La implantación de un
cuadro de mando integral
en MRW
La implantación de un
cuadro de mando integral
en MRW
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Estrategia Financieraas cifras de MRW son contundentes: más de 13.000 personas vinculadas a la marca, 767 millones de facturación en 2008, 4.700 vehículos, cuatro aviones y 1.350 franquicias con pre-sencia en España, Gibraltar, Andorra, Portugal y Ve-nezuela. Además, algo más del 1% de su facturación está destinado a Acción Social a través de sus servicios especiales (planes sociales). Es la primera empresa del sector del transporte urgente en España.
Sus actividades, centradas en el transporte ur-gente, también están diversificadas. Ofrecen, además de diferentes modalidades horarias para los envíos, solicitar compras en diversas ciudades, transferencias de dinero en todo el mundo, traslados de mascotas, realizar y coordinar campañas logísticas o incluso marketing relacional. A esto se añade que ha sido la primera empresa española en obtener la certificación EFR como Empresa Familiarmente Responsable y que ha obtenido el Premio Líderes de Marketing por el Club de Marketing de Barcelona, en la modalidad Ac-tualidad por su marketing interno, en el Portal del Empleado.
Cuentan con tres divisiones: Courier (mensajería-pequeña paquetería) Nacional, Internacional y Logís-tica. Es precisamente en la División Courier España donde tienen implantado el CMI, una herramien-ta que enlaza con la apuesherramien-ta por la tecnología que MRW lleva haciendo todos estos años.
NECESIDADES QUE HABÍA QUE RESOLVER
En su afán por afrontar grandes retos en el medio y largo plazo y por reafirmar su liderazgo en el sector, MRW decidió poner en marcha una nueva fórmula de gestión basada en la estrategia, la acción y la ejecu-ción. La competitividad existente en el mercado, por parte de las multinacionales, así como la propia ex-pansión internacional de la firma les llevaron a buscar una solución –basada en la tecnología– que además se alineara perfectamente con su nuevo plan estratégico y que les ayudara a instalarlo en la organización.De esta forma, apostaron por un proyecto de cuadro de mando integral, que les permitía detallar, desarrollar y hacer ejecutable su estrategia. La solución no sólo de-bía ayudarles a definir las líneas estratégicas y el rumbo que quería seguir la compañía sino que además debía aportarles la capacidad de medir mes a mes las distintas áreas de la empresa e ir conociendo en qué punto se encuentra en relación a la hoja de ruta marcada en su plan estratégico, denominado Plan Alba.
La idea de abordar el proyecto de planificación estratégica surgió como iniciativa del que hoy es el actual Director General del Grupo MRW cuando era Director General Adjunto, y ante la necesidad de ali-near procesos y personas en una misma dirección.
Ese plan estratégico, en cuyo diseño y puesta en marcha participaron todas las áreas relevantes del negocio, se inició en un primer momento en la División Courier España en un plan de actuación que abarca desde 2009 a 2011. En estos momentos también se está trabajando de forma paralela en su despliegue comercial.
Antes de la llegada del CMI, la gestión se realiza-ba mediante un enfoque tradicional, donde los direc-tivos se centraban en la gestión operativa del día a día, buscando básicamente cumplir con cada uno de sus compromisos de resultados. Es decir, se actuaba en el corto plazo.
ELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA
Una vez tomada la decisión de que el mejor ca-mino para poner en acción la estrategia y medir su ejecución pasaba por la implantación de un cuadro de mando integral, los responsables de MRW se pu-sieron en contacto con ApeSoft, compañía española de software de Business Intelligence para análisis de
información, presupuestación y planificación
estra-L
En mayo
del año pasado
la compañía de transporte urgente MRW
decidió implantar un
cuadro de mando integral.
El proyecto, descrito a lo largo del artículo,
permitió a la empresa
detectar y corregir desviaciones,
alinear la estrategia con el negocio
y desarrollar una cultura
organizativa
orientada a la proactividad
,
Jaime Juan Castillo Fundador y Director General de ApeSoftAutor:Juan Castillo, Jaime.
título: La implantación de un cuadro de mando integral en MRW Fuente: Estrategia Financiera, nº 269. Febrero 2010.
locAlizAdor: 19/2010
resumen: MRW es una compañía líder en el sector de transporte urgente. En
mayo del año pasado puso en marcha un proyecto de cuadro de mando inte-gral (CMI) a través de la solución de ApeSoft, compañía española de software BI, que combinaba la consultoría estratégica de definición con la herramienta DataCyCle ScoreCard, desarrollada por la misma.
Entre las ventajas obtenidas destacan el alineamiento estratégico entre di-ferentes áreas del negocio, así como la transversalidad entre departamentos. Ha permitido comunicar la estrategia a toda la organización, detectar desvia-ciones en el plan estratégico y corregirlas a través de planes de mejora que se comparten en las sesiones mensuales de seguimiento de CMI.
descriptores: Cuadro de mando integral, Balanced Scorecard, Business
In-telligence.
tratégica. En esta fase de inicio se establecen las bases del proyecto y es donde se llevan a cabo una serie de procesos para definir los indicadores que medirán la estrategia, las fechas de finalización, los perfiles de las personas que deben utilizar el cuadro de mando, la in-formación que hay que manejar y, en definitiva, cuáles son las preguntas que el CMI tendrá que responder.
El planteamiento de proyecto que se llevaría a cabo para la implantación del CMI tenía como obje-tivo que esta herramienta de gestión fuera adoptada por la compañía en el menor tiempo posible, para conseguir ser independiente del proveedor que ayu-dó en su construcción. El CMI es un proyecto vivo, escalable y flexible que evoluciona al mismo ritmo que lo hace la empresa, de aquí la importancia de que este conocimiento se quede internamente.
Al final, la solución propuesta por ApeSoft tenía como objetivo analizar cada mes cuadros de mando a múltiples niveles y establecer varios comités de se-guimiento de cuadro de mano (uno por área). Por otro lado, el análisis de estos resultados permitiría a los responsables tomar decisiones de mejora e iniciativas para retroalimentar el cuadro de mando, convirtién-dolo en un ciclo de mejora continua. Así sería más fácil ajustar y alinear de forma periódica los resultados con la estrategia de negocio de la organización.
En definitiva, el CMI tenía que convertirse en la herramienta fundamental para simultanear la demos-tégica, fundada en 1994, con sede central en España
y oficinas en Estados Unidos.
ApeSoft provee soluciones de Business Intelli-gence a organizaciones de todos los tamaños, ayu-dando a desplegar capacidades analíticas a todos los niveles, optimizar los procesos de toma de decisio-nes, mejorar la capacidad de detectar oportunidades, adaptarse a los cambios dentro de un entorno com-petitivo y aumentar el rendimiento empresarial. Una de las características diferenciales de las soluciones de ApeSoft es su extremada escalabilidad, gracias al hecho de no tener coste de licencia por usuario.
Una de las razones que lleva a MRW a elegir a esta compañía es la aportación de valor de ApeSoft al plan-teamiento estratégico, además de su carácter pragmá-tico, orientado a promover que las cosas sucedan. Algo que ha sido especialmente valorado, si se parte de la premisa de que la verdadera dificultad cuando se habla de estrategia reside en la fase de ejecución de la misma. “ApeSoft ha contribuido de manera muy significativa a impulsar la implantación de un plan estratégico bajo un enfoque metodológico muy sólido y práctico. En este sentido, la valoración global de ApeSoft y su solución CMI ha sido muy positiva”, explica Miriam Molinero, Di-rectora de Desarrollo Estratégico MRW.
Además, de entre las soluciones propuestas, la de ApeSoft era la que más se ajustaba a las necesidades y realidad de la compañía, puesto que combinaba la consultoría estratégica de definición con la herra-mienta que posteriormente permitiría medir el cum-plimiento de las líneas estratégicas definidas. Asimis-mo, daría la posibilidad de conseguir los primeros resultados en un plazo de tiempo bastante corto.
En concreto, el CMI se desarrolló en dos fases, por un lado la fase de consultoría estratégica abor-dada mediante la metodología propia de proyecto de ApeSoft, TimeBox, y en una segunda fase mediante la implantación de la solución DataCycle Scorecard (Grá-ficos 1, 2, 3, 4 y 5), también desarrollada por ApeSoft.
DataCycle Scorecard es un sistema que genera cuadros de mando integrales y operativos en forma-to final Excel, importando, almacenando y calculan-do indicacalculan-dores y gestionancalculan-do objetivos estratégicos, mapas estratégicos, iniciativas (proyectos) y planes de mejora bajo la filosofía de Kaplan y Norton.
Es un sistema completo, que incluye base de da-tos, herramientas de administración, herramientas de
reporting y visor de información Excel. Su principal
misión es ayudar a seguir planes estratégicos cada mes, mediante un ciclo de generación de informa-ción, análisis y seguimiento de acciones de mejora.
INICIO DEL PROYECTO
El proceso de diseño se inició en mayo de 2008 y terminó a finales de enero de 2009. En ese momento, comenzó la fase de implantación y puesta en marcha de objetivos e iniciativas para el ejercicio 2009 (Gráfico 1).
Para arrancar el proyecto de integración de CMI hay que establecer una serie de fases. La primera de ellas es, como hemos comentado ya, la consultoría
es-Gráfico 1.
Cómo enfrentarse al proyecto
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Estrategia FinancieraOtro punto a destacar era la capacidad que ofrecía el CMI de integrar a las personas de la firma en la eje-cución de la estrategia corporativa o la posibilidad de potenciar el talento de estas personas y hacerlas crecer en su plan de carrera. Desarrollar un liderazgo interno basado en un único y sólido pensamiento, mejorar la comunicación de la compañía hacia el rumbo y los obje-tivos elegidos para ir alcanzando el camino o reafirmar el liderazgo en el mercado que se traduciría en un incre-mento de la competitividad y el retorno de valor en el accionariado eran otras ventajas a tener en cuenta.
TIMEBOX: METODOLOGÍA DE PROYECTO
PARA RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO
Para llevar a cabo la implantación del CMI, Ape-Soft puso en marcha su metodología de implanta-ción, denominada TimeBox. Se trata de paquetes de tiempo en el que los consultores de ApeSoft se con-centran para ir derivando la estrategia y el cuadro de mando que la mida para un nivel concreto. Por ejem-plo, el primer nivel sería el del comité de dirección.
Cada TimeBox incluye una consultoría estratégica y el proyecto informático para calcular los indicadores del cuadro de mando. En MRW se utilizaron dos tipos de TimeBox, el primero duró 90 días y los demás abarcaron 60. La diferencia estriba en su menor alcance, compleji-dad y en que se utilizará un conocimiento ya adquirido en el paquete de tiempo más largo.
La filosofía de este método se basa en la obtención de resultados en poco tiempo y su orientación a la acción.
Por cada Timebox se establecen 25 indicadores y se automatizan alrededor de 15. Quedan diez fuera del pa-quete de tiempo que se automatizan por separado, de una a tres semanas de duración, donde se contemplan únicamente los indicadores que faltan. La compañía cliente es la que decide cómo automatizar estos indica-dores restantes, ya que otra de las características de esta metodología es su transparencia y su autonomía.
LAS FASES DEL TIMEBOX
El TimeBox puesto marcha en MRW contempló distintas fases que se llevaron a cabo por dos equipos diferentes, el comité definidor del cuadro de mando y el equipo de implantación:
• Primera fase. Tenía como fin establecer el contexto
en el que se iba a desarrollar el cuadro de mando y el alcance que este tendría para, posteriormente, poner en marcha la implantación. En primer lugar se presentó el proyecto, se dio formación a todo el equipo de trabajo sobre conceptos estratégicos y cuadro de mando integral y se contestaron a las preguntas sobre expectativas y el alcance. También se definieron los distintos equipos de
trabajo –entre ellos el comité de definición–, se establecieron las metodologías a seguir y el plan para completar el proyecto de forma exitosa.
• Segunda fase. Se definieron las líneas
estraté-gicas y se centraron en las metas que había que trada orientación de MRW a la acción con la puesta en
marcha y la planificación a medio y largo plazo. Al fi-nal el objetivo estaba claro: crear un cuadro de mando integral sencillo, fácil de entender y ejecutar y sólida-mente alineado con la estrategia de la organización.
Además de la alineación de los distintos puntos de vista estratégicos y de poder construir una úni-ca visión del medio y largo plazo, el proyecto tenía como misión conseguir múltiples beneficios: definir una estrategia diferenciadora, realista y altamente ejecutable por MRW e introducir un proceso periódi-co de reflexión en el medio y largo plazo.
Gráfico 3.
Mapa estratégico
Gráfico 4.
Matriz ovar
defina el cuadro de mando. En él, las personas que lo formen deben representar en la máxima amplitud y riqueza posible el contexto en el que se desarrollará el CMI, así que es básico que cuenten con prepara-ción y, sobre todo, una gran motivaprepara-ción.
Lógicamente, es también necesario incorporar a los usuarios de ese cuadro de mando, ya que se-rán los que lo reciban y los que trabajen con él en el día a día. Para ello, en el caso de MRW se les hizo partícipes en las sesiones de trabajo donde se presentaba la parte de estrategia que les competía. Ayudaron en el proceso de validación de los objeti-vos estratégicos pre-seleccionados y se acordó con ellos los posibles indicadores. De esta manera, se conseguía que estas personas también se sintieran comprometidas con la estrategia y con el CMI como forma de medirla.
Por su parte, el equipo de tecnologías de la informa-ción de MRW también tuvo un papel relevante a la hora de garantizar el acceso a la información sobre la que se calcularon las mediciones en forma de indicadores.
Finalmente, se llevó a cabo una estrategia de co-municación del proyecto a través de presentaciones internas y donde asistían todas las personas implica-das en el desarrollo del CMI, desde los consultores de ApeSoft, hasta todos los equipos de la organización. Además, también se comunicó el proyecto por los ca-nales internos de MRW.
EL FINAL Y LAS VENTAJAS
Actualmente están dados de alta 23 objetivos estratégicos repartidos entre las perspectivas Finan-ciera, Clientes, Proceso e Impulso. El CMI recoge seis grandes líneas o ejes estratégicos: comunicación y marketing excelentes, empuje comercial a las fran-quicias; gestión activa de productos y servicios, velar por la productividad, por la responsabilidad social y por la expansión internacional.
El perfil de responsables de objetivos responde a directores de departamento. Las iniciativas que im-pulsan los objetivos han sido lideradas por un total de 20 jefes de proyecto.
Y entre las ventajas destacan, fundamentalmen-te, el alineamiento estratégico entre diferentes áreas del negocio, así como la transversalidad entre depar-tamentos de la compañía.
Además, las reuniones de seguimiento del CMI permiten a los directivos compartir objetivos estra-tégicos, lo que genera un alto nivel de compromiso, motivación, comunicación y orientación al logro. A esto se suma que ha permitido comunicar de una forma clara la estrategia a toda la organización, de-tectar desviaciones en el plan estratégico y corregir-las a través de planes de mejora que se comparten en las sesiones mensuales de seguimiento de CMI.
Finalmente, también hay que señalar que ha con-tribuido a desarrollar una cultura organizativa más orientada a la proactividad y a la capacidad de adap-tar de forma más madura a la gestión del cambio en un entorno como el actual.
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conseguir con el CMI en lo que respecta a la ges-tión operativa, gesges-tión de clientes y los procesos de innovación.
• Tercera fase. La tercera parte era el propio
desa-rrollo del cuadro de mando. Aquí había que deri-var las metas detalladas anteriormente, construir las relaciones causa-efecto entre los distintos conceptos, seleccionar los indicadores, fijar valo-res a los objetivos y determinar las iniciativas rela-cionadas con las metas para acabar concluyendo con la definición del mapa estratégico.
• Cuarta fase. Es el proceso de implantación, que
abarcó el análisis de las fuentes de datos, el diseño de las capturas de información y la extracción, la parametrización del cuadro de mando, su genera-ción, distribución y automatización.
• Quinta fase. Finalmente, en la última parte se
esta-bleció el proceso de uso del CMI y su aplicación de forma continuada. Llegado este punto se presentó el CMI, se comunicaron sus resultados, se impartió for-mación a los usuarios del cuadro de mando y también al departamento de tecnología de MRW con el fin de transferir el conocimiento de proyecto para que fue-ran autónomos en nuevos desarrollos futuros.
PROCESOS A TENER EN CUENTA
Además de las fases que hemos comentado, el éxito del cuadro de mando integral dependía básica-mente de tres procesos a tener en cuenta.
Por un lado, la definición del CMI, ya que se defi-ne la estrategia, se construye y arquitecta con mapas estratégicos y, posteriormente, se extraen los indica-dores necesarios para medirla.
Por otro, la implantación tecnológica, por la que se ofrece una solución automatizada a la confección y cálculo de los distintos cuadros de mando y su dis-tribución a las personas pertinentes.
Y, por último, el enfoque del proyecto y la defini-ción de las ideas estratégicas. En este caso, el trabajo se realizó de forma totalmente conjunta con MRW, ya que las líneas de actuación debían partir del cliente.
La gestión del proyecto se realizó mediante una web de gestión de proyectos compartidos con el cliente, donde se publicó la planificación de hitos del proyecto, las tareas, los ficheros compartidos…
IMPLICACIÓN Y FORMACIÓN DE GRUPOS
Uno de los factores claves en el proyecto fue la implicación de las personas, sobre todo tratándose de la implantación de un CMI, puesto que se convier-ten en elementos vitales para el éxito.
Es importante que un proyecto de este tipo cuen-te con un fuercuen-te apoyo desde la dirección general, ya que se trata de una herramienta estratégica para el negocio. Además, es necesario establecer un equipo de definición, que, como su nombre indica, sea quien
