PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR BOVINO DE NUEVO LEÓN

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PROGRAMA

DE COMPETITIVIDAD

Y MODELO DE NEGOCIO

EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

DEL SECTOR BOVINO

DE NUEVO LEÓN

Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

Monterrey, N.L., 2005

CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO

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“Ante el reto de la apertura a la globalización es fundamental

incrementar la competitividad del sector agropecuario nuevoleonés,

elevando el posicionamiento estratégico de sus cadenas productivas

para propiciar un desarrollo regional más equitativo, así como

estimular la inversión y la creación de empleos en el campo.

Es por ello que, desde el inicio de mi gobierno, creamos la

Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León

a fin de promover con los productores del campo una nueva estrategia y

programa de competitividad que impulse este sector en nuestra región.”

José Natividad González Parás

Gobernador del Estado de Nuevo León

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PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA

CADENA GLOBAL DE VALOR

DEL SECTOR AGROPECUARIO DE NUEVO LEÓN

P R E S E N T A C I Ó N

PRESENTACIÓN

a Fundación PRODUCE Nuevo León, con el apoyo de la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León y la

participación activa y comprometida de todos los productores del estado, ha impulsado la competitividad y la innovación como estrategias fundamentales para el desarrollo económico sustentable de las empresas, sectores productivos y regiones agropecuarias del noreste de México y su vinculación con Texas. Con este fin, se han desarrollado programas de competitividad y modelos de negocio en la cadena global de valor para cada uno de los siete sectores agropecuarios del estado, bajo la dirección del Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo. Estos siete programas conforman el Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Agropecuario de Nuevo León, que tiene el objetivo de potenciar la competitividad del sector agropecuario del estado para detonar su crecimiento y elevar su posicionamiento en el mercado nacional y extranjero.

El Programa plantea estrategias a lo largo de la cadena global de valor para el sector pecuario como son el desarrollo de Centros de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología, integradoras de agroinsumos y procesamiento de alimentos, empacadoras de cortes finos, programas de repoblación de hatos ganaderos, así como programas de fomento al aprovechamiento de los rastros TIF, programas de trazabilidad y programas de fortalecimiento al uso de la marca “Nuevo León”. Para el sector agrícola plantea el desarrollo de Centros de Innovación, Desarrollo y Comercialización, viveros e invernaderos certificados, centros de servicio, empacado y procesamiento, programas de reconversión de huertas y cultivos, programas de tecnificación de riego, así como un programa para el desarrollo de marcas locales.

Estas estrategias y programas instrumentales son producto del trabajo conjunto de empresarios, gobierno y universidades del estado. La participación activa de estos actores será fundamental para lograr la instrumentación efectiva del Programa de Competitividad del Sector Agropecuario de Nuevo León. En este sentido, hemos dado un primer paso en el esfuerzo de compartir un programa y ahora enfrentamos el desafío de su instrumentación y aquí es donde requerimos de la participación activa y comprometida de todos los actores en el marco de nuestras instituciones, la Fundación PRODUCE Nuevo León y la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León.

Fundación PRODUCE,

Nuevo León A.C. Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

L

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PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR BOVINO DE NUEVO LEÓN

Í N D I C E _i

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INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1.

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la

Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global 1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena Global de Valor

1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

CAPÍTULO 2

. La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial

2.1 Principales Jugadores en el Mercado Mundial Bovino 2.2 Mercado de EE.UU. de Carne de Bovino y Ganado en Pie 2.3 Mercado Mexicano de Carne de Bovino y Ganado en Pie 2.4 Mejores prácticas Internacionales

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Í N D I C E

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CAPÍTULO 3.

La Competitividad del Sector Bovino en México

3.1 Situación Actual del Sector Bovino en México 3.2 Consumo de Carne de Bovino en México

CAPÍTULO 4

. La Competitividad del Cluster de Productos Cárnicos y Ganado

Bovino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.1 Situación Actual del Sector Bovino en Nuevo León: Marco General 4.1.1 Nuevo León en el mercado nacional

4.1.2 Sanidad

4.2 Análisis de Gabinete de la Cadena Global de Valor del Sector Bovino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.3 Análisis de Campo -Entrevistas y Grupos de Enfoque- de la Cadena Global de Valor del Sector Bovino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico 4.3.1 Innovación

4.3.2 Abastecimiento de insumos y cría de ganado 4.3.3 Engorda y producción de cárnicos

4.3.4 Logística y distribución 4.3.5 Comercialización

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Í N D I C E _iii

CAPÍTULO 5.

Políticas de Fomento para la Competitividad del Sector Bovino de

Nuevo León

5.1 Políticas Nacionales 5.1.1 Alianza Contigo

5.1.2 Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria, ASERCA 5.1.3 Programa de Estímulos a la Productividad Ganadera, PROGAN 5.1.4 Sistema Nacional de Identificación Individual de Ganado, SINIIGA 5.1.5 Servicio Nacional de Sanidad Inocuidad y Calidad

Agroalimentaria

5.1.6 Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA 5.1.7 Nacional Financiera, NAFIN

5.1.8 Fideicomiso de Riesgo Compartido, FIRCO

5.1.9 Fideicomiso Fondo Estatal para el Fomento y Desarrollo de las Actividades Agropecuarias, Forestales y de la Fauna, FONAGRO 5.1.10 Fideicomiso Fondo de Garantía Complementaria de las Empresas

de Solidaridad del Estado de Nuevo León, FOGALEON

5.1.11 Programa de Apoyo para Acceder al Sistema Financiero Rural 5.1.12 Fondo de Capitalización e Inversión para el Sector Rural, FOCIR 5.1.13 Financiera Rural

5.1.14 Fondo Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad, FONAES

5.1.15 Grupo FinTerra, S.A. de C. V.

5.1.16 Programas puestos en marcha por la CDANL 5.2 Políticas Internacionales

5.2.1 Políticas de Apoyo a una Ganadería Equitativa Segura y Sana, FAO

5.2.2 Programa de Pago Adelantado de Utilidades del Gobierno de British Columbia, Canadá

5.2.3 Programa Producción de Carne Verificada Canadiense, BC - CVBP, Canadá

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Í N D I C E

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CAPÍTULO 6.

Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de

Valor Bovina: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos

6.1 Programas y Proyectos Prioritarios para el Sector Bovino de Nuevo León

6.2 Programas y Proyectos para el Fortalecimiento de los Eslabones de la Cadena Global de Valor del Sector

6.3 Desarrollo del Capital Intelectual en el Sector Ganadero de Nuevo León: Centro de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología

6.4 Fortalecimiento del Capital Organizacional del Sector Bovino del Estado de Nuevo León

6.4.1 Repoblación del hato ganadero del Estado de Nuevo León 6.4.2 Programa de Recuperación de Pastizales y Praderas

6.4.3 Integradora de agroinsumos y procesamiento de alimento

6.5 El Enfoque de Agronegocios y Empresas IFA del Sector Ganadero de Nuevo León

6.5.1 Desarrollo de agronegocios de engorda y atención especializada de ganado bovino tipo hotel.

6.5.2 Fomento al aprovechamiento de la infraestructura de los rastros TIF 6.6 Programas para el Fortalecimiento de la Competitividad Logística de la Región

6.6.1 Equipo especializado de transporte

6.7 Modernización de las Campañas y Cordones Sanitarios para la Prevención y Erradicación de Enfermedades en la Región

6.8 Programa de Trazabilidad Bovina

6.9 El Nuevo Enfoque de Comercialización de Productos Cárnicos del Estado de Nuevo León

6.9.1 Programa para la Inocuidad, Control Sanitario y Clasificación de los Grados de Calidad en la carne producida en Nuevo León

CAPÍTULO 7.

La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo de

Negocio en la Cadena Global de Valor

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I N T R O D U C C I Ó N

vi

C

APÍTULO

5:

Políticas de Fomento a la Competitividad del Sector Bovino de

Nuevo León, en este apartado se presentan las políticas nacionales y estatales de apoyo al sector, así como las políticas internacionales que han dado buenos resultados en la actividad bovina.

C

APÍTULO

6:

Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de

Valor Bovina: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos, en este capítulo se desarrollan los programas instrumentales y proyectos estratégicos para concretar líneas de acción a fin de impulsar la competitividad del sector.

C

APÍTULO

7:

La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo de

Negocio en la Cadena Global de Valor, contempla los mecanismos de instrumentación, coordinación y participación de los actores en los proyectos estratégicos propuestos en el programa.

El presente documento complementa el programa de competitividad e innovación regional que busca posicionar a Nuevo León en una economía del conocimiento y en el desarrollo productivo sustentable. Asimismo, este programa es un ejemplo del nuevo enfoque de la gestión pública, donde el gobierno estatal es promotor, el empresario de agronegocios es líder en la instrumentación del programa y la comunidad académica y científica aporta el capital intelectual.

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CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad

Sistémica de Agronegocios en

la Cadena Global de Valor:

Marco Conceptual

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la

Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1

CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la

Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global

l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Bovino de Nuevo León se desarrollará dentro de un entorno de globalización donde la competencia inicia en los mercados internos, y termina con los jugadores y reglas internacionales. La nueva economía y la apertura han dado lugar a un nuevo juego: la hipercompetencia global en el mercado local. Este fenómeno se manifiesta con mayor intensidad en el sector comercio y abasto, donde grandes empresas como Wal-Mart y Carrefour participan en los mercados locales con sistemas de administración y ventas muy eficientes, además de que compiten mediante importaciones de productos agroalimentarios a bajo costo, lo que les permite ser competitivos en precios, enfrentando a los productores locales a una hipercompetencia.

Dado que el proteccionismo quedó atrás, el desafío es cómo enfrentar este fenómeno. La respuesta radica en una estrategia de competitividad sistémica para las empresas y clusters (conglomerados empresariales y productivos) basada en un nuevo modelo de negocios a lo largo de la cadena global de valor.

En la actualidad, ya no se compite sólo en términos de precios, costos y calidad; las economías y sus diferentes actores participan en mercados interdependientes y compiten en el ámbito espacial: empresa – cluster – región – gobierno - país; en otras palabras, con un enfoque sistémico de competitividad dinámica. La hipercompetencia global representa una carrera continua, donde el desafío es sustentar el crecimiento competitivo, transformando las ventajas comparativas temporales en ventajas competitivas sustentables. El juego de la hipercompetencia global reclama nuevos jugadores: las empresas IFA (Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en la comercialización), con capacidad y velocidad de respuesta para moverse y adquirir el conocimiento productivo y aplicarlo al negocio de manera más rápida que los competidores. Éstas deben ser capaces de derribar el viejo paradigma de la ventaja competitiva basada en la producción de bienes intensivos en el factor abundante (mano de obra para economías en desarrollo y capital para economías industrializadas) que ya no funciona en la era del conocimiento y la “mentefactura”. En la nueva economía, el factor estratégico

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Cadena Global de Valor: Marco Conceptual 2

de la ventaja competitiva es el Capital Intelectual, elemento a todas luces intangible que no se compra, sino que se cultiva.

Competitividad no es sólo productividad, puesto que el entorno es determinante. De esta manera, si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo del país, no se puede sustentar la competitividad a mediano y largo plazos. Es necesario que todos los sectores que conforman la economía de un país —público, privado y social— replanteen los esquemas de participación e instrumenten nuevas políticas y programas de acción que permitan, en su conjunto, aprovechar las indudables ventajas que genera la globalización.

La competitividad va más allá de la productividad; consiste en generar y fortalecer las capacidades (productivas y organizacionales) con objeto de enfrentar de manera exitosa la hipercompetencia, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dándoles sustentabilidad a través del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrollo más elevados. La competitividad es un fenómeno sistémico inherente a la interfuncionalidad de los niveles económicos, desde las empresas y los sectores, hasta la economía nacional, el gobierno y las instituciones. Elevar la capacidad competitiva de un sector, región y país, implica desarrollar acciones y políticas en cada uno de estos niveles; es decir, se requiere un enfoque de competitividad sistémica a lo largo del eje empresa - rama productiva - sector industrial – economía - país. Así, para desarrollar y fortalecer la competitividad sistémica se necesita formar o acumular capital sistémico, que se constituye con los diez capitales de la competitividad como pilares fundamentales que sustentan un crecimiento pleno del PIB per cápita en una economía abierta a la hipercompetencia global. En la compleja realidad existe una interacción dinámica entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversión, c) el sistema sectorial-industrial que define la densidad y solidez del tejido productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que el Estado, y e) el sistema micro–empresarial, que es el núcleo de la competitividad.

El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa o indirecta. De aquí que sea imposible una comprensión correcta de la competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre dichos sistemas. En este sentido, cabe subrayar un

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3 aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al entendimiento de la competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no necesariamente operará con la mayor efectividad posible. Para lograr el desarrollo de la competitividad se deben tomar en cuenta todos los subsistemas que determinan la competitividad.

Por ello, el modelo de competitividad sistémica plantea el desarrollo interfuncional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa. El objetivo del modelo es transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Los subsistemas del Modelo de Competitividad Sistémica son:

1. Microeconómico. 2. Mesoeconómico. 3. Macroeconómico. 4. Internacional. 5. Institucional. 6. Político Social.

MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: 6 NIVELES Y 10 CAPITALES PAÍS – GOBIERNO – EMPRESA

Fuente: Elaborado por CECIC. Figura 1.1

1

2

3

1

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4

5

6

6 Políticas

Públicas

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6 Microecon

Microecon

ó

mico

Mesoecon

ó

mico

Macroecon

ó

mico

Internacional

Institucional

Pol

í

tico

-

Social

Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente Capital Organizacional Logístico e Intelectual Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad: Capital Macroeconómico

Modelo Empresarial: Empresa IFA

Capital Empresarial y Laboral

La Formación de la Confianza

Capital Social

Modelo de Apertura con Crecimiento Balanceado y Defensa a la Competencia Desleal: Capital Comercial Modelo Gubernamental y Estado de Derecho: Capital Institucional y Gubernamental

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La Competitividad Microeconómica o a nivel de empresa es el punto de partida de la competitividad sistémica. Son las empresas nacionales quienes, inicial y finalmente, tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados locales; éstas compiten en términos de precio, calidad, cantidad y servicio. La competitividad microeconómica requiere de la formación de los capitales empresarial y laboral.

La Competitividad Mesoeconómica o a nivel sectorial requiere de un nuevo modelo industrial y productivo, soportado por tres capitales fundamentales, lo que permite generar un entorno favorable a la competitividad de las empresas y al el agrupamiento de las mismas:

1 El Capital Organizacional permite generar las economías de aglomeración –a diferencia de las economías de escala de la era de la producción masiva– y está basado en la articulación productiva entre las empresas a través de cadenas empresariales, entre empresas de diferentes sectores para conformar los conglomerados productivos o clusters, así como entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo.

2 El Capital Logístico permite el desarrollo de la competitividad a través de la integración de ejes de infraestructura integrales en sus cinco dimensiones: transporte multimodal, telecomunicaciones, informática, energética e infraestructura fronteriza.

3 El Capital Intelectual es el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento; requiere ir más allá del concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico para enfocarse en la capacidad creativa sistémica y así promover la innovación a través de la vinculación entre investigación y desarrollo tecnológico con las necesidades de las empresas.

La Competitividad Macroeconómica se manifiesta en dos vertientes fundamentales: la dinámica macroeconómica, esto es, las variables que determinan el crecimiento pleno y sostenido a mediano plazo, y la eficiencia macroeconómica, caracterizada por las variables determinantes de los costos-precios a nivel de empresas. Las variables principales son los aspectos fiscales, financieros, nivel de precios y tipo de cambio real.

La Competitividad Internacional o externa se refiere al modelo de apertura y la formación del capital comercial. En este contexto, la competitividad internacional implica una buena negociación y una apertura activa y eficiente, con un programa de defensa contra la competencia desleal y de formación de capital comercial.

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5 La Competitividad Institucional y Gubernamental se refiere tanto al modelo de gestión gubernamental, como al Estado de Derecho, que son determinantes para el entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente provee los servicios públicos y fomenta la economía y el dinamismo social mediante políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que opera simplificando la administración, lo que constituye el capital gubernamental de una sociedad moderna.

Finalmente, la Competitividad Político-Social se sustenta en la formación del capital social, que es la confianza. Un crecimiento económico insuficiente, con baja capacidad de generación de empleos productivos y bien remunerados, genera marginación social, inestabilidad política y problemas de gobernabilidad, convirtiéndose en un círculo vicioso que, al mismo tiempo, provoca incertidumbre, falta de inversión y escasa creación de nuevas empresas, lo cual no contribuye de manera alguna a un entorno de estabilidad político-social, impidiendo el desarrollo de la competitividad.

Los seis niveles están soportados por los capitales que deben desarrollarse. En la siguiente gráfica, se sintetiza el modelo de competitividad sistémica. El éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la correcta interacción de cada uno de los subsistemas o niveles, así como de sus correspondientes capitales o pilares de la competitividad.

DESARROLLO DE LOS DIEZ PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

Fuente: Elaborado por CECIC. Figura 1.2 Empresarial Empresarial _Org a ni zac io na l O rg a niza c io na l Laboral Laboral Log ís tic o Lo g ís tic o In tele c tu a l Inte le c tu al M ac ro e c o nó m ic o Mac ro e c o nó m ico C o m e rc ia l C o m e rc ia l In st itu c io na l In st itu c io na l G ub e rn a m e nt al G ub e rn am e nt a l So c ia l So c ia l

Pleno

Sostenid

_o

10 Capitales de la Competitividad Sistémica para el Desarrollo y 6 niveles

Sustentable

Micro Micro Empresarial Empresarial Meso Meso (Polo

(Polo ––Cluster)Cluster)

MacroMacro Internacional Internacional Institucional Institucional Pol Políítico tico

Social Social

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1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

Actualmente, es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la hipercompetencia global, en donde las empresas no compiten solas, sino en conjunto: empresa-cluster-región versus empresa-cluster-región.

Bajo el enfoque de la Cadena Global de Valor se organizan, efectúan y analizan las actividades de numerosas industrias y sectores. ¿Cómo se comporta la cadena global de valor en determinada industria o actividad? ¿Cuál es el posicionamiento de los países y de sus regiones en esta cadena global de valor? ¿Quién controla o coordina la cadena y desde qué posición dentro de la cadena? Todas estas cuestiones del enfoque de la cadena global de valor son importantes elementos a considerar en el diseño de una política y estrategia de competitividad sistémica.

Contar con una política y una estrategia de competitividad sistémica implica reconocer y aprovechar los sectores con ventajas competitivas reveladas (VCR) y hacer que se conviertan en estratégicas para el crecimiento y desarrollo del país, además de transformar esas ventajas en ventajas competitivas sustentables.

Una Estrategia de Competitividad Sistémica debe convertir las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables (VCS), desarrollando clusters y empresas tipo IFA dentro de la Cadena Global de Valor de los productos, bajo un entorno meso-regional favorable para la actividad económica.

En la Estrategia de Competitividad Sistémica los elementos centrales son, desde luego, el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica mediante la implementación de un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor, cuyo objetivo es alcanzar la eficiencia operacional al interior de cada eslabón, junto con la eficiencia en la integración entre los eslabones. En este aspecto, hay que resaltar que el impulso a la integración a lo largo de la cadena permite la generación de economías de aglomeración, la reducción de costos y tiempos, así como el aumento de la eficiencia, además de promover un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua, lo que hace posible la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo. La promoción de clusters funcionales implica el impulso a la competencia cooperativa, vía el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena para enfrentar de mejor manera a la competencia global.

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7 ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Al mismo tiempo, se plantea un modelo de producto consistente en nichos de producto y de mercado a través de la identificación de las necesidades y preferencias de los consumidores, localizando cuáles son los principales mercados para la comercialización y venta de los productos, como una estrategia destinada a aumentar la participación en los mercados.

Una de las consideraciones estratégicas contempladas en el enfoque de competitividad sistémica estriba en el desarrollo de empresas competitivas y sustentables (IFA) capaces de articularse eficientemente —dentro de conglomerados productivos o clusters— operando, además, en un entorno competitivo cuyo ámbito inmediato sea un contexto territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y sustentable de la competitividad sistémica.

Estas concentraciones de empresas (generalmente PyMEs) obtienen una ventaja económica derivada de sus interacciones y pueden relacionarse de dos maneras: ya sea entre “iguales”, a través de la cooperación y la competencia, o bien jugando el papel de proveedores o clientes en la cadena de valor. Dichos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no

Empresa IFA

Innovaci

Innovacióónn Cadena de Cadena de abastecimiento

abastecimiento ManufacturaManufactura Log

Logíística y stica y distribuci

distribucióónn MarketingMarketing Cluster / Polo regional Nicho de producto / Mercado Hipercompetencia Hipercompetencia global en los global en los mercados local mercados local e internacional e internacional Eficiencia de operación

dentro del eslabón Eficiencia de integración entre eslabones de la cadena

Innovación en proceso, producto y servicios a lo largo de la cadena

Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster Modelo de Producto Modelo de Empresa Modelo Cluster

Competir vía VALOR AGREGADO Y PRECIO DIFERENCIADO NO sólo vía Costo – Precio Mínimo

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coinciden con las divisiones políticas; de hecho, conforman aglomeraciones sub-nacionales.

En resumen, una Estrategia de Competitividad Sistémica ha de considerar la Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de Valor, la cual se sustenta en: 1. Contar con empresas IFA para desarrollar los nuevos atributos que se

necesitan a fin de enfrentar la hipercompetencia global.

2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor; sobre todo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia diferenciada que no sea fácil de imitar por la competencia.

3. Promover la conformación de clusters funcionales. En un cluster bien articulado, los actores (empresas PYME, organizaciones de innovación y aprendizaje continuo e instituciones públicas de soporte) deben interactuar entre sí constantemente, no sólo a través de transacciones comerciales, sino también mediante alianzas estratégicas.

4. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en todos los eslabones de la cadena y la eficiencia de integración en cada uno de los puntos de interconexión de la cadena de valor; esto, a su vez, permite desarrollar eficientemente el sistema de las 5 “C”: Hacer el producto Correcto, en la cantidad Correcta, entregar en el tiempo Correcto, en el lugar Correcto y al precio Correcto.

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9

1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la

Cadena Global de Valor

El fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica en el caso de los agronegocios de Nuevo León implica un modelo de negocio basado en un sistema integral e inteligente de la cadena global de valor que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón, acompañado de la eficiencia en la integración entre eslabones; en resumen, una estrategia de competitividad sistémica.

El Nuevo Entorno Global de los Agronegocios

El considerable proceso de crecimiento económico experimentado por la economía global desde mediados del siglo XX provocó una pérdida de la importancia relativa del sector agropecuario mundial en relación a los sectores manufacturero y de servicios. Dicha pérdida se hace evidente si se analiza la caída de la participación del Producto Interno Bruto Agropecuario en el PIB total de todas las economías del mundo; se trata de un fenómeno más pronunciado en los países desarrollados y menos drástico en los países pobres, donde el sector continúa manteniendo una importancia relativa. Por ejemplo, la participación del PIB agropecuario en el producto total mundial disminuyó considerablemente durante la segunda mitad del siglo XX, al pasar de 10.3 por ciento en 1960, a 6.2 por ciento en el año 2000.

Se estima que una vez recuperado el crecimiento, la demanda de productos agropecuarios crecerá de manera asimétrica entre los diferentes grupos de países. En los desarrollados, el aumento en el ingreso sustentará la expansión, ya que la población crecerá poco. En los países en vías de desarrollo, la demanda dependerá del crecimiento poblacional, debido a los efectos de la mala distribución en el ingreso.1

En este contexto cabe señalar que la demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6 por ciento, respectivamente, a lo largo de la última década. Los países desarrollados, con 20 por ciento de la población mundial y 78 por ciento de la capacidad adquisitiva del orbe, demandan aproximadamente 50 por ciento de los alimentos del planeta. El efecto combinado de una baja tasa de crecimiento de la población y un alza moderada en el ingreso conducirá a un incremento lento en el consumo de alimentos. Ello concuerda con la Ley de Engels según la cual, entre mayor sea el ingreso de una persona o de un país,

1_{Villarreal A, René. “Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena}

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menor será la proporción del ingreso que destine al gasto en alimentos, los cuales registran elasticidades-ingreso menores a uno.

Con el propósito de minimizar los efectos negativos de la dependencia en los commodities (materias primas), los países dependientes de estos bienes han buscado diversificarse hacia bienes básicos de alto valor agregado, ya sea mediante productos procesados o nuevos. El desarrollo de nichos de mercado para frutas y vegetales frescos con alto valor agregado tiene el potencial de crear nuevas oportunidades a las exportaciones de los países en desarrollo. Además, como consecuencia de los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, en Nueva York, los países desarrollados y en particular los Estados Unidos han establecido estrictas normas de seguridad para el manejo de los alimentos con el objeto de evitar acciones terroristas contra sus habitantes, como sería importar alimentos contaminados con sustancias tales como el ántrax. Por ello, además de producir más y mejores alimentos, es necesario garantizar la inocuidad y seguridad de los mismos.

Todo lo anterior ha abierto una amplia gama de retos y oportunidades en todos los países para garantizar una eficiente producción y comercialización de los agroalimentos, por lo que el impulso de esquemas como los agronegocios, los sistemas-producto, los centros de innovación y los centros logísticos para la comercialización de dichos productos son de vital importancia en el desarrollo y fortalecimiento del sector agropecuario de países como México, siempre que se acompañen de estrategias de competitividad que provean una visión de largo plazo.

Tendencias mundiales del consumo, producción, tecnología, empaque y embalaje, transporte y comercio de productos agropecuarios

9 Consumo y Producción

A fin de lograr la satisfacción de la demanda de productos de los países desarrollados y de las poblaciones que obtienen altos ingresos en los países en vías de desarrollo, deben considerarse las tendencias que modelan las preferencias del consumidor.

Los consumidores en todo el mundo demandan productos más especializados, por lo que, en vista de que las barreras comerciales son cada vez menores, la competencia internacional aumenta. Al mismo tiempo, los grandes supermercados y empresas multinacionales construyen redes de minoristas en todo el mundo, utilizando a proveedores locales para su abastecimiento. Así,

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11 para competir en este medio y responder a los requerimientos del consumidor, las empresas deben de fortalecer sus relaciones en toda la cadena global de valor. En un futuro la competitividad dependerá de la participación y de las mejoras en la eficiencia operacional, así como de la integración de la cadena global de valor, lo que puede ser alcanzado a través del dominio de los distintos eslabones, pero también mediante el conocimiento acerca de cómo opera la cadena y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Los principales eslabones que el modelo de agronegocios debe de considerar son: Innovación, Abastecimiento de insumos, Producción, Logística y distribución, además de la Comercialización.

9 Tecnología, empaque y embalaje

Los avances tecnológicos de la cadena de valor de los productos agropecuarios han impactado considerablemente los siguientes aspectos:

1. Innovación en tecnología de empaque, almacenamiento y cadena de frío para reducir mermas, aumentar vida de anaquel, optimizar espacios e incrementar el comercio de los productos perecederos.

2. Innovación en conservación de alimentos con el objeto de mantener las propiedades y características organolépticas de los alimentos.

3. Nuevos sistemas de empaque elaborados con materiales que reduzcan el impacto ambiental.

4. Investigación y desarrollo de biotecnología aplicada a los nuevos productos.

9 Transporte

El transporte de los agroalimentos ha sido influido significativamente por los avances e innovaciones tecnológicas, sobre todo en la parte de conservación: redes de frío para el manejo poscosecha y mantenimiento de la frescura y vida en anaquel de productos perecederos.

Por otro lado, una eventual interrupción en el abastecimiento de insumos a nivel mundial tendría fuertes implicaciones para los proveedores de alimentos frescos y procesados, ya que a corto plazo se afectaría el abasto de alimentos y a mediano plazo se perderían los mercados.

Conocer el producto, el servicio y los estándares de producción es un prerrequisito para que los proveedores accedan a los mercados internacionales.

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9 Comercio

La comercialización de los productos agropecuarios, se lleva a cabo a través de las centrales de abasto, mercados ambulantes, cadenas comerciales, supermercados y tiendas especializadas.

La distribución minorista ha tendido a concentrarse mediante las compras y fusiones de las cadenas de supermercados. Por citar un caso, en Estados Unidos más del 40 por ciento del mercado de alimentos se encuentra reunido en ocho cadenas.

Por otro lado, el comercio agropecuario funciona con muchas salvedades; ello lo ha convertido en uno de los temas más controvertidos en las negociaciones comerciales. Resulta claro que la liberalización del comercio agrícola incrementaría el comercio; sin embargo, en los países desarrollados –como EE.UU. – los mercados agrícolas están altamente intervenidos por el Estado con fuertes subsidios a la producción y a las exportaciones, por lo que las economías en desarrollo no pueden competir frente a tales niveles de transferencias en vista de las restricciones presupuestales que enfrentan. Cabe mencionar que poco se ha recurrido a la implantación de aranceles y regulaciones equivalentes para equilibrar la desventaja.

A manera de conclusión podemos mencionar que los mercados agropecuarios se caracterizan por ser:

1. Imperfectos, con una elevada concentración de la demanda. 2. Altamente competidos por la oferta de los países productores.

3. Con gran concentración de empresas transnacionales que dominan los canales internacionales del comercio.

4. Con creciente participación de las cadenas de supermercados y tiendas especializadas en la venta minorista.

5. Con alta regulación y exigencias en términos de los requisitos de ingreso a los mercados de destino, tanto en normas sanitarias, como de calidad y de presentación.

6. Libres de barreras arancelarias.

7. Promotor del desarrollo tecnológico e innovación en producción, empaque, manejo poscosecha y procesamiento.

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13

1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

Las actividades agropecuarias y agroindustriales requieren de la aplicación de un enfoque de competitividad sistémica que parta de un estudio-diagnóstico y permita la formulación de estrategias y programas instrumentales para el desarrollo de la competitividad, teniendo como objetivo garantizar a los habitantes el acceso a los alimentos, el mejoramiento de las condiciones de vida de los pobladores del medio rural, la existencia de productos agropecuarios con calidad e inocuidad para el consumo humano, así como la creación de riqueza que contribuya al desarrollo integral de los estados y sus habitantes.

La política agropecuaria, nacional y estatal, debe estar orientada y diseñada para responder a las necesidades específicas del sector agropecuario de Nuevo León, como son el desarrollo de agronegocios, fomento de clusters agropecuarios, capacitación, adopción y desarrollo de nuevas tecnologías, y disponibilidad de recursos financieros a tasas de interés competitivas. A través del enfoque de competitividad sistémica se pueden desarrollar e integrar dichos aspectos. La estrategia de competitividad para el desarrollo del sector agropecuario a lo largo de la cadena de valor se basa tanto en la integración hacia adelante, o sea del productor del campo hacia el cliente y consumidor final, como en la integración hacia atrás, es decir de las centrales de abasto y cadenas comerciales hacia los proveedores y productores. Por medio del enfoque de competitividad sistémica se reconoce que la realidad es compleja y que a fin de promover la competitividad se requiere el desarrollo de programas instrumentales que tengan la característica de ser participativos y operados por los integrantes del cluster. Es preciso que se tenga una visión clara, además de estrategias para la competitividad y la instrumentación de proyectos, así como programas con acciones concretas dirigidos al mejoramiento efectivo de la situación del sector agropecuario y agroindustrial.

La figura siguiente muestra la estrategia de competitividad destinada a los agronegocios. Los elementos centrales son el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica por medio de la implementación de un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor. En este sentido, cabe resaltar la necesidad de innovación a lo largo de toda la cadena a fin de permitir la generación de economías de aglomeración, la reducción de costos y tiempos y el aumento de la eficiencia, además de la promoción de un ambiente de competencia cooperativa y de mejora continua.

Como estrategia para aumentar la participación en los mercados se propone seguir un modelo de producto que consiste en encontrar nichos de producto y de mercado para identificar las necesidades y preferencias de los consumidores y localizar cuáles son los principales canales de comercialización y venta.

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MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LOS AGRONEGOCIOS EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Adicionalmente se busca generar economías de aglomeración y conformar clusters productivos y polos regionales de desarrollo, ya que en la economía actual ya no se compite empresa vs. empresa, sino empresa-cluster-polo regional vs. empresa-cluster-polo regional. El estimulo de clusters funcionales incentiva la competencia cooperativa, que permite el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, haciendo frente de mejor manera a la competencia global. En las empresas, como parte fundamental de la estrategia, se implementa el modelo de empresa competitiva y sustentable tipo IFA (Inteligente, Flexible y Ágil).

Cadena de abastecimiento Producción y Procesamiento Logística y distribución Comercialización

Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor

Polos regionales/Cluster Nuevo León Nicho de producto Nicho de mercado Hipercompetencia global en los mercados local e internacional Innovación Desarrollo de producto y proceso -Hortalizas -Frutas -Cárnicos -Semillas Mejora de variedades Semillas y productos mejorados Tecnología Técnicas de producción Plagas Enfermedades Laboratorios Insumos Fertilizantes Maquinaria Equipo Selección Limpieza Procesamiento Empaque Refrigeración Conservación Traslado Defensa del comercio desleal Cumplimiento de medidas fitosanitarias Productos preparados -Centrales de abasto -Cadenas comerciales -Empresas fabricantes de alimentos -Mercados públicos -Alimento para ganado -Consumidor final -Interno -Externo Empresa Competitiva IFA

E m p re saria l E m p re sari al Labor a l La bo ra l O rgani za ci onal O rga niz ac io n al In st it u ci o n al In st ituc ion al Com er c ia l Co m er c ia l Ma cr oe con Ma cr o ec o n ó ó mi co mi co In te le ct u al In te le c tu al Log Lo gí ístic o st ic o Gu b er n am en ta l G u b e rn ament al S o ci al S o ci al Fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad

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15 Asimismo, el enfoque de la cadena global de valor que se propone es integral y se distingue por su visión para lograr el desarrollo de agronegocios competitivos y sustentables.

De esta manera, en los siguientes capítulos se presentan los resultados de la investigación de campo y del trabajo de gabinete; el primero de ellos se realizó a través de grupos de enfoque, encuestas grupales y entrevistas con los líderes de opinión. En cuanto al análisis del sector, se evaluó su situación tanto en Nuevo León, como a nivel nacional e internacional. La información recopilada y estudiada se resume en el planteamiento de líneas estratégicas y proyectos instrumentales, cuyo objetivo principal es elevar las capacidades competitivas del sector.

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CAPÍTULO 2

La Competitividad del

Sector Bovino

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial 19

CAPÍTULO 2

La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial

2.1 Principales Jugadores en el Mercado Mundial Bovino

os mercados agropecuarios cada vez se globalizan más y la competencia se intensifica, haciendo que los países traten de mejorar su posicionamiento en los mercados internacionales al incrementar la competitividad de sus productos y reducir las barreras arancelarias que limitan su comercialización. En este contexto, la competencia internacional ha elevado los costos de los países que no cuentan con el respaldo de su gobierno; ante ello, algunos países que no cuentan con tal apoyo, han hecho de sus bajos costos la fuente de una ventaja competitiva encaminada a incrementar su participación en el mercado mundial de cárnicos. El posicionamiento competitivo en este mercado depende en gran parte de cumplir con los estándares zoosanitarios y de calidad de los diferentes países, factores asimismo importantes para mantener la confianza de los consumidores y facilitar el acceso a los mercados internacionales.

Como se observa más adelante, dentro del mercado de productos bovinos (carne fresca y congelada), más del 96 por ciento del comercio lo concentran diez países, principalmente Australia, Canadá, Alemania, Irlanda y Francia, cuya cuota de mercado es superior al 10 por ciento, siendo los primeros cuatro quienes han logrado sustentar su ventaja competitiva avanzando en la carrera de la hipercompetencia.

Ventaja Competitiva Revelada y Sustentable

En la nueva economía, las empresas enfrentan de manera directa el fenómeno de la hipercompetencia global, caracterizado por la irrupción en el mercado local de empresas extranjeras (principalmente grandes corporaciones) que, ya sea que se localicen físicamente en la zona o que tengan vínculos comerciales con el mercado local, representan una fuerte competencia en costos, precio, calidad, cantidad, servicio, presencia en el mercado e innovación y desarrollo tecnológico; en dicho contexto, la lucha por sobrevivir y prosperar con sentido económico se caracteriza por los atributos de velocidad, globalidad y permanencia. Ante este fenómeno, es importante distinguir los tres conceptos

L

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial

20

de la ventaja competitiva: la ventaja competitiva básica, la ventaja competitiva revelada y la ventaja competitiva sustentable.

Ventaja competitiva básica (VCB): baja costos de producción y/o aumenta la calidad del producto y/o servicio.

Ventaja competitiva revelada (VCR): consolida o mejora la posición o participación en el mercado.

Ventaja competitiva sustentable (VCS): cierra la brecha de la competitividad (del conocimiento productivo) con el competidor que va adelante en la carrera y la amplia con el que va atrás.

En este contexto, la ventaja competitiva básica representa solamente el derecho a entrar a la competencia internacional, pero no da más que eso. En otras palabras, en un mundo abierto y globalizado a la competencia internacional, se requiere tener competencia y precios de calidad internacional, mas ello no garantiza tener una posición en la carrera de la competencia internacional.

Se puede contar con una ventaja competitiva revelada cuando se logra una posición importante en la carrera; por ejemplo, al colocarse como el número uno, dos o tres en cuanto a la participación en el mercado. Sin embargo, tener una ventaja competitiva básica y revelada en una economía dinámica, dentro de un juego de hipercompetencia internacional continua y permanente, no es ninguna garantía; lo importante consiste en que sea sostenible y permita, de este modo, cerrar la brecha con el que va adelante y ampliarla con el que va detrás.

Estos fenómenos han dado lugar al surgimiento de un cambio radical en el paradigma de los negocios, que refleja los rezagos de la vieja economía, la cual se basaba en la producción masiva estandarizada y buscaba las economías de escala de producción y costo mínimo en un mercado local, con una red física de distribución; un modelo de negocio en el que el marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio estaba dado por el costo por unidad más el margen de utilidad. La competencia del mercado era darwinista, es decir, el sistema de competencia tradicional entre empresas vía precio y calidad de los productos, cuyo objetivo era maximizar la participación en el mercado y la sobrevivencia del más fuerte.

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Participación Dólares Participación Dólares

1° EE.UU. 16.79% 1,273,240,576 1° Australia 19.42% 1,527,503,484

2° Países Bajos 15.44% 1,171,274,496 2° Canadá 17.32% 1,362,284,279 3° Francia 11.86% 899,728,576 3° Alemania 15.46% 1,215,849,000 4° Australia 9.96% 755,354,560 4° Irlanda 14.19% 1,115,932,066 5° Alemania 9.41% 713,427,840 5° Francia 10.68% 839,918,358 6° Irlanda 7.23% 548,022,720 6° Brasil 7.53% 592,139,128 7° Canadá 5.91% 447,968,640 7° EE.UU. 5.65% 444,785,877 8° Argentina 5.05% 383,129,792 8° Austria 2.76% 217,393,503 9° Bélgica-Lux 5.00% 379,601,280 9° Uruguay 1.84% 145,050,085 10° Dinamarca 3.20% 242,339,360 10° Italia 1.83% 143,788,706 22° Mexico 0.03% 2,113,096 21° México* 0.22% 22,414,924 89.87% 6,816,200,936 96.90% 7,627,059,410 10.13% 768,368,558 3.10% 239,205,144 100% 7,584,569,494 100% 7,866,264,554 Países Subtotal Resto del mundo

Total mundial Subtotal

Resto del mundo Total mundial

Países

VCR 1996

VCR 2004

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA Y SUSTENTABLE EN EL MERCADO MUNDIAL DE CARNE FRESCA DE RES

Posiciones Puntos porcentuales 1° Australia (4°) 3 9.46 2° Canadá (7) 5 11.41 3° Alemania (5) 2 6.05 4° Irlanda (6) 2 6.96 5° Francia (3) -1 -1.19 6° Brasil ND ND 7° EE.UU. -6 -11.13 8° Austria (12) 4 0.69 9° Uruguay ND ND 10° Italia (14) 4 -0.02 21° México (22) 1 0.19 Posicionamiento Países Cambio en

VCS 2004

* Los datos de México en 2004 corresponden al 2003. Fracción 0201 del Sistema Armonizado.

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas. Cuadro 2.1

El mercado mundial de exportación de carne de res fresca presenta grandes cambios en la participación de mercado de los principales jugadores, aún cuando el valor total del mercado pasó sólo de 7, 584 millones de dólares (mdd) en 1994 a 7, 866 mdd en 2004, es decir aumentó poco menos de 200 mdd. Como podemos observar en el cuadro de la Ventaja Competitiva Sustentable, Australia, líder en 2004, logró sustentar su ventaja avanzando tres lugares y aumentando su participación de mercado en 9.4 puntos porcentuales, seguido de Canadá, quien subió cinco posiciones incrementando su participación en 11.41 puntos porcentuales, el mayor incremento registrado en el periodo

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1996-PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR BOVINO DE NUEVO LEÓN

22

2004. Alemania pasó del quinto al tercer lugar con 15.46 por ciento del mercado, mientras Irlanda subió al cuarto lugar con 14.19 de participación; ambos mostraron un aumento de alrededor de seis puntos porcentuales.

Por el contrario, Estados Unidos, tras liderar el mercado en 1996 con casi 17 por ciento, en 2004 perdió su ventaja competitiva y ese año ocupó la séptima posición con tan sólo 5.65 por ciento de participación, es decir perdió seis lugares y disminuyó en 11.13 puntos porcentuales.

En el mercado mundial, la participación de México es pequeña, aún cuando no se tienen datos para 2004, en 2003 México ocupaba la posición 21 con 0.22 por ciento del mercado, y pasó de exportar dos mdd en 1996 a 22 mdd en 2004. Cabe mencionar que el valor monetario de las exportaciones no necesariamente tiene una relación directa con el volumen exportado, ya que la calidad de los cortes de carne es fundamental en la percepción del valor agregado que tiene el consumidor final. De esta manera, en la siguiente gráfica observamos que si bien Australia ocupa el primer lugar en valor de sus exportaciones de carne fresca, el volumen exportado sólo cubre el 14.5 por ciento del total exportado (278, 440 toneladas), mientras que Canadá, segundo lugar en la carrera, exporta el 20.4 por ciento, seguido de Alemania con el 16.3 por ciento; es decir 392, 242 toneladas y 313, 036 toneladas.

PARTICIPACIÓN EN EL VOLUMEN MUNDIAL DE CARNE FRESCA DE EXPORTACIÓN

Fracción 0201 del Sistema Armonizado Rev. 1996. Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.

Gráfica 2.1 1° Canadá, 20.4% 2° Alemania, 16.3% 3° Australia, 14.5% 4° Irlanda, 12.2% 5° Francia, 9.9% 6° Brasil, 9.6% 7° EE.UU., 6.2%

Resto del mundo 10.9%

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Participación Dólares Participación Dólares

1° EE.UU. 24.58% 1,108,470,400 1° Australia 32.24% 685,370,196

2° Australia 19.19% 865,683,200 2° Brasil 23.71% 741,658,371 3° Nva. Zelanda 13.68% 616,903,104 3° Nva. Zelanda 19.38% 401,384,112 4° Irlanda 8.13% 366,761,248 4° Uruguay 7.90% 197,834,443 5° Alemania 6.20% 279,659,168 5° Italia 3.50% 80,499,690 6° Argentina 5.41% 243,892,032 6° Alemania 2.45% 61,062,890 7° Francia 4.82% 217,286,608 7° Irlanda 2.41% 59,558,209 8° India 3.45% 155,648,800 8° Francia 1.79% 48,409,940 9° Países Bajos 3.41% 153,586,304 9° Bielorrusia 1.60% 43,509,487

10° Italia 1.78% 80,443,592 10° EE.UU. 1.45% 25,088,209 20° MÉXICO 0.17% 3,378,862 25° MÉXICO* 0.09% 22,414,924 90.81% 4,091,713,318 96.51% 2,366,790,471 9.19% 418,732,199 3.49% 3,415,936,669 100% 4,510,445,517 100% 5,782,727,140

VCR 1996

VCR 2004

Países Países Subtotal Subtotal

Resto del mundo Resto del mundo

Total mundial Total mundial

Cabe mencionar que en el mercado de carne congelada la tendencia es similar; en 2004 Australia sigue manteniendo el liderazgo con 32.2 por ciento del mercado mundial y sus exportaciones ascienden a 685 millones de dólares. Adicionalmente, con respecto a su situación del mercado en 1996 -cuando ocupaba la segunda posición, después de EE.UU., con tan sólo el 20 por ciento del mercado-, Australia se posicionó como líder y aumentó su participación en más de 10 puntos porcentuales, demostrando con ello una ventaja competitiva sustentable.

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA Y SUSTENTABLE EN EL MERCADO MUNDIAL DE CARNE CONGELADA DE RES

Posiciones Puntos porcentuales

1° Australia 1 13.05 2° Brasil 8 20.84 3° Nva. Zelanda 0 5.70 4° Uruguay ND ND 5° Italia 5 1.72 6° Alemania -1 -3.75 7° Irlanda -3 -5.72 8° Francia -1 -3.02 9° Bielorrusia ND ND 10° EE.UU. -9 -23.13 25° MÉXICO* -5 -0.08

VCS 2004

Posicionamiento Países Cambio en

* Los datos de México en 2004 corresponden al 2003. Fracción 0202 del Sistema Armonizado Rev. 1996. Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.

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En segundo lugar se encuentra Brasil, quien aun cuando no hay registro de su participación en 1996, en 1997 ocupaba la décima posición con 147 millones de dólares y en 2004 subió a la segunda posición, concentrando el 23.7 por ciento de las exportaciones con un valor de 741 millones de dólares; es decir, sostuvo su ventaja competitiva al igual que Australia. La tercera posición fue para Nueva Zelanda quien se mantuvo y aumentó su participación en seis puntos porcentuales, seguido de Uruguay e Italia, cuya participación fue de 7.9 por ciento y 3.5 por ciento, respectivamente.

Por el contrario, Estados Unidos, tras liderar el mercado en 1996, en 2004 pasó a la posición número 10 con tan sólo 1.45 por ciento del mercado, teniendo una disminución en su participación de 23 puntos porcentuales. Al ser EE.UU. el mayor consumidor de carne de res en el mundo, más que un país exportador se ha convertido en el quinto importador de este producto a nivel mundial. La participación de México es menor al uno por ciento, lo cual lo ubica en la posición número 25. En 1996, ocupaba la posición 20 y su participación era ligeramente mayor.

En el mercado de carne de bovino congelada, nuevamente el volumen de cantidades exportadas difiere del posicionamiento obtenido por el valor de las mismas, indicando un mayor valor agregado en la carne del país que ostenta el segundo lugar. En este caso, Brasil exporta el 30 por ciento del total del volumen, con 741 mil toneladas, mientras que Australia participa con 28 por ciento, lo que se traduce en 685 mil toneladas de carne congelada. En el cuadro siguiente podemos observar tanto la participación como el volumen de los jugadores restantes.

PARTICIPACIÓN EN EL VOLUMEN MUNDIAL DE CARNE CONGELADA DE EXPORTACIÓN

País Toneladas % en Volumen

1° Brasil 741,658.37 30.41% 2° Australia 685,370.20 28.10% 3° Nueva Zelanda 401,384.11 16.46% 4° Uruguay 197,834.44 8.11% 5° Italia 80,499.69 3.30% 6° Alemania 61,062.89 2.50% 7° Irlanda 59,558.21 2.44% 8° Francia 48,409.94 1.98% 9° Bielorrusia 43,509.49 1.78% 10° Canadá 6,391.30 1.49%

Fracción 0202 del Sistema Armonizado Rev. 1996. Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial 25 Mercado mundial de importaciones

La carne de bovino es una de las carnes de mayor consumo en el mundo dado el alto contenido proteínico y calórico; llega a proporcionar más de la mitad de las calorías diarias en áreas como el sur de Latinoamérica y partes de África, al sur del Sahara, así como en China. Cabe mencionar que la población mexicana obtiene de 44 a 52 por ciento de las calorías diarias necesarias de productos derivados de la carne, de acuerdo con las estadísticas de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO MUNDIAL DE GANADO BOVINO, 2002

Fuente: Global Livestock Production and Health Atlas, FAO. Mapa 2.1

La demanda de cárnicos en cada país es cubierta en su mayoría por la producción nacional; sin embargo, existen otros casos, como el de Estados Unidos, que cubren su demanda a través de la importación de carne de países cuya sobreoferta en el mercado interno les permite comercializar estos productos. Canadá y Estados Unidos importan más de 10 millones de dólares anuales de carne, también Europa Occidental destaca por tener altos niveles de importaciones, como se observa en el siguiente mapa.

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MERCADO DE IMPORTACIÓN DE CARNE DE BOVINO, 2002 (No incluye importaciones de ganado en pie)

En la última década, los principales países importadores de carne de bovino han presentado grandes variaciones en su consumo; uno de ellos es Rusia, tercer lugar en 2002, y que desde 1995 ha variado su posición y se ha colocado como primer importador, puesto que presentó cambios de 144, 493 toneladas en 2002, a 350, 074 toneladas en 1997. Por su parte, en 1995, Francia era el principal importador, sin embargo, sus importaciones han ido disminuyendo hasta llegar al cuarto lugar con solo 114, 762 toneladas en el 2002. Por otro lado, Corea ha aumentado su demanda y se ubica como segundo importador en 2002. Entre los principales importadores, el que se ha mantenido más estable en términos de toneladas importadas es Estados Unidos: estuvo en el cuarto lugar hasta 1999, para luego pasar al quinto.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Bovino a Nivel Mundial 27 CINCO PRINCIPALES IMPORTADORES DE CARNE

(Toneladas)

Fuente: Elaborado por CECIC con base en el Global Livestock Production and Health Atlas, FAO. Gráfica 2.2

VALOR NETO DEL COMERCIO EN CARNE

El valor neto es obtenido al restar las importaciones de las exportaciones de carne. Este valor no incluye el comercio en ganado vivo, solamente el comercio de carne. Se puede ver que hay exportadores netos distribuidos por todo el mundo. México aquí destaca como uno de los importadores netos de más valor, junto con los grandes importadores como Rusia, Italia, y Corea. Por su parte, Estados Unidos y Francia, aunque importan grandes cantidades, también

0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1° Italia 2° Corea 3° Rusia 4° Francia 5° EE.UU.