UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monográfico para Optar por el Titulo de:
:Gerencia de la Comunicación Corporativa
“Diagnóstico de la Cultura Organizacional
Caso: Centro Cuesta Nacional (CCN), Año 2010”
Sustentante:
Lic. Yasmel Medrano
2001 - 3283
Asesora:
Msc. Alicia Ma. Álvarez Álvarez
Santo Domingo, D.N.
Abril, 2010
INDICE
AGRADECIMIENTOS INTRODUCCION
CAPITULO I: MARCO TEORICO ... 1
1.1 Cultura ... 1
1.2 Cultura Organizacional ... 2
1.3 Componentes de la Cultura Organizacional ... 3
1.4 Funciones de la Cultura Organizacional ... 3
1.5 Dimensiones de la Cultura Organizacional ... 4
1.6 El Cambio en la Cultura Organizacional ... 6
1.7 Tipos de Cultura Organizacional ... 7
1.8 Medición de la Cultura Organizacional ……….8
1.9 Escuelas que Estudiaron la Cultura... 9
1.10 Teorías sobre la Cultura Organizacional ... 10
1.11 Teorías Relacionadas con la Motivación del Ser Humano ………..14
CAPITULO II: METODOLOGIA ... 17
2.1 Planteamiento del Problema ………...17
2.2 Preguntas de la Investigación ... 17
2.3 Objetivos de la Investigación... 18
2.4 Justificación ... 18
2.5 Premisa... 19
2.6 Operacionalización de las Premisas ... 19
2.7 Tipo de Investigación ... 19
2.8 Métodos y Procedimientos ... 20
2.9 Población y Muestra ...………...20
CAPITULO III. ANALISIS DE LA INVESTIGACION ... 22
3.1 Resultados y Análisis de la Encuesta a los Empleados ……….. 22
3.2 Entrevista a Profundidad a Vice – Presidentes ... 46
CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA ANEXOS
AGRADECIMIENTOS
Tras concluir este proyecto debo agradecer a muchas personas las cuales estuvieron batallando conmigo para logar el objetivo propuesto.
Primero que nada a Dios, por darme la oportunidad de estar en este mundo y la capacidad para adquirir los conocimientos necesarios para desenvolverme en lo espiritual, personal y profesional.
A ti Papi por apoyarme desde el primer momento que te comente que quería hacer la maestría. Y sobre todo por enseñarme que cada día tengo la oportunidad de subir un escalón para llegar a la meta. Eres mi fiel ejemplo, de que uno llega donde quiere, sin importar los obstáculos que se atraviesen en el camino. A ti Mami por preocuparte día a día por todo aquello que me pasa, gracias por se mi Madre pero sobre todo por ser mi Amiga, la cual siempre esta ahí, dispuesta a escucharme y sin ningún tipo de reproches. Los amo.
A ti José Rafael, por haber decidido compartir tu vida conmigo y sobre todo por apoyarme, aunque esto significara pasar menos tiempo juntos. Te amo y espero que Dios nos de la oportunidad para que este amor de frutos.
Al Sr. Antonio Fernández y el Sr. Celso Portela por todas las informaciones que me suministraron, sin sus aportes no hubiese podido culminarlo.
A mis amigos y compañeros de trabajo por esta siempre pendiente de todo el proceso. Chicos gracias.
Y finalmente, a todas aquellas personas que pusieron su granito de arena para que este proyecto fuera posible.
INTRODUCCION
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
A pesar de que en las ultimas década, la cultura organizacional ha tomando importancia en las empresas tanto públicas como privadas, hay muchas que se han dejado llevar por la competitividad y han echado aun lado este tema, lo que ha traído como consecuencia tener el recurso humano desmotivado.
Por todo lo anteriormente expuesto se decidió realizar un diagnóstico a la cultura organizacional de Centro Cuesta Nacional.
En ese orden se plantea que la empresa analice los resultados que arroje el diagnostico y busque las posibles soluciones para lograr tener una cultura organizacional fuerte.
CAPITULO I. MARCO TEORICO
1.1 Cultura
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cult (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). 1
El hombre, en su evolución, desarrolló cientos de culturas, prácticamente en todos los confines de la Tierra. Dichas culturas, en creciente interrelación, estuvieron aisladas en el pasado, cuando aparecieron formas de vida diferentes. Las diferencias culturales y de los idiomas asociados con ellas proceden, por tanto, del aislamiento; las similitudes, de las migraciones y los contactos.
La cultura es la característica que ha hecho posible que las comunidades humanas ocupen cada medio habitable en la Tierra. La cultura es el patrón de conducta y actividad que distinguen a los humanos del resto de los animales. Ningún otro animal tiene una cultura. Primero, el hombre moderno utiliza un grupo de herramientas compuestas por implementos hechos a partir de un patrón estándar que se extiende de un lugar a otro. Segundo, el hombre guarda información acerca de la sociedad, la tecnología y el medio en un lenguaje simbólico que no puede compararse con el "lenguaje" de ningún otro animal.
Sólo los humanos crean fonemas estándares para comunicar ideas abstractas. El lenguaje es una especie de tecnología que permite registrar las ideas y las técnicas de supervivencia. 2
Sin embargo, hasta las personas de orígenes personales idénticos se podrían encontrar en culturas muy diferentes, dependiendo de las organizaciones a las cuales pertenece.
1
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. 2
1.2 Cultura Organizacional
Al igual que las personas, las organizaciones tienen identidad, algunas son informales, enérgicas o hasta bromista; otras son formales, lentas y serias. Los científicos sociales usan el nombre de cultura organizacional para referirse a esta idea, esto no es mas, que un conjunto de reglas relativamente estables que se comparten como comportarse, así como una serie de valores sobre lo que es importante.
Al igual que las personalidades humanas, las culturas organizacionales que atraen a un tipo de persona repelen a otras. Muchas personas aborrecen la burocracia, con sus jerarquías laborales claramente definidas y pesadas reglas; otras se sienten muy cómodas con esas reglas. Otras adoran la desorganización y cambio constante que suelen caracterizar a las empresas nacientes. Hay algunas personas que prefieren ambientes laborales familiares mientras que otros prefieren no mezclar lo laboral con lo profesional.
La cultura de una organización se va formando por distintas vías:
1. Selección de Empleados: El tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de
la organización.
2. Comportamiento de los Empleados: Alguien recién contratado copiará lo que hacen
los demás. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cómo utilizan la tecnología, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento.
3. La naturaleza del Negocio: Algunas industrias promueven una cultura en particular,
como las consultoras o la banca.
4. Ambiente externo: Toda organización está dentro de una sociedad. Aún siendo la
misma empresa, una oficina en Miami no tendrá la misma cultura que la sucursal en Nairobi o Buenos Aires.3
Toda organización por pequeña que sea manifiesta una cultura organizacional. Es mas, la cultura de una organización puede marcar la diferencia entre un trabajo gratificante y otro
3
decepcionante. Cuando el empleado se ve identificado con los valores de la compañía, este se siente satisfecho y realiza el trabajo con mas empeño.
La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que tenga en empleado con sus demás compañeros, tanto fuera como dentro de la compañía.4
1.3 Componentes de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional se componen de los siguientes tres elementos.
1. Identidad Corporativa (Somos) : Nivel o grado de afinidad sentimiento de pertenencia de un individuo respecto de la organización que lo emplea.
2. Sistema de Valores (Pensamos) : Conjunto de pautas y modos de acción que comunes en la organización, determinan resultados excelentes de desempeño en las personas que los interiorizan.
3. Unidad estratégica (Hacemos) : Es el grado de coincidencia entre los distintos colectivos de la empresa en torno a la jerarquía de valores, las estrategias de la empresa y las prioridades en la acción.5
1.4 Funciones de la Cultura Organizacional
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar, define los limites, es decir, establece distinciones entre una organización y las otras. Segundo, trasmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a la actitudes y comportamiento de los empleados.
4
Fernández Collado, Carlos (1991). “La Comunicación en las Organizaciones - Marshall Mcluhan y la comunicación organizacional” Ed. Trillas, México
5
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual.
A media que las organizaciones ensanchan los tramos de control, afinan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalización y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte garantiza que todos apunten a la misma dirección.6
1.5 Dimensiones de la Cultura Organizacional
Existen varias dimensiones que diferencia una organización de otra:
1. Sociabilidad : Es un ingrediente importante para la satisfacción de los empleados.
2. Distribución de Poder y Autonomía en el Trabajo: Algunos empleados se sienten bien cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas, otros prefieren menos autoridad, es decir, mas libertad.
3. Grado de Estructura : Los desempeños laborales deben estar bien definidos para cada empleado en cada área de trabajo.
4. Premios por Logros: El reconocimiento debe hacerse a los que realmente tengan capacidad.
5. Oportunidades de Crecimiento: En esta dimensión la compañía motiva al empleado a
que desarrolle sus habilidades y acepte nuevas tareas.
6. Tolerancia del Riesgo y el Cambio: La gerencia debe preparar a sus subordinados para que se arriesguen a cambiar pero de manera razonable.
7. Tolerancia del Conflicto: La compañía debe tener por escrito la forma en que se manejan los conflictos en la compañía.
8. Apoyo Emocional: La gerencia debe expresar interés y preocupación por el bienestar de sus empleados.7
6
Drucker, P (1993). “Cultura de las Organizaciones. Úselas no las Pierdas Administración y Futuro“. Argentina. 7
La primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan adquirir la calidad de relatos míticos.
La cultura de una organización tiene vida propia. En ella se desarrollan costumbres y rituales que perpetúan los valores de la compañía. La cultura debe trabajar duro y jugar rudo.
No todas las relaciones culturales son tan positivas. En algunas organizaciones las costumbres negativas perpetúan un triste estado de cosas.
Las quejas pueden formar parte de la cultura de una compañía. Los empleados amargados pueden pasar mucho tiempo de ocio. Lo mismo ocurre con la coacción. Con frecuencia los supervisores tratan de pisotear a los empleados improductivo, imponiéndoles mas reglas, con lo que alientan las llamadas del descontento que tratan de extinguir.
Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir si la cultura es positiva o no incluyen:
Individual VS. Colectivo: Hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y
trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.
Distribución de Poder: Hasta que punto está concentrado o repartido el poder en la
organización.
Manejo de la Incertidumbre: Hasta que punto se sienten los empleados amenazados por
la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.
Sexismo: Si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
Corto Plazo vs Largo Plazo: Cual es el marco de tiempo considerado en la toma de
Creatividad y Manejo del Fracaso: Se estimula la innovación aunque lleve al fracaso, o
se prefiere mantener el status quo.8
1.6 El Cambio en la Cultura Organizacional
Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir.
Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.9
Los mismos métodos básicos utilizados para mantener la cultura de una organización pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia mediante:
1) Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atención. 2) Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis.
3) Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes. 4) Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organización. 5) Cambio de los criterios para asignar recompensas.
6) Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales.
El cambio de la cultura de la organización puede ser difícil y por lo menos dos preocupaciones justifican la precaución. Ha puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio.
8
http://www.degerencia.com/tema/cultura_organizacional 9
Keith, Davis & Newstrom, John (1999). “El Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento Organizacional” 7ª Edición. México
En este punto de vista, concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene más sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Además que el cambio en el comportamiento sólo operará si se base en la cultura ya existente.
Una segunda preocupación que justifica la precaución en el cambio cultural se refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta más de una cultura.10
1.7 Tipos de Cultura
Los teóricos e investigadores han ofrecido y analizado diversos listados de distintos tipos de cultura. Estas culturas buscan generalizar importantes prioridades culturales mediante más de una organización.
Algunas organizaciones tienen un tipo de cultura dominante; otras organizaciones tienen múltiples culturas que funcionan en forma simultanea en distintas ubicaciones, departamentos o proyectos.
No existe cultura superior, ideal o fija. Sin embargo, existen preferencias por parte de los empleados por algunas de las culturas. Por ejemplo si un empleado trabaja en una empresa burocrática y prefiere una cultura más empresarial es probable que se presenten dificultades.
La alineación persona - cultura se vuelve mas estresante, es probable que el individuo termine por abandonar la organización.
Cultura Burocrática: Es la organización en la que se pone énfasis en las reglas, políticas, procedimientos, cadenas de mando y toma de decisiones centralizada tiene una cultura burocrática.
Cultura de Clan: Aquí los empelados son socializados por otros miembros. Los miembros se ayudan entre si y se festejan juntos el éxito.
10
Cultura Empresarial: Es la organización en que los empleados entienden que el cambio dinámico, las iniciativas individuales y la autonomía son practicas estándar.
Cultura de Mercado: Aquí se hace un énfasis en el aumento de las ventas, el aumento en la participación de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de una cultura de mercado. Los empleados tienen una relación contractual con la empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesión en este tipo de cultura11.
1.8 Medición de la Cultura Organizacional
Los investigadores y practicantes de la cultura organizacional a mediados de los ochentas se empezaron a preocupar por su aplicación en la administración. Una de sus preocupaciones fue la medición del cambio cultural. Un reporte de los principales métodos usados para la medición de la cultura organizacional, basado en la información de Lewis (1996), es el siguiente:
Según Lewis (1995, 1996), a partir de 1989, el estudio, diagnóstico y medición de la cultura organizacional ha sido muy escasa y ha hecho énfasis en las características de una cultura de "calidad" en la cual los administradores no están preocupados por el tipo de cultura que tienen, sino en el tipo de cultura que quieren tener.
Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una evaluación limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse para la medición, son los siguientes:
Observación
Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales
Examen de la misión y la filosofía de la organización
11
Ivancevich, Gibson & Konopaske, Donnelly. “Organizaciones: Comportamiento, Estructura, Procesos” Deudécima edición. México
Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura organizacional que nos determina cuál es la cultura que prevalece en una organización.
Un ejemplo de los instrumentos ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural", citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4 dimensiones de la cultura:
Apoyo a las tareas a corto plazo Innovación de las tareas a largo plazo Relación social en un período breve
Libertad personal durante un período más extenso
En esta encuesta se pide a los participantes que valoren las dimensiones anteriores en la cultura organizacional actual y luego las mismas dimensiones son valoradas en la cultura que se piensa es la ideal. Al comparar los resultados, se puede apreciar la brecha cultural existente entre la cultura actual y la deseada, dando la oportunidad de formular las estrategias para el cambio.
1.9 Escuelas que Estudiaron la Cultura
Existen 4 escuelas de pensamiento, que considera la cultura como un sistema socio-cultura y son:
1. Escuela Funcionalista su postulado básico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer.
2. Escuela Funcionalista–Estructuralista, refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y están necesariamente en armonía con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones están profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vínculo es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades.
No obstante este planteamiento no impide que algunos teóricos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologías o características dentro de las organizaciones.
3. Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interactúa con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aquí hay una diferencia con la Escuela Funcionalista – Estructuralista.
4. La Escuela Histórico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en función de los factores históricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creación de una organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideología que influirá en el funcionamiento de la organización, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptación.
Considera que para comprender la esencia y analizar la formación, desarrollo y declive de cualquier fenómeno es necesario estudiar la historia.12
1.10 Teorías sobre la Cultura Organizacional
Varios investigadores del tema han escrito sobre la formación de una cultura organizativa, cada uno ofreciendo un punto de vista diferente.
Edgar Schein, este define la cultura organizacional de la siguiente manera “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”
12
García, S & Ramírez, J(1998). La Cultura Organizacional. Material de apoyo a la Maestría " Consultoría Gerencial". Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC).
Por tal razón, sugiere que los grupos progresan a través de una serie de etapas que afectan a la cultura.
1. Desarrollo cultural: gira entorno a las cuestiones de dependencia y autoridad. La cuestión sobre quien liderará al grupo u organización es el punto central. El grupo o la organización deben aferrarse sobre resolver las cuestiones sobre quién quieren que les guíe y como quieren ser liderados.
2. Confrontación de la intimidad, la diferenciación de roles, y las relaciones entre colegas. Es probable que los primeros esfuerzos con éxito para tratar con la cuestión de la autoridad causen una sensación de éxito y unos buenos sentimientos sobre la pertenecía.
3. Confrontación de las cuestiones de creatividad y estabilidad. El grupo o la organización empieza hacerle frente a los métodos innovadores que llevaron a su éxito inicial, a medida que esa innovación y creatividad entran en conflicto con las necesidades de orden y estabilidad.
4. El grupo o la organización solo madura cuando encuentra una confrontación sobre los asuntos de supervivencia y crecimiento. La organización o grupo aprende a ser flexible y adaptable a las condiciones cambiantes del entorno circundante o si su propia supervivencia esta entredicho.
Además, Schein considera que par analizar la cultura se debe tomar en cuenta los siguientes puntos:
1. Artefactos. Son las estructuras y procesos organizacionales visibles. Incluye el ambiente físico de la organización. Estos fenómenos aunque son fáciles de observar, son más difíciles de descifrar, aunque nos dan claves para estudiar la cultura existente en la empresa.
2. Valores aceptados y declarados: Incluyen las estrategias, objetivos, filosofías (justificaciones adoptadas), que son validados por un proceso social compartido en la organización. Los valores aceptados y declarados predicen buena parte del comportamiento de sus miembros. Sin embargo, algunas veces pueden ser contradictorios entre sí, o del comportamiento observado.
3. Los supuestos básicos de una organización no están sujetos, generalmente, al debate o la controversia, de manera que son muy difíciles de cambiar, lo que introduce estabilidad y permanencia a la organización.
Mas aún, el conjunto de supuestos básicos tanto en el plano individual como en el grupal son mecanismos de defensa psicológica y cognoscitiva que permiten a la organización continuar funcionando. Los supuestos básicos se relacionan con aspectos fundamentales de la vida organizacional como: la naturaleza del tiempo y del espacio, la naturaleza humana y las actividades humanas, la naturaleza de la verdad y cómo es descubierta, la forma correcta en que los miembros de la organización deben relacionarse entre sí, la importancia relativa del trabajo, entre otros.13
Christian Scholz: Este visualiza la cultura organizacional como un fenómeno complejo. Sostiene que esta se desarrolla a lo largo de tres dimensiones.
1. Evolucionista: la cultura ya esta en el lugar y que las etapas sucesivas son el resultados de la forma en la que la organización responde a los cambios de la cultura. Este resume en 5 estados evolutivos( Estable, durante el cual no surge ningún cambio; Reactiva, se acepta un cambio menor; Anticipadora, los cambios en aumento se aceptan; Exploratoria, son posible los grandes cambios; Y Creativa, el cambio continuo es posible.
2. Interna: La cultura se centra en las condiciones internas particulares que operan dentro de las organización que afectan a la cultura. Los valores de los empleados y el compromiso a la organización son el eje central.
13
B.J. Hodge, William P. Anthony & Lawrence M, Gales (1998) “Teoría de la Organización, un Enfoque Estratégico” 6ta edición.
3. Externa: Las condiciones ambientales externas son la fuerzas que constituyen esta dimensión. Las condiciones externas y como los miembros de la organización la perciben y responden a estas condiciones, juegan un papel importante en el desarrollo de la cultura.
El modelo de desarrollo de la cultura de Scholz es un tanto mas complejo que el de Schein.14
Charles Fombrun: Este sostiene que la cultura se desarrolla a través de tres niveles principales. Este entiende que la cultura organizacional es el producto de una amplia cultura en la que se encuentran las organizaciones.
1. Social: Aquí se representan los valores, las actitudes y los significados que los empelados aportan a la organización, esto puede estar viciado por las fuerzas sociales, tales como, el sistema educativo y político. El nivel social es a menudo una guía ética legal y social para dirigir los negocios dentro de una comunidad.
2. Industrial : La cultura puede apreciarse mejor al considerar las similitudes y las diferencias entre las culturas y las diferencias de la cultura entre los sectores. Con frecuencia, hay creencias dominantes de una organización que son adoptadas por la mayor parte de las organizaciones dentro de un sector.
Meryl Louis : Sostiene que no hay una única cultura en la empresa, especialmente las grandes y complejas, desarrollan a menudo diferentes culturas en distintos lugares dentro la organización. Sin embargo, los lugares externos a la organización pueden además, producir condiciones para el establecimiento de distintas cultura.
La mayor diferenciación cultural se encuentra entre las especialidades ocupacionales, unidades específicas dentro del servicio, y entre la línea y el personal del personal.
14
La integración consiste en que todos se adhieren a las ideologías, a los valores y a las normas de la base.
La formación y el mantenimiento de la cultura requiere la interacción interpersonal dentro de subgrupos.
1.11 Teorías Relacionadas con la Motivación del Ser Humano
Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:
La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas.
Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo.
Los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material.
Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales.
Los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.
Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores.
Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.
Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros.
Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland.
Teoría de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación:
La motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente.
El comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta.
Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.15
15
Ferriol, Viviám, Ros, Angélica & Batista, Marcela (2001). "Comportamiento Organizacional en la Gestión de los Recursos Humanos" ESIB.
CAPITULO II. METODOLOGIA
2.1 Planteamiento del Problema de Investigación
El interés por la cultura organizacional ha aumentando considerablemente, a partir de la década de los 80 y cada vez mas encontramos autores que definen el conocimiento de la cultura organizacional como la forma estratégica de actuar y eficientizar los procesos de una organización.
En ese sentido, Centro Cuesta Nacional (Véase Anexo 1)es un grupo empresarial que enfoca
sus esfuerzos en la industria de venta al detalle-retail, se identifican como el mejor grupo empresarial de distribución y ventas del mercado, ofreciendo el mejor servicio, la oferta más variada de productos y superando continuamente las expectativas del consumidor dominicano.
A lo interno, la empresa cuenta con un personal que se siente como en familia, no obstante, no todos se sienten motivados y por esto, no trabajan con la pasión que describe la empresa en su filosofía empresarial.
Por otro lado, la falta de comunicación, es uno de los problemas primordiales de la empresa, prueba de ello es la modificación en algunos acápites de su filosofía los cuales no han sido comunicado al personal.
Es por esta razón que se considera necesario realizar un diagnóstico a la cultura, cuestión de que la empresa se en que esta que esta fallando con su cliente mas importante.
2.2 Preguntas de la Investigación
¿ Conocen los empleados la filosofía de la empresa ? ¿ Se siente los empleados identificados con la empresa?
¿Es la comunicación parte esencial en la cultura de la empresa? ¿ Cuáles áreas que se pueden desarrollar de la cultura de la empresa?
2.3 Objetivos de la Investigación
General
Diagnósticar la cultura organizacional de Centro Cuesta Nacional enfocado en la motivación y comunicación hacia sus empleados.
Especifico
Determinar si los empleados se sienten identificados con la empresa. Determinar los fallos que tiene la comunicación entre empresa - empleado. Identificar las áreas de desarrollo potencial.
2.3 Justificación
Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. Las organizaciones son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundación son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medida en que se componen por individuos, su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.
Es por esto que las relaciones entre empleados generan procesos psico sociales que contribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. Razón por la cual se ha decido realizar un diagnostico a la cultura organizacional de Centro Cuesta Nacional.
Este diagnóstico deberá indicar cuál es la situación de la organización, porque no todos los empleados trabajan con la misma pasión, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional al momento de comunicarse con sus empleados.
Se considera que con la ejecución de este diagnóstico la empresa podrá buscar mejoras organizacionales en correspondencia con la filosofía planteada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización, específicamente, en la motivación y la comunicación.
2.5 Premisa
Tomando en cuenta la falta de motivación y pasión que expresan con sus acciones los empleados de Centro Cuesta Nacional, se considera necesario realizar un diagnóstico a la cultura organizacional, con el fin de determinar las razones por las cuales los empleados tienen este sentimiento. Se presume que esta desmotivación se debe a la falta de comunicación hacia con ellos, lo que los hace sentir que no son parte del grupo.
2.6 Operacionalización de la Premisa o las Categorías Analíticas
Premisa Variables Indicadores
La falta de motivación y pasión que expresan con sus acciones los empleados de Centro Cuesta Nacional, hace necesario realizar un diagnóstico a la cultura organizacional. Se presume que esta desmotivación se debe a la falta de comunicación hacia con ellos.
La Cultura Organizacional
La Comunicación
Identidad con la empresa. Supervisores.
Oportunidad de desarrollo. Relación entre empleados.
Información vertical
(ascendente - descendente) y horizontal.
2.7 Tipo de Diseño
Para llevar a cabo este diagnosticó a la cultura organizacional de Centro Cuesta Nacional, es necesario realizar una investigación, la cual arroje información del problema planteado. Por consiguiente, se ha seleccionado el diseño cualitativo y cuantitativo, pues con este diseño se lograra explorar, describir y evaluar.
Las razones por la que se tomo este diseño fue por :
Cualitativo, por medio de la observación y las entrevistas a profundidad se conocerá las fortalezas y debilidades de la empresa.
Cuantitativo, pues con el método de la encuesta se obtendrá información certera.
Exploratorio, debido a que no existen datos específicos que faciliten la definición del problema en cuestión.
Descriptivo, porque se necesita medir y proporcionar una descripción de las variables investigadas (Motivación y comunicación).16
2.8 Métodos y Procedimientos
La técnica escogida para la captura de datos ha sido la encuesta, mediante la aplicación de un cuestionario (Véase anexo 2), como el instrumento idóneo debidamente formulado con
preguntas cerradas, con la finalidad de obtener las informaciones que demuestren el problema que se esta estudiando.
Asimismo, dicho cuestionario contiene preguntas de respuesta múltiples y dicotómicas. Además del uso de tarjetas como apoyo al momento de hacer la encuesta.
Otra técnica, que se utilizo fue la entrevista a profundidad ((Véase anexo 3), ,la cual le fue
aplicada a altos ejecutivos de la empresa, mediante un cuestionario con preguntas abiertas, que les permitió responder sin censura sobre el tema en cuestión.
Además, se utilizó el estudio de la observación para determinar el comportamiento de los empleados en la empresa
El proceso de la aplicación de estas técnicas se realizo durante los meses Marzo y Abril. El tiempo de aplicación para los cuestionarios a los empleados fue de 10 minutos y el de los altos ejecutivos fue de 30 minutos.
Es importante resaltar que se utilizaron tanto los datos primarios, los cuáles fueron los que se obtuvieron a través de las encuestas y la entrevista a profundidad. Y los secundarios, los cuales lo extrajimos de los libros, revistas y páginas Web que trataban del tema en cuestión “Diagnostico a la Cultura Organizacional“.
2.9 Población y Muestra
Se utilizo el muestreo aleatorio sistemático, ya que facilita la escogencia de cada unidad, con base en conjuntos de la población con igual número de componentes. Ya seleccionado el muestreo aleatorio se realizó un sondeo de los empleados total de la
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empresa y a modo de conveniencia se seleccionaron los que se encuentran en las oficinas del centro de distribución. para aplicar la encuesta.
Para obtener la muestra, se llevó a cabo la sustitución de la siguiente fórmula: n= (Z)2(N) (P) (Q) e2 (N - 1) + Z2(P) (Q) Donde: n= Tamaño de la muestra N= Población P= 50% probabilidad de ocurrencia Q= 50% probabilidad de no ocurrencia Z= 95% de confianza (1.96) e= 5% de margen de error Desarrollo: n= (1.96)2(498) (0.5) (0.5) 0.052 (378 - 1) + 1.962(0.5) (0.5) n= (3.8416) (498) (0.50) (0.50) (0.0025) (377) + 3.84 (0.50) (0.50) n= (1913.1168) (0.25) 0.9425 + 0.96 n= 251
La sustitución de la formula finita dio como resultado una muestra representativa de 251 empleados, sin embargo, como la investigación se hace para sustentar una tesis, se plantea tomar el 20% de la muestra, lo cual equivale a 50 encuestas, las cuales serán aplicadas a los empleado de manera aleatoria.
CAPITULO III. ANALISIS DE LA INVESTIGACION
3.1 Encuesta a los empleados
Tabla No. 1
Conocimiento de misión, visión y valores de CCN
Frecuencia Porcentaje
Si 41 82%
No 9 18%
Total 50 100%
Gráfico No. 1
La tabla demuestra que el 82% de los empleados encuestados conocen la misión, visión y valores de la empresa, solo un 18% la desconoce.
Tabla No. 2
Conocimiento de los objetivos de CCN
Frecuencia Porcentaje
Si 21 42%
No 29 58%
Total 50 100%
Gráfico No. 2
La tabla indica que el 58% de los empleados desconoce los objetivos de la empresa a diferencia del 42% restante que si lo conocen.
Tabla No. 3
Identidad con la empresa
Frecuencia Porcentaje Si 26 52% No 4 8% En ocasiones 20 40% Total 50 100% Gráfico No. 3
La tabla presenta que el 52 % de los empleados se siente identificado con la empresa, seguido de un 40% que no se identifica con la misma y finalmente, un 8% en ocasiones se siente identificado con ella.
Tabla No. 4
El trabajo es valorado por la empresa
Frecuencia Porcentaje Si 8 16% No 20 40% En ocasiones 22 44% Total 50 100% Gráfico No. 4
La tabla muestra que el 44% de los empleados encuestados considera que el trabajo que realiza en ocasiones es valorado por la empresa. Seguido de un 40% que opina que no es valorado y finalmente, un 16% siente que su trabajo se es valorado.
Tabla No. 5
El supervisor mantiene una comunicación abierta con sus subordinados
Frecuencia Porcentaje Si 33 66% No 7% 14% En ocasiones 10% 20% Total 50 100% Gráfico No. 5
Según la tabla el 66% de los empleados afirma que sus supervisores mantienen una comunicación abierta con ellos. Un 20% opina que esta acción se realiza solo en ocasiones y un 14% considera que no hay comunicación abierta con ellos.
Tabla No. 6
El supervisor da los pasos necesarios para mantener un ambiente positivo y armonioso Frecuencia Porcentaje Si 23 46% No 8 16% En ocasiones 19 38% Total 50 100% Gráfico No. 6
La tabla demuestra que el 46% de los empleados asegura que sus supervisores dan los pasos necesarios para mantener un ambiente positivo y armonioso, seguido de un 38% que opina que esta acción se da solo en ocasiones.
Tabla No. 7
El supervisor reconoce los logros de sus subordinados en público
Frecuencia Porcentaje Si 13 26% No 14 28% En ocasiones 23 46% Total 50 100% Gráfico No. 7
La tabla indica que el 46% de los empleados cuestionados considera que su supervisor reconoce los logros de los subordinados en público. Un 28% opina que no lo reconocen, a diferencia, de un 26% que afirma que si lo reconocen.
Tabla No. 8
El supervisor busca desarrollar a sus subordinados para que logren los resultados deseados Frecuencia Porcentaje Si 24 48% No 12 24% En ocasiones 14 28% Total 50 100% Gráfico No.
La tabla refleja que del total de encuestados, el 48% afirma que su supervisor busca el crecimiento de sus subordinados, no obstante, un 28% dice que esto sucede en solo ocasiones y finalmente, el 24% opina que dichas oportunidades no ocurren.
Tabla No. 9
La empresa brinda oportunidades de crecimiento económico y profesional
Frecuencia Porcentaje Si 10 20% No 15 30% En ocasiones 25 50% Total 50 100% Gráfico No. 9
La tabla indica que la mitad de los encuestado, es decir, el 50% considera que en solo ocasiones la empresa les brinda oportunidad de crecimiento a nivel económico y profesional, seguido de un 30% que opina que no existen tales oportunidades.
Tabla No. 10
Las personas que son promovidas dentro de la empresa. ¿Están capacitadas para el puesto? Frecuencia Porcentaje Si 15 30% No 3 6% En ocasiones 32 64% Total 50 100% Gráfico No. 10 #10 30% 6% 64% Si No En ocasiones
La tabla refleja que del total de los encuestados, el 64 % considera que en ocasiones las personas que son promovidas esta capacitadas para el puesto, seguido de un 30% que considera que si están preparados para la promoción.
Tabla No. 11
Realiza actividades desafiantes que lo mantienen motivado
Frecuencia Porcentaje Si 11 22% No 17 34% En ocasiones 22 44% Total 50 100% Gráfico No. 11 #11 22% 34% 44% Si No En ocasiones
La tabla indica que 44% del total de los encuestados considera que en algunas ocasiones realizan actividades desafiantes que lo mantienen motivado, por otro lado, esta un 34% que dice que no realiza ninguna actividad que lo motive.
Tabla No. 12
El salario es aceptable en relación al trabajo que realiza
Frecuencia Porcentaje Si 13 26% No 37 74% Total 50 100% Gráfico No. 12 #12 26% 74% Si No
La tabla evidencia que el 74% de los encuestados considera que el sueldo que devengan no es equiparable a las funciones que realiza, no obstante, el 26% restante opina lo contrario.
Tabla No. 13
Los beneficios que la empresa ofrece responden a las prioridades del personal
Frecuencia Porcentaje Si 8 16% No 21 42% En ocasiones 21 42% Total 50 100% Gráfico No. 13 #13 16% 42% 42% Si No En ocasiones
Se puede observar en la tabla que el 42% de los empleados considera que solo en ocasiones los beneficios ofrecidos por la empresa responde a sus prioridades, por otro lado, esta otro 42% que opina que no.
Tabla No. 14
Funcionan los lideres organizacionales como un equipo de trabajo
Frecuencia Porcentaje Si 14 28% No 15 30% En ocasiones 21 42% Total 50 100% Gráfico No. 14 #14 28% 30% 42% Si No En ocasiones
La tabla muestra que el 42 % de los empleados encuestados considera que los lideres de la empresa funcionan como un equipo de trabajo solo en ocasiones, a diferencia de un
30% que opina que nunca funcionan como equipo y finalmente un 28% dice que si funcionan como equipo.
Tabla No. 15
Las relaciones con sus demás compañeros le motivan a tener un mejor desempeño en su trabajo Frecuencia Porcentaje Si 30 60% No 5 10% En ocasiones 15 30% Total 50 100% Gráfico No. 15 #15 60% 10% 30% Si No En ocasiones
La tabla refleja que el 60% de los encuestados siente que las relaciones con sus demás compañeros le motivan a tener un mejor desempeño en su trabajo.
Tabla No. 16
La información que emite la alta gerencia es de fácil comprensión
Frecuencia Porcentaje Si 32 64% No 5 10% En ocasiones 13 26% Total 50 100% Gráfico No. 16 #16 64% 10% 26% Si No En ocasiones
La tabla indica que un 64% considera que la información que emite la alta gerencia es de fácil comprensión.
Tabla No. 17
Se siente satisfecho con las informaciones que recibe sobre lo que esta haciendo la empresa Frecuencia Porcentaje Si 24 48% No 13 26% En ocasiones 13 26% Total 50 100% Gráfico No. 17 #17 48% 26% 26% Si No En ocasiones
La tabla refleja que el 48% de los encuestados se siente satisfecho con las informaciones que recibe sobre lo que esta haciendo la empresa.
Tabla No. 18
Se les escucha a los empleados cuando tienen una queja
Frecuencia Porcentaje Si 12 24% No 12 24% En ocasiones 26 52% Total 50 100% Gráfico No. 18 #18 24% 24% 52% Si No En ocasiones
La tabla refleja que el 52% de los empleados encuestados opina que en ocasiones las quejas de los empelados son escuchadas por los superiores.
Tabla No. 19
Las herramientas que tiene son las necesarias para desempeñar efectivamente su trabajo Frecuencia Porcentaje Si 16 32% No 22 44% En ocasiones 12 24% Total 50 100% Gráfico No. 19 32% 44% 24% #19 Si No En ocasiones
La tabla indica que un 44% del total de los encuestados opina que no cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar efectivamente su trabajo.
Tabla No. 20
El área de trabajo es limpia y confortable para realizar sus labores
Frecuencia Porcentaje Si 36 72% No 7 14% En ocasiones 7 14% Total 50 100% Gráfico No. 20 #20 72% 14% 14% Si No En ocasiones
La tabla refleja que en el 72% de los casos, los empleados cuenta con una área de trabajo limpia y confortable para realizar sus labores.
Tabla No. 21
La empresa se preocupa por ofrecerle a los empleados condiciones optimas para que puedan llevar a cabo sus labores
Frecuencia Porcentaje Si 14 28% No 14 28% En ocasiones 22 44% Total 50 100% Gráfico No. 21 #22 68% 12% 20% Si No En ocasiones
La tabla muestra que el 44% de los empleados encuestados considera que solo en ocasiones la empresa se preocupa por ofrecerle condiciones optimas para que puedan llevar a cabo sus labores, no obstante, que hay algunos que dice si y otros que no, ambos con un 28% del total.
Tabla No. 22
Le permiten las condiciones ambientales: luz, ventilación y ruido realizar efectivamente su trabajo Frecuencia Porcentaje Si 34 68% No 6 12% En ocasiones 10 20% Total 50 100% Gráfico No. 22 #22 68% 12% 20% Si No En ocasiones
La tabla refleja que en el 68% de los casos, los empleados cuentan con condiciones ambientales: luz, ventilación y ruido realizar efectivamente su trabajo.
El estudio arrojo los siguientes resultados
Se determino que el 78% de los encuestados fueron de sexo femenino y el 22% masculino, dato que nos deja entrever que laboran mas mujeres que hombres en esta empresa. Al mismo tiempo se puedo observar que el 72% de estos se encuentra en un rango de edad de 25 - 34 años y un 16% entre 18 y 24 años.
No obstante, se identifico que el 48 % de los empleados entrevistados son soltero, seguido de un 42% que es casado y solo un 6% vive en unión libre.
Dentro de la investigación se pudo observar que el 82% de los empleados encuestados conocen la misión, visión y valores de la empresa y que solo un 18% lo desconoce.
No obstante, es interesante notar que el 58% de los empleados desconoce los objetivos de la empresa a diferencia del 42% restante si lo conoce.
Se evidenció que el 52 % de los empleados se siente identificado con la empresa, a diferencia de un 40% que no se identifica con la misma y finalmente un 8% en ocasiones se siente identificado con CCN.
Se observó que el 44% de los encuestados considera que el trabajo que realizan en ocasiones es valorado por la empresa. Seguido de un 40% que opina que no es valorado y finalmente, un 16% siente que su trabajo si es valorado.
Se evidenció que los supervisores de empleados encuestados mantienen una comunicación abierta con ellos, con un 66% del total. Además, de que estos dan los pasos necesarios para mantener un ambiente positivo y armonioso con un 46% de aceptación.
Y se demostró que los supervisores buscan el crecimiento de sus subordinados.
Se comprobó que solo en ocasiones la empresa brinda a sus empleados oportunidades de crecimiento económico y profesional.
Se demostró que las personas que son promovidas en la empresa, en ocasiones están capacitadas para realizar las nuevas funciones asignadas, esto con un 64% de aceptación.
Se demostró con un 44% que solo en ocasiones los empleados realizan actividades desafiantes que lo mantienen motivado, seguido de un 34% que nunca realizan actividades que lo motiven.
Se pudo comprobar que los empleados no devengan un salario equiparable a las
funciones que realiza en la empresa. Además, de que solo en ocasiones los beneficios que reciben responden a sus prioridades.
Se evidenció que solo en ocasiones los lideres de la empresa funcionan como un equipo de trabajo.
Se demostró que las relaciones que existe entre los empleados los motivan a tener un mejor desempeño laboral.
Se evidenció con un 64% de aceptación que las informaciones que los empleados reciben de la alta gerencia es de fácil comprensión. Además, de que estos se sienten satisfechos con las informaciones que la empresa le transmite.
Se demostró que solo en ocasiones las quejas de los empelados son escuchadas por sus superiores.
Se observo que los empleados encuestados no cuentan con las herramientas necesarias para desempeñar efectivamente su trabajo y que e solo en ocasiones la empresa se preocupa por ofrecerles condiciones optimas para que puedan llevar a cabo su trabajo.
Finalmente, se observo que los empleados cuenta con una área de trabajo limpia y confortable para realizar sus labores, además, de que cuentan con condiciones ambientales: luz, ventilación y ruido realizar efectivamente su trabajo.
3.2 Entrevista a Profundidad
Nombre: Antonio Fernández Cargo: Vicepresidente Comercial Tiempo en la empresa: 25 años
1. ¿Qué entiende usted por cultura organizacional?
La cultura organizacional es el carácter de la empresa basado en los valores y compromisos que la hacen diferente a otras, es como las sociedades o países que tienen diferentes comportamientos dependiendo de los valores o costumbres.
2. ¿Conoce usted la filosofía empresarial de CCN?
Bueno, yo creo que si, como la filosofía es, para mi, el pensamiento que debemos tener todos los empleados basados en nuestros valores.
3. A nivel de cultura organizacional ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?
Las fortalezas son los propios valores que son claros y contundentes. Mientras que las debilidades, es que no se actúa siempre con el mismo criterio y los valores no se aplican 100% en todas y cada una de nuestras acciones.
4. ¿Qué tipo de información se ofrece a los empleados?
La necesaria para conocer y fomentar la cultura de la empresa.
5. ¿Tienen los empleados la confianza de acercarse a los altos mandos a externar sus insatisfacciones y frustraciones?
Creo que si, al menos en mi caso.
6. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones que tienen los empleados?
Al ser una empresa familiar hay un alto nivel de injerencia en las funciones y tomas de decisiones y no es muy alta la participación en decisiones importantes, mas bien en el proceso de la toma de decisiones.
7. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
Si, se reconocen y actualmente hay un proceso de integración en marcha a niveles superiores.
8. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? ¿Por qué?
En general se reciben bien, aunque siempre esta la reacción al cambio que todos sentimos, que por otro lado es normal y es aquí en donde la cultural juega un papel muy importante ya que no permeabiliza hacia abajo toda la información necesaria para comprender los objetivos de los cambios.
9.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? ¿Por qué?
A nivel de empresa no se, para mi si es vital la persona, es lo mas importante y los sentimientos y emociones son generadores de acciones positivas o negativas según su estado.
10. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? ¿Por qué?
Si, por que la motivación es el extra que hace lograr las metas tanto personales como a nivel de empresa, sino hay un extra de entrega y dedicación, una fuerza interior por conseguir algo no hay éxito.
11. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal?
Para mi horizontalmente es pésima, en estos momentos.
12. Describa el ambiente laboral de CCN
Actualmente y por la etapa de crecimiento y diversificación en que nos encontramos el ambiente es raro y muy diferente dependiendo del departamento o área, la armonía entre áreas y las diferentes funciones es poca.
13. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? ¿Por qué?
Se tiene cierta tendencia a la función, y yo creo que debe ser así, debemos orientar como hacer las cosas, dar las herramientas y que le persona desarrolle, pero sin olvidar que hay un fin en cada acción.
14.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores?
Si, en mi caso.
15. ¿Las reuniones son eficaces? ¿Por qué?
Creo que si, por que tienen una agenda y son participativas, en mi caso las utilizo para retroalimentarme de diferentes situaciones.
Nombre: Celso Portela
Cargo: Vicepresidente de Supermercados Nacional Tiempo en la empresa: 5 años
1. ¿Qué entiende usted por cultura organizacional?
Es el conjunto de valores y experiencias que son propios a una organización específica.
2. ¿Conoce usted la filosofía empresarial de CCN?
Si. Pasión por mejorar la calida de vida de la familia Dominicana.
3. A nivel de cultura organizacional ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?
Fortaleza: Es una organización flexible que se adapta rápidamente a los cambios y retos, afrontándolos con pasión e ideas innovadoras siempre cuidando la calidad de los resultados en pos de cuidar su bien ganada reputación de empresa líder en el mercado.
Debilidad: Tiene una estructura patriarcal, un tanto informal, que a veces dificulta el seguimiento a largo plazo de proyectos, sobre todo operacionales.
4. ¿Tienen los empleados la confianza de acercarse a los altos mandos a externar sus insatisfacciones y frustraciones?
En mi opinión, las puertas de los despachos siempre están abiertas para todo el mundo.
Es muy fácil accesar a cualquier mando, incluso la Presidencia ejecutiva de la empresa. De hecho es una de las peculiaridades de nuestra organización.
5. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones que tienen los empleados?
Depende del nivel del problema a tratar. A nivel horizontal y de unidad de trabajo, siempre se discuten las estrategias y se trata de implementar la participación en equipo.
6. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?
En una organización tan dinámica, siempre existen problemas por resolver, algunos más críticos que otros. Por eso la premura de resolución a los casos depende de el grado de impacto que tiene en el buen desenvolvimiento de las operaciones de la empresa.
7. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? ¿Por qué?
Siempre son bien recibidas nuevas ideas y soluciones. Es lo que nos permite estar siempre a la vanguardia en el negocio.
8.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? ¿Por qué?
Los sentimientos y emociones son parte intrínseca del comportamiento humano y una empresa son realmente las personas que la componen. Es vital que el ambiente de trabajo sea propicio para que la gente de lo mejor de si.
9. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? ¿Por qué?
Si, se toma en cuenta el impacto de las decisiones sobre las personas. Un equipo de trabajo desmotivado es ineficiente. Claro, si la situación de la que se habla es crítica para la empresa, se entiende que hay sacrificios que se tienen que hacer y se comunica al personal.
10. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal?
En la vertical depende del grado de la comunicación. Tiende a ser de doble vía en las escalas más cercanas. Ej. Presidencia - Vicepresidencia, Vicepresidencia- gerentes, gerentes - sub gerentes, etc.
Ha nivel horizontal si hay buena comunicación de doble vía, más si se trata de una unidad de trabajo específica. También la comunicación informal es fuerte en este nivel
11. Describa el ambiente laboral de CCN
Dinámico, demandante, buena integración de equipo, profesional, algo informal. Orgullosos de los resultados obtenidos, comprometedor.
12. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? ¿Por qué?
Se asignan las necesidades y lo que se tiene que hacer para alcanzar el objetivo primero, luego se analiza la mejor forma para hacerlo, pensando en el impacto que tendrá sobre las personas que son impactadas.
13.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores?
Si, en todos los niveles. Consejos, reuniones de staff, reuniones gerenciales, reuniones 10 x 10 a nivel de departamentos en las tiendas.
14. ¿Las reuniones son eficaces? ¿Por qué?
Muy eficaces para dar seguimiento efectivo a los proyectos e iniciativas. Es vital que todos los entes que participan de una operación estén enterados de todos los detalles y puedan participar de los resultados.
CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES
Con el proyecto que se acaba de presentar se ha buscado diagnosticar la cultura organizacional de Centro Cuesta Nacional (CCN).
Tomando en cuenta los datos arrojados por la encuesta aplicada a 50 empleados y la entrevista a profundidad que se le realizo a dos los vicepresidente la empresa se ha llegado a la conclusión de que la empresa debe :
1. Evaluar las remuneraciones que tienen los empleados, tomando en cuenta, las funciones que realizan y el valor en el mercado de dichas funciones.
2. Actualizar las descripciones de puestos, cuestión de cada empleado sepa de manera clara cuales con sus funciones dentro de la empresa. Y de esta manera remediar el problema que hoy día existe con la comunicación horizontal.
3. Capacitar a los gerentes que tienen problemas con sus subordinados, cuestión de aprendan las tácticas para mantener a sus subordinados motivados y con la confianza de acercarse cuanto tenga alguna duda y/ inconveniente.
4. Elaborar un plan de comunicación en el que se le informe a los empleados, ya sea a través, del correo electrónico y/o letreros, etc. que la empresa actualizó la misión, visión y valores, cuestión de que los empleados estén enterados, pues a pesar de que la mayoría respondió de que los mantenían enterados, desconocían el cambio.
Es bueno que ellos se enteren, pues de esta manera aplicarían los valores en su jornada diaria.
5. Evaluar las herramientas de trabajo que se les esta suministrando a los empleados, pues estos coinciden en que no son las mas idóneas para hacer un trabajo de manera eficiente.
6. Concientizar al personal que le deben dar seguimiento a las acciones que se deciden tomar a las reuniones que se llevan a cabo, cuestión de que estas se vuelvan mas eficientes y productivas.
7. Evaluar la posibilidad de darle mas libertad en la toma de decisiones a los altos mandos, pues al ser una empresa de corte patriarcal, dificulta la ejecución de los proyectos sobre todo a nivel operacional.
8. Evaluar correctamente a las personas que son promocionadas, cuestión de que se elija las personas idónea para la posición y de se despeje la incomodidad algunos empleados.
Se espera que este diagnóstico sirva para resolver los problemas planteados, pues Centro Cuesta Nacional (CCN) es una empresa que participa en un sector muy dinámico y cambiante, como es lo es la venta al detalle (Retail), mercado que va a tono con la economía y la competitividad del mercado local. Además, de las exigencia de los clientes es muy importante que cuente con una cultura fuerte para proyector en todas las acciones que ejecuta a lo externo.
GLOSARIO
Cultura:
La cultura es una abstracción, es una construcción teórica a partir del comportamiento de los individuos de un grupo. Por tanto nuestro conocimiento de la cultura de un grupo va a provenir de la observación de los miembros de ese grupo que vamos a poder concretar en patrones específicos de comportamiento.
Organización:
Compañía, corporación, firma, empresa, autoridad o institución, o parte o combinación de ellas, organizada en forma societaria o no, pública o privada, la cual tiene sus propias funciones y administración.
Cultura Organizacional:
Es la formación de los criterios, valores y normas que se han ido estableciendo en la Empresa a través de su historia de éxitos y fracasos y que están en la base de lo que se emprende. Puede ser más explícita o implícita, incluso las más profundas pueden no llegar a identificarse por los integrantes de la Organización, pero se asumen para realizar de una forma determinada lo que se emprende. Desde que se llega a una Empresa, la utilización de los espacios, las características, físicas, las cosas colgadas, los ruidos y todos los otros objetos y comportamientos empiezan a dar información sobre su cultura.
Filosofía Empresarial:
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
