Posicionamiento de la marca Bakan en el mercado de la hospitalidad.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“POSICIONAMIENTO DE LA MARCA BAKAN EN EL MERCADO DE LA HOSPITALIDAD ”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

H I L D A G R I S E L L G A R C Í A C E R V A N T E S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A :

E R I K A D A L I L A G U T I É R R E Z D E L G A D I L L O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N R E L A C I O N E S C O M E R C I A L E S

P R E S E N T A N :

C É S A R H U M B E R T O P A R E D E S R O S I L L O E D N A A M E R I C A R Í O S E S P I N O S A

MÉXICO. DF 2010

ÍNDICE

Resumen ... i

Introducción ... ii

CAPÍTULO 1 Marco Metodológico ... 1

1.1 Planteamiento del Problema ... 1

1.2 Objetivo ... 1

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición ... 2

1.4 Universo y/o Muestra ... 2

1.5 Justificación ... 3

CAPÍTULO 2 Marco teórico y referencial ... 4

2.1. Proceso Administrativo. ... 4

2.1.1 Planeación ... 4

2.1.2. Organización ... 6

2.1.3 Dirección ... 9

2.1.4. Control ... 10

2.2 Diagnóstico de Negocios ... 11

2.2.1 Antecedentes de la empresa ... 12

2.2.2 Misión y Visión ... 13

2.3 Estrategia de distribución y Administración Logística... 13

2.3.1 Canales de distribución ... 13

2.3.2 Clasificación de Canales de Distribución ... 16

2.4 Planeación estratégica ... 17

2.4.1 Etapas ... 18

2.4.2 Estrategias ... 22

2.5 Mercadotecnia ... 24

2.5.1 Definición de Investigación de Mercados ... 24

2.5.2 Etapas de la investigación de mercados ... 25

CAPÍTULO 3 Procesamiento y Análisis de la información ... 27

3.1. Métodos empleados ... 27

3.2 Situación Actual de la empresa ... 28

3.3 Situación Actual del mercado ... 37

3.4 Diagnóstico ... 61

CAPÍTULO 4 Propuesta: Elaboración de un Plan de Mercadotecnia ... 62

4.1 Producto ... 64

4.2 Precio ... 66

4.3 Promoción ... 66

4.4 Plan de acción: ... 67

4.4.1 Identificación de Marca: ... 67

4.4.2 Publicación en medios especializados. ... 73

4.4.3 Internet ... 77

4.5.- Plaza ... 78

4.6 Presupuesto ... 78

4.7 Implementación ... 78

4.8 Evaluación ... 80

Conclusiones ... 81

Bibliografía ... 83

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Resumen

El posicionamiento de marca es muy importante, en el mercado del mueble, ya que constantemente nacen nuevas marcas, así como nuevos diseños, tecnologías y necesidades.

Para Muebles Durex, la entrada al mercado de la hospitalidad (hoteles, restaurantes, bares, cafeterías, centros comerciales, centros de convenciones, hospitales, etc.) significó la invención de una nueva marca la cual representaría productos de una calidad superior para uso comercial.

La creación de la marca BAKAN, así como su lanzamiento en el mercado ha sido un camino difícil pero llevando a cabo las estrategias oportunas y correctas al interior y exterior de la empresa, se pronostica que aproximadamente en un año la empresa logre la entrada total al sector de la hospitalidad.

La captación total del mercado meta significa el ganar lugar ante la competencia, así como la preferencia y lealtad de los clientes, lo que propiciara el crecimiento de la marca BAKAN y con ello de la empresa que la representa, considerando que siguiendo lineamientos y estrategias podrán entrar en nuevos segmentos de mercado.

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Introducción

Uno de los mayores retos de cualquier empresa es el posicionamiento de marca, es decir, la manera en que los clientes relacionan en su mente productos y servicios que compiten entre si, lo que le permitirá incursionar y evolucionar en nuevos mercados, posiblemente frente a una saturación en la oferta de productos iguales o similares.

Para posicionar una marca no basta con satisfacer las necesidades y expectativas del mercado meta, ésta debe contar con la capacidad de despertar su interés y crear lealtad duradera de los clientes. Uno de los objetivos de la mercadotecnia deberá consistir en crear un posicionamiento de marca poderoso capaz de inspirar confianza.

Estadísticas mercadológicas indican que más de 25,000 nuevos productos salen a la venta cada año en el mercado mundial, por lo que el primer paso a seguir para posicionar un producto será conocer la competencia, saber que posición ocupa, datos que dan la capacidad de plantear la posición que se pretende ocupar en el mercado objetivo.

El posicionamiento hoy día se encuentra vinculado estrechamente al concepto de propuesta de valor, que es una estrategia la cual selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos accesibles según las capacidades de la empresa que los ofrece. Una propuesta de valor debidamente estructurada va más allá de “generar valor agregado”, asigna un valor razonable a la diferenciación y hace sostenible el posicionamiento Sitúa factores que promueven la lealtad del grupo meta, los cuales son verdaderamente eficaces a largo plazo.

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo del producto.

2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo.

3. Decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas.

4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Es importante tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se elija.

Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:

 Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor

 Apoderarse de la posición desocupada

iii

 Des posicionar o reposicionar a la competencia

Posterior al desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe comunicar a través de mensajes claves y muy simplificados que penetren en la mente del prospecto objetivo, de forma concreta y duradera. Este fin se logra por medio de la selección adecuada de la campaña que se implementará, enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de la marca y los productos que la integran.

CAPÍTULO 1 Marco Metodológico

1

CAPÍTULO 1 Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del Problema

El mercado del mueble está en constante cambio y diversificación por lo que las empresas fabricantes se ven en la necesidad de buscar la innovación en diseños, materiales y nuevos mercados.

Dentro de este caso se encuentra Muebles Durex, S.A. de C.V., empresa 100% mexicana con 45 años de experiencia en la fabricación y distribución de mobiliario para diversos mercados como son oficinas, hogar, escuelas, hospitales, iglesias, etc. en su necesidad de entrar a nuevos mercados, creó la marca BAKAN, misma que agruparía a una nueva línea de productos dirigida al sector de la hospitalidad que agrupa a hoteles, restaurantes, bares, cafeterías, centros nocturnos, centros de convenciones y eventos, así como centros comerciales. Esta nueva línea de mobiliario ofrece al mercado nuevos e innovadores diseños fabricados con materiales de primerísima calidad creados con el objetivo de satisfacer las necesidades de un sector comercial que necesita productos de uso rudo.

Una vez seleccionados los productos y la marca que los representaría, el siguiente paso es darla a conocer dentro del mercado meta, una tarea nada fácil, ya que la marca Muebles Durex ha sido reconocida y es identificada por distribuidores y consumidores finales, como una marca de muebles de bajo costo y con calidad aceptable para el uso que están destinados.

La empresa está consciente que dar a conocer una nueva marca a un público totalmente diferente será complicado, por lo que se tomó la decisión de mencionar que BAKAN es una marca respaldada por una empresa con más de 40 años de experiencia por lo que oficialmente se denominó BAKAN by Muebles Durex, mismo que ayudara a crear confianza entre los prospectos potenciales.

El principal problema radica en que a casi un año de creada la marca, no se ha logrado diferenciarla e independizarla de la marca Durex, por esto es necesario hacer que los clientes cautivos y potenciales conciban la nueva marca como parte de la misma empresa pero para sectores y usos diferentes, dejando en claro que la categoría, calidad y precio de esta nueva marca, obedece a un mercado con necesidades diferentes.

1.2 Objetivo

2 Lograr el posicionamiento de la marca BAKAN como una línea de productos de diseños innovadores fabricados con materiales de la mejor calidad ideales para uso en el sector de la hospitalidad, diferenciándola de la marca Durex la cual alberga productos destinados al uso no comercial.

1.- Posicionar la marca BAKAN como una línea que representa a productos con diseños innovadores fabricados con materiales de la mejor calidad.

2.- Crear una campaña de comunicación dando a conocer a los departamentos y áreas de la empresa involucrados en la fabricación y venta de productos BAKAN, los cambios que implican el tener una nueva marca y que se identifiquen con ella.

3.- Hacer una campaña de mercadotecnia y relaciones públicas que permita dar a conocer la línea de productos BAKAN a nuevos mercados y originar mayores ventas.

4.- Dar a BAKAN la imagen de una marca que ofrece productos de la mejor calidad ideal para uso en el sector de la hospitalidad.

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición

Para este trabajo se utilizará la investigación exploratoria, ya que se busca proporcionar un panorama amplio y general acerca de lo que deseamos investigar, para sentar las bases y lineamientos que permitan que el estudio sea lo más completo posible.

Se utilizarán diseños de investigación con métodos cuantitativos y cualitativos, ya que se basarán en estudios y estrategias ya aplicadas y probadas, mismas que solo se adecuarán al proyecto.

Los medios que se utilizarán para la recolección de datos de este caso de estudio serán documentales como fichas bibliográficas, de trabajo, páginas de internet, etc., y de investigación de campo en la cual se recurrirá a la observación, y aplicación de encuestas.

1.4 Universo y/o Muestra

Para este trabajo se utilizará como universo al personal operativo y administrativo de la empresa Muebles Durex a la par con el mercado objetivo de BAKAN.

3 Para el personal operativo y administrativo se aplicaran 30 y 20 encuestas respectivamente. Y mientras para los efectos de la encuesta exterior se aplicaran 20 encuestas a los clientes actuales y otras 30 para ser aplicadas a sus prospectos potenciales.

1.5 Justificación

Para la empresa es de vital importancia el posicionamiento de la nueva marca, ya que esto le permitirá entrar en nuevos mercados generando mayor volumen de ventas, captando nuevos clientes y ganando mercado a las marcas competidoras.

Relevancia para la carrera de Administración Industrial: Poder identificar las fortalezas de esta empresa, en el contexto de su mercado potencial para poder aprovechar de manera eficaz y eficiente sus recursos para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad.

Relevancia para la carrera de Informática: Es de suma importancia, ya que sin las PC y sistemas dentro de la empresa, los ingresos sufrirían un grave impacto negativo y se afectaría la continuidad del negocio, la realidad es que cada vez más dependemos de los sistemas informáticos, estos forman parte de los procesos vitales, y principalmente los que manejan información crítica ya sea por el volumen o la sensibilidad de los mismos.

Relevancia para la carrera de Relaciones Comerciales: Como egresados de esta carrera tenemos los conocimientos y experiencia para planear, dirigir, ejecutar y controlar todas las actividades que están directamente relacionadas con las áreas de mercadotecnia, ventas, investigación de mercados, publicidad y comercialización, mismas que desarrollaremos para cumplir el objetivo que se ha planteado en este proyecto.

CAPÍTULO 2 Marco teórico y referencial

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CAPÍTULO 2 Marco teórico y referencial

2.1. Proceso Administrativo.

Las organizaciones del siglo XXI enfrentan un ambiente en el que los cambios suceden a una velocidad sin precedentes, es por eso que las empresas deben ser capaces de aprender y reaccionar rápidamente. Aunque el proceso de organización cambie, no dejará de ser importante la administración. Con absoluta certeza podemos decir que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el país en que se encuentren.

La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas; requiere la culminación de las actividades laborales de la organización. La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión es "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente, la administración también se interesa en la eficacia, esto es, completar las actividades para conseguir las metas de la organización. La eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.

Dentro de la empresa Muebles Durex es de vital importancia llevar a cabo la administración ya que por un lado se ocupa no sólo de terminar las actividades y cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente, del manera que cada área lleve a cabo funciones como; planear, organizar, dirigir y controlar. Vamos a definir brevemente lo que abarca cada una en el proyecto de la marca BAKAN.

2.1.1 Planeación

La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar las actividades. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).

La planeación marca una dirección para llevar a cabo planes de acción. Cuando los integrantes de la empresa saben a dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación los departamentos e individuos no trabajarían por los mismos fines, lo que evitaría que la organización avance hacia sus metas.

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Las metas de Muebles Durex se relacionan con el desempeño financiero de la organización, en tanto que las estratégicas atañen a otras áreas de su desempeño.

A continuación presentamos tanto los objetivos económicos y estratégicos planteados por Muebles Durex.

Objetivos económicos Objetivos estratégicos

 Acelerar el crecimiento de los ingresos

 Aumentar los dividendos

 Ensanchar los márgenes de utilidad

 Aumentar el rendimiento sobre el capital invertido

 Aumentar los flujos de efectivo

 Diversificar la base de ingresos

 Obtener ganancias estables en periodos recesivos

 Ampliar las oportunidades de crecimiento

 Ser reconocida entre las principales empresas del mercado del mueble

 Tener mayor participación en el mercado del mueble

 Alcanzar un lugar mejor y más seguro en el sector

 Aumentar la calidad de los productos

 Ampliar la línea de productos

 Fortalecer el posicionamiento de la marca entre los clientes y prospectos potenciales

 Dar un excelente servicio a clientes antes y después de la venta

 Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales

Tipos de planes

Las formas más usuales para describir los planes de las organizaciones son por su línea estratégica (estratégicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales concretos), y frecuencia (únicos o permanentes). Estas clasificaciones de los planes no son independientes. Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Los planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales son los planes operativos. ¿Cuál es la diferencia entre los dos tipos? Los planes estratégicos abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de la organización. Los planes estratégicos también incluyen la formulación de metas, en tanto que los planes operativos definen las maneras de alcanzar las metas. Asimismo, los planes operativos comprenden periodos más breves, de meses, semanas o días.

Para la fijación de estas metas, Muebles Durex se basa en la misión de la organización, es decir su propósito. Estas declaraciones generales son la finalidad de la organización y lo que espera

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lograr que es dar una guía general de lo que sus integrantes consideran importante, en este caso:

producir y comercializar mobiliario con excelente servicio y calidad para satisfacer las exigencias de los clientes alcanzando un beneficio apropiado para el progreso económico de la empresa y proporcionar la oportunidad de una vida mejor para los trabajadores.

También se evalúan los recursos disponibles. Aunque las metas sean difíciles, deben ser realistas.

Otro paso importante es el de determinar las metas individualmente o con comentarios de otros.

Estas metas reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y las metas de otras áreas de la Organización, así como escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas. Por último es crucial en esta etapa del proceso administrativo el de revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas. Se obran los cambios que se requieran.

2.1.2. Organización

En esta etapa cada gerente y supervisor de área o departamento, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir las metas de la organización determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

A continuación el organigrama de la empresa Muebles Durex muestra como están organizadas las áreas y departamentos.

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Especialización del trabajo

Se utiliza el término de especialización del trabajo para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

Departamentalización

Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Un ejemplo puede ser en el Departamento de Producción de Muebles Durex, en donde el trabajo se divide en varias tareas o áreas específicas:

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En resumen podemos decir que los propósitos de la organización de Muebles Durex, son:

 Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.

 Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales.

 Coordinar diversas tareas organizacionales.

 Agrupar los trabajos en unidades.

 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

 Establecer líneas formales de autoridad.

 Distribuir y utilizar los recursos organizacionales

Sin importar el diseño estructural que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo.

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2.1.3 Dirección

Es aquí donde se ejecutan los planes de acuerdo con la estructura organizacional, se motiva a los involucrados de cada departamento a realizar su trabajo, se guían los esfuerzos de los subordinados, se establece una efectiva comunicación y se supervisa la ejecución de los planes de acción (actividades).

A continuación se detallan los puntos para la comprensión de cuatro factores psicológicos que ayudan a predecir y explicar los niveles de productividad de los empleados, el ausentismo y la rotación, el comportamiento de ciudadanía organizacional y la satisfacción en el trabajo, dentro de la empresa Muebles Durex.

Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud general de una persona hacia su trabajo. Una persona que tiene un nivel alto de satisfacción en el trabajo tiene una actitud positiva hacia el trabajo, en tanto que una persona que está insatisfecha con su trabajo tiene una actitud negativa.

Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por general se refiere a la satisfacción en el trabajo.

Satisfacción y productividad

La productividad conduce a la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, si analizamos el nivel organizacional, la relación original entre satisfacción y productividad recibe más apoyo. Cuando se reúne información sobre satisfacción y productividad para la organización como un todo, más que a nivel individual, encontramos que las organizaciones con más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con menos empleados satisfechos. Así que, aunque no podemos decir que un trabajador feliz es más productivo, podría ser cierto que las organizaciones felices son más productivas.

Satisfacción y ausentismo

Aunque se ha mostrado que los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de ausentismo que los empleados insatisfechos, la correlación no es fuerte. Aunque ciertamente tiene sentido que los trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, otros factores producen un impacto en la relación. Por ejemplo que se proporcionan prestaciones generosas de licencia médica animando a los empleados (incluyendo a los que están muy satisfechos) a tomar días de incapacidad por enfermedad.

Satisfacción y rotación

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La investigación sobre la relación entre la satisfacción y la rotación es mucho más fuerte. Los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de rotación, en tanto que los insatisfechos tienen niveles de rotación más altos. Sin embargo, aspectos como las condiciones de la mano de obra y el mercado, las expectativas sobre oportunidades de trabajo alternativas y la duración del empleo en la organización también afectan la decisión de salir.

Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente

En la organización la retención y la deserción de los clientes dependen mucho del trato que los empleados de primera línea dan a los clientes. Es más probable que los empleados satisfechos sean amistosos, optimistas y sensibles, lo cual pueden percibir los clientes. Y como es menos probable que los empleados insatisfechos dejen sus trabajos, los clientes encuentran caras conocidas y reciben servicio experto. Estas cualidades ayudan a crear la satisfacción y lealtad del cliente. Además, la relación parece funcionar, a la inversa: los clientes insatisfechos pueden aumentar la insatisfacción de un empleado en el trabajo. Los empleados que tienen contacto regular con clientes informan que los clientes groseros, desconsiderados o irracionalmente exigentes afectan de manera, adversa la satisfacción en el trabajo de los empleados.

Aunque el compromiso de un empleado con una organización puede no ser una actitud relacionada con el trabajo, tan importante como antes, la investigación sobre el apoyo organizacional percibido, es decir, la creencia general de los empleados de que su organización valora su contribución y cuida de su bienestar, muestra que el compromiso de la organización con el empleado puede ser benéfico. ¿Cómo? Los niveles altos de apoyo organizacional percibido han mostrado que aumentan la satisfacción en el trabajo y disminuyen la rotación.

2.1.4. Control

Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se complementen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita el logro de los objetivos. Cuanto más ayude a los gerentes a lograr los objetivos de su organización, mejor será el sistema de control. En forma ideal, a cada organización le gustaría lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia.

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El proceso de control consiste en tres etapas

La medición del rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.

¿Por qué es tan importante el control? Una estructura organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz.

A continuación presentamos los tipos de control más utilizados en Muebles Durex.

Tipos Características

De mercado

Usa mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas que se utilizan en el sistema.

Burocrático

Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y jerárquicos, como normas, reglamentaciones, procedimientos, políticas, estandarización de las actividades, descripciones de empleos bien definidas y presupuestos, para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de desempeño.

De clan

Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

2.2 Diagnóstico de Negocios

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la empresa en un momento dado para detectar problemas y áreas de oportunidad, con la finalidad de corregir dichos problemas y aprovechar las oportunidades.

En el diagnóstico se estudian y perfeccionan los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de la empresa en todos los niveles, así como los medios de comunicación, tales como publicaciones, símbolos y comentarios que los integrantes de la empresa hace en sus conversaciones diarias. Para esto se utiliza una gama de herramientas, según el objetivo deseado, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

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El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Perspectivas del diagnóstico organizacional: El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

 Diagnóstico funcional: Examina las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. En este caso se decidió establecer reuniones entre las diferentes áreas y departamentos de la empresa para dar a conocer la creación y lanzamiento de la nueva marca, así como de los productos que representaría con la finalidad de que todos los integrantes se sientan parte del proyecto y se involucren en el logro de los objetivos.

 Diagnóstico cultural: Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. En Muebles Durex se ha manejado la política de que cada persona será responsable de sus actividades así como del logro de objetivos que le correspondan al grado de que obtendrá recompensas según sea su comportamiento, actitud y resultados.

2.2.1 Antecedentes de la empresa

Muebles Durex, S.A. de C.V. nació en el año de 1965 cuando los hermanos Bissu Cohen se asocian para crear una fábrica de muebles tubulares que se instalaría en un predio ubicado en la Colonia Industrial Vallejo de la Ciudad de México. Empezaron fabricando sillas y mesas de tubo, su principal mercado eran las mueblerías en donde distribuían diversos modelos de comedores tubulares, al paso de los años vieron la necesidad de diversificar productos y fabricaron bancos altos para cocina, sillas para oficinas y muebles armables como libreros, closets, etc., fabricados en aglomerado, este lanzamiento de productos los ubico en los tres primeros lugares dentro del mercado del mueble, logrando la entrada a diversas cadenas comerciales y el mercado internacional.

Después de 40 años y con el crecimiento de la empresa, fue necesario cambiar las instalaciones de la fábrica a un predio mas grande, este lo encontraron en Tlalnepantla, Estado de México donde actualmente cuentan con una nave industrial de más de 13,000 m2.

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2.2.2 Misión y Visión

Producir y comercializar mobiliario con excelencia en servicio y calidad para satisfacer las exigencias de nuestros clientes, alcanzando un beneficio apropiado para el progreso económico de la empresa y oportunidad de una vida mejor para sus trabajadores.

Nuestro enfoque tecnológico avanzado y una plantilla altamente calificada proporcionan el control total y la continua mejora de los procesos y los productos fabricados para cumplir las especificaciones y requerimientos del mercado.

2.3 Estrategia de distribución y Administración Logística

Los Canales de Distribución son los medios físicos y virtuales por medio de los cuales el producto final llega al usuario dentro de la mezcla de mercadotecnia y su estrategia; se estudian dentro de la variable “Plaza”. Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.

Estrategia de distribución

La Estrategia de Canal de Distribución se basa en lo siguiente:

 Impulsar al mercado, atendiendo sus necesidades en tiempo real.

 Crear el futuro deseable, es decir, que la misión y visión de la empresa sean congruentes con el entorno y las posibilidades que ofrece.

 Buscar permanentemente nuevos canales de ventas.

 Analizar y optimizar la función de aquellos integrantes del canal de distribución para generar una sociedad de negocios que logre la ecuación ganar-ganar.

 Eliminar intermediarios si es posible, o recurrir a ellos si eso logra una mayor satisfacción del cliente y optimiza a la vez los objetivos de la empresa.

 Implementar el outsourcing, como una de las herramientas del desarrollo que impulsará el mercado, activando metas y logrando la satisfacción del mercado, los trabajadores y los inversionistas.

La Distribución u operación logística requiere que además se definan las intensidades de la distribución, es decir, determinar cuántos intermediarios participarán en ella.

2.3.1 Canales de distribución

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Distribución o Plaza es la variable de marketing que se encarga de lograr que los productos de las empresas estén disponibles para los consumidores.

Un Canal de distribución, lo podríamos definir como una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso de intercambio competitivo con el fin de poner los bienes y servicios a disposición de los consumidores o usuarios.

Al igual es una estructura de negocios y un conjunto de organizaciones interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de poner un producto o servicio a la disposición del consumidor o usuario de negocios, para su uso o consumo.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y cliente. Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal.

En BAKAN el canal de un producto se extiende de dos maneras:

Existen otras instituciones que intervienen en el proceso de distribución como son: bancos, compañías de seguros, de almacenamiento y transportistas. Pero como no tienen la propiedad de los productos ni participan activamente en las actividades de compra o de venta, no se incluyen formalmente en los canales de distribución.

Factores que afectan la selección del canal de distribución

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La eficiencia de un canal depende de que los productos estén en el lugar adecuado en el momento justo en que la necesidad del consumidor se dispara, lo que forma parte de la sociedad de negocios que existe entre proveedor y cliente; para ello se debe contar con todos los elementos materiales para dar ese valor agregado llamado distribución al cliente.

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa.

Si una compañía está orientada a los consumidores, los hábitos de compra de éstos regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor decisivo en la elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el producto, los intermediarios y la estructura de la compañía.

Factores del mercado

Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus necesidades, su estructura y comportamiento de compra.

1) Tipo de mercado: Los consumidores finales se comportan en forma diferente a los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de distribución.

2) Número de compradores potenciales: Un fabricante con pocos clientes potenciales puede usar su propia fuerza de ventas directamente a los consumidores o usuarios finales. Cuando hay muchos prospectos, al fabricante le gustaría servirse de los intermediarios.

3) Concentración geográfica del mercado: Cuando la mayor parte de los compradores potenciales están concentrados en unas cuantas regiones geográficas, conviene usar la venta directa. Cuando los consumidores están muy dispersos la venta directa resultaría impráctica por los costos tan altos de los viajes.

4) Tamaño de pedidos: Cuando el tamaño de los pedidos o el volumen total del negocio son grandes la distribución directa resultaría económica.

Factores del producto

1) Valor Unitario: El precio fijado a cada unidad de un producto influye en la cantidad de fondos disponibles para la distribución.

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2) Carácter perecedero: En el caso de muebles, el factor que puede influir en el periodo de vida es la moda, ya que esa es la que dictara cuándo un producto ya no es rentable para la empresa y sus clientes, por lo que se retira del mercado.

3) Naturaleza técnica de un producto: El mercado del mueble es muy amplio, ya que se tienen segmentos de mercado variados y un crecimiento importante que favorece su distribución, en casi cualquier lugar se requiere de mobiliario.

4) Recursos financieros: BAKAN cuenta con su propia fuerza de ventas, por lo que tiene la flexibilidad de ofrecer crédito a sus clientes y en la nave industrial se cuenta con 2000 m2 par almacenamiento de mercancía que permite el desplazamiento de productos y la entrega rápida y eficiente a los clientes.

2.3.2 Clasificación de Canales de Distribución

Hoy día, varios adelantos tecnológicos y tendencias comerciales afectan a la industria de la distribución física. Estas tendencias incluyen la automatización, la distribución electrónica, asuntos ambientales, logística y sociedades por contrato con terceras personas, así como los temas de calidad en el transporte y la distribución global.

Canales de Distribución de los productos de la marca BAKAN

Su almacén de producto terminado está organizado de tal manera que el surtido de la mercancía es sumamente ágil y eficiente. Cuenta con una flotilla de unidades totalmente renovada asegurando de esta manera las entregas puntuales de los productos.

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Esquema No. 1: Canales de Distribución para muebles BAKAN para hoteles, restaurantes, bares cafeterías, centros nocturnos, convenciones y eventos, así como centros comerciales.

2.4 Planeación estratégica

Es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un

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rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.

2.4.1 Etapas

Son el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.

Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente?

Definir misión de la empresa

Fijar objetivos y metas de la empresa

Diseñar la cartera de negocios

Planeación, marketing y otras estrategias funcionales

Nivel corporativo Nivel de unidad de negocios,

producto y mercado

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O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dónde vamos como organización.

Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.

Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio para la empresa.

Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es la que más utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas áreas o productos.

Planeación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participará y los objetivos para cada uno.

Luego dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad – Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar objetivos estratégicos.

El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los objetivos generales de la empresa.

Mediante el desarrollo de etapas dentro de la planeación estratégica, se podrá decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.

Para llevarla a cabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:

a) Etapa primaria o de preparación b) Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria está diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

 Definición del concepto de misión

 Análisis de posición de la empresa

 Creación de escenarios

 Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc.

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La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:

 Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

 Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia

 Diseño de orientación estratégica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia

-Estrategias de desarrollo

 Medidas de control para el plan

 Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación:

- Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.

- Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa.

Estos factores se dividen en:

Factores externos: Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos.

Factores internos: Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa.

Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc.

Factores clave: Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:

 Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión

 Productividad

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 Competitividad

 Participación de mercado

 Desarrollo de personal

 Investigación y desarrollo

- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado, etc.

-Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a dónde quiere llegar. El establecimiento de objetivos está basado en los puntos revisados anteriormente.

Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.

Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama.

Concepto de misión

Análisis de posición

Creación de escenario

Objetivos estratégicos

Estrategias básicas -De crecimiento -Competitivas

-De desarrollo Estrategias de mercadotecnia Orientación

estratégica

Evaluación y control

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En síntesis la planeación estratégica debe cumplir con lo siguiente:

2.4.2 Estrategias

Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externas (condiciones industriales y competitivas) e interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La tabla presenta una lista resumida de las más importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratégicas. Para que la estrategia concuerde con la situación, los analistas deben empezar por

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tener una visión general del ambiente industrial y de la posición competitiva de la compañía en la industria:

1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido, maduro, fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas estratégicas se adaptan mejor a este ambiente?

2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis, líder en segundo lugar, derrotada)? ¿Cómo influye la posición de la compañía en sus opciones estratégicas debido a la etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones tienen que descartarse?

Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e interna primordiales y decidir cómo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de inversión, así como sus opciones estratégicas.

El último paso consiste en adoptar los enfoques estratégicos genéricos seleccionados tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores. Aquí es importante estar seguros de que los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las habilidades y capacidades de la compañía, y de que la estrategia ataque todos los problemas estratégicos a los que se enfrenta la compañía.

Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las demás atractivas, las respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:

 ¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué movimientos/enfoques estratégicos necesitará para asegurarla?

 ¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos movimientos y enfoque; de lo contrario, se pueden adquirir?

 Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias defensivas deben emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará para obstaculizar sus esfuerzos?

 ¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar una ofensiva para aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse?

 ¿Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a cualquier otro punto/problema característico de la compañía?

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Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a varios peligros:

 Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compañía.

 Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los fundamentos del anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un cambio radical en la estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.

 Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que entre en conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.

2.5 Mercadotecnia

Es el proceso de planear y ejecutar la creación, precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y de la empresa.

2.5.1 Definición de Investigación de Mercados

La investigación de mercados es la reunión, registro y análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con las actividades de las personas, las empresas y las instituciones en general. En el caso concreto de Muebles Durex, la investigación de mercados ayuda a la dirección a comprender su ambiente, identificar problemas y oportunidades y evaluar y desarrollar alternativas de acción de marketing. Por lo tanto, puede afirmarse que la investigación de mercados es una herramienta muy poderosa para la toma de decisiones, que ayuda a disminuir el riesgo que corren las instituciones en general.

Como lo hemos venido mencionando durante el proyecto, el principal problema de la marca

“BAKAN” es que no se ha logrado diferenciar e independizar de la marca “Durex”, por esto es necesario hacer que los clientes cautivos y potenciales conciban la nueva marca como parte de la misma empresa pero para sectores y usos diferentes. El reto consiste en posicionar la marca, con una línea de muebles diseñados para el sector de la hospitalidad con una calidad específicamente diseñada para el uso rudo, identificando a nuestros clientes potenciales, para así utilizar los medios de comunicación más adecuados para darse a conocer.

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2.5.2 Etapas de la investigación de mercados

Definición del contexto de la problemática

Como se comentó anteriormente, antes de llevar a cabo una investigación de mercados debe definirse la problemática que se trata de resolver, consultar a quien tomará la decisión y tratar de conocer sus fines y recursos. El principal problema radica en que a casi un año de creada la marca, no se ha logrado diferenciarla e independizarla de la marca Durex, por esto es necesario hacer que los clientes cautivos y potenciales conciban la nueva marca como parte de la misma empresa pero para sectores y usos diferentes, dejando en claro que la categoría, calidad y precio de esta nueva marca, obedece a un mercado con necesidades diferentes.

Determinación de las fuentes de información

Es necesario determinar qué tipo de información necesitamos para crear una campaña de mercadotecnia, seleccionando así en que medios, eventos o foros nos podemos dar a conocer;

verificar si la información está disponible en fuentes internas o externas de la empresa. Cuanta más información se obtenga, tanto interna como externa, más valiosa será la contribución de dicha información en la toma de decisiones. Una vez obtenida toda la información general sobre el problema, debe llevarse a cabo un análisis detallado de los datos.

Preparación de los medios de recopilación de datos

En general, el medio que se utiliza es el cuestionario, pero debe cuidarse que éste incluya toda la información necesaria para resolver nuestro problema.

Diseño de la muestra

Debido a que no siempre es posible entrevistar a toda la población que nos interesa, es necesario diseñar una muestra que sea representativa (en tamaño y en características) de la población que se va a estudiar. De la calidad de la muestra dependerá, en gran parte, la calidad de la información obtenida.

Recolección de la información

Se debe seleccionar, capacitar, supervisar y evaluar adecuadamente al personal de campo (ejecutivos de ventas) lo cual representa un serio problema, pues las destrezas de las personas varían con cada una. El método de recopilación de datos depende en gran parte de las necesidades del muestreo y de las clases de información que se desea obtener.

Análisis de los datos recopilados

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Una vez que se obtienen los datos, es necesario ordenarlos, tabularlos y analizarlos. El tipo de análisis puede incluir desde elementales sumas y porcentajes hasta complejos modelos que determinen interrelaciones entre variables significativas.

Preparación del informe de la investigación

Ésta es la fase final de toda investigación, muy necesaria para dar a conocer los resultados de la misma. En el informe deben presentarse datos que incluyan desde los antecedentes y el método empleado hasta las conclusiones y las recomendaciones que se hagan al interesado.

CAPÍTULO 3 Procesamiento y Análisis de la información

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CAPÍTULO 3 Procesamiento y Análisis de la información

3.1. Métodos empleados

A continuación se presenta la información recabada de la investigación, tratando que esta sea la más completa, para llevar a cabo la propuesta. Se trata de proporcionar un panorama amplio y general acerca de la empresa Muebles Durex y su nueva marca a través de una investigación exploratoria, cuyo objetivo es el de sentar las bases y dar los lineamientos generales.

Los datos recabados fueron a través de 2 fuentes:

 Internas, ya que se considera que las empresas siempre tienen en su poder un gran número de datos internos que pueden transformarse en información valiosa para la investigación que se lleva a cabo; y

 Externas, ya que en muchos de los casos son la base de la solución de la mayoría de los problemas de marketing.

La obtención de la información se hizo a través de encuestas (métodos cualitativos y cuantitativos) tanto al personal administrativo y operativo, así como de diversos clientes tanto actuales como potenciales. También se obtuvo información consultando páginas de internet de diversos Organismos y Secretarías involucradas en los diferentes Ramos Comerciales que BAKAN está explotando.

Utilización de un método de Análisis

Partiendo de los factores generales que afectan a la marca BAKAN se analizará a través del método FODA los puntos fuertes y débiles de la empresa y sus productos, en relación a las amenazas y las oportunidades que presenta su entorno.

Los parámetros que analiza el método FODA son los siguientes:

 Fortalezas: Son capacidades competitivas que pueden servir para explotar las oportunidades de la empresa.

 Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa.

 Debilidades: Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, Muebles Durex.

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 Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, reducir su efectividad, o que permita incrementar los riesgos de la misma.

MÉTODO FODA MUEBLES DUREX

Fortalezas Debilidades

Experiencia de más de 45 años Miedo al cambio.

Maquinaria y equipo de producción de la más alta tecnología

El personal no está completamente capacitado para explotar al máximo las cualidades de la maquinaria con que cuenta la empresa

Clientes leales desde la creación de la

empresa No hay estándares de control de calidad

Personal comprometido con lograr la completa satisfacción del cliente y usuario final

Medios de comunicación deficientes entre niveles y áreas de la empresa

Oportunidades Amenazas

Mercado del mueble en constante crecimiento Creación de nuevas empresas competidoras Posicionamiento de la marca Muebles Durex

como una de las tres principales del sector

Posicionamiento como marca que alberga productos de aceptable calidad a precios bajos

Constante lanzamiento de nuevos productos Corto ciclo de vida de los productos Líderes en el mercado de muebles para uso

en el hogar

Empresas que son líderes en muebles para otros usos

Distribución en las principales cadenas de autoservicios, mueblerías y club de precios

Empresas que compiten en cadenas de autoservicios, mueblerías y club de precios a menor costo

A través de este análisis FODA se puede determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente, que la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar y permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

De todo este contexto, se ha divido la información de tal manera que la engloba en 2 partes:

explicando la situación interna que atraviesa Muebles Durex con la nueva marca BAKAN y el mercado al cual se está enfrentando.

3.2 Situación Actual de la empresa

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Muebles Durex es una empresa 100% mexicana con 45 años de experiencia en la fabricación y comercialización de muebles; actualmente cuenta con una planta industrial de 13,000 m2 ubicada en Tlalnepantla Estado de México, donde anualmente son producidas 360,000 unidades gracias al trabajo de más de 300 colaboradores. Ha sido reconocida por ofrecer productos a bajos precios, quedando un poco de lado el tema de la calidad.

Hace poco más de año, Muebles Durex creó su nueva marca, cuyo nombre representó el primer reto para poder lanzarlo al mercado, ya que debía ser atractivo ya que representaría a una línea de productos con gran calidad, diseños innovadores que vestiría diversos espacios adaptándose a una línea arquitectónica.

Para definir cuál sería el nombre de la marca, el área de Mercadotecnia de la empresa se dio a la tarea de consultar en el Instituto de la Propiedad Industrial (IMPI) - Organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propio y con la autoridad legal para administrar el sistema de propiedad industrial en nuestro país-, que la palabra BAKAN estuviera disponible, este proceso dio como resultado el que el nombre no estaba actualmente en uso por otra empresa o producto similar. Una vez concluida la investigación se realizo el trámite de Registro de Marca el cual consistió en hacer acreedora a Muebles Durex de los derechos de utilizar BAKAN como marca de mobiliario para la industria de la hospitalidad, así como la utilización de un logotipo que la representaría para uso comercial y publicitario.

Es así como la marca BAKAN nace con el objetivo de apuntar hacia a un nuevo mercado, concentrándose en un uso más rudo y comercial como: hoteles, terrazas, restaurantes, cafeterías y otros, tratando de darla a conocer y ofrecerla en éstos sectores comerciales como ejemplo de excelencia de calidad.

Derivado del reconocimiento de la empresa en el mercado por vender desde hace muchos años un tipo de muebles para ciertos sectores con un rango de precios específicos, ha resultado un poco difícil que clientes y proveedores logren concebir que se trata de una nueva línea dedicada a la hospitalidad.

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Es necesario hacer que los clientes cautivos y potenciales conciban la nueva marca como parte de la misma empresa pero para sectores y usos diferentes, dejando en claro que el tipo, calidad y precio en esta nueva marca, obedece a un mercado con necesidades diferentes.

Uno de los principales obstáculos para este nuevo reto de posicionar la nueva marca, dentro de la organización, debido a la costumbre de hacer siempre muebles de la marca “Durex” de la empresa

“Durex”, que inclusive el personal interno no se adapta al cambio y no tiene la concepción de que ahora la empresa tiene más de una marca.

A pesar de estas dificultades internas BAKAN ha logrado buenos resultados para la empresa Muebles Durex, en lo que podemos resumir que como todo producto que pasa por 4 etapas que son:

 Introducción

 Crecimiento

 Madurez

 Declinación:

Actualmente los productos de BAKAN se encuentran en la etapa de Crecimiento, ya que las ventas han ido en aumento desde su lanzamiento.

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Este crecimiento se ha visto favorecido gracias a diversos factores de la empresa como:

- La experiencia con la que cuenta en el mercado del mueble.

- La creación de modelos innovadores.

- La utilización de Materiales de calidad.

- Extensa gama de diseños - Precios competitivos - Amplia garantía - Servicio post-venta

- Así como contar con la asesoría para la selección de productos, modelos y materiales.

Elaboración de Encuestas:

Todos estos factores han sido importantes para el lanzamiento de la nueva marca, sin embargo es importante saber cuál es la imagen que tienen los integrantes de la empresa, por lo que se llevó a cabo una encuesta entre el personal de cada una de las áreas de la empresa, tanto administrativos como operativos.

Esta encuesta se llevo a cabo con el objetivo de identificar cuáles son las principales causas por las que los empleados desconocen y/o no identifican la nueva marca y tomar las medidas y/o estrategias necesarias para que todos conozcan la marca y los productos que la integran.

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ENCUESTA No.1

Muestra: 50 personas

20 administrativos 30 operativos

Menos de un año 5 o más años De 1 a 5 años

2.- ¿En qué turno labora?

a) De 6 am a 6 pm (Matutino) b) De 6 pm a 6 am (Vespertino)

Semanalmente Quincenalmente Mensualmente

Si No

Verbalmente Por escrito Ambos

Si No

Si No

Si No

9.- Sabe ¿Cuáles son los productos que integran la nueva marca y línea de productos?

3.- ¿Cada cuándo se llevan a cabo juntas informativas en su área y/o departamento?

4.- ¿Es convocado a las reuniones informativas de su área y/o departamento?

5.- ¿Por qué medio le dan a conocer los acuerdos realizados en las reuniones?

7.- ¿Conoce la nueva marca de productos que maneja la empresa?

8.- ¿Quién le hizo saber sobre la nueva marca?

Jefe Directo

Por compañeros de mi área y/o departamento Por compañeros de otra área y/o departamento

6.- ¿Sabe cuántas líneas de productos maneja la empresa?

1.- ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa?

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A continuación se presentan los resultados de las Encuesta No.1

En que turno labora

De 6 am a 6 pm (Matutino)

72%

De 6 pm a 6 am (Vespertino)

28%

Cuanto tiempo lleva laborando en la empresa?

De 1 a 5 años 10%

5 o más años 54%

Menos de un año 36%

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¿Cada cuándo se llevan a cabo juntas informativas en su área y/o departamento?

Quincenalmente 24%

Semanalmente 40%

Mensualmente 36%

¿Es convocado a las reuniones informativas de su área y/o departamento?

No 64%

Si 36%

35

¿Por qué medio le dan a conocer los acuerdos realizados en las reuniones?

Ambos 23%

Por escrito 19%

Verbalmente 58%

¿Sabe cuántas líneas de productos maneja la empresa?

No 32%

Si 68%

36

¿Conoce la nueva marca de productos que maneja la empresa?

No 72%

Si 28%

¿Quién le hizo saber sobre la nueva marca?

Por compañeros de otra área y/o departamento

76%

Jefe Directo 10%

Por compañeros de mi área y/o departamento

14%