Capitulo 3
UN MARCO PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA INGENIERIA EN SISTEMAS
Este capítulo destaca la importancia del desarrollo de la alta gerencia como una
parte integral de la aplicación de ingeniería de sistemas a una institución pública o
privada. Se recomienda un enfoque integral de sistemas como un marco para
desarrollar el sistema gerencial y se presenta una metodología general para
ilustrar los tipos de estrategias que podrían acumularse para efectuar esta tarea.
También se describen las ventajas y desventajas, pero se recomienda al ingeniero
de sistemas que deberá evitar el uso de ese enfoque si no hay suficiente respaldo
por parte de los ejecutivos.
La metodología de sistemas tiende hacia la implementación de cambios
jerarquizados estos de acuerdo a prioridades que contemplan el corto, mediano y
largo plazo del sistema esto es simplemente secuencia del punto de vista integral
y la evaluación continua que esta metodología implica.
Las consultorías organizacionales tradicionalmente han ofrecido apoyo en
componentes o aspectos específicos del sistema de una empresa o institución.
Las asesorías sobre organización ofrecen diagnósticos específicos de definición y
documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas. Las asesorías
sobre ingeniera industrial enfatizan, entro otros, los aspectos de simplificación de
métodos y procedimientos de trabajo, estándares de operaciones, control de
inventarios, organización de mantenimiento, normas y control de calidad.
Todos estos diagnósticos parciales, enmarcados dentro del plan definido por el
enfoque de sistemas, serán los esfuerzos específicos de promoción de cambios
básicos del sistema, pero lo harían con el mínimo costo. Esto último es el principal
3.1 INTRODUCCIÓN: CONSIDERACIONES DE SISTEMAS
A menudo se presenta la interrogativa de que tan prácticos o útiles son los
modelos y técnicas matemáticas para el ejecutivo de una empresa privada o para
el funcionamiento publico de una dependencia gubernamental. Uno de los
mandatos del enfoque de sistemas es que sea identificado el cliente o usuario de
cualquier información o sistema, antes de diseñar el sistema.
Una buena recomendación para un joven ingeniero en sistemas de sistemas con
experiencia solida en modelos matemáticos y aspectos de computación seria el
que iniciara un intenso repaso de la literatura acerca de sistemas de información
gerenciales y la ingeniería de sistemas administrativos en general, con el propósito
de mejorar sus conocimientos en cuanto a las estrategias disponibles para
desarrollar tal marco de implementación. Un ingeniero de sistemas con orientación
más cualitativa podría interesarse en actividades de consultoría organizacional y
administrativa, y podría estar menos familiarizado con la gran variedad de técnicas
y herramientas cualitativas disponibles en la actualidad.
Este capítulo está planeado para ayudar directamente al ingeniero de sistemas
que esta sólidamente entrenado en las técnicas cuantitativas de la ingeniería de
sistemas, pero que también está interesado en aprender un poco respecto a cómo
desarrollar un marco de planeación para la implementación de sus modelos dentro
del ambiente de una organización. La creación de este marco implica primero la
identificación de los principales problemas de “sistemas administrativos” existen
dentro de las organizaciones; es decir, el conjunto de métodos, procedimientos y
capacidad de tomar decisiones en general por medio del cual la organización
puede utilizar eficazmente sus recursos humanos, económicos, materiales, etc.
para cumplir con sus objetivos y metas.
La identificación de las principales áreas-problema dentro del sistema,
proporcionara una base racional para asignar prioridades y para atacar las fallas,
ya sea por medio de un análisis de estudio más profundo, o directamente por
El primer caso de implicaría una mayor penetración en los detalles del sistema
administrativo para eventualmente alcanzar una etapa durante la cual el ingeniero
estará listo para diseñar los principales requerimientos del nuevo sistema. La
opción a diseñar e implementar directamente el problema podría requerir
inmediatamente el uso de modelos matemáticos u otros conceptos de sistema, y
en este caso el ingeniero tendrá la seguridad que este es el momento apropiado
para implementar tales conceptos.
3.2.- LA INGENIERÍA DE SISTEMAS PARA SU ORGANIZACIÓN
En la actualidad, parte de la fama adquirida por la aplicación de la ingeniería de
sistemas a problemas administrativos y ejecutivos se debe a la tendencia actual
de la administración y automatización de procedimientos y flujos de información.
Por procedimientos se entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que
satisface cierta función. Por lo tanto, la sistematización del procedimiento involucra
el establecimiento de in conjunto de métodos o reglas lógicas para efectuar tales
actividades; mientras que si automatización implica el uso de maquinas para
implementar estas actividades.
La automatización de información se refiere de nuevo al uso de computadoras
electrónicas para el mismo propósito (procesamiento de datos). Es importante
hacer una diferenciación entre estos conceptos, puesto que posteriormente nos
referimos a ellos con más detalle.
Como en todo existen ventajas y desventajas de esta tendencia o enfoque actual
hacia la sistematización y automatización. Una ventaja bien definida es que esta
filosofía tiende a hacer la toma de decisiones más independientemente de las
llamadas características intuitivas o innatas de ciertos individuos dentro de un
En un cazo idealizado, en el sistema de información gerencial la información fluye
horizontal y verticalmente entre los centros de decisión del sistema en una forma
ininterrumpida, con la frecuencia apropiada y a través de los medio más efectivos.
Puesto que el impacto de las decisiones en mayor en los niveles ejecutivos altos,
también se desearia menor volumen de información a esos niveles, pero con
mayor nivel de resumen.
Los problemas típicos de un sistema real que frecuentemente se presentan son:
1. Flujos de información ininterrumpidos entre centros de decisión a causa de
que la información no se pasa o se desvía hacia otro centro de decisión
2. Demasiado volumen de información recibida en los niveles ejecutivos altos
y con inadecuado nivel de resumen.
3. Información seleccionada, recibida y almacenada en centros de decisión
inapropiadas.
4. Flujos de información con frecuencia y forma inadecuada.
En particular los factores humanos involucrados con los sistemas gerenciales,
generalmente subestimados o minimizados, podrían ser importantes. Antes de
proponer una estrategia integral para el desarrollo de sistemas gerenciales
administrativos, podría ser importante mencionar que, en algunos casos, ciertos
problemas podrían ser más urgentes y relevantes que otros. En tal caso, podría
ser más conveniente un enfoque menos exhaustivo puesto que este estaría
dirigido directamente al análisis y solución de los problemas específicos ya
conocidos.
El industrial francés Henry Fayol es considerado por muchos como el padre de la
teoría clásica de la administración, comenzando por su publicación de la
Administratión Industrialle et Generale (1916). El eje de este trabajo es la proposición de que le “función” gerencial o administrativa, basada en el elemento
humano de la institución, implica 4 actividades básicas: planeación, organización,
autoridad, disciplina, división de trabajo, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización, líneas de autoridad, equidad iniciativa, orden, etc.
La ingeniería de sistemas administracionales y gerenciales se define como la
aplicación de las técnicas y herramientas de la ingeniería de sistemas a las
ciencias de administración. El periodo de planeación consiste en la determinación
de las metas y objetivos de la organización, por medio de la estrategia de
planeación y programación. El periodo de adquisición consiste en el diseño e
implementación de la organización y recursos. El periodo de uso consiste en la
operación y mantenimiento de la organización, la dirección y coordinación de sus
actividades, la definición y control de su efectividad para cumplir con los objetivos
deseados. Por lo tanto la ingeniería de sistemas administrativos es en esfuerzo
que requiere la identificación y evaluación de objetivos, restricciones y recursos,
dentro de un sistema compuesto de hombres, material, información, etc.
3.3.- UNA METODOLOGÍA DE SISTEMAS
El desarrollo de un sistema gerencial se considera aquí en términos de cuatro
etapas básicas:
1. La identificación del sistema actual.
2. La identificación de los requerimientos.
3. El diseño de nuevos sistemas.
4. La implementación y evaluación del nuevo sistema.
Cada una de estas etapas requiere el diseño de una estrategia específica para
cumplir con sus objetivos. Una persona con orientación ingenieril podría referirse a
las etapas 1 y 2 como el estudio de la factibilidad y el diseño preliminar del
sistema, respectivamente. El desarrollo de un sistema gerencial involucraría
actual, las especificaciones de diseño de tal sistema y una evaluación del nuevo
sistema.
La estrategia metodológica debe ser tal que genere continuamente
recomendaciones de cambio a los ejecutivos y no solo al final de cada etapa. Esto
es importante puesto que frecuentemente una de las causas por las que los
ejecutivos no prefieren enfoques de sistemas integrales.
Existen varias estrategias que se pudieran aplicar para iniciar la metodología.
Estas podrían agruparse en 3 tipos generales:
1) El grupo de trabajo capta la información relacionada a las variables básicas
de interés, utilizando como punto de partida los principales centros de
decisión de la organización. Se podría argumentar que el objetivo final de la
metodología es mejorar el proceso de toma de decisiones, por lo cual este enfoque podría ser muy exhaustivo ya que inicia su análisis en el “corazón”
de este proceso, facilitando al grupo de trabajo la identificación de todas las
áreas-problemas que se reflejen.
2) Una estrategia alterna concibe al sistema como un conjunto de subsistemas
operativos. El equipo de trabajo inicia el rastreo de los principales
procedimientos en un subsistema y luego pasa al siguiente subsistema, etc.
hasta que el sistema total haya sido identificado. En general, este es un
buen enfoque para los niveles operativos bajos del sistema y tiende a
obtener beneficios tangibles más rápidamente que por medio de la
estrategia.
3) Esta estrategia es similar a la 2), excepto que en esta el sistema se divide
en subsistemas funcionales de acuerdo a la estructura dada por el
organigrama formal de la institución. Esta alternativa podría ser muy
apropiada en aquellos sistemas donde se conoce a priori que la estructura
organizacional este bien definido y sus problemas sin mínimos.
La metodología requiere que altos ejecutivos apoyen totalmente el proyecto. Casi,
ejecutivos, son factores claves que contribuyen al fracaso de este tipo de
metodología.
También podría contribuir a este fenómeno, la diseminación de información
confidencial obtenida, la frustración de no poder conocer realmente las causas
detalladas de algunos problemas, así como los malentendidos generados a
niveles ejecutivos bajos del sistema. Esta consideración es muy importante,
especialmente en sistemas muy dinámicos de restricciones tecnológicas
presupuestarias y otras podrían cambiar continuamente al carácter del sistema
administración.
Entonces se podría diseñar una estrategia por medio de la cual se analizan de
nuevo los centros de decisión específicos, sus procedimientos y reevalúen los
flujos de información, etc.
Sería muy conveniente encargar esta tarea a un grupo satélite formado para este
propósito. Durante la formulación de la estrategia, el grupo de trabajo debe
considerar que el tiempo y esfuerzo del personal que realizan esta tarea,
representa un costo adicional que debe compararse con los beneficios obtenidos
de la actualización de la información. La metodología recomienda esta ultima
situación debido a varias razones que se harán más obvias durante la discusión
de a fases de modelación de la etapa.
3.4.- LAS FASES DE LA METODOLOGIA
La fase 1 comienza con la integración del grupo interdisciplinario. Dependiendo del
tipo de sistemas que este analizando, variaran las disciplinas representadas. Los
elementos esenciales pueden ser por lo menos un representante de las ciencias
sociales, uno de las ciencias físicas, uno de la disciplina más relacionada a las
No existe un límite respecto al número de personas en el equipo de trabajo,
aunque es poco recomendable que sea mayor de 10 personas. Generalmente, por
lo menos el 50% del equipo de trabajo debe formarse con personal de la
institución del cliente. Esta estrategia cumple con los siguientes objetivos
principales:
1) Las personas representantes de la institución, eventualmente dirigirán la
implementación de todas las recomendaciones de cambio, el significado
exacto de los cuales ellos conocerán y promoverán con gran eficiencia. Al
involucrar al sistema mismo en la integración de las recomendaciones,
estos problemas se minimizan.
2) También sucede frecuentemente que a los consultores externos se les
acusa de informar sobre problemas y situaciones que son ampliamente
conocidas. Aunque uno de los principales beneficios de los estudios
gerenciales en general es la documentación y representación de
soluciones, esta crítica es válida cuando el consultor se pasa una
significativa porción de tiempo obteniendo información que el personal que
trabaja en la institución puede recopilar mucho más rápido y eficazmente.
Una vez seleccionados los miembros del grupo de trabajo, el siguiente paso es la
integración de los mismos en términos de su personalidad, metas, conocimientos
preliminares de la institución, orientación interdisciplinaria de cada uno de los
miembros, etc. la meta es convencer, motivar y entrenarlos para minimizar
problemas tales como: diseminación de la información confidencial, conflictos
interpersonales a cause de intereses profesionales divergentes, etc. utilizando, la
metodología con medio para unificarlos de acuerdo a un objetivo común: el
desarrollo del sistema. Considerando las variables o parámetros que interesan;
similarmente, cada miembro seleccionado de las institución deberá hacer un
repaso de las principales características del área funcional con la cual el está
familiarizado, de tal forma que el grupo de trabajo pueda iniciar la integración de
Enseguida, un consultor experimentado deberá presentar seminarios acerca de
las principales características de la metodología, destacando la necesidad de
mantener una mente abierta y receptiva a través del proyecto y de reconocer esta
metodología como el marco básico que asegura el éxito final del proyecto.
Integrado el grupo de trabajo se selecciona un coordinador para ser el guardián
máximo de la metodología, además de desempeñar su función como miembro
regular del grupo responsable de ciertas tareas especificas. Debido a que el es un
elemento clave del proyecto, deberá ser seleccionado por uno de los consultores
externos experimentados y aprobado por los miembros del grupo de trabajo que
dirigirá. Es difícil identificar las cualidades que coordinador debe tener puesto que
esto depende de las características del sistema gerencial de bajo estudio. Este
debe ser capaz en todo momento de motivar a su gente para trabajar más
eficazmente, desarrollando una atmosfera en la que los conflictos interpersonales
dentro del grupo se dirijan hacia una mejor forma de realizar las tareas definidas
por la metodología.
El diseño de la metodología es la siguiente actividad principal de la fase 1. Esto
implica la definición de los subobjetivos y actividades principales de esta primera
etapa así como la elaboración de programas de tiempo y costo.
Una parte importante de la primera fase es el establecimiento de un enlace
apropiado con nivel ejecutivo máximo, lo cual asegurara una máxima
comunicación con el grupo de trabajo y evitara así malentendidos, pérdida gradual
de interés durante un proyecto, etc. Ya establecido tal mecanismo, la siguiente
actividad será programar y efectuar entrevistas de promoción y motivación,
presentación, etc. a diferentes niveles de sistema gerencial para mejorar las
relaciones e incrementar lo máximo posible el apoyo al grupo de trabajo.
La actividad final de la fase 1 es un análisis preliminar del sistema, en el que se
utilizan información y documentos obtenidos informalmente por los miembros del
La fase 2 se orienta a la capacitación de la información que se requiere para
identificar las variables principales de interés del grupo de trabajo. Dos tipos de
información son de interés aquí: un tipo consiste en el material publicado,
documentos y registros organizacionales en general y, otro, es el que existe en la
mente del personal supervisor y operativo. Este último tipo de información es de
gran importancia porque es el que define el estilo de la persona que toma las
decisiones. Posiblemente, las entrevistas formales son el único método efectivo de
captar esta información.
Para diseñar la estructura de las entrevistar, el equipo de trabajo debe definir los
conceptos que se deberán identificar. Los autores han diseñado con gran éxito
cuatro conceptos principales para representar un sistema gerencial: la estructura
organizacional, los flujos de información, los procedimientos y el ambiente de
decisión.
El concepto de estructura organizacional puede ser definido en términos de la
documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas en cada uno de los
centros de decisión del sistema, así como las líneas informales-formales de
autoridad. El concepto de flujos de información en términos de variables, tales
como el tipo de flujo, dirección, canal utilizado, volumen o frecuencia, costo,
seguridad, veracidad, validez, esquemas de almacenamiento, etc.; el concepto de
procedimientos en términos del tipo de actividades involucradas, retrasos en las
mismas sistematización, automatización, frecuencia, número de personas
involucradas, etc.; y el concepto de ambiente de decisión en términos de ambiente
físico, restricciones políticas, factores económicos y otros.
Habiendo definido las variables anteriores y las unidades de medición que se
utilizaran para cada una de ellas, el grupo de trabajo tiene ahora la posibilidad de
diseñar el formato de la entrevista. En todos los casos el entrevistador deberá
evitar el uso de cuestionarios orales; o sea, el uso de un conjunto de preguntas
En general, la etapa 2 sigue la misma estrategia de la etapa 1: se integra el grupo,
se obtiene información por medio de entrevistar y otras tácticas, se construyen
modelos, se analizan y se recomiendan nuevas soluciones a las áreas
problemáticas.
