar un retraso en cadena aguas abajo. Si por el contrario, la pendiente fuese
mayor, el gráfico nos alertará indicándonos que nos quedaríamos en algún
momento sin “cancha de trabajo” y que además estaríamos incurriendo en
distraer recursos destinados a avanzar trabajos que luego van a estar a la espera
de espacio, convirtiéndose en inventarios que generan pérdidas.
Es así que una gráfica de Línea de Balance no muestra tanto el detalle interno
del trabajo de una actividad, sino más bien muestra su correlación y desempeño
respecto a las otras actividades del proyecto, la gráfica entre otras cosas muestra
de manera muy visual el ritmo global de la obra, por lo que cumple con el principio
de la Teoría de Restricciones de preocuparse primero de la productividad global
antes que la productividad local, y también cumple con los objetivos principales
de una Programación Maestra de hacer una programación orientada a fases y a
hitos con los cuales debe comprometerse la empresa constructora antes de
firmar el respectivo contrato.
2.1.3. Trabajo Estandarizado.
(Correa, 2007, págs. 102-106)
En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseño, hasta la
producción, por consiguiente, ¿Cómo seria el resultado si cada persona en cada
área, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el método de operación fuese
diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentarían los
18
Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
La mejora de la operación se hace problemática dado que cada quien
realiza la operación a su forma de pensar
Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el
incumplimiento de las entregas de la producción al siguiente proceso
Se incrementan los costos por daños en el producto por malas practicas
en la operación
Así, no es posible producir buenos productos, a menor costo y entregarlos
oportunamente al cliente. De ahí la necesidad de ciertas reglas que rijan los
trabajos de cada uno de los miembros, para poder dar los resultados que espera
la compañía y sobre todo el cliente. El aplicar esto en la organización se definiría
como la estandarización de las operaciones en producción, es decir las hojas de
operación estándar.
Una hoja de operación estándar es: el método de trabajo por el cual se elimina
la variación, desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor
facilidad, rapidez y menor costo teniendo siempre como prioridad la seguridad,
asegurando la plena Satisfacción de los Clientes; hacer siempre lo mismo de la
misma manera.
Además de obtener algunos de los siguientes beneficios:
1. Calidad. Disminuyen los defectos, manteniéndose un mismo nivel de
calidad. Se facilita el mejoramiento de la operación a través de la
19 2. Costo. Se puede observar y eliminar la variación, del desperdicio y
desequilibrio de las operaciones. Facilita la elaboración de balanceos de
cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de
obra. Se reducen los costos por material dañado. Permite el
mejoramiento de la productividad al conservar los niveles de calidad.
Simplifica el aprendizaje del personal.
3. Cumplimiento. Se asegura la entrega de la producción al siguiente
proceso. Con la eliminación de faltantes y defectos, se garantiza el flujo
de la producción.
4. Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos inseguros.
5. Otros. Simplifica el aprendizaje del personal.
La operación estándar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de
la organización e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemática, a
continuación se detalla un pequeño procedimiento que podemos utilizar para
establecer esta operación estándar:
1. Base para el establecimiento de la operación estándar. La operación
estándar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas
indispensables para su ejecución :
En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso,etc.
En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma,
etc.
En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspección,
tiempo estándar, etc.
Estos estándares se muestran en el plan de control y en el
20 2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estándar se establecen para
cada operación unitaria, por cada parte, por cada máquina y por cada
proceso.
3. Alcance de establecimiento. La operación estándar no incluye solo las
operaciones principales, sino también las relacionada que son necesarias
para realizar las operaciones principales en otras palabras, todas las
operaciones deben ser estandarizadas.
4. Los cuatro elementos de la operación estándar. Las operaciones
estándar son el mejor método para realizar una operación, la cual se debe
considerar una norma básica (ley) que los operadores deben respetar.
A continuación se describen los cuatro elementos de la operación
estándar:
a) Carga de trabajo (tiempo de la operación).
La hoja de operación estándar muestra la carga de trabajo que el
supervisor quiere asignar a cada uno de los subordinados. El
supervisor debe definir el tiempo objetivo de cada operación
unitaria, A través de su realización por un operador promedio. Ya
teniendo un tiempo para cada operación unitaria, deberá distribuir
la carga de trabajo entre todos los operadores, de manera que el
tiempo total de trabajo de cada uno de ellos, quede dentro del
empo tacto de producción.
En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar lo
siguiente: ¿Cumple con el tiempo de producción?. ¿Esta sobre
produciendo?. ¿Hay atraso en la producción?.
b) Secuencia de operación.
El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y la ruta
de desplazamientos, por ejemplo la secuencia de ensamble de
21 c) Nivel de inventarios.
¿Por qué es necesario establecer el nivel de inventario estándar?
Porque en algunas áreas, cómo en maquinado donde se realiza
una producción por lote se genera material en proceso, por lo que
al establecer el nivel de inventario estándar es fácil identificar
problemas cómo el exceso de producción o falta de material.
d) Puntos críticos.
El cuarto elemento de la operación estándar son los puntos
críticos. Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en
la operación. Para poder lograr estos resultados se debe
considerar el ingenio y la intuición para definirlos. Es importante
clarificar los puntos críticos de la Operación, para después
enseñarla a los operadores y hacer que las respeten, y así poder
tener el mismo nivel de habilidad.
En la operación que no se respeten los puntos críticos, no solo
afectara la calidad y seguridad, también generará atrasos en la
operación, y otros problemas.
5. Es muy importante establecer la operación estándar, enseñarla, y hacer
que se respete. También es importante disminuir la variación de la calidad
y mejorar la productividad, sin embargo hay operaciones que no son
fáciles de establecer debido a sus características, por lo que es
importante estandarizarlas buscando la forma más adecuada para su
área de trabajo.
Una parte critica en el trabajo estandarizado es la enseñanza
delprocedimiento a todo el personal relacionado con la actividad en
cuestión, para estos se proponer dos tipos de enseñanza, El método de
la preparación de la capacitación y el método de enseñanza de las tres
22 En la siguiente figura se muestra la implementación de Layout como
herramienta.
Figura 2.2. Implementación de trabajo estandarizado, (Wilson B; Eduard V; 2013)
2.1.4. Método de Preparación de la Capacitación.
(Correa, 2007, págs. 106-107)
Cualquier cosa que se quiera hacer obteniendo buenos resultados, no debe
hacerse improvisadamente y sin planeación, sino que es necesario una
preparación minuciosa para poder obtener el resultado deseado. Para enseñar
el trabajo, también hay que hacer una preparación previa con el fin de obtener
los mejores resultados, para esto debemos considerar los siguientes puntos.
Elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la
capacitación y adiestramiento técnico es el sistema OJT (On the job
training), que significa “Capacitar haciendo el trabajo”. Por con siguiente,
es necesario elaborar de antemano el programa de adiestramiento
técnico ILU, considerando la manera más eficaz de distribuir el trabajo
23 técnica necesaria para poder realizarlo con calidad y en el tiempo
establecido.
Verificar la hoja de operación estándar. La hoja de operación estándar es
la base para enseñar el trabajo, por lo que antes de enseñarlo, el
supervisor debe verificar si la hoja esta acorde a la situación actual,
realizando la operación físicamente y confirmándola contra la hoja.
Verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control
individual del operador (antigüedad, capacitación recibida con relación al
trabajo, categoría ,etc.).
Preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario
confirmar y preparar todo lo necesario, tales como: las hojas de operación
estándar, los dispositivos, herramientas, materiales, equipos de
seguridad, material didáctico, etc., lo cual nos permitirá realizar una
capacitación con eficiencia y seguridad.
Revisar y arreglar el área de trabajo y los equipos. Para conservar la
seguridad, es indispensable el orden y la limpieza delárea de trabajo, así
como la revisión y mantenimiento de los equipos, maquinaria, los
dispositivos y herramienta, instrumentos de medición, etc.
Todo esto es necesario preparar con anticipación antes de iniciar la
capacitación y contribuye a enseñar el mejor método de trabajo. Si se
mantienen las áreas de trabajo limpias y ordenadas, se lograra impartir
una capacitación eficiente, que garantice la calidad y tiempo de ejecución
de las operaciones dentro de un marco de seguridad. Que es
básicamente el contenido principal de las 5S´s.
2.1.5. Mapa del Proceso (Value Stream Mapping).
(Serrano Lasa, 2007, págs. 71-72)
El Value Stream Mapping (VSM)se presenta como una técnica relacionada con
24 sistemas productivos bajo un enfoque lean (Rother et al., 1998), (Sullivan et al.
2002), (Womack et al., 2002), (Pavnashkaret al., 2003).
Se trata de una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las
necesidades planteadas por las empresas manufactureras de cara a desarrollar
cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles con las que afrontar las
dificultades de la economía actual.
En concreto, el VSM, basado en el modelo organizacional de la Producción
Ajustada para empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante
el empleo de iconos normalizados integra en una misma figura flujos logísticos
de materiales y de información. Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el
epígrafe de “mapeado del flujo de materiales y de información” y fue finalmente
desarrollada por Rother y Shook en su libro “Learning to see” (1998). No
obstante, es importante reseñar que el termino fue inicialmente acuñado por
Hines et al. (1997); si bien es cierto que dentro de esta denominación se
integraban otras herramientas para el diagnóstico y mejora de la cadena de
suministro no relacionadas directamente con el VSM objeto de estudio.
El propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor añadido
necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a producto
terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante unas
pautas basadas en conceptos de la Producción Ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.
Dicho cartografiado o mapeado se enmarca dentro del contexto del Pensamiento
Ajustado analizado anteriormente. Concretamente, el mapeado se situaría en la
segunda de las siguientes etapas (Womack et al., 1996):
A nivel de procesos únicos como células de fabricación o ensamblaje
(Rotheret al., 2001). Las carencias del VSM a dicho nivel han sido
25 grado de detalle necesario para graficar y especificar el flujo en estos
contextos es mayor del que puede proveer el VSM.
A nivel de toda la cadena de suministros (Womack et al., 2002).
Procesos administrativos no manufactureros (Tapping et al., 2002b).
En otros sectores, tanto industriales (Abdulmayek et al., 2007), como por
ejemplo en el de servicios (Drickhamer, 2006).
Figura 2.3. Pasos de un mapeo de procesos, (Wilson B; Eduard V; 2013)
2.1.6. El concepto de Manufactura Esbelta.
(Correa, 2007, pág. 86)
Así que empezar por el principio será necesario definir qué es Lean
Manufacturing. La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada
a la reducción de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de
Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de
“Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del
26 (kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a
prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el “flujo
de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de
desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada
(reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cómo
alcanzarlo. La implementación de un flujo de producción deja al descubierto
problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces la reducción
del desperdicio se tendría que dar como una consecuencia, la ventaja de éste
es que su propuesta está basada desde una perspectiva de todo el sistema,
mientras que el de reducción de desperdicios la asume por concepto. Aunque
por el contrario el enfoque de las herramientas es necesario en áreas donde el
flujo no puede ser completamente implementado. La decisión de qué enfoque
usar depende de cuáles son los problemas más fuertes de nuestra organización
y como está diseñada. En la organización donde actualmente trabajo se decidió
utilizar el enfoque de herramientas en la división de baterías y el enfoque de
“flujo de producción” en la división de asientos. La diferencia radicaba en que la
división de asientos tiene que estar surtiendo asientos cada determinado tiempo
a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo A Tiempo) y la división de
baterías es principalmente mercado de reposición, baterías que se exhiben en
una tienda esperando a que un cliente las compre.
2.1.7. Implantar flujo continuo.
(Serrano Lasa, 2007, págs. 81-83)
Significa fabricar y mover los productos uno a uno, o a lo sumo en lotes muy
pequeños y consistentes a través de los procesos de producción (Marchwinski
et al., 2003), (Rother et al., 1998, 2001). El flujo continuo puede conseguirse de
27 o fabricación. Las figuras 2.4 y 2.5 ilustran la diferencia entre un flujo discontinuo
por lotes y uno continua pieza a pieza.
Figura 2.4 Flujo discontinuo. (Rother et al., 1998).
Figura 2.5 Flujo continuo. (Rother et al., 1998).
El transferir las piezas una a una, presupone acercar los medios productivos y
dedicarlos casi exclusivamente a la familia de productos en cuestión, lo cual en
muchos casos no se justifica por las características de los procesos o por falta
de saturación de medios productivos caros con una sola familia de productos.
28 ser sustituidos en la medida de lo posible por medios adecuadamente
dimensionados a la demanda de la familia de productos a la que irán destinados.
En el caso en el que varias etapas del proceso productivo sean susceptibles de
adecuarlas al flujo continuo, otra de las tareas a desarrollar será el correcto
balanceo o equilibrado de las operaciones entre los medios y trabajadores
necesarios en la nueva configuración. El takt time será la referencia base para el
correcto equilibrado. Las figuras 8 y 9 muestran un ejemplo del proceso de
equilibrado de tiempos respecto al takt time.
Figura 2.6 Procesos independientes sin equilibrar (Rother et al., 1998).
29
2.2. Definición de Términos.
a) ABS: Es el nombre que se leda a una familia de Termoplásticos, su
elaboración es más compleja que los plásticos comunes, se caracteriza
por ser un marial muy fuerte y liviano, generalmente se usa para la
fabricación de piezas de automóviles.
b) Diagrama de operación del proceso: El objetivo del diagrama de
operación es dar una imagen clara de toda la secuencia de las
operaciones y las inspecciones necesarias.
c) Costo de reproceso: Costo adicional conformado por todas aquellas
actividades o recursos utilizados para la corrección de errores
presentados en el producto final.
d) Planeamiento: En el sentido más universal, implica tener uno o varios
objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente.
e) Requerimiento de producción: Es la cantidad necesaria a producir en una
empresa, teniendo en cuenta el Nivel de Stock Inicial y el Stock de
Seguridad.
f) Mapas de procesos: Impulsa a la organización a poseer una visión más
allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus
actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y
grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo,
dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de
soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos
sobre los que actuar.
g) TIG: Se refiere al proceso de soldadura por arco con electrodo de
30
CAPÍTULO III:
31
3.1. Variables.
3.1.1. Definición conceptual de las variables.
3.1.1.1. Variable Independiente: La propuesta de diseño y estandarización
estandarización de procesos.
3.1.1.2. Variable Dependiente: Reducirá los costos por reprocesos, mejora en
los tiempos de entrega del área de MINIFABRICA DE PAQUETERAS
de la empresa MODASA.
3.2. Metodología.
3.2.1. Tipos de Estudio.
Este informe de suficiencia profesional (ISP) tiene dos tipos de investigación los
cuales son:
Aplicada porque se realiza con el fin de resolver de resolver problemas
específicos.
Explicativo porque se van a explicar los motivos o causas por las cuales
se están presentando los problemas en el área de mini-fábrica de
paqueteras.
3.2.2. Diseño de la investigación.
El diseño de esta investigación es no experimental porque no va a manipulación
de las variables.
Dentro del diseño no experimental se trabajará un diseño de investigación
transversal descriptivo correlacional.
3.2.3. Método de la investigación.
Para realizar este trabajo se aplicará el método de investigación deductivo
directo. Debido a que se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir se llega
a una conclusión de frente sin intermediarios. La información recolectada es
teórica-práctica, necesaria para cumplir con los objetivos planteados. Se utiliza
observaciones directas, registro de información de los equipos y análisis de
32
CAPITULO IV:
33
4.1. Análisis situacional.
4.1.1. Descripción general de la empresa.
Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA), es una empresa peruana que brinda
soluciones de transporte y energía en diferentes ciudades del país y del mundo,
fabricando autobuses que transportan pasajeros con necesidades urbanas,
interprovinciales y según necesidad del cliente. Siendo también líderes en la
manufactura de grupos electrógenos y brindando servicios integrales de
mantenimiento. Cuenta con una planta industrial de 30,000 m2 ubicada en la
Antigua Panamericana Sur Km 38.2, Lurín.
En MODASA la fabricación de buses doble piso se puede dar en cuatro modelos
de chasis (VOLVO, MERCEDES, SCANIA y MAN) dependiendo de la
configuración que solicite el cliente.
El proceso de fabricación de buses empieza con la llegada de los chasis a planta,
que son importados desde Brasil, a excepción del chasis MAN que viene directo
desde Alemania. Los chasis son recepcionados por el área de “Almacén” que a
su vez se encargan de recibir y despachar los materiales a utilizar en el proceso
de fabricación de los buses doble piso.
El área de “Mini-fabrica” se encarga de hacer el habilitado de material, que luego
son utilizado por el área de “Estructura” para el armado de la carrocería sobre el
chasis seleccionado. Este habilitado se realiza en base a planos de diseño que
son realizados por el área de “Ingeniería”.
El área de “Carpintería” se encarga de hacer los pisos, tanto del primer nivel
como el segundo nivel de los buses, así como las tapas de inspección que
requiera el bus. También tenemos el área de “Fibra de vidrio”, donde se realizan
todas las autopartes que requiera el bus.
Luego viene el área de “Pintura” en donde se encargan de seleccionar las
34 Finalmente, el bus llega el área de “Acabados”, en donde se instalan todos los
componentes de ensamblado final como, puertas, paqueteras, vidrios
templados, asientos, componentes de fibras de vidrios, instalación de
componentes eléctricos y cualquier tipo de acabado que requiera el bus.
Hay que precisar que en el área de “Acabados”, cuenta con dos áreas
independientes, que son, las áreas de “Mini-fábrica de Paqueteras” y “Mini-
fábrica de arneses”.
Por último, el bus pasa al área de “Operaciones Finales”, en donde ponen a
prueba el funcionamiento del bus haciendo pruebas de lluvia, pruebas de
climatización, pruebas de carretera. De esta forma Modosa garantiza la entrega
de un buen producto para la satisfacción del cliente.
4.1.2. Visión.
Ser la primera opción de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos
electrógenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una
empresa con una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar
soluciones operativas que sus clientes necesitan.
http://modasa.com.pe/modasa
4.1.3. Misión.
Diseñar, producir y comercializar buses, grupos electrógenos y equipos de la
más alta calidad y tecnología internacional, para brindar soluciones operativas
acorde con las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.
Operar la empresa generando una rentabilidad acorde con las expectativas de
nuestros accionistas, logrando el compromiso y desarrollo profesional de
nuestros empleados, contribuyendo con el desarrollo y beneficio social de
nuestro país.
35
4.1.4. Principios.
Nuestros valores están intrínsecamente ligados a objetivos trazados en cada
jerarquía de la empresa. Incentivamos y potenciamos al máximo la capacidad de
cada trabajador obteniendo de esa manera su propio desarrollo profesional y
personal, logrando como consecuencia los objetivos globales de la empresa.
http://modasa.com.pe/modasa
4.2. Alternativas de solución.
4.2.1. Instalación de paqueteras importadas de la China.
En primera instancia Motores Diésel Andinos (MODASA), considero la posible
importación de las paqueteras importadas de la china.
4.2.2. Rediseño de la línea de producción actual de las paqueteras.
Investigación del presente informe de suficiencia profesional
4.3. Solución del problema.
Para determinar la solución del problema de la mini-fábrica de paqueteras en la
empresa MODASA, vamos a utilizar dos enfoques, uno basado en la
ponderación de los criterios de adaptabilidad, practicabilidad y aceptabilidad; y,
por otro lado, teniendo en consideración la evaluación económica financiera de
cada una de las alternativas, las mismas que se describen en 4.5, donde la
calificación va de cero a cinco, siendo cinco la puntuación más óptima.
4.3.1. Adaptabilidad.
Del objetivo seleccionado (OS), determinado por el factor efecto deseado (ED).
4.3.2. Practicabilidad.
Del esfuerzo exigible, determinado por los factores Medios Disponibles y en
oposición, e influenciados por las condiciones existentes donde se desarrolla la
acción.
4.3.3. Aceptabilidad.
De los resultados, determinados por el factor consecuencias del esfuerzo
36 TABLA 4.1 Importación china vs. rediseño (Elaboración propia,2017)
Dónde:
A = Mide el esfuerzo exigible
B = Mide los medios disponibles
C= Mide el desarrollo
Entonces la solución a seleccionar es el rediseño, el cual se lleva a cabo en el
desarrollo de este informe.
4.4. Recursos requeridos.
En la siguiente tabla mostraremos los recursos y equipamientos requeridos para
el desarrollo de este informe de suficiencia profesional, colocando los precios
para darle mayor consistencia.
TABLA 4.2 Recursos Requeridos (Elaboración propia,2017)
ITEM CONCEPTO N° DE
VECES IMPORTE
1 Transporte 16 S/.96.00
2 Búsqueda de
información 15 S/.75.00
3 Impresiones 20 S/.150.00
4 Empastado 4 S/.40.00
5 Imprevistos 8 S/.80.00
6 Pago PET S/.3,600.00
7 Otros gastos S/.300.00
S/.4,341.00 TOTAL PRESUPUESTO
PRE-PRESUPUESTO
A B C
IMPORTACION
CHINA 5 1 2 15
REDISEÑO 5 5 5 25
5 5
2 5
ADAPTABILIDAD PRACTICABILIDAD ACEPTABILIDAD ∑ ALTERNATIVAS
37
4.5. Análisis Económico – Financiero.
TABLA 4.3 Costo de producción pasada (Elaboración propia,2017)
TABLA 4.4 Costo de producción actual (Elaboración propia,2017)
TABLA 4.5 Costo por bus y producción anual (Elaboración propia,2017)
TABLA 4.6 Costo retrabajos (Elaboración propia,2017)
ACTIVIDADES # M.O $ P.U. HH Costo Total
Fabricación 9 5 40.5 $202.50
Consumibles $55.52
Materia Prima (de acuerdo lista de abastecimiento) $978.00
HMAQ $8.10
$1,244.12 $2,488.23
COSTO DE PRODUCCIÓN ANTES PAQUETERAS ZEUS 3
COSTO TOTAL DE PAQUETERA DOBLE PISO
ACTIVIDADES # M.O $ P.U. HH Costo Total
Fabricación 6 5 12.6 $63.00 Materia Prima (de acuerdo lista de
abastecimiento) $978.00
Consumibles CANT $ C.unitario Costo Total
Gas (m3) 0.5 4 $2.00
Material de aporte (und) 10 3.3 $33.00
H Maq. $2.52
$1,078.52 $2,157.04
COSTO DE PRODUCCIÓN ACTUAL PAQUETERA ZEUS 3
COSTO TOTAL DE PAQUETERA DOBLE PISO
Variación del Costo de Producción x bus $165.60 Variación del Costo de Producción Anual $66,238.67
RETRABAJOS Operario Hora / Actividad $ / MO Anual USD ($)
Modificación de agujeros de los brazos de paquetera 2 1 10 $2,000.00
Ajuste de las planchas roladas 2 1.5 15 $3,000.00
38 TABLA 4.7 Costo actual y propuesto (Elaboración propia,2017)
TABLA 4.8 Resumen del ahorro anual (Elaboración propia,2017)
4.6. Impacto Ambiental.
Los procesos de fabricación que se aplican en el área de mini-fábrica de
paqueteras con el rediseño, son los mismos que se generaban con el proceso
anterior; siendo los mismos retazos pequeños de aluminio, plásticos, que son
canalizados según el tipo de material para luego ser vendidos a una fundidora.
Podemos decir que no tiene un impacto ambiental significativo.
AHORRO AHORRO ANUAL
USD ($)
Paquetera Zeus 3 $331.19 $66,238.67
Retrabajos $5,000.00
$71,239.00
Costo Actual USD ($) Costo Propuesta USD ($)
$1,244.12 $1,078.52
TOTAL DEL AHORRO ANUAL ($)
ANTES DESPUES
Costo Total (USD $) Costo Total (USD $)
Fabricación ($/HH) $202.50 $63.00
Materiales Producto($) $978.00 $978.00
Consumibles ($) $55.52 $35.00
Hora Maquina($/HMaq) $8.10 $2.52
Costo por Paquetera ($ USD ) $1,244.12 $1,078.52
Costo Anual ($ USD) $497,646.67 $431,408.00
Ahorro Anual por Costo Producción (USD $) Ahorro Anual por Retrabajos (USD $)
AHORRO ANUAL TOTAL (USD $) $71,238.67
39
CAPITULO V:
40
5.1. Análisis de los Resultados obtenidos.
5.1.1. Situación final Del Proyecto de la Mini-fábrica de Paqueteras.
La mini-fábrica de paquetera nacional está compuesta por 3 estaciones de
trabajo. En la primera se realizará el armado estructural de la paquetera
nacional donde se incluye el nuevo de proceso de soldadura TIG en planta y en
las dos últimas estaciones se ejecutará el acabado de la paquetera, para que
finalmente se realice el montaje de la misma en la estación 23 de la línea 02 de
acabados.
TABLA 5.1 Tiempo de fabricación por estación (Elaboración propia,2017)
En la actualidad se está trabajando con 06 operarios en toda la línea,
considerando que por estación de trabajo solo se tendrán dos operarios.
41
5.1.2. Indicadores de la productividad actual.
Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad productiva en un
período determinado. Lo cual significa que nuestro indicador de productividad
actual incremento en un 47% con respecto al anterior, determinando que se está
fabricando mayor cantidad de paqueteras a pesar de la reducción de personal e
insumos.
TABLA 5.3 Indicador de productividad (Elaboración propia,2017)
5.1.3. Variación en % mejora de procesos.
TABLA 5.4 Mejora de procesos (Elaboración propia,2017)
INDICADOR FÓRMULA ANTES ACTUAL % INDICADOR
∆Productividad 0.28 0.75 47%
INDICADOR ANTES META OBTENIDO RESULTAD
O DETALLE
∆
PRODUCTIVIDAD 47% 4.5 paqueteras por día, con 06 personas.
∆ COSTO DE PRODUCCIÓN
TOTAL PAQUETERAS
DOBLE PISO
$2,488.00 $2,158.00 13% Costo inicial $1,320 y costo actual $1,050
Las horas efectivas de fabricación / día (óptimo) =8.10 horas.
Anterior era 4.5 horas (Proceso no definido). -Objetivo proyecto = 3.5 paquet / día (30%) -Resultado proyecto =4.5 paquet / día (78%) -Ratio (antes proyecto)= 2.5 paquet / día. Sobre paso el target propuesto en 29% más de lo
indicado inicialmente.
$71,239.00 Está compuesto por reducción retrabajos $ 16,102.00 y
disminución costo de fabricación. 40%
129%
AHORRO ANUAL (USD $) EFICACIA DEL
PROYECTO ∆ TIEMPO PRODUCTIVO
2.5 3.5 4.5 100 x = 50% 100 x = 90%
x100= 28%
42
5.1.4. Proceso Estabilizado.
TABLA 5.5 Procesos realizados por estación (Elaboración propia,2017) Número IC:
Elaborado: Ing. Proceso Revisado: Jefe de Proceso Fecha rev: 12/05/16
ID ESTACION Minuto /
tarea
Tiempo en
paralelo Op. Requerido Especialidad H-H
NRO DE PERSONAS/
ESTACIÓN
TIEMPO/ ESTACIÓN
1 15 1 Soldador TIG 0.25
2 15 2 Operario 01 0.50
3 5 1 Operario 01 0.08
4 3 1 Operario 01 0.05
5 3 1 Operario 01 0.05
6 5 1 Operario 01 0.08
7 20 1 Soldador TIG 0.33
8 20 1 Soldador TIG 0.33
9 5 1 Operario 01 0.08
10 30 1 Soldador TIG 0.50
11 15 1 Operario 01 0.25
12 10 1 Operario 02 0.17
13 6 1 Operario 03 0.10
14 10 1 Operario 03 0.17
15 15 1 Operario 02 0.25
16 5 1 Operario 03 0.08
17 10 1 Operario 02 0.17
18 10 1 Operario 03 0.17
19 5 1 Operario 02 0.08
20 5 1 Operario 03 0.08
21 5 1 Operario 02 0.08
22 15 1 Operario 03 0.25
23 15 1 Operario 04 0.25
24 5 1 Operario 05 0.08
25 5 5 Operario 05, 04, 03 , 02, 01 0.42
26 20 1 Operario 04 0.33
27 10 1 Operario 05 0.17
28 5 1 Operario 04 0.08
29 10 1 Operario 05 0.17
30 5 1 Operario 04 0.08
31 15 1 Operario 04 0.25
32 10 5 Operario 05, 04,
03 , 02, 01 0.83
Minutos Total 238 94
Horas Total 4.0 1.57
Horas / Estación 1.24
Trasladar la paquetera en el cantilever.
ESTACIÓN 03 ESTACIÓN 01
ESTACIÓN 02
Voltear la paquetera.
Esmerilar las puntas de los autofiletantes sobrantes en la plancha de y madera.
Calar la abertura del aire condicionado, de acuerdo el detalle del plano, luego proceder a tapizar toda la plancha de madera. :Aplicar sellador de 3M 590 en las uniones de madera. Atornillar perfiles de aluminio, como soporte del aire acondicionado, con autofiletantes 3/4 .
Aplicar sellador de 3M 590 a lo largo de los extremos de la plancha de madera tapizada.
Unir perfil de PVC de pasamanos y perfil aluminio acabados , presionar y asegurar con herramenta alicate de presión. Colocar terminal de pasamanos en los extremos del perfil de pvc de pasamanos , con ayuda de autofiletante 3/4 ) y parfix. Pegar difusores de aire con parfix.
Atornillar las tapas de luces de lectura con autofiletante de 3/4. Tornillar las luces de lectura en las tapas de aluminios tapizadas.
1.72 HORAS
2 1.00 HORAS
2 1.00 HORAS 2
:Encastrar perfil de aluminio acabados en el perfil de pvc de acabados y asegurarlo con tuerca de pasamanos con ayuda del adhesivo SONLOK.
Soldar union de tapas #02 (Perfil "Z") y luego esmerilar soldadura. Colocar pinzas de presión para unir Tapa #02 y Tapa #03 y luego proceder a soldar.
Aplicar 3M 590 ( Código SAP: I02LL0030), a lo largo de perfil de aluminio fresado.
Encastrar la tapa #01 en el perfil de aluminio fresado ( y soldar las respectivas uniones.
Atornillar la base de los omegas en la madera y sus extremos en las tapas#01 y 03.
Atornillar los portacintillos a los largo de la paquetera.
Envolver con papel Kraft y cinta mas, toda la zona de tapas de luces de lectura con cinta masking tape 1".
Distribuir y atornillar soportes de paquetera de acuerdo al plano F11AB0000, asegurarlo con tuercas y pernos.
BALANCE DE LINEA MINIFABRICA DE PAQUETERA NACIONAL
INGENIERIA DE PROCESOS BUSES
Área Opertiva: Minifabrica de paquetera Nacional
Descripción de la Operación: Fabricación de Paquetera Nacional Modelo de Bus ( Chasis): Buses Interprovinciales, segundo nivel
ACTIVIDAD
Soldar el perfil fresado y atornillar la unión soldada con una platina.
Encastrar las planchas de madera en el perfil de aluminio y luego proceder en atornillar a lo largo del perfil, cada 15 cm. Atornillar las uniones entre planchas de madera.
Medir la distribución de los tapas #02 a lo largo de la paquerta y luego atornillarlas en la madera.
Colocar pernos de soporte de paquetera,a lo largo del perfil fresado.
Colocar Sikalastomer 95 Gris, a todo lo largo del extremo de la paquetera.
Distribuir arnés eléctrico a lo largo de paquetera y realizar amarre con cintillos y cortar sobrante.
Reforzar con platinas de aluminio(13x), la unión de tapas #01 y #02.
Lijar los cordones de soldadura de la tapa #01 y #03 a lo largo de la paquetera.
Pegar vinil a lo largo de la paquetera.
43
5.1.5. Balance de línea final.
TABLA 5.6 Fabricación anterior (Elaboración propia,2017)
TABLA 5.7 Fabricación actual (Elaboración propia,2017)
TABLA 5.8 Fabricación proyectada (Elaboración propia,2017)
En un inicio la fabricación de paqueteras nacional era de 2.5 producto terminado
por día, sin tener definida las estaciones de trabajo y contando con 09 operarios,
después analizar y realizar el balance de línea, considerando que todas las
estaciones tendrían como tiempo ciclo 90 minutos, con el fin de producir 6
paqueteras por día. Una vez implementado proyecto y organizando las
90.0 3 32.0 3.0 540.0 4.5 Min/dia
PAQUETERA NACIONAL / DÍA
Fabricación de paqueteras - actual
Mínimo teórico de estaciones (K) Tiempo ciclo (min)
Tiempo muerto (min)
Estaciones existentes 135.0 3 5.0 3.0 540.0
2.6
Min/diaPAQUETERA NACIONAL / DÍA
Fabricación de paqueteras - Anterior
Tiempo ciclo (min)
Mínimo teórico de estaciones (K) Tiempo muerto (min)
Estaciones existentes 90.0 3 0.0 3.0 540.0
6.0
PAQUETERA NACIONAL / DÍA
Mínimo teórico de estaciones (K) Tiempo muerto (min)
Estaciones existentes Min/dia
Fabricación de paqueteras nacional - Proyectado
44 actividades de trabajo se evaluó nuevamente la fabricación de la misma
obteniendo como resultado que la producción de paquetera es de 4.5 producto
terminado por día, teniendo solo tres estaciones de trabajo y 06 operarios. Es
importante resaltar que dentro de esta línea de producción existe una estación
como nuevo cuello de botella y es donde se realiza el proceso de soldado, por
lo mismo se solicita considerar la capacitación de dos trabajadores con respecto
a este proceso para controlar y mejorar los tiempos de producción y a la vez la
calidad del producto semielaborado.
5.1.6. Principales cambios, innovación tecnológica.
5.1.6.1 Soldadura TIG.
Previa implementación de máquina TIG, se evaluó el proceso y los
resultados fueron los siguientes:
Implementando la máquina de soldar TIG, se estima que el tiempo
del proceso disminuya en un 42%, es decir se realice en un tiempo
óptimo de 85 minutos por paquetera.
El beneficio de este producto nos ayudará a eliminar proceso de
masillado y el consumo de los materiales que intervengan.
45
5.1.7. Beneficio económico del proceso TIG.
TABLA 5.9 Análisis de implementación TIC (Elaboración propia)
ITEM Aplicación: Buses
Zeus 3
COSTO x PAQUETERA
SISTEMA
ITEM
Precio x Rollo $ 5.90 Consumo ( Roll ) 2
Precio x m3 $ 4.00 Consumo (m3 x Bus) 0.5
Precio x und $ 20.00 Consumo x bus Zeus
3 0.005
Precio x Lata $ 1.60
Consumo ( Lata ) 7 1 personas
Precio x Unidad $ 4.38 85 min
Consumo ( Und ) 2 1.4 HH
$ 33.85 $ 5.00 $/H
2 personas $ 7.08
130 min $ 20.00
4.3 HH
$ 5.00 $/H
$ 21.67 $ 55.52
COSTO ($)
Cantidad Buses x
año Costo Total
COSTO ($)
Cantidad Buses x
año Costo Total $ 20.00 200 $ 4,000.00
$ 33.85 200 $ 6,770.00 $ 7.08 200 $ 1,416.67
$ 21.67 200 $ 4,333.33 $ 20.00 60 $ 1,200.00
$ 33.85 60 $ 2,031.00 $ 7.08 60 $ 425.00
$ 21.67 60 $ 1,300.00 $ 7,041.67
$ 14,434.33
5 49% $7,392.67 LIJADO
Disco Cubriton 36
Situación Anterior
RELACION DE INSUMOS (proceso: union de tapas de
paqueteras)
1 SOLDADURA ALUMINIO 0.8
2 GAS ARGON ( m3)
3 Consumibles
( Tobera, Tips, portatips)
Costo total de MO Costo total de materiales
Situación Actual
Costo Total / bus
EQUIPO Y MATERIALES COSTO ( USD $)
1 EQUIPO SOLDADURA TIG $ 4,413.32
Cantidad de Personas Tiempo de operación
Horas Hombre Costo Hora Hombre
4 MASILLA
Plástica x 1000 gr
5
MATERIAL X ZEUS 3
MANO DE OBRA X ZEUS 3 MATERIAL X ZEUS 360
$ 6,013.32 Costo total de materiales
Cantidad de Personas Tiempo de operación
Horas Hombre
2 CONSUMIBLES $ 200.00
3 CAPACITACIÓN $ 1,400.00
MANO DE OBRA X ZEUS 360
Costo Actual Sistema TIG
% Ahorro Anual
ANALISIS DE LA IMPLEMANTACIÓN MAQUINA TIG EN MINIFABRICA DE PAQUETERAS NACIONAL
Costo Reducido
Costo Hora Hombre
MATERIAL X ZEUS 360 MANO DE OBRA X ZEUS 360
Costo Sistema MIG SISTEMA MIG POR
AÑO:
Tiempo de Retorno de inversión (meses)
Costo total de MO Costo total de materiales
MATERIAL X ZEUS 3 MANO DE OBRA X ZEUS 3
46
5.1.8. Corte habilitado laser ABS y planchas de aluminio.
Las actividades de corte de tapas de luces de lecturas que se realizaban
manualmente por el operario se viene realizando en la maquina láser,
garantizando la rapidez del proceso y homogeneidad del producto. Es
importante mencionar que para las distintas configuraciones del producto final
se tendrá un plano diferente el cual será emitido por Gerencia de Ingeniería.
Figura 5.2 Unión de tapas (Elaboración propia)
47
5.1.9. Ordenamiento de servicios de aire comprimido.
Ordenamiento del servicio de aire comprimido se realizó la compra de 10
balancer para el área, con la finalidad de no obstaculizar el tránsito de los
operarios y mejorar el manipuleo de las herramientas neumáticas. En cada
estación de trabajo se ubica 03 balancer para los diversos equipos neumáticos.
TABLA 5.10 Costo de balanceador manual (Elaboración propia)
Figura 5.4 Posicionamiento de balanceadores (Elaboración propia)
Figura 5.5 Utilización de balanceadores (Elaboración propia)
PROVEEDOR CODIGO SAP DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO
(USD $) CANTIDAD
PRECIO TOTAL (USD $)
48
5.1.10. Control de herramientas por proceso.
En la línea las herramientas están distribuidas de acuerdo cada actividad que
se realiza en las estaciones de trabajo.
49 Figura 5.6 Detalle técnico de equipos (Elaboración propia)
ITEM DESCRIPCIÓN DE EQUIPO MARCA MODELO ACCESORIOS CANTIDAD IMAGEN DE REFERENCIA
1 Atornillador Neumático INGERSOLL RAND 371 Encastre de 1/4 6.00
2 Máquina TIG MILLER Dynasty 210 Series - 1.00
3 Taladro Neumático INGERSOLL RAND 7802 - RA Mandril 3/8 3.00
4 Taladro Neumático STANLEY 78-407 Mandril 3/8 1.00
5 Pistola aplicador neumático COX 1600 Sachet - 2.00
6 Esmeril Electrico DEWALT D28112 Disco 4 1/2 1.00
7 Esmeril Neumático INGERSOLL RAND 8445 MAX - 1.00
8 Pistola de impacto 1/2 neumática INGERSOLL RAND TITANIUM Dado #13 1.00
9 Roto orbitales neumaticos 6" DYNABRADE - - 4.00
10 Taladro angular 3/8 INGERSOLL RAND 230-H - 1.00
11 Caladora electrica MAKITA 4356 - 1.00
12 Pinzas de presión 11" STANLEY Tipo C - 5.00
13 Alicate de presión 10" STANLEY - - 2.00
50
5.1.11. Lista de abastecimiento.
Para un mejor control de los materiales que ingresan en la línea de paquetera
nacional se determinó las siguientes listas de abastecimiento tanto por el área
de almacén como mini-fábrica de estructura.
TABLA 5.12 Herramientas de procesos por estación de trabajo (Elaboración propia) Estación Código Descripción Cant / bus UM
C18TR00005 Autofiletante 8x1/2 PAN 200 UN
C18TR00006 Autofiletante 8x3/4 PAN 100 UN
I10SE0028 3m590 1 UN
I02LL0030 Sikalastomer 95 gris 2 ROL
N95MN03551 BZ TUNGSTENO 2%CERIO D 2.4mm 0.5 UN
N95MN03565 ALTIGWELD ER4043/AWS A5.10 ER4043/2.4MM 7 UN
C18TR0003 AUTOFILETANTE 6 X 1 PAN/PHILIPS 100 UN
I02PV0009 Perfil PVC Pasamanos 4 UN
I02PV0006 Perfil PVC Acabados 4 UN
C02PV0006 Pie de pasamanos 38 UN
C02PV0008 Terminal de perfil PVC 4 UN
C18TR00005 Autofiletante 8x1/2 PAN 250 UN
C18TR0006 Autofiletante 8x3/4 PAN 100 UN
I19PG0042 Terokal 0.25 GAL
I19PG0042 Disolvente de Terokal 0.25 GAL
C02PV0067 Vinil Texturado 12 M
I22LI0001 Trapo Industrial 1 KG
C18TR0003 AUTOFILETANTE 6 X 1 PAN/PHILIPS 100 UN
Parfix 1 UN
I10SE0041 SELLADOR SONLOK 3242 X 50ML 0.25 UN
Instalación electrica
C11MS0098 Portacintillo 15 UN
I02AZ0005 Cintillo negro 15 UN
I19PG0042 Terokal 0.25 GAL
I19PG0042 Disolvente de Terokal 0.25 GAL
C02PV0067 Vinil Texturado 12 M
I01LL0032 Papel Kraft 1 ROL
C08IL0233 Luces de Lectura 33 UN
C18TR0003 AUTOFILETANTE 6 X 1 PAN/PHILIPS 100 UN
C18TR00005 Autofiletante 8x1/2 PAN 100 UN
C18PE0049 PERNO SOPORTE PAQUETERA M8X1,5X15MM G10 36 C18TU0009 TUERCA HEXAG. 5/16''-18 UNC G5 ZINCADA 36
Instalación electrica
C08CE0235 TERMINAL MACHO 0.75-1.5MM2 AMP 282109-1 14 UN
C08CE0233 CONECTOR HEMBRA 2 VIAS AMP 282104-1 14 UN
C08CE0238 SELLO CABLE 1.7-2.4MM AMP 281934-2 14 UN
C08IL0298 LUZ POSICION EXTERIOR 6 LED 24V AZUL SBB 28 UN
Soporte de Paquetera
C18PE0370 PERNO HEX. M10X1.5X35MM C12.9 36 UN
C18TU0026 TUERCA HEXAG. CIEGA M8X1.25 C8.8 ZINCADA 36 UN C18AR0018 ARANDELA PRESION 5/16"(8.2) SAE G5 ZINC 36 UN C18AR0009 ARAND.PLANA 5/16"(ESP=1.7XØE=17.5)G5 ZIN 72 UN C18PE0060 PERNO SOPORTE PAQUETERA 5/16'' X 2'' UNC 36 UN
C18TU0020 TUERCA HEXAG. M8X1.25 C8.8 ZINCADA 38 UN
* Las cantidades varian de acuerdo las modificaciones que realicen la Gerencia de Ingeniería y /o Gerencia de Manufactura.
PAQUET ERA NACIONAL
Lista de abastecimiento Almacen
EST. 1
EST. 2
51
5.1.12. Lista de planos por estación.
En la actualidad se tiene 4 modelos de paqueteras: Estándar, Bus 14.4m y Bus
R66. Se solicitó a la gerencia de Ingeniería, incluir planos de corte de luces de
lectura, corte de los difusores de aire, distribución de perfiles de soporte para
el aire acondicionado, distribución de omegas, corte de platinas de unión de
madera y ensamble actualizado en general.
TABLA 5.13 Distribución de planos por estación de trabajo (Elaboración propia)
5.1.13. Zona de mini-fábrica de paqueteras.
Se definió dos estaciones de trabajos para la fabricación de las paqueteras de
los buses doble piso, donde se realizarán las siguientes actividades:
BUS 14 mts BUS 14.4 mts 1. Habilitado de Material.
Tapas 01 Estación 01
Tapas 02 Estación 01
Tapas 03 + detalle de difusores de aire Estación 01
Tapas 03 Cónico Copiloto + detalle de difusores de aire Estación 01 Tapas 03 Cónico Piloto + detalle de difusores de aire Estación 01 Perfil de aluminio I02PA0017 - I02PA0019 (detalle del fresado) Estación 01 Perfil de pvc pasamanos I02PV0006(detalle del fresado) Estación 02
Diseño de los Omegas Estación 01
Platina de unión de tapas Estación 01
Platina de unión de madera Estación 01
Habilitado de planchas de madera central Estación 01
Habilitado de tapas de madera para el lado copiloto de la paquetera Estación 01
Soporte de aluminio para aire acondicionado Estación 03
2. Plano de Ensamble de Paquetera. Estación 01
3. Diseño de soporte de paquetera y distribución. Estación 03
4. Distribución de omegas. Estación 01
5. Distribución de platinas de unión. Estación 01
6. Distribución de soportes de aire acondicionado. Estación 01
7. Fabricación y distribución de tapas de luces de lectura. Estación 02
DETALLE DE PLANOS PARA EL CONJUNTO DE PAQUETERA
PARTES DE PAQUETERA NACIONAL
F11AB00316 F11AB00317 F11AB00426
F11AB00432
