UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TÍTULO:
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DE SERVICIO PARA EL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL MACAS”
AUTOR: Lcda. Ligia del Consuelo Vega Olmedo
TUTOR: Dr. Juan Álvarez Gavilanes, MBA
Ambato- Ecuador
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesor de tesis sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO Y CALIDAD DE SERVICIO DEL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL MACAS” de la Lcda. Ligia del Consuelo Vega Olmedo y una vez concluido el estudio de
investigación, manifiesto:
Que el trabajo es auténtico y original, cumple con los objetivos y cronograma que consta en el
proyecto, metodología y normas planteadas por UNIANDES, por lo que se autoriza su
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Los criterios emitidos en el trabajo de investigación: “MODELO DE GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO Y CALIDAD DE SERVICIO DEL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL MACAS”, como también los contenidos, ideas, análisis, conclusiones y
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación lo dedico a mis padres, Miguel Ángel Vega C. y Libia Olmedo A. por el apoyo, el esfuerzo y la dedicación, por su persistencia, por sus sabios consejos y los valores que supieron impartirme durante toda mi vida, que para mí son la clave del éxito.
A mis hijos Johana Paola, Geovanny y Camila, por el cariño, el apoyo decidido y la comprensión permanente y sobre todo durante el tiempo de mi formación académica.
A mis hermanos Nancy, Pilar, Miguel e Irene, a mis sobrinos por estar presentes con sus palabras de aliento, su apoyo fue la fortaleza para avanzar con paso firme.
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecerle a Dios todo poderoso por la vida y por todas las bendiciones que me da cada día.
Un agradecimiento sincero a todos los catedráticos y funcionarios de la prestigiosa, universidad Autónoma de los Andes, quienes me impartieron sus conocimientos, su sabiduría, su amplia experiencia, los valores éticos y morales que sin duda alguna fortalecieron mis conocimientos y me permitieron mejorar mi desempeño profesional.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL RESUMEN EJECUTIVO EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN ... - 1 -
CAPITULO I ... 3
1. EL PROBLEMA ... 3
1.1. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA ... 3
1.1.1 Formulación del Problema ... 5
1.1.2 Delimitación del Problema ... 5
1.2. OBJETODELESTUDIO ... 6
1.2.1 Campo de Acción ... 6
1.3. OBJETIVOS ... 6
1.3.1 Objetivo General ... 6
1.3.2 Objetivos específicos ... 6
1.4 JUSTIFICACIÓN... 7
CAPITULO II ... 9
2. MARCO TEÓRICO ... 9
2.1. ANTECEDENTESINVESTIGATIVOS ... 9
2.2. FUNDAMENTACIÓNTEÓRICA ... 10
2.2.1 Talento Humano ... 10
2.2.1.1 Definición de Recursos...11
2.2.1.2 Definición de Talento Humano ...12
2.2.2 Administración del Talento Humano ... 13
2.2.2.1 Breve Historia del Área de recursos Humanos ...13
2.2.2.2 Importancia de la Administración del Talento Humano ...15
2.2.2.3 Capital Humano ...16
2.2.2.4 Modelos de Gestión del Talento Humano ...16
2.2.2.5 Modelo de Gestión del Talento Humano Werther y Davis ...16
2.2.2.6 Modelo de Gestión del Talento Humano de Zayas ...18
2.2.2.7 Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnostico ...18
2.2.2.8 Modelo de Gestión de Recursos Humanos según Idalberto Chiavenato ...19
2.2.2.9 Reclutamiento de personas ...20
2.2.2.10 Reclutamiento Interno y Externo ...21
2.2.2.11 Modelo de Gestión de Recursos Humanos según Idalberto Chiavenato ...22
2.2.2.13 Recolección de información sobre cargos y técnicas de selección de Candidatos...25
2.2.2.14 Proceso de selección como secuencia de etapas ...28
2.2.2.15 Diseño de Cargos. ...28
2.2.2.16 Técnica para un nuevo diseño de cargos ...29
2.2.2.17 Métodos para la evaluación del desempeño ...32
2.2.2.18 Remuneración ...33
2.2.2.19 Proceso de Entrenamiento ...35
2.2.2.20 Programas de cambio ...35
2.2.2.21 Higiene, salud, seguridad y calidad de vida ...37
2.2.2.22 Monitoreo de Personas ...40
2.2.2.23 Base de datos ...41
2.2.3 Gestión de Calidad... 42
2.2.3.1 Calidad ...42
2.2.3.2 Definiciones de Calidad ...42
2.2.3.3 Gestión de Calidad Total ...45
2.2.3.4 Gestión de la calidad en el servicio ...45
2.2.3.5 Concepto de servicio ...46
2.2.3.6 El servicio obligación o vocación ...46
2.2.3.7 Comunicarse interna y externamente ...54
2.2.3.8 Como entender las necesidades del cliente ...55
2.1. IDEAADEFENDER ... 56
CAPITULO III ... 57
3. MARCO METODOLÓGICO ... 57
3.1 MODALIDADDELAINVESTIGACIÓN ... 57
3.2 TIPOSDEINVESTIGACIÓN ... 58
3.3 POBLACIÓNYMUESTRA... 58
3.3.1 Población ... 58
3.4 MÉTODOS,TÉCNICASEINSTRUMENTOS ... 60
3.4.1 Métodos de investigación ... 60
3.4.2 Técnicas de Investigación ... 61
3.4.3 Instrumentos de la investigación ... 61
3.5 INTERPRETACIÓNDEDATOS(GRÁFICOSYCUADROS) ... 62
3.5.1 Encuesta dirigida a los funcionarios del Banco del Austro Sucursal Macas ... 62
3.5.2 Encuesta de Servicio al Cliente ... 69
3.6 VERIFICACIÓNDEIDEAADEFENDER ... 76
CAPITULO IV ... 79
4. MARCO PROPOSITIVO ... 79
4.1 TITULO... 79
4.2 OBJETIVOS ... 79
4.2.1 Objetivo General ... 79
4.2.2 Objetivos específicos ... 79
4.3 JUSTIFICACIÓN... 80
4.4 DESCRIPCIÓNDELAPROPUESTA ... 81
4.4.1 Misión ... 81
4.4.3 Valores ... 81
4.4.4 Principales productos y servicios ... 82
4.4.5 Base legal ... 84
4.4.6 Organigrama ... 85
4.4.7 Esquema de la gestión del talento humano aplicado al banco del austro s.a. sucursal macas ... 86
4.4.8 Relación entre el proceso de la gestión del talento humano y la planeación estratégica ... 88
4.4.9 Analizar la oferta: ... 88
4.4.10 Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. ... 89
4.4.11 Diseño de puestos ... 91
4.4.12 Clasificación de puestos... 94
4.4.13 Valoración de puestos ... 94
4.4.14 Ejemplo de ponderación de factores ... 96
4.4.15 Proceso de asignación de puntos a los puestos ... 96
4.4.16 Ejemplo de asignación de puntos a los puestos ... 96
4.4.17 Reclutamiento ... 97
4.4.18 Selección y contratación ... 98
4.4.19 Proceso de selección de personal ... 98
4.4.20 Análisis del cargo en el mercado ... 99
4.4.21 Formación y desarrollo ... 99
4.4.22 Plan de carrera ... 101
4.4.23 Remuneraciones y servicios al personal ... 104
4.4.24 Remuneraciones ... 104
4.4.25 Gestión del desempeño ... 105
4.4.26 Proceso de selección banco del Austro, sucursal Macas ... 108
4.4.27 Banco de Aspirantes ... 110
4.4.28 Requerimiento de Personal... 111
4.4.29 Entrevistas de Selección ... 111
4.4.30 Verificación de Referencias e Información ... 112
4.4.31 Aplicación de Pruebas a Aspirantes ... 113
4.4.32 Selección y contratación ... 114
4.5 VALIDACIÓNDELAPROPUESTA ... 115
CONCLUSIONES ... 116
RECOMENDACIONES ... 117
BIBLIOGRAFÍA ... 119
RESUMEN EJECUTIVO
El tema de Gestión de Talento Humano es una área que necesariamente debe ser de dominio
público, aquello permitirá la gestión y eficacia y como consecuencia de aquello la dinamización
de los procesos y satisfacción a los clientes internos y externos.
Al ser una área desconocida nos permitimos realizar la investigación de un “MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y CALIDAD DE SERVICIO DEL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL MACAS”,
Científica y didácticamente se puede pensar que es un proceso formado por las funciones
planeación, organización, integración de recursos, dirección y control o se considera como una
actividad que se aplica a cualquier tipo de organización privada.
Además es un proceso, resultado de una secuencia ordenada de actividades orientadas a crear
valor agregado a partir de un insumo, con la finalidad de conseguir un resultado que satisfaga
los requerimiento de los usuarios, es en este enfoque un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen a la satisfacción de los usuarios.
La propuesta que planteamos se convertirá en una herramienta de trabajo y con la aplicación de la
misma se encontraran secuencialmente los resultados, sin que se convierta en un procedimiento
rudimentario e inusual, el valor agregado, que se obtenga será el producto total y la satisfacción
de los clientes será el resulto del posicionamiento de los procesos en la institución donde se
EXECUTIVE SUMMARY
The topic of human talent management is an area that must necessarily be in the public domain,
that will allow the management and efficiency and as a result of that the dynamisation of
processes and satisfaction to internal and external customers. To be an unknown area we permit
ourselves to conduct the investigation of a "model of management of talent human and quality of
service of the Bank of the AUSTRO S.A. branch MACAS', scientific and educationally thinkable
that formed by the functions process is planning, organization, integration of resources,
management and control or is considered as an activity that applies to any private organization. It
is also a process, result of an orderly sequence of activities aimed at creating added value from an
input, in order to achieve a result that meets the requirement of the users, it is in this approach an
- 1 -
INTRODUCCIÓN
Al realizar la investigación, he considerado algunos aspectos importantes y lo presento como un
espacio de aprovechamiento a estudiantes, instituciones e investigadores que deseen ampliar sus
conocimientos y se deducen a lo siguiente:
El Banco del Austro en Cuenca, en cuya historia se cuenta desde el siglo pasado con importantes
hechos económicos como la industria y las exportaciones, con su artesanía que rebasó los
linderos del país antes y ahora, En los años setenta, cuando el auge del petróleo modernizó
nuestra economía y se expandió el Sistema Financiero, cuando Cuenca se consolidó como uno de
los pilares del desarrollo nacional, nació el Banco del Austro S.A., el 28 de Noviembre de 1977,
se inauguró el Banco del Austro S.A.
En el primer capítulo planteo el problema que existe en el Banco del Austro, el mismo que al ser
analizado recae sobre la gestión del talento humano, parte esencial en nuestra institución
crediticia, ya que nuestros servicios no son completamente competitivos debido a una continua
deserción del personal, que luego de haber sido capacitado decide renunciar para lograr sus
objetivos personales.
La capacitación que se brinda por parte de los directivos del Banco ocasionan perdidas
económicas por cuanto estos conocimientos no son aprovechados por el personal, el traslado a la
institución matriz ocasiona pérdida de tiempo y recursos económicos y por ende la calidad de
servicio decae, por la rotación constante de personal .
En el segundo capítulo hago referencia al marco teórico se plantea su origen como etimológico e
- 2 -
sentido puede definirse la administración como la acción e servir a otro, de cuidar los bienes del
otro, de encargase de los asuntos de otro, por extensión, administrar significa encargarse y cuidar
de los asuntos de uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes y recursos, previa
planificación, organización, dirección, ejecución y control de los procedimientos para obtener un
fin común
En el tercer capítulo el tipo de investigación aplicada fue la investigación cualitativa y
cuantitativa, Cualitativa porque me ayudo a entender el fenómeno social y sus características
como es el caso de los investigado en a las oficinas del Banco del Austro sucursal Macas y
cuantitativa porque para la investigación de campo se utilizó la estadística descriptiva, la misma
que ayudo en la tabulación de datos de las encuestas realizadas en el año 2014 en la ciudad de
Macas
En el cuarto capítulo en lo referente a la propuesta es la aplicación de la nueva herramienta que
trata de solucionar los problemas que tiene actualmente la Entidad, a la vez que se convierte en
un elemento de apoyo al personal involucrado, que hará que mejore la gestión e talento humanos,
se atienda con calidad y calidez a los usuarios y ellos se sientan satisfechos, y se dé el uso
3
CAPITULO I
1.
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Banco del Austro S.A. abre sus puertas al público en la ciudad de Cuenca el 28 de noviembre
de 1977 con el propósito de servir de apoyo a una sociedad impulsora de grandes actividades
comerciales, industriales y agrícolas, permitiendo que la economía local se desarrolle de manera
tal que contribuya al crecimiento local y nacional.
Al inicio de sus operaciones el Banco del Austro contó con un capital inicial de 31,5 millones de
sucres, sus principales fundadores fueron las familias: Mora-Vázquez; Peña-Calderón y El
Juri-Antòn, fueron ellos quienes obtuvieron del Organismo Nacional de Control Bancario la
autorización legal para que el Banco del Austro obtuviera vida jurídica operando en un inicio en
las oficinas instaladas en un edificio de la calle Bolívar. (Banco del Austro S.A., 2011).
El apoyo constante del grupo El Juri y su integración como accionista mayoritario, permitió que
el Banco del Austro se consolide como una Institución fortalecida mucho más sólida y confiable
a la vez que aporta en el desarrollo económico de la cuidad y del país.
Actualmente el Banco del Austro cuenta con una matriz ubicada en Cuenca, 17 Sucursales, 51
Agencias y Ventanillas de extensión que prestan servicio en todo el país y ofrece toda clase de
servicios acorde a los avances tecnológicos, brindado un servicio de calidad y atención cada vez
más personalizada.
Dentro del análisis previo realizado en el Banco del Austro – Sucursal Macas se identificó una
4
servicios financieros que ofrece la Institución, dejando de ser competitivos y se consideran como
posible causa, una alta rotación del talento humano por la renuncia del personal en índices
considerables, la capacitación permanente al personal que se vincula a la Institución requiere de
tiempo y recursos, lo que repercute en la calidad del servicio.
El problema anteriormente descrito, entre otros, trae como consecuencia una baja motivación del
personal, afectando así la eficiencia, productividad y competitividad dentro del Banco del Austro
Sucursal Macas.
El mal servicio recibido por parte del personal, lentitud, es la queja de los clientes, lo que da la
impresión que no se esfuerza el funcionario por dar un servicio eficiente y eficaz.
No se debe olvidar que el cliente es la razón de ser de la institución, los clientes deben estar
satisfechos o se van a ir, las empresas que no proporcionan el servicio correcto no son exitosas,
por ello, se debe luchar para corregir los errores y factores que afecten en el servicio al cliente,
plantearse una estrategia a seguir para logar dar un servicio de alta calidad.
La poca comunicación y relaciones humanas no han permitido a la entidad lograr el objetivo
propuesto.
El entorno competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones en la actualidad se
caracteriza por continuos cambios derivados esencialmente de las Nuevas Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, además de un proceso de globalización de las economías que
ha cambiado la forma de la de administración de las organizaciones, las cuales están dominadas
actualmente por los activos intangibles y por las personas que, o bien los componen o bien los
5
Ante este entorno cambiante, la gestión del talento humano se convierte en una de las principales
fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este contexto, su correcta
aplicación facilita contar con colaboradores y funcionarios motivados, demostrando que la
diferencia en la economía del conocimiento la marcan las personas. Por lo que, impulsar el
talento de las personas es una necesidad real que muchas organizaciones han comenzado a
implantar en sus modelos de negocio.
En el mundo empresarial el éxito radica en saber satisfacer, oportunamente, las necesidades y
gustos de los clientes, estar cerca del cliente y para ello es fundamental el recurso humano
idóneo, ya que los funcionarios son los que están más cerca del cliente y deben saber captar sus
inquietudes
Para ser número uno en servicio al cliente se necesita, a partir de los antes comentado,
pensamiento positivo, innovación, que propicie al cliente maximizar sus recursos y la verdadera
satisfacción de sus necesidades.
Otro aspecto básico para el servicio al cliente es mantener relaciones positivas, actitudes y
pensamiento positivas por parte de todos los miembros de la organización. El haber realizado
este trabajo me ha permitido conocer mejor las fallas en el servicio al cliente, lo difícil que es
complacer todos los gustos y preferencias de los clientes, pero que no es una misión imposible.
1.1.1 Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la calidad de servicio del Banco del Austro S.A. Sucursal Macas?
6
El presente trabajo de investigación está inscrito en la línea de Administración Operativa, el
objeto de estudio se basa en procesos administrativos existentes en el centro de investigación y
desarrollo de la UNIANDES el campo de acción es la Gestión del Talento Humano para mejorar
la calidad de servicio en el Banco del Austro S.A. Sucursal Macas.
1.2.OBJETO DEL ESTUDIO
Procesos administrativos de Instituciones privadas
1.2.1 Campo de Acción
Gestión de Talento Humano
1.3.OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano con el propósito de mejorar la Calidad de
Servicio, para el Banco del Austro - Sucursal Macas.
1.3.2 Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la Gestión del Talento Humano y la Calidad de Servicio.
Evaluar la calidad de servicio en el Banco del Austro S.A. Sucursal Macas.
Elaborar los componentes del Modelo de Gestión del Talento Humano que contribuya a
7 1.4 JUSTIFICACIÓN
El ambiente en el cual se generan las relaciones interpersonales en la actualidad, es indispensable
identificar los espacios que afectan al progreso de las empresas entre los cuales valen destacar: la
globalización, innovación y tecnología. Estos factores son cada vez más importantes para la alta
dirección al momento de tomar decisiones estratégicas para generar valor agregado a la operación
comercial de las organizaciones. En este contexto el recurso humano se ha transformado en un
activo de enorme valía, porque en momentos de alta competitividad y fluidez en las
comunicaciones, es el recurso que puede inclinar la balanza hacia las organizaciones con mejor
preparación en su personal.
Aunque es evidente este aspecto en el campo empresarial, las organizaciones no han prestado
todavía atención suficiente al problema de la gestión eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco
al problema específico de cómo conseguir que estos recursos tengan más éxito en su objetivo de
lograr una ventaja competitiva a través del mejor servicio al cliente.
En el campo administrativo ha existido la tendencia de que la principal barrera para el desarrollo
de la tarea empresarial era el capital, sin embargo, la incapacidad de una organización para captar
y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción, en los tiempos
actuales de la era del conocimiento.
Por lo expuesto, este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca del recurso
humano como fuente potencial de ventaja competitiva para la organización, así como analizar
aspectos esenciales sobre el rol de la gestión de Recursos Humanos en la consecución de dicha
8
El diferente nivel educativo del personal lo que hace que varias costumbres adoptadas por estos
sean difíciles de cambiar, como por ejemplo, la difusión de rumores y chismes, la presencia del
individualismo antes que el trabajo en equipo, el figuretismo, etc. todo lo cual afecta
la motivación, productividad y por tanto la eficacia del servicio de atención al cliente.
Las deficiencias en el trato, operatividad de los sistemas, cultura de servicios y otros elementos,
ocasiona reclamos de los clientes y comunidad que recurre a la entidad bancaria.
Las colas que realizan los usuarios o el tiempo prolongado sentado mirando los monitores a la
espera de su turno, la cara adusta y nada agradable del personal, hace que los clientes se
desalienten y pierdan confianza por la entidad bancaria.
Por otro lado la creencia y hasta realidad que el banco no hace nada en favor de los clientes si no
le saca su dinero, hace que los clientes y hasta la comunidad tenga una mala impresión de los
trabajadores bancarios y si a esto se le acompaña la falta de motivación de este personal para
tratar agradablemente a los usuarios, la situación se complica. Los trabajadores son los que dan la
cara a la comunidad, por tanto la falta de motivación es un elemento fundamental para el trato
9
CAPITULO II
2.
MARCO TEÓRICO
2.1.ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Se ha realizado ésta investigación en las diferentes bibliotecas de los principales Centros de
Educación Superior, tomando como referencia algunos autores y tesis de grado que
mencionaremos a continuación:
VILLACRESES, E.(2013), “Modelo de Gestión de Talento Humano y Capacitación para el personal del Área de Generación de Petroamazonas”, Facultad de Dirección de Empresas de la
Universidad Autónoma Regional de los Andes.
Conclusión.
Una vez terminado el proceso de investigación concluye que el modelo de gestión será una
herramienta de ayuda para la selección correcta del personal del área de generación del bloque 12
de Petroamazonas.
MARTÍNEZ, M. (2005) “Diseño e implementación de un modelo de Gestión Administrativa
para la Empresa de Servicios Fumicen CIA .Ltda. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato”
Conclusión:
Finalizado el trabajo de investigación, se determina que la Empresa no tiene un Modelo de
10
La Gestión Administrativa que ha venido desarrollando la Empresa es empírica y no ha permitido
una visualización clara del manejo de los recursos, lo que ha ocasionado desmotivación del
personal y baja productividad.
YELA, C. (2011)”Diseño de un modelo de Gestión de talento Humano para elevar la calidad
Operativa de la empresa PINTUFER- Universidad Pontífice Universidad Católica del Ecuador.
Luego de la investigación realizada se determina que la Empresa PINTUFER no contaba con
manual de funciones, es una de las razones por la cuales la fase administrativa ha tenido
falencias, limitando la interacción e importancia a esta herramienta administrativa muy necesaria
hoy en día.
La Empresa no tenía su organigrama estructural por lo que no tenía una cadena de mando
claramente ente definido.
VEINTIMILLA. E. VINUEZA A. (2007) Diseño de un Modelo de Gestión del Talento
Humano por competencias para la Empresa BYCACE S.A., en la ciudad de Latacunga, Dirección
de Posgrados Escuela Politécnica del Ejercito.
Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo, si se tiene en cuenta que de uno u
otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará y serán empresas que mejor asimilarán
la tecnología aquellas que cuenten con un Modelo de Gestión de Talento Humano, es decir su
personal esté con una adecuada capacitación y entrenamiento.
2.2.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
11 2.2.1.1Definición de Recursos
Las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales requieren de una serie de recursos,
entre algunos, se puede destacar:
Recursos Materiales: comprenden la materia prima, instalaciones físicas,
maquinaria y demás activos necesarios para poner en marcha el negocio.
Recursos Técnicos: este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, estudios, proyectos, etc.
Recursos Humanos: el esfuerzo o la actividad humana están comprendidos en
este grupo, son el capital más importante de la organización ya que son
necesarios para generar los procesos detrás de las operaciones comerciales.
Recursos Financieros:son el efectivo y el conjunto de activos financieros que
tienen un alto grado de liquidez, su fuente puede provenir de capital de
accionistas, inversionistas o préstamos bancarios.
Recursos Tecnológicos: es la principal herramienta para los demás recursos
mencionados porque sirven para optimizar procesos agilitando el trabajo en pos
de conseguirlo los objetivos.
Recursos Conocimiento: en la actualidad es el recurso más estratégico y que no
se consume a medida que se utiliza y está fundamentado en el aporte del
12
Para la gestión del talento humano y calidad en el servicio, que es el objeto de la presente
investigación, los recursos más importantes son el humano y tecnológico.
2.2.1.2Definición de Talento Humano
Según el Diccionario de la Lengua Española, talento es el conjunto de dotes intelectuales de una
persona. A partir de esta definición será necesario discernir como está conformado dicho
conjunto. En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese conjunto de
dotes intelectuales consiste en la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las
competencias; sin embargo, el adecuado uso y combinación de éstas dependerá el desempeño
superior de las personas. (ALLES M. A., 2005; 28)
El término competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener distintas características en empresas o mercados diferentes. Para el
desempeño de un puesto de trabajo se requiere una cierta cantidad de conocimiento y
competencia. De la intersección de los dos subconjuntos mencionados se logrará el talento
requerido para un desempeño superior.
Existen dos planteamientos para explicar el talento humano, por un lado, el concepto tradicional
y anticuado que menciona al talento humano como innato de la persona, es parte de la
personalidad del individuo, y por ello, no se podría desarrollar, ni mucho menos generalizarse. El
segundo planteamiento es más avanzado y acorde a la tendencia actual de la administración del
recurso humano, y lo define como, la combinación de competencias, capacidades, por lo tanto es
13
mejor de las personas, esta opción es la más acertada para las organizaciones actuales porque
están involucradas en la sociedad y economía del conocimiento.
2.2.2 Administración del Talento Humano
2.2.2.1Breve Historia del Área de recursos Humanos
El área de recursos Humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento y la
complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo
XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución industrial; surgió con el nombre de
Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para
suavizar y armonizar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales,
hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables. (CHIAVENATO, 2011, 12)
En ese entonces era como si las organizaciones, compuestas por personas, a pesar de su estrecha
interrelación vivieran separadas con las fronteras cerradas y la necesidad de un interlocutor ajeno
a ambos para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias.
Para los años de cincuenta del siglo pasado se llamó Administración de Personal, ya no se trata
solo de mediar en las desavenencias y armonizar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a
las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, así como intervenir en los conflictos de
intereses que surgían continuamente.
Poco después en la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación porque la
legislación volvió obsoleta, y en la década de 1970, surgió el concepto de Recursos Humanos,
14
simples agentes pasivos cuyas actividades deberían planearse o controlarse a partir de las
necesidades de la organización. (ROBBINS, 2008, 26)
El concepto de Recursos Humanos, de la década del setenta, abarcaba todos los procesos de la
administración de personal que se conocen ahora, partían del principio de que las personas debían
administrarse por la organización o un área central de Recursos Humanos.
Ya en el nuevo milenio, las nuevas características de la economía como globalización,
competitividad, tecnología y velocidad en la comunicación, han provocado que las
organizaciones ya no solo administren recursos humanos o personas, ahora administran con las
personas.
Las capacidades manuales, físicas o artesanales quedaron en el pasado, ya que los individuos
dejaron de ser meros recursos que las organizaciones consume y utilizan generando costos.
Ese cambio en la gestión de administración de personal implica una nueva concepción del
recurso humano como agentes proactivos, dotados de inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidades y competencias.
En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales:
a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia, tienen una
historia personal particular y diferenciada que contar. Poseen habilidades, conocimientos,
destrezas y competencias que son indispensables para la adecuada administración de los
recursos organizacionales. Deben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse,
estandarizarse u homogeneizarse, es decir, se debe considerar a las personas como seres
15
b) Las personas son los elementos vivos, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje a las empresas. Las personas poseen un increíble don de crecimiento que permite
el desarrollo personal que da impulso a las organizaciones.
c) Las personas son socios de la organización y las únicas capaces de conducirla a la excelencia.
Como socios las personas invierten en la organización con esfuerzo, dedicación,
responsabilidad y compromiso esperando obtener ganancias en forma de salarios, incentivos,
crecimiento profesional, plan de carrera.
2.2.2.2Importancia de la Administración del Talento Humano
Por lo general los trabajadores en algún momento de su vida laboral han experimentado
insatisfacción con el empleo o con el clima organizacional y eso determina en una preocupación
para muchos administradores. Tomando en consideración la continua evolución en la sociedad
estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Los administradores deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
gestión del talento humano para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Las
técnicas actuales de administración del talento humano impactan los resultados de una compañía.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solución.
Es indudable que los activos fijos y financieros son recursos necesarios para la organización, pero
el talento humano tiene una importancia sumamente considerable, porque la gente se encarga de
diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias para el avance
16
logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados. La dirección del talento humanoes una serie de decisiones acerca
de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones
2.2.2.3Capital Humano
El término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer
una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico
ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de
la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos
de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. (DAVENPORT, 2007, 12)
2.2.2.4Modelos de Gestión del Talento Humano
Un modelo de gestión del talento humano es un esquema o marco de referencia para la
administración del recurso humano en una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública. La nueva
concepción integral del funcionamiento del capital humano en las organizaciones impulso la
búsqueda de modelos conceptuales y funcionales. (PROAÑO, 2011, 43)
De las investigaciones realizadas, se ha encontrado cuatro modelos de Gestión de Talento
Humano, los cuales se procede a exponer.
2.2.2.5Modelo de Gestión del Talento Humano Werther y Davis
Plantea la administración de recursos humanos centrada en cinco subsistemas, de acuerdo al
17 Gráfico Nº 1
Fuente: Modelo de la administración de Recursos Humanos (WERTHER, 2008, 31)
Fundamentos y desafíos.- la administración de recursos humanos enfrenta desafíos
provenientes de los retos de las organizaciones en el mundo de hoy, como la
globalización, tecnología e innovación. Para hacerlo frente se necesita que la
administración de recursos humanos se alinea con los objetivos de la organización
Preparación y selección.- se requiere una adecuada base de información para asegurar la
eficiencia en el personal.
Desarrollo y evaluación.- el nuevo personal debe ser inducido para estar alineado con la
estrategia corporativa, además de ser evaluado constantemente para evitar pérdidas de
18
Compensación y protección.- la organización necesita proteger a sus colaboradores de
los riesgos propios de su tarea laboral y prevenir cualquier tipo de problema sanitario con
la respectiva evaluación médica.
Relación con el personal y evaluación.- es necesario evaluar los éxitos del personal y
premiarlos, por el contrario, a los fracasos se los debe identificar y evaluar para evitar su
repetición.
2.2.2.6Modelo de Gestión del Talento Humano de Zayas
Destaca el carácter sistémico de la Gestión del Talento Humano, planteando una
interdependencia entre los subsistemas, que son organización, selección y desarrollo de personal.
A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura de dirección, lo
que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los
cargos. Determinando así, las exigencias y requerimientos de los cargos y las características que
deben poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento,
los métodos de selección y desarrollo de personal, lo que condiciona las características del
personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. (ZAYAS, 2006,
35).
2.2.2.7Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnostico
Las actividades clave de la Gestión de Recursos Humanos quedan concentradas en cuatro
19 Gráfico Nº 2
Fuente: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control (CUESTA, 2005, 23)
2.2.2.8Modelo de Gestión de Recursos Humanos según Idalberto Chiavenato
Todos los procesos de la Gestión de Talento Humano están estrechamente relacionados entres si,
de manera que influye recíprocamente el uno en el otro; cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás, dependiendo si se utiliza bien o mal. (CHIAVENATO , 2002, 27)
El modelo de Gestión de Recursos Humanos desarrollado por Chiavenato, se enfoca en seis
20 Gráfico Nº 3
Fuente (CHIAVENATO , 2002 29)
2.2.2.9Reclutamiento de personas
El Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales se
seleccionará al mejor y recibirá la oferta de empleo. El reclutamiento consiste en investigar las
fuentes capaces de proveer un número de personas que logren cumplir con los objetivos y
expectativas organizacionales, de esta manera se seleccionarán los futuros integrantes de la
misma.
El reclutamiento puede ser de dos maneras, interna y externa, dependiendo de donde provienen
los candidatos a determinado cargo. A continuación se detallan los tipos de reclutamiento en la
21
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
INTERNO EXTERNO
CONCEPTO Aplica a trabajadores que trabajan dentro de la organización
Se basa en la búsqueda de candidatos en el mercado laboral
CARACTERÍSTICAS
1. Cobertura de vacantes a
empleados actuales. 2. Los empleados son los
candidatos preferidos. 3. Empleados buscan nuevas
oportunidades. 4. Dentro Plan de Carrera.
1. Cobertura de vacantes a
candidatos externos 2. Los candidatos externos son los
candidatos preferidos. 3. Se busca los mejores talentos
disponibles en el mercado laboral
VENTAJAS
1. Aprovecha potencial humano organización.
2. Motiva al personal. 3. Incentiva permanencia mejores
empleados. 4. Fidelización colaboradores
1. Introduce nuevas ideas a la
organización 2. Enriquece el patrimonio
humano. 3. Aumenta capital intelectual
DESVENTAJAS
1. Bloquea entrada nuevas ideas.
2. Facilita la rutina.
3. Burocracia. 4. Mantiene errores estructura
1. Afecta motivación empleados actuales.
2. Reduce la fidelidad
3. Proceso más costoso 4. Esquemas socialización nuevos
empleados
TÉCNICAS
1. Correo interno. 2. Carteleras.
3. Publicaciones internas
1. Aviso en la prensa. 2. Agencias reclutamiento.
3. Contactos universidades. 4. Base de datos
5. Páginas web especializadas Fuente: (CHIAVENATO , 2002, 35)
2.2.2.10 Reclutamiento Interno y Externo
Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o externo.
El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización (empleados),
para promoverlos o transferirlos a otra actividad más compleja o motivadora, mientras que el
22
de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal (CHIAVENATO, 2002,
37).
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
Los cargos vacantes son cubiertos por
empleados seleccionados y
promovidos de la organización.
Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos, seleccionados que ingresan a la organización
Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización
Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos.
Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuando a su desempeño
Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo
Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización
Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas.
2.2.2.11 Modelo de Gestión de Recursos Humanos según Idalberto Chiavenato
VENTAJAS
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización
Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas
Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados
23 Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas
Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones
No requiere socialización
organizacional de nuevos miembros
Incentiva la interacción de la organización con el mercado de recursos humanos
Probabilidad de mejor selección, los candidatos son bien conocidos
Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual
El costo financiero es menor que el
del reclutamiento externo
DESVENTAJAS
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas
Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización
Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual
Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños
Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización
Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales
Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas
Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente
Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno
Funciona como un sistema cerrado de
24 2.2.2.12 Selección de Personas
Selección es el procesomediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la
persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando
las actuales condiciones de mercado. (CHIAVENATO , 2002, 46)
La selección debe hacerse con base a las políticas y necesidades de la organización, mediante el
trabajo interdisciplinario, buscando mejorar el proceso y poder definir con claridad el tipo de
colaborador que la empresa necesita.
El proceso de selección del personal radica en escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados de acuerdo a las solicitudes del cargo, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
Para que la selección de personal tenga éxito debe realizarse una comparación entre las
especificaciones del cargo vacante versus las características del candidato a ocupar dicho cargo,
25 Gráfico Nº 4
Fuente: Gestión del Talento Humano (CHIAVENATO , 2002, 49)
2.2.2.13 Recolección de información sobre cargos y técnicas de selección de
Candidatos
Es un proceso relacionado que busca mantener criterios ecuánimes sobre los cargos vacantes en
una organización y normar las técnicas de selección más adecuadas para escoger a las mejores
26 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
SOBRE EL CARGO
F ICHA DE E S P E CI F ICA CI ONE S DE L CA R GO
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO
Proporciona información respecto a los requisitos y características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñar el puesto vacante
ENTREVISTAS
Comunicación directa entre el candidato y entrevistador para tener una primera evaluación de la idoneidad del candidato
SOLICITUD DE PERSONAL
Orden de servicio que emite cada Gerente de Área solicitando una persona para ocupar dicho cargo vacante
PRUEBAS DE CONOCIMIENT O
Evalúa la capacidad del candidato y su conocimiento adquirido mediante pruebas específicas para cada cargo
INVESTIGACIÓN DEL CARGO EN EL MERCADO
Cuando la organización no tiene información propia, realiza una investigación en el mercado para conocer las característica de cargos similares
PRUEBAS PSICOMÉTRICA S
Se basan en técnicas de análisis de comportamiento humano para verificar la aptitud y pronosticar su comportamiento
TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS
Trata de localizar las características deseables e indeseables
PRUEBAS DE PERSONALIDAD
Pretenden analizar los rasgos determinados por el carácter y temperamento
HIPÓTESIS DE TRABAJO
En caso de poder utilizar ninguna alternativa anterior se emplea una hipótesis para establecer una aproximación a las características del cargo
TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
Situaciones de simulación donde el candidato es sometido a escenarios posibles para conocer su reacción y comportamiento
27
Las técnicas de selección del personal pueden ser de las siguientes características:
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
ENTREVISTAS
Entrevistas dirigidas, son con guión establecido previamente
Entrevista libre, sin guión establecido
PRUEBAS DE
CONOCIMIENTO
Generales: Cultural General / Lengua
Específicas: Conocimientos técnicos / Cultura profesional
PRUEBAS
PSICOMÉTRICAS Pruebas de aptitud: Generales / Especificas
PRUEBAS DE
PERSONALIDAD
Expresivas: PMK
Proyectivas: Prueba de árbol / TAT / Rorschach
Inventarios: motivación / intereses
TÉCNICAS DE
SIMULACIÓN
Psicodrama
Dramatización
28
2.2.2.14 Proceso de selección como secuencia de etapas
El proceso de selección de personas está formado por varias etapas o secuencias a través de las
cuales los candidatos para ocupar un cargo vacante superan obstáculos pasando hacia las
siguientes etapas y los que no son eliminados y salen del proceso.
Dentro del proceso se aplican fases iniciales con técnicas más sencillas, económicas y
relativamente fáciles y a medida las fases avanzan las técnicas se vuelven más costosas y
sofisticadas. Estas técnicas permitirán la selección del candidato más idóneo para ocupar el cargo.
2.2.2.15 Diseño de Cargos.
“El diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias
para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del
ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”. (CHIAVENATO , 2002, 78).
A continuación se debe conocer el significado respecto al diseño de puestos por lo que se citan
algunas definiciones de autores que dan a conocer su conceptualización:
“El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo” CHIAVENATO, 1999, 43).
“El diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar,
29
Gómez Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a
través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que
nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento Humano agrega: “el diseño de los cargos
es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un
cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”
(CHIAVENATO, 2002, 87).
La descripción de puestos constituye el registro escrito de las tareas, las responsabilidades, las
condiciones de trabajo y los requisitos exigidos a los candidatos a ocupar dichos puestos.
(ZELAYA LUCKE, 2006, 26).
Chiavenato (2002), llama a la descripción de puestos como diseño de cargos y establece cuatro
condiciones básicas:
El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo).
Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior
inmediato.
30
En todo diseño de cargos se debe analizar si el nuevo puesto requiere o no mayor especialización
y se lo puede determinar a través del análisis y la experimentación.
El análisis de puestos es un proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que
comprende cada uno de ellos, así como las habilidades, aptitudes, conocimientos y competencias
que son importantes para un desempeño exitoso en los mismos. (ZELAYA LUCKE, 2006, 8).
La experimentación es un proceso que permite someter a algo a pruebas con el fin de comprobar
la eficacia y validez o para examinar sus características.
Especialización Insuficiente: Cuando los puestos no se encuentran suficientemente
especializados se procede a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden
dividirse entre dos puestos. Un grado bajo de especialización tiende a favorecer las
prioridades competitivas de una empresa con flujos flexibles: personalización, diseño de alto
rendimiento y flexibilización de volumen. (KRAJEWSKY & RITZMAN, 2000 9).
Especialización Excesiva: Cuando los puestos de trabajo están diseñados en forma estricta,
los empleados tienen pocas oportunidades de controlar el ritmo de su actividad, recibir
satisfacción por el trabajo mismo, progresar hacia un puesto mejor, demostrar su iniciativa y
comunicarse con los compañeros. Un grado alto de especialización tiende a favorecer las
prioridades competitivas de una compañía con flujos lineales: costos bajos, calidad
consistente y escasa variedad de productos. Entre las estrategias alternativas para superar el
tedio de los puestos altamente especializados y brindar una mayor flexibilidad al trabajador
figuran: la ampliación del puesto de trabajo, la rotación de puestos de trabajo y el
31
Ampliación del puesto de trabajo: Se refiere a la expansión horizontal de un puesto de
trabajo es decir aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel. Este enfoque requiere
que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo va acompañado de programas
de capacitación y aumentos de salario. Además de disminuir el tedio, la ampliación de
puestos de trabajo tiene potencial para acrecentar la satisfacción del empleado por que este
adquiere un sentimiento más intenso de responsabilidad, orgullo y realización.
(KRAJEWSKY & RITZMAN, 2000, 27).
Rotación de puestos de trabajo: Se refiere a un sistema en el cual los trabajadores
intercambian periódicamente sus puestos, propiciándose una mayor diversidad de la
asignación de tareas. Este método es más eficaz cuando los puestos requieren el mismo nivel
de habilidad. La rotación incrementa las habilidades de toda la fuerza de trabajo y brinda a
la gerencia la flexibilidad necesaria para sustituir a los empleados ausentes o para transferir
empleados a diferentes estaciones de trabajo cuando sea necesario. Además la rotación de
puestos puede hace que cada empleado tenga una idea más precisa de los problemas de
producción de sus compañeros y de la importancia de hacer un trabajo de calidad para
pasarlo al siguiente empleado. (KRAJEWSKY & RITZMAN, 2000, 67).
Enriquecimiento del puesto de trabajo: Implica una expansión vertical de las obligaciones del
puesto. Es decir los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un
proceso completo no solo sobre una habilidad específica. Este enfoque favorece el desarrollo
de los equipos autos dirigidos y la política de facultar al empleado, en los cuales los
trabajadores toman decisiones acerca de sus puestos. El enriquecimiento suele acrecentar la
satisfacción en el trabajador por que infunde sensaciones de satisfacción y logro cuando
32
producido y les ofrecen retroalimentación directa y de responsabilidad sobre la calidad del
producto. (KRAJEWSKY & RITZMAN, 2000, 53).
2.2.2.17 Métodos para la evaluación del desempeño
Existen dos métodos para la evaluación del Desempeño, estos son el tradicional y el moderno.
Método Tradicional: (CHIAVENATO , 2002, 97) identifica seis métodos tradicionales
Métodos Tradicionales para la Evaluación del Desempeño
Escalas Gráficas
Es un método basado en una tabla de doble entrada, en las filas se muestran las factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación del desempeño
Selección forzada
Consiste en la evaluación de bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento, se escogen una o dos frases de cada bloque.
Investigación de campo
Este método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.
Incidentes críticos
Se basa en las características extremas que representan un desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). Cada factor de evaluación del desempeño se transforma en incidente crítico para evaluar las fortalezas y debilidades de cada empleado.
Lista de verificación
Se basa en la relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empleado.
33
Método Moderno: Para (CHIAVENATO , Gestion del Talento Humano, 2002),
Los métodos modernos más utilizados son:
Métodos Modernos para la Evaluación del Desempeño
Evaluación
participativa por Objetivos
Esta evaluación permite verificar los objetivos que se alcanzaron y como se puede mejorar el desempeño para cumplir con las metas y resultados.
Evaluación de 360º
Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen interacción con los evaluados: superiores, subordinados, compañeros, clientes, proveedores, la cual produce diversas informaciones procedentes de todas partes.
Fuente: (CHIAVENATO , 2002)
2.2.2.18 Remuneración
Según Chiavenato (2002), como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir
trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución
adecuada.
La remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo.
Componentes de la remuneración total: La remuneración total es el paquete de compensaciones
cuantificables de muchas organizaciones, en algunos casos llega a 60% de los costos totales en
empresas como es el caso de empresas manufactureras o de servicios y en otros casos los costos
laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto. La
eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar
o reducir la competitividad organizacional (CHIAVENATO , 2002, 123).
34
Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño,
bonos, participación en los resultados, etc.
Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a
través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o
comedor subsidiado, transporte, etc.).
La fijación de las remuneraciones se basa según el sentido de coherencia y equidad, tanto
internamente en la organización y externamente en el mercado laboral.
En el sentido interno las organizaciones toman en consideración factores tales como:
Jerarquía
Mérito individual
Logros del sector, división o unidad de negocios
Resultados económicos y situación financiera de la organización
Antigüedad
En el sentido externo se consideran los siguientes factores:
Comparación con el mercado laboral
Poder adquisitivo de la remuneración
35 2.2.2.19 Proceso de Entrenamiento
El entrenamiento permite alcanzar el nivel de desempeño esperado a través del continuo
desarrollo de las personas involucradas en el proceso. Es un proceso cíclico y continuo que
consta de cuatro fases:
Gráfico Nº7
Fases del proceso de entrenamiento
Fuente: CHIAVENATO , 2002, 127)
El diagnóstico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el
análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y análisis del
entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori. Hecho el diagnóstico,
sigue el diseño del programa, es decir, a quien se debe entrenar, como entrenar, en que entrenar,
quien debe entrenar, donde, cuando y para que entrenar (CHIAVENATO , 2002, 140).
2.2.2.20 Programas de cambio
Todo cambio amerita pasar de un estado a otro diferente. El cambio implica transformación,
36
Consta de un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y re congelamiento.
Descongelamiento: Es la fase inicial del cambio en el que se abandonan las viejas ideas y
prácticas. Representa el abandono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno
nuevo (CHIAVENATO , 2002, 156).
Cambio: En esta etapa se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. El
cambio implica dos aspectos: identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la
eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalización
(proceso mediante el cual las personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos como parte
del estándar normal de comportamiento).
Re congelamiento: Es la etapa final en la que las nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente al comportamiento.
El re congelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que
mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el éxito del
cambio). Esta es la etapa de la estabilización del cambio (CHIAVENATO 2002, 159).
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el
proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un
consultor interno o externo (CHIAVENATO 2002, 168).
Los especialistas de Recursos Humanos se están convirtiendo en consultores internos, mientras
37 Gráfico Nº8
Fases del proceso de cambio
Fuente: (CHIAVENATO , 2002, 179)
2.2.2.21 Higiene, salud, seguridad y calidad de vida
Las organizaciones buscan generar normas, técnicas y medidas preventivas que permitan generar
un ambiente de bienestar físico y de salud para los empleados en el desempeño de sus labores.
Higiene Laboral
La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas (Chiavenato, Gestion del
Talento Humano, 2002). Los principales elementos del programa de higiene laboral están
relacionados con cuatro aspectos importantes: Ambiente físico y psicológico de trabajo,
38 Gráfico Nº9
Elementos del programa de higiene laboral Ambiente físico de trabajo
39 Aplicación de los principios de Ergonomía
Salud Ocupacional
40 2.2.2.22 Monitoreo de Personas
“Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas
dentro de determinados límites de variación. En una cultura democrática y participativa, el
control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonomía de las personas, orientados
hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa acompañar esas operaciones
y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada” (CHIAVENATO 2002, 181).
“Los procesos de monitorear están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través
de la actividad de las personas que conforman la organización. (CHIAVENATO , 2002, 181).
Los procesos de monitoreo se van adaptando a los enfoques modernos cuando cambian el
paradigma tradicional (desconfianza respecto a las personas y control sobre sus
41 2.2.2.23 Base de datos
“La base de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los
datos requieren procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para adquirir
significado y, en consecuencia, información. La información tiene significado e intencionalidad”
(CHIAVENATO , 2002).
La gestión de personas requiere utilizar varias bases de datos interconectados que permitan
obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad (CHIAVENATO ,
2002,198,).
Gráfico Nº11
Banco de Datos de Recursos Humanos
Fuente: (CHIAVENATO 2002, 198)
Los bancos de datos son muy importantes ya que ayudan a mejorar la eficiencia de la
información de la organización, siempre y cuando estos datos sean procesados de manera
diligente y la veracidad de la información sea de calidad y actualizada.
