UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL “CONSORCIO SANTO DOMINGO 10” DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS
AUTORA: MOREIRA NAVARRETE DOLORES KATERINE
TUTOR: ING. CABEZAS ARELLANO MARIO JAVIER, MGS
SANTO DOMINGO – ECUADOR
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Dolores Katerine Moreira Navarrete, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS,
son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Santo Domingo, octubre del 2018
_________________________________
Sra. Dolores Katerine Moreira Navarrete C.I.: 1714461447
DERECHOS DE LA AUTORA
Yo, Dolores Katerine Moreira Navarrete, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Santo Domingo, octubre del 2018
_________________________________
Sra. Dolores Katerine Moreira Navarrete C.I.: 1714461447
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a Dios por su amor y su bondad infinita por permitirme culminar con éxitos esta hermosa y tan anhelada etapa de mi vida, una etapa de la cual he aprendido a valorar cada una de las bendiciones recibidas por darme la fuerza y sabiduría para avanzar firme por el camino de la vida.
A mi hermosa familia mi esposo Rubén Cedeño y mis hijos Carlos, Rubén Darío, Ariana y Anthony que han sido el motor de mi vida parte fundamental para que pueda presentar este trabajo de investigación, gracias querido esposo y amados hijos por el apoyo incondicional por las palabras de aliento, gracias por cada momento en familia sacrificado para dedicarlo a mi formación profesional, gracias por entender el éxito demanda de algunos sacrificios.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi esposo y a mis hijos quienes con su amor y su apoyo incondicional me ayudaron a poder cumplir este sueño de formarme como profesional gracias Ariana y Anthony sé que para ustedes fue un sacrificio que no me lo pidieron con tan solo 6 años y 4 años fueron mis compañeros de aula durante todos estos años de formación mi infinito agradecimiento hijos míos por tanto sacrificio de tener que levantarse por las mañanas y sacrificar esas horas de descanso para acompañarme en esas largas horas de estudio y formación.
A mi Tutor Ing. Mario Cabeza, Mgs. quien con sus conocimientos y direccionamiento fue nuestro soporte en todo momento, agradezco su apoyo y motivación para poder culminar mi trabajo de investigación.
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN. DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.
DERECHOS DE LA AUTORA.
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN. DEDICATORIA.
AGRADECIMIENTO. RESUMEN.
ABSTRACT.
ÍNDICE DE CONTENIDOS. ÍNDICE DE TABLAS. ÍNDICE DE FIGURAS. ÍNDICE DE ANEXOS.
INTRODUCCIÓN.
Actualidad e importancia. ... 1
Problema de investigación. ... 3
Objetivo general. ... 4
Objetivos específicos. ... 5
CAPÍTULO I. 1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ... 6
1.1 Antecedentes de investigación. ... 6
1.2 Actualidad del objeto de estudio de la investigación. ... 8
1.2.1 Principales conceptos expuestos por autores. ... 8
Importancia. ... 9
Proceso administrativo. ... 9
1.2.1.2 Gestión. ... 11
Definición. ... 11
Características de indicadores de gestión... 12
1.2.1.3 Gestión del talento humano. ... 12
Definición. ... 13
Planeación e recursos humanos... 13
Modelo de gestión del talento humano. ... 14
Elementos de la gestión del talento humano. ... 14
1.2.1.4 Clima organizacional. ... 20
Importancia del clima organizacional. ... 21
Características del clima orgaizacional. ... 21
Tipos de clima organizacional. ... 22
Componentes del clima organizacional. ... 23
Competencias laborales... 25
Tipos de competencias. ... 26
Incentivos. ... 26
Indicadores de desempeño. ... 27
Medios de comunicación. ... 27
1.2.2 Actualidad de la temática en el contexto nacional e internacional. ... 28
1.2.3 Aportes y limitaciones en el análisis de la teoría y de los trabajos. ... 29
1.3 Actualidad del sector donde se desarrolla el proyecto. ... 30
CAPÍTULO II. 2 DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO... 31
2.1.1 Paradigma asumido. ... 31
2.1.2 Modalidad y tipos de investigación. ... 31
2.1.2.1 Modalidad de la investigación. ... 31
2.1.2.2 Tipos de investigación. ... 31
Investigación descriptiva... 31
Investigación bibliográfica. ... 32
Investigación de campo. ... 32
2.2 Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos. ... 32
2.2.1 Población y muestra. ... 32
2.2.1.1 Población. ... 32
2.2.1.2 Muestra. ... 33
2.2.2 Plan de recolección de la información. ... 33
2.2.2.1 Métodos de investigación. ... 33
Inductivo - Deductivo. ... 33
Analítico-Sintético. ... 33
2.2.2.2 Técnicas de investigación. ... 33
Entrevista. ... 34
Encuesta. ... 34
Observación. ... 34
2.2.2.3 Instrumentos. ... 34
Guía de entrevista... 34
Cuestionario. ... 34
Guía de observación. ... 35
2.3 Resultados del diagnóstico de la situación actual. ... 35
2.3.1 Diagnóstico que caracterice del problema de investigación. ... 35
2.3.2 Análisis e interpretación de resultados... 35
2.3.2.2 Interpretación de la encuesta aplicada a los colaboradores... 36
2.3.3 Resumen de las principales insuficiencias detectadas ... 37
CAPÍTULO III. 3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA. ... 38
3.1 Nombre de la propuesta. ... 38
3.1.1 Objetivos. ... 38
3.1.1.1 Objetivo general. ... 38
3.1.1.2 Objetivos específicos. ... 38
3.1.2 Elementos que la conforman. ... 39
3.1.3 Explicación de cómo la propuesta contribuye a solucionar. ... 40
3.2 Aplicación práctica parcial o total de la propuesta. ... 41
3.2.1 Aplicación práctica de la propuesta y comprobación de los resultados ... 41
3.2.1.1 Análisis del área de talento humano. ... 41
Análisis de elementos del sistema de la gestión de talento humano. ... 41
3.2.1.2 Determinación de competencias. ... 41
Competencias generales para “Consorcio Santo Domingo 10”. ... 42
Competencias específicas para niveles directivos y ejecutivos. ... 43
Competencias específicas para niveles operativos... 43
3.2.1.3 Diseño del sistema de integración de personal. ... 44
Diseño del cargo. ... 45
Diseño de cargo por competencias... 50
Reclutamiento. ... 111
Selección. ... 123
3.2.1.4 Diseño del sistema para organizar a las personas del Consorcio. ... 139
Orientación de personas (inducción)... 139
3.2.1.5 Diseño de sistema para recompensar al personal. ... 146
Remuneraciones/prestaciones e incentivos al personal. ... 146
3.2.1.6 Diseño de sistema para desarrollar personas... 151
Formación, desarrollo y aprendizaje. ... 151
3.2.1.7 Diseño de sistema para retener al personal. ... 161
Higiene y seguridad. ... 161
Calidad de vida – relaciones con los empleados. ... 168
3.2.1.8 Diseño del sistema de auditoría al talento humano del Consorcio. ... 181
Información del banco de datos. ... 181
Sistema de información. ... 182
3.2.1.9 Presupuesto de implementación de GTH. ... 183
Cronograma de implementación de la propuesta. ... 184
3.2.1.10 Indicadores de gestión para la evaluación de desempeño ... 185
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 188
CONCLUSIONES. ... 188
RECOMENDACIONES. ... 189
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Población de estudio. ... 32
Tabla 2. Encuesta a colaboradores “Consorcio Santo Domingo 10”... 36
Tabla 3. Evaluación del área de recursos humanos. ... 41
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama Causa – Efecto. ... 4
Figura 2. Proceso administrativo.. ... 9
Figura 3. Características de indicadores de gestión.. ... 12
Figura 4. Elementos de la gestión del talento humano.. ... 15
Figura 5. Proceso para integrar personas. ... 15
Figura 6. Proceso para integrar personas.. ... 16
Figura 7. Proceso para recompensar personas. ... 17
Figura 8. Proceso para desarrollar a las personas.. ... 18
Figura 9. Proceso para retener a las personas. ... 18
Figura 10. Proceso para auditar a las personas.. ... 20
Figura 11. Características del clima organizacional. ... 21
Figura 12. Modelo norteamericano. ... 22
Figura 13. Modelo de la doble “S”. ... 23
Figura 14. Tipos de competencias. ... 26
Figura 15. Análisis de la entrevista.. ... 36
Figura 16. Modelo de gestión del talento humano a desarrollar.. ... 39
Figura 17. Determinación de competencias generales.. ... 42
Figura 18. Determinación de competencias específicas para niveles directivos. ... 43
Figura 19. Determinación de competencias específicas para niveles operativos.. ... 44
Figura 20. Políticas del proceso de orientación (inducción).. ... 45
Figura 21. Flujograma de proceso de diseño de cargos. ... 46
Figura 22. Formulario ficha de entrevista de descripción de cargo. ... 47
Figura 23. Formulario de descripción de cargo.. ... 50
Figura 24. Políticas del proceso de reclutamiento. ... 111
Figura 25. Flujo de proceso inicial de reclutamiento.. ... 113
Figura 26. Flujo de proceso de reclutamiento interno.. ... 114
Figura 27. Flujo de proceso de reclutamiento externo.. ... 115
Figura 28. Formulario de requerimiento de personal.. ... 116
Figura 29. Formulario convocatoria de reclutamiento interno.. ... 117
Figura 30. Formulario de reclutamiento interno. ... 118
Figura 31. Formulario de solicitud de empleo externo. ... 120
Figura 33. Formulario de convocatoria en centros de estudio. ... 122
Figura 34. Políticas del proceso de selección. ... 123
Figura 35. Flujograma de proceso de selección. ... 125
Figura 36. Continuación del flujograma de proceso de selección. ... 126
Figura 37. Formulario listado final de postulantes.. ... 127
Figura 38. Formulario de selección interna. ... 128
Figura 39. Formulario de selección externa. ... 129
Figura 40. Entrevista personal externo. ... 130
Figura 41. Formulario de verificación de entrevista. ... 131
Figura 42. Formulario tabla general de resultados... 132
Figura 43. Notificación de asistencia a pruebas. ... 132
Figura 44. Formulario de asistencia a pruebas. ... 133
Figura 45. Formulario de resultados de las pruebas. ... 134
Figura 46. Formulario de selección externa. ... 135
Figura 47. Informe final de selección.. ... 136
Figura 48. Formulario para contrato de trabajo. ... 138
Figura 49. Políticas del proceso de orientación (inducción).. ... 139
Figura 50. Flujograma de proceso de orientación.. ... 140
Figura 51. Formulario instructivo de bienvenida. ... 141
Figura 52. Políticas de evaluación de desempeño.. ... 142
Figura 53. Flujo para evaluación del desempeño... 143
Figura 54. Formulario de cronograma de proceso de evaluación de desempeño.. ... 144
Figura 55. Formulario hoja de evaluación de desempeño.. ... 145
Figura 56. Políticas del proceso de selección.. ... 146
Figura 57. Flujo para recompensar al personal.. ... 148
Figura 58. Formulario de rol de pagos.. ... 149
Figura 59. Políticas de formación, desarrollo y aprendizaje. ... 151
Figura 60. Flujo para formación, desarrollo y aprendizaje.. ... 153
Figura 61. Formulario de necesidad de desarrollo.. ... 154
Figura 62. Formulario de evaluación del proceso de desarrollo.. ... 155
Figura 63. Formulario de plan de capacitación.. ... 160
Figura 64. Políticas de higiene y seguridad. ... 161
Figura 65. Flujograma para desarrollo del proceso de higiene y seguridad.. ... 163
Figura 67. Plan de evacuación – incendio, terremoto. ... 165
Figura 68. Plan de evacuación – descargas eléctricas... 166
Figura 69. Formulario ruta de evacuación. ... 167
Figura 70. Políticas de calidad de vida.. ... 168
Figura 71. Flujograma para desarrollo de proceso de calidad de vida... 169
Figura 72. Diagrama de banco de datos.. ... 182
Figura 73. Formulario de plan de capacitación.. ... 183
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Carta de aprobación del perfil de proyecto de investigación. Anexo 2. Carta de aceptación del Consorcio.
1
INTRODUCCIÓN
Actualidad e importancia.
Toda organización vanguardista y con visión a futuro de expandirse busca canalizar sus esfuerzos en un modelo integral de gestión de talento humano eficiente y efectivo que contribuya estratégicamente a generar valor agregado a la empresa, por lo que se hace indispensable disponer de una herramienta técnica que sea aplicable a los subsistemas de recursos humanos como son: la selección de personal, capacitación, evaluación y desarrollo, con criterios definidos y medibles.
Este proyecto de investigación se alinea con el Plan Nacional de Desarrollo “Toda una vida” 2017-2021 que de acuerdo a (Senplades, 2017) ayuda en la búsqueda del Gobierno Ecuatoriano de estrategias para garantizar el trabajo y empleo digno, apostando por el fortalecimiento de competencias mediante la formación, lo cual permite que el talento humano calificado pueda responder a las necesidades productivas, sociales y económicas.
Uno de los Ejes que toma en cuenta la gestión por competencias es en el Eje 1 sobre los Derechos para todos Durante Toda la Vida, donde de igual forma se fortalecerá la institucionalidad y se promoverá la continuidad de cambios culturas necesarios para la integración plena de las personas con discapacidad desde un enfoque de derechos, atado la comprensión de componentes subjetivos asociados a la discapacidad: socialización, desarrollo de .competencias personales para la resiliencia, capacidad de decisión, autonomía, realización, oportunidades de desarrollo entre otros.
2
A nivel nacional existe una política de descentralización y desconcentración de recursos y proyectos, incrementando las fuentes de empleo, reactivando la economía, mejorando la gestión territorial y la articulación multinivel. El presente proyecto se enfoca en el objetivo específico 2 de la Agenda de Transformación de la Matriz productiva, en el que indica lo siguiente “garantizar que la utilización nacional de bienes y servicios, incluyendo su uso intermedio y sus flujos comerciales, supere niveles mínimos de eficiencia energética y biofísica” (Senplades, 2014, p. 11)
En la Zona de Planificación 4 – Pacífico menciona que las empresas juegan un papel de gran importancia dentro del desarrollo de la economía de la Zona 4, y constituyen un factor fundamental en la generación de riqueza y empleo. Según datos del Censo Económico del INEC en 2010, se registra un total de 48491 de empresas, de las cuales 4182 se dedican al sector de la manufactura, 27453 comprenden e sector de comercio, 16765 son empresas dedicadas al sector servicio y 91 empresas están dedicadas a la agricultura. (Senplades , 2013, p.51)
Este estudio de investigación contribuye al Plan Provincial de Desarrollo del Cantón (GAD Cantonal, 2015), buscando impulsar estrategias de autogestión financieras, sostenibles que fortalezcan las relaciones territoriales, tal es el caso de trabajar de la mano de empresas locales como el “Consorcio Santo Domingo 10” que aplica este tipo de modelo de gestión por competencias que forma parte de las buenas prácticas de gestión empresarial que el gobierno está promoviendo, debido a la importancia que le dan a su talento humano y como se preocupan por el desarrollo de sus habilidades, actitudes/ aptitudes.
En el Plan de Desarrollo se menciona que los establecimientos económicos muestran el peso del comercio en el Cantón, mismo que representa el 57,76%, mientras que la producción de servicios con el 32,42% (alojamiento y oferta de alimentos con un total de 1224 establecimientos), y luego la manufactura con el 9,6% del total. (GAD Municipal Santo Domingo, 2017, p.106)
3
parte de proyectos exitosos con entidades públicas o privadas que contribuyan al crecimiento de la ciudad; buscando cada día mejorar su propuesta de valor en el mercado, siendo más competitiva y haciendo uso estratégico de sus personal, no solo con fines lucrativos sino con fines sociales que ayuden a ser parte activa de sacar adelante a gente de la Provincia, mejorando sus ingresos y permitiéndoles acceder a mejores condiciones de vida.
Problema de investigación.
El Consorcio Santo Domingo 10 de la empresa Maldonado Fiallos es una sociedad civil entre La Constructora Maldonado Fiallos Hermanos y La Constructora Pallakti S.A, la misma que se dedica a la planificación y construcción de urbanizaciones, edificios, carreteras, hospitales, remodelaciones, entre otras actividades del ramo.
Actualmente esta empresa ha experimentado como situación problemática un sinnúmero de quejas, trabajos insatisfechos, inconformidad con los resultados presentados, entre otras novedades; ante tal situación, la empresa se ve en la obligación de tomar acciones estratégicas de forma inmediata, analizando cada uno de los factores que están impactando directamente al personal en el desempeño de sus tareas y que ponen en riesgo el futuro de la empresa, siendo estas las siguientes causas:
La falta de capacitación en el personal de la empresa, provoca que su desempeño laboral sea poco eficiente, impidiendo alcanzar los objetivos organizacionales establecidos.
“El Consocio Santo Domingo 10” no tiene establecido un proceso idóneo de reclutamiento y selección, generando en los colaboradores un notable desconocimiento de las directrices para desarrollar sus actividades de manera adecuada.
4
La empresa no posee un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo, lo cual afecta al desempeño de funciones del personal y genera errores que desembocan en la insatisfacción del cliente.
Escasa aplicación de indicadores de desempeño de talento humano, ha conllevado a la falta de retroalimentación y mejora continua del personal dejando a un lado el fortalecimiento de capacidades y competencias.
INADECUADO CLIMA ORGANIZACIONAL
Falta de capacitación
No tiene un proceso idóneo de reclutamiento
y selección
La organización no cuenta con un
plan de incentivos
No posee un perfil de competencias
Escasa aplicación de indicadores de
desempeño Desempeño
laboral poco eficiente
Desconocimiento de las directrices para desarrollar sus actividades
Colaboradores desmotivados y
poco comprometidos
Afecta al desempeño del
personal e insatisfacción del
cliente
Falta de retroalimentación
y mejora continua del
personal
Figura 1.Diagrama Causa – Efecto. Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Katerine Moreira.
Por lo antes descrito se deriva la siguiente interrogante:
¿Cómo mejorar el clima organizacional en el “Consorcio Santo Domingo 10” de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas?
Objetivo general.
5
Objetivos específicos.
Fundamentar teórica y científicamente las variables dependiente e independiente, mediante la investigación profunda de sus conceptos orientados a fortalecer las capacidades, conocimientos y competencias del talento humano.
Realizar un diagnóstico de la situación actual del “Consorcio Santo Domingo 10” mediante el uso de métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
6
CAPÍTULO I.
1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
1.1 Antecedentes de investigación.
Por medio de los antecedentes se puede conocer la existencia de archivos relacionados con el tema de investigación, mismos que sirvieron de guía para el desarrollo de las variables independiente y dependiente, permitiendo de esta manera sustentar teórica y científicamente el modelo de gestión del talento humano por competencias y clima organizacional. Por otra parte fue de mucha ayuda al momento de desarrollar el marco propositivo.
Los trabajos que tienen relación con el tema propuesto se detallan a continuación:
Modelo de gestión de talento humano por competencias y clima organizacional para la gobernación de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012. Autor: Lanchi Maza, Silvia Maribel. Director: Moreira Rosales, Lourdes Viviana, Año: 2013.
Según el autor la implementación de un Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias en la institución; permite el desarrollo de las relaciones entre compañeros de trabajo, ya que tiene por objeto mejorar el clima organizacional. La Gobernación de la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas es una Institución pública, está encaminada a brindar servicios a la comunidad como es de pasaportes, denuncias por violencia intrafamiliar, por contravenciones, certificados de residencia y permisos anuales de funcionamiento y entre otros.
Modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño laboral en la empresas Servicont del cantón Baños de Agua Santa, 2015. Autor: Alban Peñafiel Matilde Silvana. Director: Pineda Guanolema Bayron Ramiro, Año: 2015.
7
ellos podemos citar a los recursos económicos, tecnológicos, materiales y al más importante el talento humano. En la actualidad, las organizaciones han descuidado el rol protagónico del factor humano, muy poca atención se le presta, se desperdicia a su talento, aspecto que ha sido descuidado por la gerencia, conllevando a un clima organizacional no acorde a los requerimientos que el presente lo exige, por tanto se hace necesario e indispensable que los responsables de la gestión del factor humano en las empresas.
Modelo de gestión de talento humano y ambiente laboral de la constructora Nexusterra de la urbanización ciudad Verde en la Santo Domingo. 2015. Autor: Manzano Silva Paola Estefanía, Director: Urrutia Guevara Jeannette Amparito, Año 2012.
Según el autor la gestión del talento humano es un área muy sensible en las organizaciones, ya que depende de aspectos como la cultura de la organización, la estructura organizacional es los procesos internos entre otros. La administración de recursos humanos es indispensable para una organización, ya que esta puede contribuir a la eficacia organizacional.
Modelo de gestión de talento humano y clima organizacional para la cooperativa de ahorro y crédito LA BENÉFICA en la ciudad el Carmen provincia de Manabí, 2012. Autor: Palma Zambrano, Mayra Vanessa, Director: Salas Espín, Wilson Raúl, Año: 2015.
Según el Autor la gestión del talento humano y clima organizacional está orientado a organizar y normar los procesos de reclutamiento, contratación y selección, evaluación del desempeño, diseño, descripción y análisis de cargos, y capacitación de personal, los cuáles se encuentran simplificados en manuales individuales, fundamentados en la teoría de autores reconocidos en la materia.
8
En el capítulo I se presenta el análisis bibliográfico acerca de temas relacionados con el talento humano, su gestión, la atención al cliente, entre otros, los cuales permitieron generar las bases teóricas suficientes para la realización de la propuesta final. En el capítulo II se realiza el levantamiento de información de campo, mediante metodologías destinadas a esta actividad, siendo una herramienta importante la encuesta, la misma que fue dirigida a clientes y al personal del Comercial, con el fin de evidenciar la situación actual respecto a la atención al cliente. En el capítulo III se desarrolla una propuesta para dar solución al problema de estudio, mediante el diseño de un modelo de gestión de talento humano.
1.2 Actualidad del objeto de estudio de la investigación.
1.2.1 Principales conceptos expuestos por autores a nivel nacional e internacional.
1.2.1.1 Administración.
La administración permite alcanzar las metas de las organizaciones con el esfuerzo humano coordinado del trabajo que desarrollan los colaboradores el mismo que debe ser efectuado de manera eficiente y eficaz, aprovechando de mejor manera los recursos disponibles.
Constituye el proceso de conseguir que las cosas se hagan, de manera eficiente y eficaz,
con y a través de las personas, la eficiencia y la eficacia tiene que ver con el trabajo que
se hace y con la forma en que se hace. (Robbins, Decenzo, & Coulter, 2013, p.6)
Cabe mencionar que una buena decisión administrativa conlleva a resultados eficientes y eficaces, beneficiando a todo el personal y a su desenvolvimiento en el mercado.
La administración permite a las organizaciones ser eficientes y competitivas para lograr sus objetivos con la optimización y utilización de los recursos adecuados permitiendo satisfacer las necesidades de colaboradores, clientes y proveedores.
La administración es la coordinación y supervisión de las actividades de personas, de tal
9
Planificación
Organización
Dirección
Control
posible de recursos y eficacia, es decir, alcanzando los objetivos marcados por la
organización. (Mochón, 2014, p.9)
También interpreta los objetivos propuestos por la organización en su planificación estratégica transformándolos en acción organizacional a través de la aplicación de las funciones administrativas.
Importancia.
Es importante el direccionamiento eficaz de las actividades y la colaboración de nuestros recursos humanos para obtener mayor productividad y eficiencia al realizar las actividades dentro de la organización volviéndolas más competitivas.
La importancia de la administración es indiscutible, puesto que a través de sus técnicas y
procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificación del trabajo y de acuerdo
con lo anteriormente expuesto incide en la productividad, eficiencia, calidad y
competitividad de cualquier organización, propicia la obtención de los máximos
rendimientos y permanencia en el mercado. (Munch, 2014, p.21)
Es también una herramienta administrativa importante para lograr la máxima eficiencia a fin de lograr resultados positivos para la organización, es importante puesto que permite realizar tareas mancomunadas en un determinado lapso de tiempo.
Proceso administrativo.
10
Es el conjunto interrelacionado de actividades que permiten al administrador manejar de manera eficiente los recursos de la empresa. El proceso administrativo posee cuatro fases o etapas que ayudan al administrador a canalizar de mejor manera las acciones organizacionales que están encaminadas al logro de los objetivos.
a. Planificación.
La administración es el primer proceso administrativo, sirve para saber las actividades a realizar, es fundamental para los procesos siguientes.
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por
eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta forma, gran
parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación. (Munch, 2014, p.37)
Permite fijar escenarios futuros y minimizar riesgos a fin de alcanzar los objetivos, a través de la planificación se pueden aprovechar los recursos ya sean estos: tecnológicos, financieros, humanos y canalizarlos para hacer frente a las eventualidades que se presenten en el entorno.
b. Organización.
Este proceso permite definir y establecer las tareas que deben llevarse a cabo, así también quienes las van a desarrollar con el fin de cumplir lo propuesto en los tiempos establecidos. Louffat, (2015), menciona que: “La organización se encarga de diseñar el ordenamiento interno de una institución de manera compatible con la planeación estratégica” (p.38). A través de esta fase se puede reducir costos al momento de ejecutar una tarea, permitiendo también incrementar la productividad.
c. Dirección.
11
Dirección significa conducción hacia un rumbo concreto con un objetivo por lograr. Sin
embargo administrativamente es un nivel jerárquico en la estructura, con funciones
concretas. Todos los ocupantes de los niveles jerárquicos requieren habilidad directa,
matizada según el nivel de responsabilidad. (Hernández & Pulido, 2011, p.214)
Básicamente consiste en liderar las acciones de los demás mediante una comunicación adecuada y en coordinación con los miembros de la empresa, lo que permite una mejor ejecución en las determinadas actividades que realizan los colaboradores.
d. Control.
Su éxito dependerá de cómo hayan sido planteadas y desarrolladas las primeras fases del proceso administrativo. Fred (2013) establece que: “Comprende todas aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y tomar las acciones necesarias” (p.135). Permite comprobar que lo que se está haciendo este acorde a lo planificado, también permite verificar el cumplimiento de los objetivos.
1.2.1.2 Gestión.
La gestión es una habilidad innata de los empresarios para sacar ventaja de sus fortalezas y lograr posicionarse en el marcado como una organización alta mente competitiva, y su compromiso de velar por los intereses de la accionista y la inversionista. Silva (2016) expresa que: “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (p.1). El conocimiento es el negocio de los negocios, y por lo tanto, la gestión de una empresa en realidad debe denominarse gestión del conocimiento.
Definición.
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Concretan los objetivos de los indicadores de modo que sean coherentes
Establecen la periocidad de su medición para garantizar la efectividad
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking.
Establecen un panel de indicadores estratpegicos
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia al conjunto de trámites que se lleva
a cabo para resolver un asunto o concretar un negocio o proyecto, la gestión es también
la dirección o administración de una compañía o de un negocio. (Coultler, 2014, p.73)
Busca mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio a través de individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros.
Características de indicadores de gestión
Figura 3. Características de indicadores de gestión. Fuente: Gonzáles, Fernández(2015). Indicadores de gestión. (pp.38-40). Identificación de las características de los indicadores de gestión. Elaborado por: Katerine Moreira.
En la mayoría de organizaciones los indicadores de gestión son el resultado de una operación, por lo que hay que identificar y definir si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.
1.2.1.3 Gestión del talento humano.
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La Gestión del Talento Humano es cuando las personas dejan de ser simples recursos
(humanos) organizacionales y se les considera seres humanos dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones y competencias que logran
colocar a las organizaciones en una situación de dependencia de estos para producir sus
bienes, servicios y alcanzar los objetivos propuestos que van alineados con los objetivos
personales e individuales de dichos miembros. (Chiavenato, 2011, p.8)
La gestión de talento humano viene dada por la necesidad de toda organización de controlar y evaluar el desempeño de su personal, todo proceso productivo en una organización va acompañado de la participación de varios actores y cada uno contribuye con un recurso o forma parte de una alianza estratégica esperando a cambio un beneficio.
Definición.
Es un trabajo mancomunado de toda la organización, es por tan razón que las organización deben contar con un capital lamente eficiente y bien preparados para lograr que la organización logre lo establecido en el proceso de planificación.
La administración de recursos humanos implica coordinar la participación de individuos
para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, los administradores de
todos los niveles debe interesarse en la ARH básicamente, todos los administradores
hacen que se logren cosas a través de los esfuerzos de otros, esto requiere de una
administración eficaz de recursos humanos. (Wayne, 2010, p.36)
Consiste en la organización, desarrollo, planeación y coordinación de estrategias para promover el desempeño eficiente del personal, considerando a la organización un medio que permite a los trabajadores lograr sus objetivos individuales, relacionados directamente o indirectamente.
Planeación e recursos humanos.
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Por consiguiente, es necesario contar con personas altamente calificadas, para ser ubicadas en las distintas áreas de la empresa, de esta manera garantizar la consecución de los objetivos.
Modelo de gestión del talento humano.
Es el proceso del desarrollo de las habilidades gerenciales para dotar a las organizaciones de personas capaces de realizar los trabajos de acuerdo a los planeado, por lo tanto una de las tareas de los administradores el entrenar a las personas en el fortalecimiento de sus competencias.
El modelo de gestión de talento humano ya no se restringe a la cantidad de personas que
se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe
lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la
organización; los talentos, las definiciones de los objetivos y las metas que se deben
alcanzar. (Vallejo, 2015, p.17)
También desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desenvuelve y retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo.
Elementos de la gestión del talento humano.
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Procesos para integrar personas
•- Reclutamiento - Selección
Procesos para organizar a las personas
•- Diseño de puesto
- Evaluación del desempeño
Procesos para recompensar a las personas
•- Remuneración - Prestaciones - Incentivos
Procesos para desarrollar a las personas
•- Desarrollo - Aprendizaje
Proceso para retener a las personas
•- Higiene y seguridad - Calidad de vida
Procesos para auditar a las personas
•- Banco de datos
- Sistema de información administrativa
• La administración debe ser capaz de ocupar las vacantes a medida que estas se encuentren disponibles.
Reclutamiento interno
• Abarca un enorme contigente de candidatos dispersos en MRH. Reclutamiento externo
•Comprende la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo.
Selección
Figura 4. Elementos de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato, Idalberto (2014). Modelo de gestión del talento humano. (pp.39-81). Identificación de los procesos de gestión del talento humano. Elaborado por: Katerine Moreira.
a. Procesos para integrar personas.
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos para abastecer su proceso de selección, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación, la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo.
Figura 5. Proceso para integrar personas. Fuente: Snell (2013). Administración de recursos humanos.
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Diseño y análisis de puesto Evaluación
de
desempeño
Proceso para organizar
personas b. Proceso para organizar a las personas.
Es el proceso por el cual se unen tanto la fuerza laboral, las áreas, las herramientas y la organización con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos planteados en el proceso de planificación, para eso debemos tomar en consideración al diseño del puesto y la evaluación de desempeño.
Figura 6. Proceso para integrar personas. Fuente: Snell (2013). Administración de recursos humanos.
(p.63). Identificación del proceso para integrar personas. Elaborado por: Katerine Moreira.
Diseño y análisis de puesto.
17 Evaluación de desempeño.
El propósito básico de un sistema de evaluación de desempeño es mejorar la actuación de los individuos, de los equipos y de la totalidad de la organización. Chiavenato (2014) informa que: “El sistema también ayuda en la toma de decisiones administrativas relacionadas con los aumentos de sueldos, las transferencias o las terminaciones de contratos” Además, el sistema de evaluación debe ser legalmente defendible. (p.243). Aunque no existe un sistema perfecto, todo sistema debe poseer ciertas características. Las organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que permita el desarrollo de un plan para mejorar la actuación individual y la de los grupos.
c. Proceso para recompensar a las personas.
Es fundamental para el trabajador recibir por parte de la organización alguna clase de estímulo por los logros y metas propuestas y alcanzadas, esto permite o está a la par del proceso de la evaluación de desempeño donde se reconoce el esfuerzo del trabajador o del equipo de trabajo, para reconocer su labor se orienta en estos tres aspectos.
Figura 7. Proceso para recompensar personas. Fuente: Chiavenato (2014). Modelo de gestión del talento humano. (p.277). Identificación del proceso para recompensar personas. Elaborado por: Katerine Moreira.
Remuneración
•Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución conveniente.
Prestaciones
•Son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios
Incentivos
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Desarrollo
•Se considera que la
capacitación es un
medio para apalancar el
desempeño en el
trabajo.
Aprendizaje
•Un factor que
determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se dedica a practicar en una sección.
Higiene y seguridad Calidad de vida
d. Proceso para desarrollar a las personas.
Es importante para las organizaciones establecer un programa de desarrollo personal y profesional, lo que permite involucrar directamente el esfuerzo del trabajador y al mismo tiempo buscar los niveles de especialización que exige el entorno, para lo cual está comprometida en un aspecto principal.
Figura 8. Proceso para desarrollar a las personas. Fuente: Snell (2013). Administración de recursos humanos. (p.365). Identificación del proceso para desarrollar personas. Elaborado por: Katerine Moreira.
e. Proceso para retener a las personas.
Este es un aspecto muy importante y de trascendencia en la organización, ya que permite lograr un compromiso directo y efectivo entre los trabajadores y la organización, esto determina que organización diseña un proceso técnico de crecimiento y desarrollo del personal, evitando que la empresa tenga un elevado número de ausentismo y rotación de personal, lo que implica retraso y perdidas económicas importantes. Para lograr este cometido se necesita aplicar los siguientes alineamientos.
Figura 9. Proceso para retener a las personas. Fuente: Simón, (2011) . Gestión de los recursos humanos.
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Higiene y seguridad.
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organización, es un centro trabajo que constituye su hábitat. Simón (2011) menciona que: “El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus condiciones psicológicas y sociales” (p.473). Por un lado están los aspectos ambientales que repercuten en los sentidos y que afectan el bienestar físico, la salud y la integridad física de las personas. Por otro lado están los aspectos ambientales que afectan el bienestar psicológico e intelectual, la salud mental y la integridad moral de las personas, hay dos aspectos, la higiene y la seguridad en el trabajo, y la calidad de vida en la organización.
Calidad de vida.
La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida en el trabajo es evidente para todos aquellos que trabajan en empresas. Simón (2011) expresa que: “La necesidad de mejorar la productividad coincide con un momento en que la fuerza laboral está mejor formada y demanda un mayor control y participación en el trabajo” (p.473). Los empleados prefieren no ser tratados como una pieza más en el engranaje de una máquina, necesitándose enfoques innovadores que mejoren simultáneamente la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
f. Proceso para auditar a las personas.
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Banco de datos
Sistema de información para la administración de
RH
La tecnología está cada vez al alcance de los administradores para
ejecutar tareas que anteriormente realizaba el
área de RH El uso de programas de
cómputo y de redes corporativas para automatizar los procesos de
recursos humanos basados en documentos impresos
que requieren de la aprobación de un
administrador
Los datos son elementos que sirven de base para formar juicios o para la resolución de problemas. El soporte de todo sistema de información es la base de
datos, que funciona como un sistema de almacenamiento y
acumulación.
Figura 10. Proceso para auditar a las personas. Fuente: Chiavenato, (2014). Modelo de gestión del talento humano. (p.503). Identificación del proceso para auditar a las personas. Elaborado por: Katerine Moreira.
1.2.1.4 Clima organizacional.
Implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visión amplia de la organización. Bordas (2016) menciona: “El clima laboral se refiere a la forma en que los miembros de una organización describen su entorno o ambiente de trabajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el individuo, el grupo y la propia organización” (p.171). Estos componentes son: ambiente, físico, características estructurales, ambiente social, características personales, comportamiento organizacional.
21
Características
Es permanente, es decir las
empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con
ciertos cambios graduales.
Los comportamientos
de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y
también afectan sus propiso comportamientos Mejores métodos
para la solución de conflictos.
Importancia del clima organizacional.
Los altos funcionarios tienen en cuenta la importancia del clima organizacional, ya que es esencial, la imagen de la institución y de los empleados, motiva a desempeñarse mejor y a los clientes en beneficiarse de los servicios que brinda la organización. Montoya, Beiio-Escamilla, Bermúdez, Fuentealba & Padilla (2017) indican: “Se ha comprobado que mientras más participativo, dinámico y abierto a cambios sea el clima organizacional de una institución, mayor será productividad, la calidad de vida laboral y el rendimiento, constituyendo una relación directamente proporcional” (p.2). Esto forma un sistema interdependinte altamente dinámico que se traduce en un comportamiento que tien consecuencias sobre la empresa en cuenta a la satisfacción de sus colaboradores.
Características del clima orgaizacional.
Existe una serie de características del clima laboral que son importantes de conocer para poder realizar correctamente un diagnóstico de clima organizacional.
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Modelo norteamericano
Cultura de equipo de bésisbol
Cultura de club
Cultura académica Cultura de fortaleza
Tipos de clima organizacional.
Se detallan dos modelos los cuales contienen elementos indispensables e importantes para el desarrollo empresarial, los cuales son el modelo norteamericano y el modelo de la doble “S”, cuya base se centra en la sostenibilidad y sustentabilidad.
Figura 12. Modelo norteamericano. Fuente: Hellriegel (2010). Planificación estratégica fundamentos y aplicaciones. (p.545). Diseño que indica el modelo norteamericano. Elaborado por: Katerine Moreira.
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Modelo de la doble "S"
Cultura de redes
Cultura mercenaria Cultura fragmentada
Cultura Comunal
Figura 13. Modelo de la doble “S”. Fuente: Greenberg y Baron. (2010). Cultura organizacional aplicada a empresas. (p.312). Diseño que indica el modelo de la doble “S”. Elaborado por: Katerine Moreira.
Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad, es decir solidarizarse con el trabajo de los demás y cuya premisa en crear un ambiente de camaradería y amistad entre los integrantes de una empresa. En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.
Componentes del clima organizacional.
a. Ambiente laboral.
24 b. Satisfacción laboral.
Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla dentro su propia área. Chiang & San Martin (2015) afirman: “Es básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes” (p.3). Las mismas estan determinadas por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador.
c. Responsabilidad individual.
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y su función dentro de la organización. Robbins (2013) expresa que: “Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo” (p.303). Esto conlleva a obtener un mejor desempeño dentro de sus funciones ya que así se hacen responsables de lo que realizan en la misma.
d. Remuneración.
Es la retribución económica que recibe un colaborador por el trabajo desarrollado por un determinado periodo de tiempo. Urquijo & Bonilla (2012) expresan: “Toda retribución que percibe una persona a cambio de un servicio prestado con su trabajo, a otra, para alguna actividad productiva o la realización de un servicio” (p.30). La remuneración es un factor importante que motiva al empleado.
e. Capacitaciones.
Es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Es la base para la creación de empleados y clientes satisfechos. La capacitación es
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sobre la retención de los empleados. La estrategia de desarrollo abarca todo, desde el
reclutamiento y la contratación de empleados nuevos, la capacitación técnica sobre cómo
usar la infraestructura y tecnología, a la capacitación interpersonal sobre cómo tratar a los
clientes, a la capacitación del desarrollo que prepara a los empleados para su siguiente
rol. (Hoffman & Bateson, 2012, pp.239-240)
A través de la capacitación se prepara a los empleados para la solución de problemas de manera eficiente, desempeñando sus actividades de una manera eficaz, promoviendo una organización y cumplimiento responsable dentro de la empresa.
f. Integración.
Permite la optimización de recursos en la organización, puesto que permite aprovechas las diferentes habilidades que poseen los colaboradores. Munch (2014) afirma que: “La integración es la función a través de la cual se eligen obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones requeridas para ejecutar los planes de acuerdo con la arquitectura organizacional” (p.85). La integración tambien ayuda a tener altos indices de productividad.
g. Motivación.
Es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realiza para llevar a cabo los objetos de la misma. Robbins (2013) menciona que: “Es el proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo” (p.175). Los estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o desmotivación está influida por varios sub factores.
Competencias laborales.
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Tipos de competencias laborales
Competencias cardinales o generales:
Se aplican a todos los integrantes de la organización, representan la esencia de la empresa y permiten
alcanzar su visión.
Competencias específicas:
Competencias aplicadas a colectivos específicos, por
ejemplo un área de la organización o un cierto nivel
como el gerencial.
Competencias específicas para áreas:
Son necesarias para que el desempeño de los colaboradores
en su puesto de trabajo sea el adecuado.
determinado” (p. 4). Estos conocimientos específicos permitirán al talento humano sobresalir ante los demás en desarrollo eficiente de su trabajo.
Tipos de competencias.
Figura 14. Tipos de competencias. Fuente: Alles (2012). Diccionario de competencias. (p.98-99). Identificación de los tipos de competencias. Elaborado por: Katerine Moreira.
Las competencias son los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que poseen los colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de la organización. Estos son inherente a las personas y pueden ser evaluados, desarrollados con el fin de optimizar el rendimiento del trabajador y de la empresa.
Incentivos.
Es una bonificación económica que reciben los colaboradores por el cumplimiento de objetivos organizacionales.
Considerando que la administración de la compensación es un proceso gerencial clave en
la buena marcha de las relaciones de la empresa con sus directivos y empleados, cuando
se decide establecer un plan de incentivos, se necesita especificar con precisión los
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1. Participantes
2. Fórmula para generar el fondo de incentivos.
3. Procedimiento de medición del desempeño.
4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos.
5. Fechas y formas de pago.
6. Documentación y comunicación del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén documentados con
claridad, para asegurar que el plan se aplicará con la misma normativa. (Juárez & Carrillo,
2014, p. 281).
Este tipo de incentivos pueden ser grupales o individuales y dependen mucho del esfuerzo y compromiso que pongan los colaboradores en el desarrollo de sus actividades laborales.
Indicadores de desempeño.
El uso de indicadores en una organización posibilita controlar el logro de los objetivos y metas establecidas.
Un indicador debe ser relevante para la toma de decisiones, en función de ciertos problemas, debe ofrecer información sobre un rasgo significativo del sistema al que se refiere y generalmente incluye algún estándar contra el cual pueda juzgarse si hay progreso o retroceso. (Martínez, 2010, p. 4)
Este tipo de indicadores, permiten medir también el grado de productividad y cumplimiento de actividades en los colaboradores.
Medios de comunicación.
28
posicionarse en el mercado, ya que los medios de comunicación sería un vínculo importante.
a. Medios de comunicación personales.
Es la relación de intercambio a través de la cual dos o más personas comparten su percepción de la realidad con el fin de influir en el estado de las cosas. Hoffman & Bateson (2012) mencionan que: “Medios de comunicación personal es aquél que se dirige a una persona o a un grupo definido, por ejemplo correo electrónico” (p.50). No siempre es un proceso de comunicación consciente.
b. Comunicación interna.
Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros.
La comunicación es inherente al ser humano. Es imposible no comunicarse, así que como
empresa o como organización, además de cuidar y planificar la comunicación con nuestro
público o con nuestros clientes es básico tener muy presente que sucede entre los
trabajadores y los equipos de la organización.
Es una de las principales herramientas de gestión empresarial para dar a conocer el desenvolvimiento y decisiones que se hayan tomado en torno a los objetivos corporativo establecidos.
1.2.2 Actualidad de la temática en el contexto nacional e internacional.
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mucho a la organización y desde otros, se definen como estilos administrativos que pueden ayudar al incremento de la productividad y la competitividad.
Según Gutiérrez (2017) establece que a la vez tocan con los procesos de gestión humana de la organización, que es un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que se dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organización establece con el entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de negociación, de incursión en el mercado y de competitividad en general.
1.2.3 Aportes y limitaciones en el análisis de la teoría y de los trabajos desarrollados en el área del conocimiento.
Según Vásquez (2009) menciona que el modelo de gestión de talento humano se refiere a la manera como la función de recursos humanos puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo favorecer e incentivar las metas empleadas. La gestión de talento humano proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con detalle de la situación y posicionamiento en los que se encuentra, marcando las etapas que se han de cubrir para su consecución. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área de talento humano.
30
1.3 Actualidad del sector donde se desarrolla el proyecto.
En la actualidad las empresas que tienen éxito han demostrado ser aquellas que se decidieron por dar un giro a su forma de gestión, para ello han trabajado arduamente en poseer una propuesta de valor intangible como tener una cultura de alto desempeño que atrae, retiene y compromete a sus colaboradores. Por lo que la gestión de talento humano es esencial para la superación de una empresa, convirtiéndose en la creadora de valor a través de la gente que contribuye a elevar los niveles de satisfacción laboral y productividad.
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CAPÍTULO II.
2 DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO.
2.1 Paradigmas y tipos de investigación.
2.1.1 Paradigma asumido.
El paradigma asumido es el cualitativo del proyecto, debido a que se relaciona con el análisis de cada uno de los subsistemas del modelo de gestión del talento humano a desarrollar para el Consorcio Santo Domingo-10.
2.1.2 Modalidad y tipos de investigación.
2.1.2.1 Modalidad de la investigación.
La modalidad paradigmática en la que se basó el desarrollo del proyecto es mixta, es decir; cuali-cuantitativa teniendo mayor incidencia en lo cualitativo, debido a que existen criterios, pensamientos y métodos teóricos. Por otro lado, lo cuantitativo se ve reflejado en la aplicación de herramientas matemáticas y estadísticas que se evidencia en las tabulaciones del instrumento aplicado en la investigación de campo.
2.1.2.2 Tipos de investigación.
Se utilizaron los tipos de investigación siguientes:
Investigación descriptiva.
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Investigación bibliográfica.
Consistió en la revisión del material bibliográfico existente con respecto al tema a estudiar. Fue necesaria su aplicación al momento de fundamentar de manera científica los temas y subtemas que tienen relación con las variables dependiente e independiente, se evidencia al plasmar el capítulo I correspondiente a la fundamentación teórica.
Investigación de campo.
Refleja la aplicación de la metodología en campo y en función de este trabajo se obtuvo los resultados que fueron necesarios para sustentar el problema de investigación y para el desarrollo de la propuesta. Fue necesario llevar registros y elaborar anotaciones durante los eventos o sucesos vinculados con el planteamiento. Su utilización se ve reflejada en el Diseño Metodológico y Diagnóstico.
2.2 Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos.
2.2.1 Población y muestra.
2.2.1.1 Población.
Conjunto de individuos que poseen información para el desarrollo de una investigación. En la tabla que se presenta a continuación, se describe la población de estudio que intervino en el proceso. El “Consorcio Santo Domingo 10” cuenta con 72 empleados en los distintos niveles de la organización. A continuación se describen los mismos.
Tabla 1.Población de estudio.
Población de estudio.
Descripción Población
Nivel Directivo 1
Nivel Intermedio 15
Nivel Operativos 48
TOTAL 72
33
2.2.1.2 Muestra.
Es aquella parte de la población que se toma en cuenta para la aplicación de los instrumentos de investigación cuando es difícil acceder a cada uno de los individuos que la conforman. En el caso del estudio actual la encuesta estará dirigida a todos los colaboradores del Consorcio Santo Domingo-10, debido a que es fácil llegar a ellos (72 personas que conforman la población) y así obtener resultados valederos.
2.2.2 Plan de recolección de la información.
Ésta fase comprende el estudio de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
2.2.2.1 Métodos de investigación.
Inductivo - Deductivo.
El método inductivo aplica los procedimientos del diseño causal para formular hipótesis, y el método deductivo permite comprobar relaciones hipotéticas y a través de este método se puede identificar las causas y efectos llevándolo desde lo general hacia lo particular. Su aplicabilidad se ve evidenciada en la parte introductoria del proyecto de investigación.
Analítico-Sintético.
Permite identificar y sintetizar características de los elementos que se relacionan entre sí. Este método de investigación analiza cada una de las distintas posiciones teóricas de los autores, con relación a las variables que comprenden el proyecto de investigación. Su evidencia se ve reflejada en el desarrollo del marco teórico.
2.2.2.2 Técnicas de investigación.
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Entrevista.
Técnica que fue empleada para recolectar información del estado actual del “Consorcio Santo Domingo 10” mediante un diálogo directo con el gerente de la organización, además sirvió como un instrumento para la toma de decisiones en función de las respuestas obtenidas.
Encuesta.
Permitió a la investigadora recopilar información a través de un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, mismo que fue previamente diseñado para conocer con mayor certeza las falencias por las que atraviesa el “Consorcio de Santo Domingo 10”.
Observación.
Ayudó a recopilar datos que consisten básicamente en observar, acumular e interpretar las actuaciones, comportamientos y hechos de las personas u objetos. Permitió obtener información mediante la observación de todo el proceso interno del “Consorcio de Santo Domingo 10”.
2.2.2.3 Instrumentos.
Los instrumentos utilizados para complementar las técnicas de investigación fueron los siguientes:
Guía de entrevista.
Está conformada por una lista de preguntas previamente elaboradas por la investigadora, mismas que fueron aplicadas al gerente del “Consorcio de Santo Domingo 10”.
Cuestionario.
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Guía de observación.
Este instrumento de investigación se usa cuando el investigador debe registrar datos que aportan otras fuentes como son personas, grupo sociales o lugares donde se presenta la problemática de investigación.
2.3 Resultados del diagnóstico de la situación actual.
2.3.1 Diagnóstico que caracterice del problema de investigación.
La caracterización del problema de investigación fue realizada al inicio del desarrollo de éste proyecto a través de un dialogo indirecto con el gerente del “Consorcio Santo Domingo 10”, luego fue descrito a través del diagrama de Ishikawa o matriz de causa y efecto para determinar que existe un inadecuado clima organizacional. El fin de la estructuración de este capítulo consiste en corroborar que dicha problemática es real y así determinar una alternativa de solución, en beneficio de la empresa y de sus involucrados.
2.3.2 Análisis e interpretación de resultados.
2.3.2.1 Análisis de la entrevista aplicada al gerente.
Pregunta Respuesta
Pregunta 1. ¿Cuántos años lleva en
funcionamiento el “Consorcio Santo
Domingo 10”?
El Consorcio Santo Domingo 10 de la empresa Maldonado Fiallos es una sociedad civil entre La Constructora Maldonado Fiallos Hermanos y La Constructora Pallakti S.A, la misma que se encuentra en el mercado, desde el año 2010.
Pregunta 2. ¿Qué tipo de servicios ofrece al mercado la empresa?
La empresa objeto de estudio se dedica a la planificación y construcción de urbanizaciones, edificios, carreteras, hospitales, remodelaciones, entre otras actividades del ramo.
Pregunta 3. ¿La empresa cuenta con un proceso idóneo para el reclutamiento y selección del personal?
Las contrataciones se las ha hecho por recomendaciones y referidos, más no se ha aplicado un procedimiento técnico que direccione el reclutamiento y selección idónea del personal que va a formar parte del “Consorcio Santo Domingo 10”.
Pregunta 4. ¿Se encuentran definidos los perfiles de cargos por competencias?
