Plan de negocios TEMA 6.21, 7 y 8

Texto completo

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Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración

División de Estudios de Posgrado

Seminario de Plan de Negocios Mtra. Beatriz Chávez Soto

Alianzas estratégicas

Tema VI Organización y administración del proyecto.

Tema VII Resumen Ejecutivo y presentación del plan de negocios

Maricela León Villa

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Agenda

• Alianzas estratégicas

Tema VI. Organización y administración del proyecto.

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Colaboración y Competencia

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Definición de alianza estratégica

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Ejemplos de Alianzas

• IBM, Siemens y Toshiba. Desarrollo de una nueva generación de chips de memoria.

• Dupont y desarrollo de productos de almacenamiento óptico de datos.

• Motorola y Toshiba fabricación de semiconductores para el intercambio de tecnología e información, s efecto de llevar a cabo un proyecto conjunto para producción de chips de memoria y microprocesadores • General Motors e Hitachi desarrollo de componentes

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Preguntas que Deben Hacerse Antes de

Iniciar una alianza

• ¿Para que forjar una alianza?

• ¿Cuál es la mejor forma de forjarla?

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Definición de Alianza Estratégica (por sus

características)

Dos empresas o más que:

• Se unen para tratar de alcanzar una serie de objetivos acordados aún cuando continúan siendo independientes.

• Comparten beneficios de la alianza y controlan los resultados de las tareas asignadas. Característica las hace complejas para la gestión.

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Nuevas Alianzas Estratégicas

• Relaciones entre las empresas, proveedores y distribuidores internos que están dejando paso cada vez más a relaciones que suelen traspasar las fronteras nacionales.

• Suelen ser alianzas entre empresas rivales. Mientras esto habría sido impensables años atrás.

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Colaboración y Competencia

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Objetivos Asociados a las Actividades

Positivas

Una empresa debe obtener más valor de la actividad cooperativa que si actúa sola para.

o Aumentar el valor de una actividad

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Por lo que se refiere a los

defensivos

:

La empresa que forma una alianza debe mantener una flexibilidad estratégica que impida que:

o Las operaciones de una empresa dependan excesivamente de una u otra relación inter alianza.

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Tipología de las alianzas

Grado de interacción organizativa

Alianzas Precompetitivas

Alianzas Competitivas

Alianzas

Pro competitivas No competitivasAlianzas

Bajo Alto

Alto

Bajo

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Alianzas Pro-competitivas.

Se constituyen generalmente por relaciones

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Alianzas no Competitivas

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Alianzas Competitivas

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Alianzas Precompetitivas.

Reúne empresas de diferentes sectores que no suelen guardar relación entre sí para realizar actividades perfectamente definidas como el desarrollo de nueva tecnología. Un ejemplo de ello es la colaboración Dupont – Sony para el desarrollo de productos de almacenamiento óptico de datos. Ninguna de las dos empresas por separado, posee los

conocimientos –tecnológicos o de

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Importancia Relativa de los Objetivos

Estratégicos

En resumen los directivos de una empresa implicados en alianzas estratégicas, deben reconocer la prioridad de sus objetivos y no perder de vista que éstos son:

1.- Mantener la flexibilidad.

2.- Proteger sus competencias esenciales 3.- Aprender más.

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Relevancia de las Alianzas Competitivas

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Las empresas ,Innovaciones Continuas y

la Flexibilidad Organizativa

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Las Alianzas Estratégicas y la

Globalización

Los directivos están teniéndose que adaptar, no solo a la llegada de la globalización, sino que se enfrentan a un nuevo desafío: las alianzas estratégicas.

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Globalización de la Demanda.

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Causas de la Homogenización de la

Demanda

• Niveles educativos equivalentes de los consumidores de estas regiones;

• La obtención de infraestructuras físicas, sociales y tecnológicas más o menos similares.

• Los avances tecnológicos han reducido significativamente los costos de comunicación y transporte.

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Globalización de la Oferta

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Factores Estructurales que Fomentan la

División Global del Trabajo.

___________________________________________________________ Tendencias macroeconómicas

1. Desarrollo de un orden comercial internacional liberal. 2. Mejora de los sistemas de transporte.

3. Disminución de los costos de coordinación. Tendencias microeconómicas

1. Aparición de países recién industrializados. 2. Creciente paridad tecnológica de los países.

3. Avances en el diseño de productos y la tecnología de procesos,

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Paridad Tecnológica

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Ventajas de la Nueva División

Internacional del Trabajo

• Trasladan ventajas competitivas de empresas que dependían de mercados nacionales a otras que se basan en el mercado mundial.

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La Globalización de la Competencia

Cuando las empresas nacionales traspasan sus fronteras, el ingrediente clave de la competencia global es la interdependencia competitiva :

o A través de las exportaciones

o Invirtiendo en el extranjero, o,

o Las dos cosas a la vez.

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¿Cuándo Existe Competencia Global?

Existe competencia global cuando una

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(32)

Competitividad Duradera

• Ventajas competitivas duraderas. Para comprender la estrategia competitiva es necesario comprender la cadena de valor de una empresa.

• Grupos estratégicos. En su búsqueda de ventajas defendibles y duraderas, las empresas adoptan estrategias basadas en diferentes activos .En muchas industrias, los competidores tienden a dividirse en grupos estratégicos que subrayan diferentes aspectos del negocio.

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(34)

Políticas

o Son enunciados o interpretaciones que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones: Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intención se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen. La esencia de la política es la sensatez.

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Políticas implícitas

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Políticas explicitas

Las políticas expresas (explícitas) son

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Estrategia

o Determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.

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Caracterización de la estrategia

o Es holística, sistemática y medular. Planea, calcula y asigna recursos a las actividades para el éxito de la empresa. Mapa para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas de la organización).

o Su comportamiento se da en un entorno caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la competencia. Por ello debe tomar en cuenta tanto el entorno general (factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etc.) como el entorno específico (clientes,proveedores,competidores, etc.) Hacer mapa de oportunidades y amenazas del entorno.

o Está orientada al largo plazo y suele plantear y hacia objetivos globales. Definir y jerarquizar objetivos.

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Nivel operativo Jefes y Supervisores Nivel intermedio Gerentes y Ejecutivos

Nivel institucional Presidente y Dirección

Ejecución de tareas y operaciones

Planeación Estratégica

Planeación Táctica

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Definición de Estructura

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Forma de Definir una Estructura

Organizacional

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Organigramas y Características

o A efecto de simplificar la transmisión y comprensión de las estructuras organizacionales, los administradores han desarrollado sus representaciones gráficas denominadas organigramas.

o La estructura de la organización tiene una orientación prescriptiva y de acción; está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño.

o Los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en que se departamentalizan las actividades.

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Características de las Estructuras

Organizacionales

• Conectores gráficos = Cadenas de mando (quien reporta a quien).

• Línea de mando o control (número de subordinados que reportan a un nivel) si es muy amplia puede afectar a la eficiencia.

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Presidente

Vicepresidente Finanzas Vicepresidente

Mercadotecnia

Vicepresidente

Producción

Vicepresidente

Recs. Humanos

Organigrama Funcional (Empresa Productora)

Fuente: STONER A.F. James, et al, 1996

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Organización Producto-Mercado

o Cuando la departamentalización se vuelve demasiado compleja, se crean divisiones semiautónomas

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Presidente Vicepresidente Producción Vicepresidente Mercadotecnia Vicepresidente I &D Vicepresidente Finanzas Gerente General Patente Gerente General Atención Personal Gerente General Farmacéuticos

Organigrama División - Producto

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Presidente Vicepresidente Producción Vicepresidente Finanzas Vicepresidente Mercadotecnia Vicepresidente

Recs. Humanos

Gerente General América Latina Y Lejano Oriente

Vicepresidente Resto Del

Mundo Gerente General

América Del Norte

Organización División Zona Geográfica

Fuente: STONER A.F. James, et al, 1996

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Presidente

Vicepresidente Productos De

Consumo

Vicepresidente

Productos Militares

Vicepresidente

Productos Industriales

Fuente: STONER A. F. James, et al, 1996

Se presenta cuando una división vende la mayor parte de sus productos o todos ellos en una clase particular de cliente. Por ejemplo una empresa electrónica tendrá divisiones individuales para clientes como milicia, industria

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Limitaciones de estas Diseños

Organizacionales

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Estructura matricial

(52)

Importancia de la Administración de los

Recursos Humanos

(53)

La Administración de los RH Constituye un

Proceso Dinámico

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Planeación

de los RH

Reclutamie

nto • Selección

Capacitaci ón y Desarrollo • Introducci ón y orientació n • Evaluación del Desempeñ o • Promocion es, Transferen

cias y Separacion

es

Proceso de Administración de Recursos Humanos

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Elementos de la Planeación de los Recursos

Humanos (1):

Reclutamiento. Obtener un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita.

Selección. Tomar decisiones por parte de la organización para determinar si debe hacer o no hacer una oferta de empleo y el grado de atractivo que ésta debe tener.

Orientación o inducción. Proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a efecto de que su proceso de integración se dé de forma adecuada.

Capacitación y desarrollo. Mantener o mejorar el desempeño actual en el trabajo mientras que los programas de desarrollo, buscan desarrollar las habilidades de los trabajos futuros.

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Derivado del hecho de que el plan de negocios es dirigido hacia decisiones y realizaciones futuras, es necesario obtener una idea respecto a las fechas y los periodos realmente posibles y razonables para la implementación del proyecto.

Esto es, calendarizar cada uno de los eventos que involucran la materialización del proyecto; graficándola mediante una red (CPM o PERT) o simplemente con barras de Gantt.

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• Análisis del estudio de factibilidad • Gestión del financiamiento

• Integración legal de la empresa

• Obtención de los permisos y registros • Desarrollo de la ingeniería de detalle • Licitación y evaluación de

cotizaciones

• Negociación de contratos • Ejecución de obras civiles

• Recepción de maquinaría y equipo • Montaje e instalaciones de

maquinaria y equipo

• Selección, contratación y

capacitación del personal para la operación de la planta

• Compra de materiales

• Estrategias de mercadotecnia

• Campañas de publicidad y promoción • Pruebas de vacío y con carga

• Arranque de la planta o partes de ella • Integración de los sistemas

administrativos, operativo de la planta • Distribución de los productos a los

centros respectivos de venta

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Fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1918 y al día de hoy sigue siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación.

El eje horizontal es el tiempo y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo de inicio más próximo posible para cada actividad.

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El método PERT fue desarrollado a fines de la década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica recibió una publicidad importante, favorable para su uso en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y más de 9000 subcontratistas.

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Esta técnica implica 4 pasos:

• Determinación de las actividades individuales, o actividades del proyecto.

• Determinación de las relaciones de precedencia y la identificación de actividades que pueden ocurrir de manera simultánea.

• Estimación del tiempo que se requiere para realizar cada actividad.

• Establecimiento de una red PERT donde se emplean círculos para representar eventos, el inicio o el término de una actividad. Las flechas que representan actividades conectan a los círculos, generando senderos o series de eventos y actividades dentro de

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El CPM (ruta crítica) fue desarrollado en 1957 por J.E Kelly de Remington Rand y M.R Walker de Du Pont. En principio, se diferencia el PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre el PERT y CPM en la práctica concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas en sus propios esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos.

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Activ Descripción Predecesor

Durac. (sem) A Cimientos, paredes - 4 B Plomería,

electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1 E Pintura interior B, C 5

Construcción de una casa

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

A

B

C

D

E

4 7 12

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Inicio A

B

C

D

E Fin

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¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?

Este proyecto tiene tres rutas posibles:

Inicio – A – B – E – Fin

Inicio – A – C – E – Fin

Inicio – A – D – Fin

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

• Es necesario agregar a la red los tiempos de

cada actividad.

• Los tiempos se agregarán en cada nodo.

• Las flechas sólo representan la secuencia de

las actividades.

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

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Para cada actividad se calcularán 4 tiempos

que se denotarán:

1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más

temprano posible para iniciar una actividad

ES = EF más alto de la(s) actividad(es)

anterior(es)

Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

(70)

2. Tiempo de terminación temprano: Es el

tiempo de inicio temprano más el tiempo

para completar la actividad

EF = ES de la actividad más duración de la

actividad.

El ES y el EF se calculan recorriendo la red

de izquierda a derecha

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

0+4=

4 6

4 7

4 5

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3. Tiempo de terminación más lejana: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto.

 LF = LS más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s) 4. Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de

terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad.

 LS = LF de la actividad – duración de la actividad.

Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda.

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Inicio A B C D E Fin 0 4 2 3 1 5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

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Después de calculados los cuatro tiempos de

cada actividad, se calculan las holguras.

• La holgura es el tiempo que se puede atrasar

una actividad sin afectar la duración total del

proyecto:

H = LF – EF

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Inicio A B C D E Fin 0 4 2 3 1 5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12 12 12 12 7 7 5 7 4 4 0 0 0 H=0 H=0 H=1 H=0 H=0

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La ruta crítica se encuentra como

aquella ruta para la cual todas sus

actividades tienen holgura igual a cero

Se marca en la red la ruta crítica

En este caso es la ruta:

Inicio – A – C – E – Fin

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Ejemplo de gráfica de Gantt, PERT y ruta

crítica

Inicio A B C D E Fin 0 4 2 3 1 5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

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Árbol de decisión

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Árbol de decisión

Nuev o Prod

ucto

Co nso

lida ción

Desarrollo Detallado

Desarrollo R ápido

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Árbol de decisión

Evaluación del árbol

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Árbol de decisión

Nuev o Prod

ucto

Co nso

lida ción

Desarrollo Detallado C = US$150,000

B = US$270,400

Desarrollo R ápido C = US$80

,000 B = US$31

,400

Consolidar Prod uctos

C = US$30 ,000

B = US$99 ,800

Continuar Productos C = US$0

B =US$12,800 Buena Moderada Pobre Buena Moderada Pobre Buena Moderada Pobre Buena Pobre US$1,000,000 US$50,000 US$2,000 US$1,000,000 US$50,000 US$2,000 US$400,000 US$20,000 US$6,000 US$20,000 0.4 0.4 0.2 0.1 0.2 0.7 0.3 0.4 0.3 0.6 US$420,400 US$111,400 US$129,800 US$12,800 US$270,400 US$99,800 Curso

de Ac ción

Selec ciona

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Árbol de decisión

Proceso de decisión

• Calcular el valor de un nodo ó círculo, sumando el valor de cada resultado multiplicado por su probabilidad y se escribe el resultado en el círculo.

• Calcular el valor de un nodo de decisión (cuadrados), escribir el costo de cada decisión (costo de implementarla), y, restarlo del valor del nodo siguiente. El resultado es el beneficio esperado.

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Árbol de decisión

Análisis del resultado

• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto. – Desarrollo detallado

– Tiene un costo de US$150,000 – Con beneficio de US$420,000 – Beneficio neto: US$270,000

• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido – Beneficio neto: US$31,400

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Resumen Ejecutivo

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Resumen Ejecutivo

• Una descripción de la compañía incluyendo productos y servicios • Misión de compañía

• Estructura

• Situación actual

• Propósito de la compañía

• Explotación de tecnologías particulares • Diseño de nuevos productos

• Manufactura • Mercadotecnia

• Objetivos de la Compañía • A corto plazo

• A largo plazo

• Factores críticos de éxito de la compañía • ¿Qué es lo que vendemos?

• ¿Qué nos hace únicos? • Es un producto propio • Barreras de entrada

• Etapa en que se encuentra en el ciclo de vida (prototipo, I & D, pruebas de mercado)

• Características que lo distinguen de la competencia

• Precio y calidad

• Tamaño actual del mercado • Crecimiento actual

• Crecimiento estimado

• Porcentaje de participación proyectado por la empresa

• Clientes • Competencia

• Ventajas competitivas

• Proyecciones financieras mensuales, trimestrales, anuales.

• Estrategia de salida para los inversionistas (plan de contingencia).

• Requerimientos de financiamiento

• Fuentes de financiamiento contratadas y proyectadas

• Retorno potencial de la inversión • Equipo de gente requerida

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Tips para escribir el resumen ejecutivo del plan de negocios:

• Enfócate en entregar un resumen • Mantén un lenguaje fuerte y positivo

• El resumen ejecutivo no debe tener más de 3 páginas de largo • Pule el resumen ejecutivo

• Adapta el resumen al público hacia el que va dirigido • Ponte en el lugar de los lectores

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Presentación del Plan de Negocios

Portada

Índice

Cuerpo del trabajo

Anexos

Públicos del plan de negocios

Uso interno

Inversionistas o instituciones financieras

Proveedores

Clientes

Recomendaciones finales

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Presentación del Plan de Negocios

El cuerpo de un plan de negocio se puede dividir en cuatro secciones:

1. la descripción del negocio, 2. el plan de mercadotecnia,

3. el plan de administración financiera y 4. el plan administrativo.

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Al describir su negocio, generalmente debe explicar:

• Las legalidades – forma de negocio: sociedad, corporación. Las licencias o los permisos que necesitará.

• Tipo de negocio: de mercancía, manufactura o servicio. • ¿Cuál es su producto o servicio?

• ¿Es un nuevo negocio independiente, una adquisición, una expansión o una franquicia?

• ¿Porqué el negocio será lucrativo. ¿Cuáles son las oportunidades para crecimiento? ¿Tendrá un impacto la franquicia en las oportunidades para crecimiento?

• ¿Cuándo operará su negocio (los días y las horas)?

• ¿Qué ha aprendido acerca del tipo de negocio de fuentes exteriores (de suplidores o proveedores, banqueros, otros dueños de franquicias, quien otorga la franquicia y publicaciones).

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Describa:

• Lo que está vendiendo.

• Cómo el producto o servicio beneficiará a sus clientes.

• ¿Cuáles productos y servicios están en demanda? ¿Habrá un flujo estable de dinero en efectivo?

• ¿Qué es diferente sobre el producto o servicio que su negocio está brindando?

• ¿Cuáles son las necesidades en cuanto a ubicación? • ¿Qué tipo de espacio necesitará?

• ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable el edificio?

• ¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la iluminación de la calle?

• ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?

Presentación del Plan de Negocios

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El plan de mercadotecnia se debe incluir en el plan de negocio y debe contener las respuestas a preguntas como:

• ¿Quiénes son sus clientes? Definir el(los) mercado(s) de interés.

• ¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?

• ¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?

• Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado? • ¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse? • ¿Qué estrategia para fijar precios ha planeado?

(92)

• ¿Quiénes son sus cinco competidores directos más cercanos? • ¿Quiénes son sus competidores indirectos?

• ¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable? ¿está mejorando? ¿o está empeorando?

• ¿Qué ha aprendido de sus operaciones? ¿y de su publicidad? • ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?

• ¿En qué se diferencian los productos o servicios de su negocio de los proporcionan otros negocios similares?

Fijar Precios y Ventas : La clave del éxito es tener una estrategia bien planificada, establecer sus normas y constantemente examinar los precios y los costos de operación para asegurar ganancias.

Publicidad y Relaciones Públicas: La forma de la publicidad y promoción de los productos y servicios puede asegurar el éxito o el fracaso de un negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer publicidad o promoverlo es como no tener ni siquiera un negocio.

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Presupuesto de Apertura:

 personal (gastos antes de abrir)

 honorarios legales y profesionales

 toma de posesión

 licencias y permisos

 equipos

 seguro

 suministros

 publicidad y promociones

 salarios o sueldos

 contabilidad

 ingresos

 Utilidades

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Presupuesto de operación debe tener en cuenta :

 personal

 seguro

 alquiler

 depreciación

 pagos de préstamos

 publicidad y promociones

 gastos legales y de contabilidad

 gastos misceláneos

 suministros

 costo de nómina salarial

 salarios o sueldos

 utilidades

 cuotas, suscripciones y honorarios

 impuestos

 reparaciones y mantenimiento

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El plan de administración debe responder preguntas como éstas:

 ¿Cómo le ayudan sus conocimientos y experiencia comercial en este negocio?

 ¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas?

 ¿Quién estará en su equipo administrativo?

 ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?

 ¿Cuáles son sus obligaciones?

 ¿Están claramente definidas sus obligaciones?

 Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga la franquicia?

 ¿Será constante esta ayuda?

 ¿Cuáles son sus necesidades de personal actuales?

 ¿Cuáles son sus planes para emplear y adiestrar al personal?

 ¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta les ofrecerá? Si es una franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que recibió cuando fue otorgada?

 ¿Qué beneficios, si alguno, puede usted proporcionar en este momento?

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Anexos

Toda información complementaria debe presentarse por separado, incluyéndola en los anexos correspondientes.

Los anexos pueden ser de diversos tipos, incluyendo desde información directa (relativa al estudio de mercado realizado, o las proyecciones financieras desarrolladas) hasta información indirecta, como son todas aquellas publicaciones relacionadas con el producto y / o servicio que la empresa ofrece al mercado.

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La presentación verbal del plan también es muy importante, por lo que se deben considerar algunos aspectos básicos:

• Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.), para presentar el proyecto.

• Utilice palabras clave

• Apoye su presentación con material audiovisual

• Se recomienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos • Procure tener una buena dicción

• Evite nervios

• Sea puntual y evite perder tiempo

• Ordene su información de forma lógica y secuencial

• Hable en términos claros y comunes, fáciles de entender

• Indique las fuentes de información consultadas para respaldar los datos del plan • Utilice datos concretos y reales

• Revise la veracidad y consistencia de la información proporcionada a lo largo de toda la presentación.

(98)

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