UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Tesis de Grado previo a la obtención del Título de
Ingeniera en Contabilidad Superior, Auditoria y Finanzas
C.P.A
TEMA:
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA RECUPERAR LA
CARTERA VENCIDA DEL DEPARTAMENTO DE TESORERÍA
DEL GAD DE MONTAVO.
AUTORA:
MARIELA ROXANA ACURIO ONOFRE
TUTOR:
ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA, MSC.
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
En mi calidad de asesor del tesis de la carrera “CONTABILIDAD Y AUDITORIA” designado por la Directora de Carrera de Sistemas Mercantiles
de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
CERTIFICO
Que he asesorado el trabajo de titulación presentado por la Sra. Mariela Roxana Acurio Onofre cuyo tema es: Diseño De Un Plan Estratégico Para Recuperar La Cartera Vencida Del Departamento De Tesorería Del Gad De Montavo, y luego de la revisión exhaustiva se encuentra aprobada y lista para su presentación ante el oponente tribunal respectivo. Requisito previo para acceder al título de Ingeniera en Contabilidad Superior, Auditoria y Finanzas C.P.A
.
Babahoyo, Abril 19 del 2016
Atentamente,
_________________________________ Ing. Miguel Francisco Galarza Villalba
C.I.# 1204383572
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
Yo, Mariela Roxana Acurio Onofre, con C.I. 1207100221, manifiesto mi voluntad de ceder a la “Universidad Regional Autónoma de los Andes” – UNIANDES – los derechos de autor del trabajo de titulación denominado:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA RECUPERAR LA CARTERA
VENCIDA DEL DEPARTAMENTO DE TESORERÍA DEL GAD DE MONTAVO”
en aplicación del Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior para que sea publicado en el repositorio Institucional de la UNIANDES y la SENESCYT.
Atentamente,
Mariela Roxana Acurio Onofre C.I. 120710022-1
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios principalmente por mantenerme con buena salud y por ayudarme en todos los momentos de mi carrera, a mis padres por brindarme todo su esfuerzo y apoyo incondicional en todo este trayecto, a mi esposo Wladimir mi mejor amigo mi consejero por su respaldo y motivación porque siempre creyó en que podía lograrlo, a mis hijos que fueron mis ganas de salir adelante.
A mi querida Universidad UNIANDES a mis maestros que aportaron con todas sus enseñanzas me ayudaron en mi formación profesional, en especial a mi Tutor de Tesis Miguel Galarza por su guía en este trabajo.
DEDICATORIA
ÍNDICE
CERTIFICACION DEL TUTOR
DECLARACIÓN DE AUDITORIA AGRADECIMIENTOS DEDICATORIA RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN 1
Capítulo I: Marco Teórico 1.1 Origen y evolución del plan estratégico 5
1.2 La planeación estratégica – Generalidades 7
1.3 La Cartera Vencida 12
1.4 Valoración crítica 22
1.5 Conclusión del capítulo 25
Capítulo II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 30
2.1 Caracterización del sector, GAD del cantón Montalvo 30
2.2 Metodología de la investigación. 35
2.3 Propuesta De La Investigación. 41
2.4 Conclusiones del capítulo... 57
Capítulo III: VALIDACION DE LA PROPUESTA Y/O EVALUACION DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN 58
3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación. 58
3.2 Informe De Validadores De Expertos 59
3.3 Conclusiones Parciales Del Capítulo. 61
Conclusiones Generales 62
Recomendaciones 63 Bibliografía.
ANEXOS.
Anexo 1 Cartera vencida.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo tiene como finalidad brindar una herramienta de apoyo al GAD de Montalvo a fin de mejorar los ingresos tributarios de acuerdo al mandato constitucional que los Gobiernos Autónomos Descentralizados deben generar sus propios ingresos para que puedan ser reinvertidos en obras que beneficien a la comunidad, por ende el objetivo de la investigación es presentar un diseño de plan estratégico para recuperar cartera vencida debido al problema que representa actualmente el GAD de Montalvo y mejorar la gestión de cobro por impuestos de predios urbanos y rústicos
Para llevar a cabo la investigación se utilizó un conjunto de análisis como entrevistas y los trabajadores de dicha institución principalmente al departamento de tesorería una vez determinados los resultados se dio con la conclusión de que en el Municipio de Montalvo existe un deficiencia en el procesos de recuperación de cartera vencida y falta de cultura tributaria en los habitantes de dicho Cantón.
Capítulo 1.- Se analiza la teoría expuestos por los diferentes autores en
relación a los procesos de un plan estratégico y a la recuperación de la cartera vencida. Con ello se aplicara mejorar para reducir ese índice de vencimiento de la cartera vencida del Gad de Montalvo.
Capítulo 2. Se aplicara el proceso de la Metodología a utilizar para la aplicación del proceso de la propuesta para aplicarlas las correctivas necesarias.
ABSTRACT
This research was focused on providing a support tool to the GAD Montalvo to improve revenues from taxes according to the constitutional mandate that states that autonomous governments must generate their own income so it can be reinvested in public work for community benefit, so the objective of the research is to present a strategic plan designed to recover nonperforming taxes due to the problem that the GAD Montalvo is now presenting, and to improve in that way the management on the collection of urban and rural land taxes.
The work scheme was:
Chapter 1. Analyze theory from different authors in relation to the strategic plan and the recovery of non-performed taxes. This improvement is applied to reduce the rate of unpaid taxes to the Gad of Montalvo.
Chapter 2. In this chapter there are presented the research methodology used for the development of the investigation.
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INTRODUCCIÓN
Como antecedentes de la investigación se puede indicar que luego de haber realizado una investigación bibliográfica se determinó que existen temas similares al presente trabajo de grado como el elaborado por Paredes y Yánez (2012), cuyo título es: implementación de políticas predictivas para la recuperación de cartera vencida del comercial Danny, el mismo que aporta para el mejoramiento de las actividades socioeconómicos de los vendedores informales y poder aplicar una base de tributación sólida para el mejor desempeño del mismo, el cual dio como resultado extender capacitaciones a los comerciantes para poder reforzar y actualizar los conocimientos tributarios, y puedan aplicarlos de forma correcta y recuperar la cartera vencida.
En el análisis de la investigación realizada por Besantes (2010), titulada como Plan estratégico de recuperación de cartera vencida, se manejan los principales programas autofinanciados los mismos que tiene un grave problema en el momento de recuperar su costo por la prestación de servicios, esta investigación conlleva como resultado la implementación de políticas estratégicas, objetivos y reglamento las cuales deben de trabajar en conjunto para alcanzar un posicionamiento y poder establecer la rentabilidad de la empresa.
Colín (2011), define que las cuentas por pagar son relevantes en el mundo ya que representan una importancia global dentro de las empresa porque manejan los derechos intangible de desarrollo y beneficio financiero, las empresas deben de reconocer que si se maneja un sistema eficiente y eficaz se puede reducir el riegos de que la empresa quiebre por iliquidez, y poder aplicar el incremento de la calidad, se deben aplicar las normas que se basan a la NIF A-6 para poder conocer cuál es el valor que se debe reconocer en efectivo y especies para poder clasificar las partida en relación a las cuentas.
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nivel de incumplimiento en el pago de impuestos lo cual conlleva a un incremento de la cartera vencida por motivo que no se lleva un control adecuado para lograr un seguimiento a las respectivas notificaciones de cobro, lo cual genera efectos negativos para la institución.
En base a lo mencionado anteriormente el problema científico se formula a continuación ¿Cómo recuperar la cartera vencida del GAD del Cantón Montalvo.
La delimitación se enfoca en la ciudad de Montalvo, específicamente en el GAD.
El objeto de investigación Procesos Contables siendo el campo de acción Diseño de un plan estratégico, y la línea de investigación es la contabilidad financiera.
Luego de haber planteado el problema se define como objetivo general: Diseñar un plan estratégico que incremente el nivel de recuperación de cartera vencida del GAD del Cantón Montalvo.
En base al objetivo general se clasifican los siguientes objetivos específicos.
Fundamentar el marco teórico respecto a los planes estratégicos y cartera vencida.
Diagnosticar la situación actual del GAD de Montalvo en cuanto la cartera vencida.
Establecer un diseño de plan estratégico para la recuperación de la cartera vencida
Validar el diseño estratégico para la recuperación de la cartera del GAD en base al análisis de los expertos.
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Las variables de investigación son variable independiente plan estratégico, y como variable dependiente la recuperación de cartera vencida del GAD de Montalvo.
El desarrollo de la presente investigación se justifica debido a implementación de un plan estratégico para la recuperación de cartera vencida del GAD, si no aplica este procedimiento de cobro los niveles de cobro se encontraran altos y esto no es beneficioso para el Municipio.
Los métodos de investigación aplicados para el desarrollo del trabajo de tesis
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
Método Histórico Lógico
Mediante este método se recabará información sobré la actualidad del nivel de la cartera vencida con la que cuenta el Gobierno Municipal del Cantón Montalvo.
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Método Inductivo: Método Deductivo: Método Analítico:
Se analiza la información obtenida mediante la investigación para poder determinar los cambios a realizarse.
Analizar cuidadosamente el análisis que se realizó para poder realizar la correspondiente comparación con la hipótesis planteada.
Enfocar el análisis de la información para aplicar las respectivas conclusiones
CAPÍTULO III VALIDACIÓN DE LA
PROPUESTA
Método del
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El esquema de contenidos de la investigación es:
Capítulo I- Marco teórico
1.1- Origen y evolución sobre el plan estratégico 1.2- Análisis de las diferentes posiciones teóricas
1.3- Valoración crítica de los conceptos principales tomados de las diferentes posicione teóricas
1.4- Conclusiones parciales
Capitulo II- Marco Metodológico y propuesta 2.1- Caracterización del sector, o rama institucional 2.2- Descripción del procedimiento metodológico 2.3.- Diseño de la propuesta
2.4.- Conclusiones parciales
Capitulo III- Validación de la propuesta
3.1- Procedimiento y aplicación de los resultados
3.2- Validación del plan estratégico por los diferentes expertos
El aporte teórico se define con la investigación realizada a los diferentes criterios de profesionales consultados los cuales son precisos y adecuados en la aplicación del diseño de un plan estratégico.
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CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del plan estratégico
Orlick (1989) indica que la estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcione ganancias y ventajas en relación a su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es una arte y una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar. En esencia la estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos de la organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección.
Orlick establece que el cálculo de las pérdidas y ganancias está siempre presente en las consideraciones de la estrategia. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa con la convicción de que razona u decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasiva, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de los juegos.
De la misma manera Orlick indica que la estrategia representa un planeamiento competitivo, y la competencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenómeno de la competencia en las diferentes dimensiones en que se manifiestan, se puede entender mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estrategia y competencia. La competencia se puede ver desde un enfoque biológico, militar, político, deportivo y empresarial
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emprender. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle dada su fuerte característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico puede ser definido, por un lado, como la forma en la que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y en algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficientes en diferentes ambientes y culturas corporativas. (Orlick, 1989)
Geus (1999) destaca que el propósito del pensamiento estratégico no es tan solo elaborar planes, sino cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones. Según el, el proceso de planeación estratégico facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tienen la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes.
En su evolución, en cada época, el pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas apropiadas que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Los primeros pasos del pensamiento estratégico.
Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con la excepción de los sectores de commodities, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVIII Adam Smith ya había introducido su expresión “mano invisible” que los
orientase. (Smith, 1776)
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estructura jerárquica e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la “mano invisible” abrió el camino para el concepto la “mano invisible” de los profesionales acuñado por el historiador.
Drucker señala que a finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Drucker afirmaba que la teoría económica trataba de los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se desarrollase del pensamiento estratégico de que, al usar consistentemente una planeación formal, una organización ejercerá cierto grado de control positivo sobre fuerzas del mercado.
1.2 La planeación estratégica - Generalidades
Proceso de la planeación estratégica.
Drucker (2005), define que la planeación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estratégicas de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. Para Drucker “la planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones
en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados
esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las
decisiones y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados
obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado”.
Un proceso de planeación estratégica eficaz no debe ser formal y burocrático, sino que debe indicar con preguntas tan simples como esta:
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Si no se aplica cambio alguno, ¿Cómo será la organización dentro de un año?
¿Dentro de dos, cinco o diez años?
Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿Qué decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían? (Hunger, 2002)
Necesidad de una planeación estratégica.
La evidencia demuestra que, por lo general, las organizaciones que planean sus estrategias registran un desempeño superior al de las que no lo hacen. (Cardinal., 1994) Las que tienen éxito procuran que su estrategia pase debidamente con las condiciones del entorno externo. Así mismo, la estrategia define la estructura y los procesos internos de la organización con las expectativas de que produzca efecto muy positivo en su desempeño.
La planeación tiene tres niveles: el estratégico, táctico, operativo (Orlick, 1989)
Planeación Horizonte de
tiempo Alcance Contenido
Estratégica Largo plazo Macro orientada. Comprende
a la organización como un todo
Genérico
Táctica Medio plazo Aborda por separado cada
área o departamento de la organización.
detallado
Operativo Corto plazo Micro orientado. Aborda
exclusivamente cada tarea u operación
especifico
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Planeación estratégica: es la más amplia y abarca a la organización entera.
Sus características son:
Horizontes de tiempo: proyección a largo plazo, incluyendo consecuencia y
efectos que duran varios años.
Alcance: comprende la organización como un todo, todos sus recursos y áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel organizacional.
Contenido: genérico, sintético y comprensivo.
Definición: está en manos de la alta gerencia de la organización (en el nivel institucional) y corresponde al plan mayor, al que se subordinan todos los demás planes.
1. Planeación táctica: es la que abarca a cada departamento o área de la organización. Sus características son:
Horizonte de tiempo: proyecto a mediano plazo, por lo general es anual. Alcance: abarca a cada departamento, por sus recursos específicos, y se
preocupa por alcanzar sus objetivos del mismo.
Contenido: es menos genérico y más detallado que el de la planeación estratégica.
Definición: está en manos el nivel intermedio correspondiente a cada departamento de la organización.
2. Planeación operativa: es la que abarca cada tarea o actividad específica. Sus principales características son:
Horizonte de tiempo: proyecto a corto plazo es inmediata.
Alcance: abarca cada tarea o actividad de forma aislada y se preocupa por alcanzar metas específicas.
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Definición: está en manos del nivel operativo y se concentra en cada tarea o
actividad.
La planeación estratégica se refiere a los objetivos de la organización que afecta su viabilidad y evolución. No obstante, si se aplica de forma aislada resultara insuficiente, pues no se trata tan solo de cubrir las acciones más inmediatas y operativas. En el proceso de planeación estratégica es preciso formular de forma integrada y articulada todos los planes tácticos y operativos. (Oliveira, 2001)
Desarrollo de la planificación estratégica.
Basantes (2010) conceptualiza que las primeras organizaciones industriales surgieron con la Revolución Industrial a partir del siglo XVIII, y con ellas aparece la competencia por los mercados de mercancías (commodities), como el algodón, el hierro, el acero y los productos agrícolas. Dicha competencia establece las primeras aplicaciones de la estrategia como medio para controlar la fuerza del mercado y para modelar el entorno de la competencia. Con el avance del capitalismo industrial aumenta la fuerza de capital y de crédito y con la aplicación de transporte ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la expansión de mercados, misma que permite a las empresas actuar en una economía de escala, que se caracteriza por la producción en masa.
Sin embargo, hasta los inicios de la segunda década del siglo XX, el proceso de la planeación estratégica no se caracterizó por su enfoque a largo plazo. Las organizaciones eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o comerciantes hasta que sus actividades crecían al punto que tenían que recurrir a algún método de administración; es decir, solo producían la cantidad de productos que se vendían, y un controlador se llevaba nota de todo y contaba el dinero. En aquel tiempo las funciones administrativas por lo general eran ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de departamento poseía información y la transmitía a otro gerente.
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organizaciones diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas de planeación para asignar sus recursos.
Sloan (1964), define queen 1913, Henry Ford inicio la línea de montaje en serie y, más adelante, Alfred Sloan Jr., ejecutivo que dirigió General Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los percusores en la ampliación de estrategia de negocios, desarrollo su estrategia de diversificación, con un razonamiento estratégico que estaba fundado en superar las fortalezas y debilidades de los competidores y en las ofertas sementadas. Sloan descentralizo la GM en forma de unidades semiautónomas, llamadas Unidades Estratégicas De Negocios [Strategic Business Units – (SBU)], que tenía funciones de apoyo descentralizadas. En aquella época, algunas de las universidades más tradicionales de estados unidos empezaron a impartir cursos de políticas de negocios.
Determinantes del éxito de la planeación estratégica.
Drucker (1984), concreta que en el proceso de análisis a la concordancia de las diversas escuelas de la planeación estratégica se puede determinar el éxito del proceso.
El proceso principal del proceso de la planeación es la visión: una representación de la estrategia persiste en la mente del líder y que sirve de inspiración o de la idea que guía lo que debe hacer la organización entera.
1. El CEO o director general de la organización debe liderar el proceso misionario de la formulación de la estrategia este debe actuar como un verdadero emprendedor interno, que trabaja con aspecto subjetivo, como la institución, el juicio la experiencia y algunos criterios personales.
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3. Los directivos deben saber leer e interpretar el entorno y garantizar una debida adaptación con la llamada respuesta estrategia. Eso indica la necesidad de un diagnostico externo para comprobar las oportunidades y amenazas del entorno.
1.3 Modelo general del proceso estratégico.
Para Fernandez (2000) el propósito de la planificación estratégica es formular estrategias e implementarlas por medio de planes tácticos y operacionales con base en algunas premisas. Esta debe:
Ser sistemática: la planificación estratégica tiene mucho que ver con el comportamiento sistémico y holístico y poco con el proceso contemporáneo de cada una de sus partes.
Enfocarse al futuro: la planeación estratégica tiene mucho que ver con el futuro de la organización. Está orientada a largo plazo. La versión organizacional es importante para definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar con el tiempo.
Crear valor: la planeación estratégica tiene que ver con el comportamiento orientado hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, la estratégica no debe servir algunos de los grupos de interés de la organización, que debe crear valor para todos ellos, sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, empleados etc.
Ser participativa: todos los miembros de la organización deben formular y entender la planeación estratégica. Como existen innumerables caminos que llevan al futuro, la planeación estratégica es un conjunto alineado de decisiones que moldeen el camino elegido para llegar a él.
Tener continuidad: la planificación estratégica sirve para articular y preparar la estrategia, sin embargo, no debe ser algo que solo se haga una vez cada año no es algo discontinuo.
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Ser monitoreada: el desempeño del resultado de la planeación estrategia deben ser evaluados. Para ello la estrategia debe incluir indicadores y datos financieros que permiten el monitoreo constante y permanente de su consecuencia en efecto que sea posible aplicar medidas correctivas que garanticen su éxito.
La actitud estratégica
Según Mintzberg, las estrategias implementadas son las ramificaciones que nacen del encuentro de las estrategias formuladas, como las que surgen a lo largo del tiempo, y el desarrollo del proceso de implementación. La actitud estratégica es el compromiso que asegura la consecución, en la medida de lo posible, de los resultados planteados de forma explícita durante el transcurso de la planeación estratégica y que el plan estratégico presente la manera formal. La actitud estratégica se observa a todo lo largo de la implementación del plan estratégico.
De acuerdo con Mintzberg, es posible que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se realicen por algún motivo. La parte que si se realiza es la estrategia deliberada. Una parte considerable de la estrategia que lleva a cabo es el resultado de hechos que no se han sido planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La estrategia que se realiza es una combinación variable de estrategias deliberadas y emergentes.
La planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar las estrategias de la organización con el propósito de insertarla, por medio de su misión en el entorno donde actúa y su producto es el plan de acción. Por su parte, la estrategia define la estructura de la organización y los procesos internos que buscan producir efectos sumamente positivos en su desempleo.
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evaluación y el control de los recursos. En suma el plan estratégico no representa nada. El elemento normativo y aglutinante que resulta la combinación de planeación y un razonamiento estratégico, que debe ser apoyada por una actitud estratégica, será el patrón que asegura que la organización y todos sus colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en esa empresa independientemente de las dificultades.
Según Godelier, la redistribución es un concepto utilizado en la Antropología social que presupone la existencia de un centro distribuidor de bienes en una comunidad o sociedad, que previamente había recibido de los miembros individuales o unidades familiares que la integran. La redistribución se encuentra asociada a otras formas de integración económica como la reciprocidad y el intercambio. La redistribución es un fenómeno frecuente en las jefaturas, y en las sociedades primitivas suele estar considerada como la forma de integración económica germinal del futuro Estado, (Godelier, 1976).
Universidad de Champagnat (2016) define que el desarrollo del proceso de la administración se puede definir con los cinco componentes principales, los cuales se detallan a continuación:
Selección de la misión y los detalles de las principales meta de la empresa.
Estudio del ambiente competitivo en el cual se relaciona a la empresa para poder diseñar las respectivas oportunidades y las amenazas.
Análisis el ambiente a nivel operativo para poder implementar las fortalezas y poder reforzar las debilidades de la empresa.
Implementar las estrategias y para poder reforzar las fortalezas que
aportan integridad a la empresa, y poder aplicar correctivas para tratar de erradicar las debilidades, todo esto se aplicara con la finalidad de tomar las ventajas de las oportunidades externas y tratar de eliminar, las amenazas externas e internas.
15 Misión y metas principales de la empresa.
La misión se debe plantear en base a la existencia de la organización y el quede hacer, es decir se debe enfocar en la satisfacción de las necesidades de las instituciones empresas u otras.
Las metas principales se relacionan directamente a las metas principales que la empresa espera cumplir ya sean estas de mediano o largo plazo, en general a la empresa que se relación con el ánimo de lucrarse, estas empresa se reaccionan en un nivel de jerarquía de metas planteados por los organizadores de la empresa, pero otras organizaciones pueden considerar como objetivo principal alcanzar como punto principal la satisfacción de los clientes el mismo que valla de la mano con el mejoramiento del incremento de la rentabilidad.
Análisis Externo.
El proceso de administración estratégica es el planteamiento de análisis en relación al ambiente operativo de manera interno y externo de la empresa, el objetivo principal consiste en identificar las oportunidades y las respectivas amenazas que afecta a la empresa.
Cuando esta etapa se desarrolle se deben de tener en cuenta los siguientes pasos:
Elaboración: Autora.
Anàlisis
externo
El inmediato, o de la industria donde opera la
organizacion.
El ambiente Nacional
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Universidad de Champagnat (2016) establece que se debe desarrollar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva en una empresa u organización, que incluye la posición competitiva de la empresa o institución en relación a los niveles de rivales, como también la etapa de desarrollo administrativo.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.
Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.
17 Selección estratégica:
Universidad de Champagnat (2016) define que el siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
Universidad de Champagnat (2016), define como ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.
18 Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:
De liderazgo en costos, De diferenciación,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.
Estrategia a nivel corporativo:
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de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.
Implementación de la estrategia:
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:
Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control,
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional:
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Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:
cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseño de sistemas de control:
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
21 El ciclo de la retroalimentación:
Universidad de Champagnat (2016), establece que el ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.
1.4 La Cartera Vencida
La cartera vencida es el conjunto de activos financieros de una sociedad o persona física que cumplan con los objetivos de liquidez, rendimiento, plazo y riesgo definidos por inversionistas. La cartera vencida, en definitiva es la razón de ser las entidades bancarias (Werner, 2004)
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Índice de morosidad.- El índice de Morosidad (IMOR) es la cartera de crédito vencida como proporción de la cartera total. Es uno de los indicadores más utilizados como medida de riesgo de una cartera crediticia. (Raul, 2006)
La cartera de crédito se clasifica como vencida cuando los acreditados son declarados en concurso mercantil, o bien, cuando el principal, intereses ambos no han sido liquidados en los términos pactados originalmente, considerando los plazos y condiciones establecidos en la regulación.
Para clasificar los créditos como vencidos con pago único de principal, se requieren 30 días o más de vencimiento; para el caso de los créditos revolventes, 60 días, y para el de los créditos a la vivienda, 90 días.
De acuerdo con la regulación aplicable, los créditos declarados vencidos que liquiden totalmente los saldos pendientes de pago o que siendo créditos reestructurados o renovados cumplan con el pago sostenido del crédito, volverán a considerarse cartera vigente.
Debido a que este rubro es una salida de cartera vencida, se registra con signo negativo. Los traspasos netos, son la diferencia entre los traspasos a cartera vencida y los traspasos a cartera vigente.
Parte de la cartera vencida se puede recuperar ejerciendo garantías (cobranza en efectivo o en especie), reestructurando créditos o liquidando créditos vencidos. El monto recuperado se resta de la cartera vencida inicial.
Las aplicaciones de cartera vencida, también conocidas como castigos, se de finen como la cancelación del crédito cuando existe evidencia suficiente de que el crédito no será recuperado.
El banco refleja estas aplicaciones en sus estados financieros utilizando las reservas previamente constituidas.
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La regulación permite que los bancos decidan si el crédito vencido debe permanecer en el balance o bien debe ser castigado y, por CNBV, Criterio B-6 Circular Única de Bancos.
Otros movimientos que se toman en cuenta para el cálculo son: compras y ventas de cartera vencida y ajustes cambiarios para créditos denominados en otras monedas, ambos se agrupan en el rubro de ajustes adicionales.
Así, el saldo final de la cartera vencida se calcula como el saldo inicial más los traspasos netos, menos las recuperaciones, menos las aplicaciones, más los ajustes adicionales.
Todos estos movimientos de la cartera vencida hacen del IMOR una medida de difícil interpretación. Un nivel dado de IMOR puede sobreestimar el riesgo de crédito, al incluir créditos vencidos viejos que serán castigados. Una disminución del IMOR no implica necesariamente una disminución del riesgo de crédito, ya que puede explicarse por mayores castigos y no por un menor número de traspasos. Igualmente, un incremento en el IMOR puede subestimar el riesgo de crédito, ya que refleja menos que proporcionalmente los traspasos de cartera vigente a cartera vencida ocurridos durante el periodo considerado.
Cartera vencida Cartera total
En la ley del COOTAD.
Artículo 511.- Cobro de impuestos.- Las municipalidades y distritos metropolitanos, con base en todas las modificaciones operadas en los catastros hasta el 31 de diciembre de cada año, determinarán el impuesto para su cobro a partir del 1 de enero en el año siguiente.
IMOR=
{
24 Artículo 512.- Pago del Impuesto.-
El impuesto deberá pagarse en el curso del respectivo año, sin necesidad de que la tesorería notifique esta obligación. Los pagos podrán efectuarse desde el primero de enero de cada año, aun cuando no se hubiere emitido el catastro. En este caso, se realizará el pago en base al catastro del año anterior, y se entregará al contribuyente un recibo provisional. El vencimiento del pago será el 31 de diciembre de cada año. Los pagos que se hagan en la primera quincena de los meses de enero a junio, inclusive, tendrán los siguientes descuentos: diez, ocho, seis, cuatro, tres y dos por ciento, respectivamente. Si el pago se efectúa en la segunda quincena de esos mismos meses, el descuento será de: nueve, siete, cinco, tres, dos y uno por ciento, respectivamente.
Los pagos que se realicen a partir del primero de julio, tendrán un recargo del diez por ciento del valor del impuesto a ser cancelado. Vencido el año fiscal, el impuesto, recargos e intereses de mora serán cobrados por la vía coactiva.
Artículo 513.- Exclusividad del impuesto predial.- El impuesto a los predios urbanos es de exclusiva financiación municipal o metropolitana. Por consiguiente, no podrán establecerse otros impuestos que graven los predios urbanos para financiar presupuestos que no sean los municipales o metropolitanos.
Se exceptúan de lo señalado en el inciso anterior, los impuestos que se destinen a financiar proyectos de vivienda rural de interés social.
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recibo provisional. El vencimiento será el 31 de diciembre de cada año; a partir de esta fecha se calcularán los recargos por mora de acuerdo con la ley.
1.5 Valoración crítica.
Es fundamental la existencia de un plan estratégico en toda organización, ya que es una forma eficiente y eficaz de cumplir con los objetivos propuestos, mediante la toma de decisiones en el presente, que implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados, como lo dijo Drucker “la planeación estratégica es el
proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente.
Las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado”; es por eso que se busca diseñar un plan estratégico de recaudación de impuestos prediales que permita la redistribución de ingresos del GADCM, el cual se detalla en el capítulo 2, desarrollo de la propuesta.
Proceso de la planeación estratégica.
La planeación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estratégicas de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. Para Drucker “la planeación estratégica
es el proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado” (Drucker, introduccion a la administracion , 1984)
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¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño
con los clientes y frente a los competidores?
Si no se aplica cambio alguno, ¿Cómo será la organización dentro de un año? ¿Dentro de dos, cinco o diez años?
Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿Qué decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían? (Hunger, 2002)
Modelo general del proceso estratégico.
El propósito de la planificación estratégica es formular estrategias e implementarlas por medio de planes tácticos y operacionales con base en algunas premisas. Esta debe:
Ser sistemática: la planificación estratégica tiene mucho que ver con el comportamiento sistémico y holístico y poco con el proceso contemporáneo de cada una de sus partes.
Enfocarse al futuro: la planeación estratégica tiene mucho que ver con el
futuro de la organización. Está orientada a largo plazo. La versión organizacional es importante para definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar con el tiempo.
Crear valor: la planeación estratégica tiene que ver con el comportamiento orientado hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, la estratégica no debe servir algunos de los grupos de interés de la organización, que debe crear valor para todos ellos, sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, empleados etc.
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llevan al futuro, la planeación estratégica es un conjunto alineado de decisiones que moldeen el camino elegido para llegar a él.
Tener continuidad: la planificación estratégica sirve para articular y preparar
la estrategia, sin embargo, no debe ser algo que solo se haga una vez cada año no es algo discontinuo.
Ser implementada: la implementación de la planeación estratégica es el primer desafío. Para que tenga éxito, toda las personas de la organización deben ponerla en práctica todos los días y todos sus ocasiones.
Ser monitoreada: el desempeño del resultado de la planeación estrategia deben ser evaluados. Para ello la estrategia debe incluir indicadores y datos financieros que permiten el monitoreo constante y permanente de su consecuencia en efecto que sea posible aplicar medidas correctivas que garanticen su éxito.
El diseño del proceso de la planeación estratégica que se ha utilizado se basa en los estándares expuestos en el libro en el cual se relaciona directamente a una serie de influencias que se irán redactando medida que se exponga el modelo o estrategia para reducir el índice de moralidad de la cartera vencida, entre ellas los modelos de Steiner, presentado anteriormente en este capítulo, el modelo Mintzberg y el modelo de Wheelen y Hunger. Nuestro modelo trata de describir las diferentes perspectivas y escuelas de la planeación estratégica, abarcando todas sus etapas y actividades.
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Por su parte, la estrategia define la estructura de la organización y los procesos internos que busca producir efectos sumamente positivos en su desempeño. Sin embargo, basta con solo formular las estrategias de esa acción sistémica a integrar, también es necesario saber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas y proyectos específicos.
Esto requiere de un gran esfuerzo y analíticos para la asignación, la evaluación y el control de los recurso. En suma, el plan estratégico si solo no representa nada. El elemento normativo y aglutinante que resulta de la combinación del proceso de planeación y un razonamiento estratégico, que debe ser apoyado por una actitud estratégica sea el otro que asegure que la organización y todos sus colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en esa empresa, independientemente de las dificultades.
También se definen otros temas como es la redistribución de recursos que es la transferencia de Bienes, y en especial de Rentas, de unos sectores a otros de la población, para hacer la distribución de la misma más homogénea, lo cual tiene su efecto en el crecimiento económico.
1.6 Conclusiones parciales del capítulo.
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CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, GAD del cantón Montalvo
Montalvo se encuentra situado en la provincia de Los Ríos, está conformada por una parroquia urbana nombrada Montalvo y una parroquia rural denominada La Esmeralda.
En sus alrededores están ubicados los recintos: La Nena, La Esmeralda, San Jorge, San Pedro, Potosí, Pisagua, Las Mercedes, Las Cruces, El Triunfo, La Pradera, Limatón, Carmen Rosa, Las Garzas, Las Balsas, La Vitalia, Pretoria, La Victoria, El Cisne, La Ernestina, San Antonio, San Joaquín entre otros. Su principal fuente de ingreso en la agricultura y el turismo.
En su antigüedad el cantón Montalvo era conocido como el recinto sabaneta ya que al dictarse la ley de división territorial de Colombia del 25 de junio de 1824 formo parte del cantón Babahoyo ya que antes pertenecía a la provincia del guayas. En la creación de la provincia de Los Ríos en el año 1860 junto con Babahoyo paso a formar parte de esta jurisdicción.
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Actualmente el GAD Cantón Montalvo se encuentra ubicado en las calles Antonia de las Bastidas y 10 de Agosto, su principal autoridad es el Master Elifonso Cortez Martínez.
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Dentro de las responsabilidades del GAD del cantón Montalvo están:
Ejecutar las competencias exclusivas y concurrentes reconocidas por la
Constitución y la ley, prestar los servicios públicos y construir la obra pública cantonal correspondiente, con criterios de calidad, eficacia y eficiencia, observando los principios de universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad, solidaridad, interculturalidad, subsidiariedad, participación y equidad.
Establecer el régimen de uso del suelo y urbanístico, para lo cual determina las condiciones de urbanización, parcelación, lotización, división o cualquier otra forma de fraccionamiento de conformidad con la planificación cantonal, asegurando porcentajes para zonas verdes y áreas comunales.
Implementar un sistema de participación ciudadana para el ejercicio de
los derechos y la gestión democrática de la acción municipal.
Elaborar y ejecutar el plan cantonal de desarrollo, el de ordenamiento territorial y las políticas públicas en el ámbito de sus competencias y en su circunscripción territorial, de manera coordinada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquial, y realizar en forma permanente el seguimiento y rendición de cuentas sobre el cumplimiento de las metas establecidas.
Se realiza cobro de lo siguiente:
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El alto nivel de incumplimiento del pago de los produce el incremento de la cartera vencida, esto se da porque no se aplica un control adecuado para poder establecer un seguimiento respectivo para procederé a la recuperación de ese incremento.
2.2 Metodología de la investigación.
Para el desarrollo de la investigación se hace uso de la modalidad cuantitativa ya que esta ayuda a examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas de investigación campo y estadística específicamente en el análisis de las entrevistas y determinar la recaudación de cartera vencida en el GAD del cantón Montalvo
Para que exista metodología cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial o similar.
Se aplica la modalidad cualitativa ya que este tipo de investigación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno, busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.
La Investigación-acción, la misma que determina y resuelve el problema de la investigación el cual está dirigido implementar un método de redistribución de los impuestos recaudados en el GAD del cantón Montalvo.
Entre los tipos de investigación utilizados estuvieron:
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estudio. Así mismo, busca medir o evaluar los aspectos, dimensiones o componentes más relevantes del fenómeno o fenómenos a investigar.
La investigación descriptiva requiere de un considerable conocimiento del área que se investiga para poder formular las preguntas específicas que busca responder, y se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno descrito. Puede también ofrecer la posibilidad de predicciones rudimentarias.
Herramientas
Para la realización de este proyecto la investigación documental cumple un papel fundamental ya que mediante esa información se puede lograr de manera exhaustiva el problema de la investigación.
Y adicional se procede a realizar uso del cuestionario, el mismo se aplica al personal involucrado del GAD, mediante las entrevistas.
A continuación se describen la cantidad de personas a las que se les aplicará la entrevista y cuestionarios respectivamente.
TABLA DE CONTENIDO
DENOMINACIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Tesorera 1 0.10%
Notificadores 2 0.45%
Coactiva 2 0.45%
TOTAL 5 100%
35 Entrevista al Tesorero
PREGUNTAS SI NO
Se notifica a las personas que deben los impuestos
prediales X
Existe una redistribución de ingreso X
Tienen un monto estimado de recaudación anual. X La recaudación de impuesto prediales del sector rural y
urbano es asignado de forma parcial. X
Existe cartera vencida de personas que no paguen
impuestos. X
Respuesta el cuestionario
La siguiente entrevista fue realizada al tesorero del GAD:
En la primer pregunta, respondió lo siguiente; que no se les hacen llegar una notificación a cada una de las personas que tienen valores a pagar por años anteriores en lo que respecta a cobros de predios urbanos y rurales ya que por esta situación no pueden cobrar los valores pendientes.
En la segunda pregunta manifestó lo siguiente; claro el poco dinero que se recauda son redistribuidos para las obras, siempre se ponen en primer plano las más necesarias.
En la tercera pregunta y cuarta pregunta respondió que la proyección de recaudación es 71.932,07
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En la quinta pregunta manifestó que; Si, la cual permite registrar a las personas que tiene valores pendientes en el cobro de impuestos.
Entrevista a Coactiva
Respuesta del cuestionario
La siguiente entrevista fue realizada a Coactiva del GAD:
En la primera pregunta, respondió que no existe un modelo de plan estratégico. Ya que por esto el GAD tiene un porcentaje bastante elevado de índice de morosidad.
PREGUNTAS SI NO
Existe en el GAD un modelo de plan estratégico que permita reducir la morosidad de la cartera vencida
X
Según su criterio se deben mejorar las políticas y procedimientos para reducir la morosidad
X
Cree usted que se pueda controlar la morosidad mediante un plan estratégico
X
Existe un personal destinado para la notificación de la recuperación de cartera vencida
X
Usted notifica a los usuarios que están en morosidad con tiempo
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Mientras que en la segunda y tercera pregunta, está de acuerdo que se pueden mejorar las política y procedimientos, y también se puede controlar el índice de morosidad
Y en la cuarta y quinta pregunta manifestó que en el GAD no existe un personal adecuado el cual se encargue de notificar y tampoco se notifica a tiempo a los usuarios.
Entrevista a los notificadores
PREGUNTAS SI NO
Existe en el GAD un modelo de plan estratégico que permita reducir la morosidad de la cartera vencida
X
Según su criterio se deben mejorar las políticas y procedimientos para reducir la morosidad
X
Cree usted que se pueda controlar la morosidad mediante un plan estratégico
X
Existe un personal destinado para la notificación de la recuperación de cartera vencida
X
Usted notifica a los usuarios que están en morosidad con tiempo
X
Respuesta el cuestionario
La siguiente entrevista fue realizada a Coactiva del GAD:
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Mientras que en la segunda y tercera pregunta, está de acuerdo que se pueden mejorar las política y procedimientos, y también se puede controlar el índice de morosidad
Y en la cuarta y quinta pregunta manifestó que en el GAD no existe un personal adecuado el cual se encargue de notificar y tampoco se notifica a tiempo a los usuarios.
2.3 Propuesta.
Tema
Plan estratégico para recuperar la cartera vencida del departamento de tesorería.
Justificación
El Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Montalvo tiene como propósito contribuir para el bienestar social, económico y cultural de la población, mediante la implementación de un modelo de coordinación y planificación apegado a lo propuesto en el plan nacional para el buen vivir basándose en un modelo participativo y solidario en el que prevalece la equidad, esto será posible con una adecuada planificación que permite el cumplimiento de obras y demás servicios.
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Por este motivo la investigación tiene como objetivo diseñar un plan estratégico de recaudación de impuestos prediales, mediante el cual se incentive a la ciudadanía a realizar los pagos con puntualidad.
Objetivo general
Aumentar el nivel de recaudación de impuestos prediales que permita recuperar la cartera vencida del departamento de tesorería del GADCM permitiendo el desarrollo económico local.
Objetivos específicos.
a) Establecer un proceso de cobranzas para el departamento. b) Definir las tareas del departamento de cobranzas.
c) Elaborar análisis de vencimiento de las cuentas por cobrar. d) Diseñar un libro auxiliar de impuestos por cobrar.
e) Diseñar un control de los documentos manejados en cobranzas.
Desarrollo de la Propuesta
Presentación
El cumplimento de obras dentro del cantón Montalvo es una herramienta para mejorar los niveles de desarrollo local y un modo de fortalecer el turismo, ya que es el sector económico de mayor importancia dentro del cantón debido a sus lugares y centros de diversión muy cautivadores.
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Por eso razón recuperar los montos de las carteras vencidas o por menos una parte de esta cantidad es el punto principal de la presente investigación.
Misión
Recaudar la mayor parte de impuestos posibles durante el año.
Visión
Se pretende recaudar el 30% más del monto estimado por año para el cumplimento eficaz de la obras dentro del cantón y su vez fortalecer el desarrollo local.
Situación actual
La situación actual del departamento de tesorería en el GADCM se la determinó mediante un análisis FODA.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de compromiso del personal
Poca comunicación
Falta de apoyo de los demás departamentos
No cumplimiento de las políticas
Sector poco comercial Falta de compromiso de la
población.
Falta de comunicación sobre el impuesto en la población.
FORTALEZAS
Buena imagen.
Personal con experiencia y conocimiento del área. Buenas políticas.
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FASES DE RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDADEL
42 Desarrollo de la propuesta:
a) Establecer un proceso de cobranzas para el departamento.
Primera Etapa: Gestión Preventiva.
Está directamente relacionado a las acciones que permiten erradicar o
disminuir los niveles altos de las deudas, además de que permite detectar a tiempo los problemas que se pueden obtener por las objeciones de pago. Este tipo de control se lo efectuara mediante llamadas telefónicas a los respectivos deudores en base a al calendario de vencimiento mensual, con la finalidad de recordarle al deudor la fecha de vencimiento de su letra a pagar, y de esta manera poder establecer un compromiso de pago entre el deudor y el Gobierno Autónomo Desmineralizado del Cantón Montalvo, GADCM y el respectivo deudor.
Servicio ON LINE: el servicio de análisis ON-LINE, al igual que en la verificación normal, se relaciona a proceso de llamadas telefónicas y vistas de campo donde se dará a conocer el vencimiento de su pago de forma escrita, se localizará al deudor mediante los datos expuestos por al momento de acceder al proceso. como certeza de los datos expuestos de la localización domiciliaria o laboral el deudor debe de asistir a las reuniones con el personal encardado en el cual debe de firmar la constancia de la llamada de atención que obtuvo mediante On Line, entre los objetos de análisis se encuentra la constancia de la recopilación y entregas de datos e información relaciónalas a la deuda y a los objetivos de verificación los cuales son aplicados por ambas partes.
Verificación de datos: las verificaciones en relación a los datos se dan
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Objetivo: la finalidad principal es poder aplicar un proceso de cartera vencida y poder minimizar el índice de moralidad que existe actualmente, el cual estará relacionado a los estándares que son el interés del GADCM.
Competencia: La tesorería podrá aplicar el desarrollo de coactiva en caso
que se sujeten a las líneas de créditos para cancelar la moralidad que contengan con el GADCM, podrá aplicarlo en calidad de funcionario autorizado por la Ley para recaudare las obligaciones tributarias y no tributarias.
De las obligaciones tributarias: mediante oficios el Director Financiero se
podrá acoger a los títulos de créditos en relación a las obligaciones tributarias implantadas en el GADCM.
Emisión de los títulos de créditos: el Director Financiero deberá de emitir los títulos de créditos únicamente cuando la obligación este en un plazo de vencimiento, en relación a los registros preestablecidos legalmente, como en el caso de las multas interés o sanciones tributarias y las cuales deben estar debidamente ejecutadas.
Segunda Etapa: Extrajudicial.
Extrajudicial: este proceso se da luego de la notificación del vencimiento
de la deuda hasta antes de ejecutar el auto pago.
Formas de notificación: el vencimiento de la deuda será notificada a través
de los títulos de créditos los cuales serán emitidos por la cartera vencida con la finalidad de dar a conocer el vencimiento de la deuda y se dará por medio de dos notificaciones, verbal o por boleta la misma que es emitida por el GADCM.
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en un plazo de 48 horas se dé el proceso del desarrollo y aplicación de la coactiva.
Comparecía o pago: en caso que los deudores paguen la deuda en su totalidad se sumara únicamente el cobro adicional en relación al interés de mora y los gastos administrativos.
Comparecencia e imposibilidad de pago inmediato: en relación en lo
redactado en los Art 153 y 154 del Código Tributario, se relaciona en que si los deudores exponen motivos por los cuales no pueden realizar la cancelación de la deuda en su totalidad se deberá notificar al Director Financiero en la cual se acceda al pago de por lo menos el 20% de la totalidad de la deuda incluidos los interés de mora y los gastos administrativos este plazo y modalidad de pago se podrá efectuarse en un lapso de 48 horas y se dará como plazo máximo el pago del 80% restante en un plazo de 180 días.
Incumplimiento del convenio de pago: en caso que el deudor faltare al compromiso de pago de la deuda con la facilidad otorgada por el Director Financiero, el mismo notificara directamente al Juez de Coactiva para que proceda a proceso correspondiente de la acción de la coactiva.
Tercera Etapa: Acción de Coactiva
Ejercicio de la jurisdicción de coactiva: Este proceso será emitido por el Director Financio el mismo que delegara al funcionario encargado del desarrollo de los procesos de coactivas en la calidad de personal autorizado para recaudar las obligaciones tributarias y las no tributarias.
