UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
Tesis previa la obtención del Grado Académico de Magister en Administración de Empresas.
TEMA:
SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA - OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCCIÓN Y RENTABILIDAD DE REYBANPAC C.A. PERIODO 2013-2014. PLAN ADMINISTRATIVO DE GESTION.
AUTORA:
ECON. GABRIELA MOREIRA DUARTE
DIRECTOR:
ING. CARLOS MARTÍNEZ MEDINA MSC. QUEVEDO - ECUADOR
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
Tesis previa la obtención del Grado Académico de Magister en Administración de Empresas.
TEMA:
SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA - OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCCIÓN Y RENTABILIDAD DE REYBANPAC C.A. PERIODO 2013-2014. PLAN ADMINISTRATIVO DE GESTION.
AUTORA:
ECON. GABRIELA MOREIRA DUARTE
DIRECTOR:
ING. CARLOS MARTÍNEZ MEDINA MSC. QUEVEDO - ECUADOR
i
CERTIFICACIÓN
ING. CARLOS MARTÍNEZ MEDINA, MSc. Docente Director de la Tesis, previo a la obtención del Título Académico de Magíster en Administración de Empresas (MBA).
C E R T I F I C A
Que la Econ. Gabriela Liseth Moreira Duarte, ha cumplido con la elaboración de la Tesis titulada: SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA - OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCCIÓN Y RENTABILIDAD DE REYBANPAC C.A. PERIODO 2013-2014. PLAN ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN.
El mismo que está apto para la presentación y sustentación respectiva.
ING. CARLOS MARTÍNEZ MEDINA, MSc. DOCENTE- DIRECTOR
ii
AUTORÍA.
La presente tesis titulada “SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA - OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCCIÓN Y RENTABILIDAD DE REYBANPAC C.A. PERIODO 2013-2014. PLAN ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN.”, presentada previo al Grado de Máster en Administración de empresas, es de responsabilidad exclusiva de su autora ECON. GABRIELA LISETH MOREIRA DUARTE, por lo que su contenido y criterios reflejan su posición personal.
Econ. Gabriela Moreira Duarte
POSTGRADISTA
iii
DEDICATORIA.
A Dios, por darme la fuerza y la voluntad para seguir adelante ante los obstáculos. A mi madre Rosa, por enseñarme el buen camino para obtener triunfos y ser una persona de bien, por brindarme su apoyo en todo momento.
A mis hermanos, quienes de alguna u otra manera me han apoyado en el logro de mis objetivos.
A mi amor Gary, que ha sido el impulso y un pilar importante para el cumplimiento de mis objetivos, por su apoyo constante y amor incondicional.
iv
AGRADECIMIENTO.
Es una satisfacción poder dar las gracias a quienes de una u otra manera, conscientes o no, me han ayudado en la preparación de esta tesis.
A Dios, por todo lo que me ha dado madre ejemplar, hermanos comprensivos, y un amor maravilloso.
Agradezco a mi madre por su amor incondicional, por su apoyo y por ser el pilar fundamental en mi vida para cumplir mis sueños y metas.
A la Unidad de Postgrado de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por haberme permitido culminar con éxito la Maestría en Administración de Empresas.
De manera especial al Ing. Carlos Martinez Medina, M.Sc., por proporcionarme las bases necesarias generales para la elaboración de esta investigación.
A la Empresa Reybanpac y a todos sus colaboradores, por haberme facilitado la información necesaria para la elaboración de esta tesis.
v
PRÓLOGO.
Interiormente en la gestión administrativa y operativa de una empresa se ubican las actividades de gran significancia para producir un beneficio económico a quienes las realizan eficientemente. La temática abordada en esta investigación trata sobre la producción y rentabilidad del negocio de producción y exportación de banano. Por ello cabe la interrogante de ¿qué actividades operativas se efectúan en una empresa productora de banano?, los productores bananeros regularmente alinean sus esfuerzos para conseguir, el mayor cuidado en sus labores de campo, y esperan obtener fruta de excelente calidad al menor costo posible, esto se relaciona con un ingreso, dependiendo de precio de la fruta en el mercado.
Pero para lograr ganancias no solo deben cuidar la calidad y la productividad del banano, sino también se deben considerar otros aspectos importantes como la eficiencia y eficacia en la ejecución de las tareas ejecutadas por el personal que labora en la empresa.
El estudio de la gestión de las operaciones está centrado en la forma de asignar mejor los escasos recursos de la mano de obra, maquinaria, materiales, dinero, información y tiempo para una entidad o negocio; así también como el uso de herramientas cuantitativas y cualitativas, técnicas y enfoques. Y dentro de esta gestión también se encuentra inmersa la gestión operativa, a fin de tomar las decisiones adecuadas dirigidas hacia la utilización eficiente de un importante recurso económico como lo es el capital y por ende la búsqueda de maximización de la rentabilidad.
Ing. Luis Giacometto.
vi RESUMEN EJECUTIVO
Una de las funciones y responsabilidades más importante de los administradores y gerentes de empresas es el manejo eficiente y eficaz de los recursos, estos deberán velar por que se cumplan los procesos administrativos y operativos, a través de estrategias y/o herramientas gerenciales que les permitan convertir sus debilidades en fortalezas y sus amenazas en oportunidades, dando como resultado una gestión administrativa y operativa acorde a los requerimientos del entorno.
La investigación persiguió como objetivo general evaluar la incidencia del sistema de gestión administrativa - operativa en la producción y rentabilidad de banano de la empresa Reybanpac.
Está delimitada como una investigación de campo tipo explicativa y descriptiva, de índole cualitativa y cuantitativa.
La recolección de la información se obtuvo mediante la aplicación entrevista con el gerente de producción, y encuestas al personal administrativo y agrícola a fin de determinar cómo se ejecutan las actividades y obtener datos como resultado de la gestión, así también se revisaron los registros de información histórica productiva, operativa y financiera de los periodos en estudio.
Con la información obtenida se realizó un análisis de los resultados, producto de las respuestas de los empleados que fueron seleccionados como muestra, para determinar la incidencia de la gestión administrativa y operativa en la rentabilidad y productividad de la empresa Reybanpac en estudio.
Los resultados mostraron que las operaciones realizadas en la empresa Reybanpac C.A generan un inadecuado porcentaje de rentabilidad; el proceso de toma de decisiones de la empresa está centralizado por los directivos, los departamentos y
vii cargos están definidos, existen manuales de funciones que están actualizados; la empresa cuenta con equipos en buen estado y suministra los insumos necesarios a los empleados; el personal agrícola que labora en la empresa no recibe capacitaciones.
En la mayoría de los casos no se utiliza balanzas electrónicas para pesar la fruta que se exporta; la productividad de banano a nivel de empresa únicamente creció en 6.8% alcanzando en el año 2014 una productividad de 2,628 cajas por hectárea. Los niveles de liquidez a corto plazo son bajos, esto ha provocado que los proveedores no entreguen los insumos a tiempo lo cual genera reducciones en los niveles de calidad de la fruta y por ende menos ingresos para la empresa.
viii ABSTRACT
One of the most important roles and responsibilities of managers and business managers is the efficient and effective management of resources, they must ensure that the administrative and operational processes are met through strategies and / or management tools to turn your weaknesses into strengths and threats into opportunities, resulting in administrative and operational management according to the requirements of the environment.
The general objective pursued research to assess the impact of the administrative management system - Operational in banana production and profitability of the company Reybanpac.
It is defined as a research field explanatory and descriptive, qualitative in nature where processes and activities and quantitative calculations based on the respective management indicators are addressed.
The collection of information was obtained by interviewing application with the production manager and administrative staff surveys to determine how activities are run and get data resulting from the management and production records were also reviewed historical information operational and financial periods under study.
With the information obtained analysis results, the product of the responses of employees who were selected as a sample, to determine the incidence of administrative and operational management on profitability and business productivity Reybanpac in study.
ix ÍNDICE
CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN 1
1.1. Ubicación y Contextualización de la Problemática……… 2
1.2. Situación Actual de la Problemática……… 3
1.3. Problema de Investigación……… 4
1.3.1 Problemas Derivados……… 4
1.4. Delimitación del Problema……… 5
1.5. Objetivos……… 5
1.5.1 Objetivo General……… 5
1.5.2 Objetivos Específicos. ……… 5
1.6. Justificación……… 6
1.7. Cambios Esperados con la Investigación……… 7
CAPITULO II MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION……… 8
2.1. Fundamentación Conceptual………. 9 2.1.1 Administración. ……… 9 2.1.2 Agroindustria………. 9 2.1.3 Control.……….. 9 2.1.4 Cultura Organizacional.……….. 10 2.1.5 Dirección. ……… 10 2.1.6 Eficiencia. ……… 11 2.1.7 Eficacia. ……… 11 2.1.8 Entorno……….. 12 2.1.9 Estrategias. ……… 13 2.1.10 Gestión. ……… 13 2.1.11 Gestión Operativa. ……….. 14 2.1.12 Gestión Financiera. ……… 14 2.1.13 Investigación. ……… 15 2.1.14 Organización. ……… 15 2.1.15 Proceso. ……… 16 2.1.16 Productividad. ………. 16 2.1.17 Productor Agroindustrial……….. 17 2.1.18 Rentabilidad. ………. 17 2.2. Fundamentación Teórica……….. 18 2.2.1 Niveles de la Gestión……… 18 2.2.2 Gestión Administrativa. ……… 21
2.2.3 Importancia de la Gestión Administrativa. ………. 21
2.2.4 Proceso Administrativo. ……… 22
2.2.5 Gestión por Procesos. ……… 23
2.2.6 Principios de la Gestión de la Calidad. ……… 24
2.2.7 Modelos de Evaluación de la Calidad. ……… 25
x
2.2.9 Análisis e Interpretación de Estados Financieros. ……….. 27
2.2.10 Áreas de Análisis Financiero……… 28
2.2.11 Razones Financieras. ……….. 29
2.3. Fundamentación Legal. ………. 35
CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN………. 41
3.1. Métodos y Técnicas Utilizados en la Investigación………. 42
3.1.1 Métodos. ………. 42
3.1.2 Técnicas. ……….. 43
3.2. Construcción Metodológica del Objeto de Investigación……….. 44
3.3. Población y Muestra………. 44
3.2.1 Población. ……… 44
3.2.2 Muestra. ……….. 44
3.4. Instrumentos de la Investigación……… 46
3.5. Procedimientos para la Investigación. ……… 47
3.6. Elaboración del Marco Teórico……… 47
3.7. Recolección de Información. ……… 48
3.8. Descripción de la Información……… 48
3.9. Análisis e Interpretación de los resultados. ……… 49
3.10. Construcción del informe de la investigación……… 50
CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS EN RELACION CON LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION……… 51
4.1. Enunciado de la Hipótesis………. 52
4.1.1 Hipótesis General……… 52
4.2. Ubicación y descripción de información empírica pertinente a hipótesis. 52 4.2.1 Entrevista realizada a Gerente de Producción de Reybanpac..………. 53
4.2.2 Encuestas a Personal Administrativo de la empresa Reybanpac……….. 56
4.2.3 Encuestas Realizadas a Personal Agrícola de la empresa Reybanpac…….. 69
4.2.4 Análisis de Los Indicadores de Productividad………. 78
4.2.5 Análisis de Estados Financieros……… 81
4.3. Discusión de la información obtenida en relación a la naturaleza de la Hipótesis……… 88
4.3.1 Comprobación o desaprobación de la Hipótesis……….. 88
4.4. Conclusiones Parciales……… 89
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 91
5.1. Conclusiones……….. 92
5.2. Recomendaciones……….. 93
CAPITULO VI PROPUESTA ALTERNATIVA………. 94
6.1. Título de la Propuesta. ……….. 95
6.2. Justificación. ………. 95
6.3. Fundamentación………. 96
xi
6.3.2 Normas de Buenas Prácticas Agrícolas BSCI. ………. 97
6.4. Objetivos. ……… 98
6.5. Importancia………. 98
6.6. Ubicación Sectorial y Física……….. 99
6.7. Factibilidad……….. 99
6.8. Desarrollo de la Propuesta……….. 100
6.8.1 Plan De Gestión Administrativo y Operativo……….. 100
6.8.2 Plan para Mejoramiento de la Productividad………. 106
6.9. Impacto………. 114 6.10. Evaluación……… 115 6.11. Instructivo de Funcionamiento………. 115 INDICE DE CUADROS N° Pág. 1 Cadena de Valor... 21 2 Razones Financieras... 33
3 Trabajo bajo presión... 56
4 Uso de Manual de Procedimientos... 57
5 Elaboración de reportes... 58
6 Trabaja bajo un Manual de Funciones... 59
7 Capacitaciones recibidas... 60
8 Evaluación de Desempeño... 61
9 Objetivos realistas... 62
10 Aspectos que inciden en el desempeño... 63
11 Satisfacción con el actual puesto de trabajo... 64
12 Problemas de Logistica... 65
13 Infraestructura de las Instalaciones... 66
14 Relaciones con Compañeros y Jefes... 67
15 Aspectos sobre los que se realiza el trabajo... 68
16 Objetivos realistas... 69
17 Capacitación... 70
18 Herramientas de trabajo... 71
19 Aspectos que inciden en el desempeño... 72
20 Satisfacción de pertenecer a la empresa... 74
21 Estado de los equipos disponibles……… 75
22 Tipos de balanzas usadas para pesar la fruta ………... 76
23 Relaciones con compañeros y jefes…..……… 77
xii
25 Ratio de producción por hacienda 2013-2014………... 79
26 Cajas por hectárea………... 80
27 Resumen balance general períodos 2013 – 2014………... 81
28 Resumen estado de resultados 2013 – 2014………... 82
29 Indicadores financieros 2013-2014………... 84
30 Plan de capacitación a personal administrativo…….…………... 100
31 Plan de escuela de formación para jefes de sector…………... 104
32 Plan de capacitación para desmanadores y saneadores……….. 108
33 Valor que deja de percibir la empresa ante una variación de 1 onza por caja. producida……….... 112
xiii
INTRODUCCIÓN
La presente investigación contiene elementos de la gestión administrativa y operativa aplicados a una de las más grandes empresas exportadoras de banano en el Ecuador. El tema es el sistema de gestión administrativa - operativa y su incidencia en la producción y rentabilidad de Reybanpac C.A. Plan Administrativo de Gestión.
El objetivo principal es evaluar la incidencia que tiene el sistema de gestión administrativa - operativa en la rentabilidad y productividad de la empresa en estudio, para lo cual es pertinente abordar las operaciones de producción y actividades operativas y administrativas que ejecuta, las mismas que pueden ser evaluadas mediante índices o indicadores de gestión dependiendo del enfoque que se requiera, sea este de cumplimiento, eficiencia, efectividad en las operaciones y aspectos administrativos medibles.
Para analizar esta problemática es necesario indagar las causas en los resultados de la productividad y rentabilidad. Para entender cómo se ha desarrollado la administración de la empresa objeto de estudio.
En el marco teórico metodológico se aplicó con una serie de instrumentos: las encuestas a personal administrativo y agrícola; entrevista al Gerente de Producción; posteriormente se realizó un análisis a indicadores productivos obtenidos al final del cada periodo; análisis a los estados financieros y ratios financieros y por último una revisión crítica de la productividad de la empresa comparada con la industria.
Un buen manejo y control de todos los aspectos y actividades dentro de los procesos de producción, sirve de herramienta en toma de decisiones encaminadas a lograr la maximización de sus ingresos y crecimiento sostenible de largo plazo.
xiv El capítulo primero, comprende el marco contextual, en el cual se describe la problemática, justificación, objetivos y cambios esperados de investigación.
El capítulo segundo, abarca el marco conceptual, teórico y fundamentación legal respecto a la gestión operativa – administrativa en las empresas.
El capítulo tercero, se evidencia la metodología utilizada, con la descripción de métodos, técnicas e instrumentos, para la obtención de información y posterior análisis de los resultados.
El capítulo cuarto, se expone el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en relación a los objetivos y las hipótesis planteadas en la investigación.
El capítulo quinto, presenta las conclusiones y recomendaciones, orientadas a mejorar la gestión de la empresa en estudio.
El capítulo sexto, aborda a la propuesta de solución del problema, que pretende diseñar un plan administrativo de gestión.
CAPITULO I
1. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
El éxito es cualquier sensación en la que tú creas que has logrado lo que querías.
2 UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
1.1.
REYBANPAC, es una de las empresas del Holding Favorita Fruit Company, fue fundada el 19 de septiembre de 1977, teniendo como objetivo la producción y exportación de banano.
Los cultivos de banano, propiedad de Reybanpac, se ubican en la costa ecuatoriana, en la provincia de Los Ríos, en los Cantones Quevedo, Buena Fe, Valencia y Vinces y en la provincia de El Oro en el Cantón Pasaje.
La Gerencia de Producción de banano se ubica en el Cantón Quevedo – Provincia de los Ríos en el Km 2 ½ de la Vía a Valencia.
Actualmente Reybanpac, cuenta con un total de 6,664 hectáreas dedicadas a la producción de banano de las variedades Williams y Valery.
La producción de cajas en el año 2014 con relación al año 2013 creció únicamente en 2.2%, por ende, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa también se ha visto afectado; una de las causas es la inadecuada gestión administrativa y operativa existente en los distintos departamentos y áreas que la conforman, ya que esta es una organización que cuenta actualmente con 5,806 empleados agrícolas y administrativos, existen alrededor de 83 áreas funcionales cada una con su respectiva estructura organizacional. El inadecuado manejo de los costos y gastos, la falta de motivación de los empleados, el abastecimiento tardío de materiales e insumos entre otros, son factores que han marcado un fuerte impacto en el mínimo crecimiento que experimentó; por tanto se requieren de estrategias claras y efectivas para mejorar los controles y procesos, fomentando el desarrollo de la productividad y rentabilidad de la organización.
3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA.
1.2.
El sector bananero ecuatoriano exportó en el año 2014 la cantidad de 300 millones de cajas cifra record en relación al año 2011, que representa aproximadamente $2,607 millones de dólares, estos resultados se dieron por el incremento de la inversión en las plantaciones, la baja en los costos de producción, el aumento de la demanda en nuevos mercados y la consolidación de productoras y exportadoras formales1. Las inversiones en la actividad están localizadas en las provincias de los Ríos y El Oro que dependen de la Industria Bananera Ecuatoriana.
La AEBE (Asociación de Exportadores de Banano del Ecuador) sostiene que la productividad promedio anual es de 1800 cajas/hectárea que resulta inferior a los principales competidores del país.
En el año 2014, Reybanpac produjo 14´486.000 cajas de banano, experimentando un incremento de 2.2% en la producción con relación al año 2013 donde se produjeron 14’171.756 cajas2
.
Existen algunos aspectos a los cuales obedece el lento crecimiento en la producción de cajas, uno de ellos es el abastecimiento tardío de los materiales considerados por la compañía como “críticos” como el material para el enfunde, la protección, el apuntalamiento y la fertilización de las plantas, que al final del proceso productivo se traduce en reducción de calidad y productividad del bien que produce la empresa.
El Costo de Mano de obra también es un factor representativo en la rentabilidad; el salario básico unificado 2014 es de 354.00 dólares (incremento del 10.17% respecto 2013), incrementa los gastos por beneficios sociales y aportes al IESS hasta un 40%. (Representan 45% del costo)3.
1 Revista Vistazo, artículo: Recuperación en las Exportaciones de Banano, Pagina 4. Marzo de 2015. 2
REYBANPAC (2013) Archivos internos históricos de la Producción de Reybanpac.
3
4 Finalmente la rentabilidad del negocio bananero de Reybanpac se ha visto influenciada también por las Certificaciones Internacionales y Nacionales. Las exigencias de mercados como Estados Unidos, Unión Europea, Japón de que las plantaciones obtengan certificaciones de buenas prácticas agrícolas, seguridad alimentaria, ambientales o sociales como GLOBAL GAP, TRAZABILIDAD (PTI).
En este estudio, se buscó identificar, la incidencia de la Gestión Administrativa y Operativa en los niveles de producción de banano en Reybanpac C.A.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.3.
La rentabilidad de Reybanpac se ha visto afectada por las deficiencias en la ejecución de sus operaciones productivas y de administración financiera; los indicadores de gestión operativos y financieros no reflejan el cumplimento eficientemente de las actividades, además carece de organización y control en la definición de varios procesos y de los responsables que deben ejecutar las tareas en el negocio.
Por ello se propone responder la siguiente interrogante de investigación:
¿Cómo incide el sistema de Gestión Administrativa y Operativa en la Producción y Rentabilidad de Banano de Reybanpac C.A?
1.3.1 Problemas Derivados
¿Cómo afecta el inadecuado sistema de gestión administrativo y operativo en la producción de Banano de Reybanpac C.A?
¿De qué manera la aplicación de políticas y procedimientos internos repercute en los rendimientos de la producción de banano?
¿Cómo influye los niveles de producción en la rentabilidad de la empresa Reybanpac C.A.?
5
¿De qué manera la rotación de personal influyen en la productividad de las haciendas de Reybanpac C.A?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.
Campo: Ciencias administrativas Área: Administración de Empresas Aspecto: Gestión Administrativa y Operativa Tiempo: Periodo 2013-2014
Tema: Gestión Administrativa y Operativa y su incidencia en la producción y rentabilidad de banano de Reybanpac.
OBJETIVOS 1.5.
1.5.1 Objetivo General
Evaluar la incidencia del Sistema de Gestión Administrativa y Operativa aplicada en la Producción y Rentabilidad de Banano de la Empresa Reybanpac C.A.
1.5.2 Objetivos Específicos.
Investigar la gestión administrativa y operativa de Reybanpac C.A.
Determinar el desempeño en el cumplimiento de las funciones administrativas y operativas por parte de los empleados.
Mostrar los indicadores de producción de la empresa Reybanpac C.A.
Establecer los indicadores financieros de la empresa Reybanpac C.A.
Diseñar un manual de mejoramiento de sistema de gestión administrativa y operativa.
6 JUSTIFICACIÓN
1.6.
El tema de investigación, buscó aplicar de conceptos esenciales de administración, planificación, funcionalismo y control, contribuir a un mejor desempeño de la empresa dentro del mercado.
Esta investigación permitió evaluar la situación actual de la empresa en cuanto a los factores y variables operativas y administrativas que afectan a la productividad del bien que produce, en este caso del banano y que están generando deficiencias en los procesos, conocer las falencias que existe y buscar los correctivos a aplicar, los mismos que a futuro se convertirán en beneficios generales para la empresa y la colectividad, al contar con una organización que se preocupa continuamente por mejorar sus procesos y la funcionalidad de las personas dentro de su área de trabajo, a fin de obtener mayores beneficios financieros.
Respecto a los conceptos teóricos citados en la presente investigación, su importancia radica en aportar conocimientos que sirvan como marco de referencia a futuros estudios en esta área del conocimiento.
En el aspecto metodológico, la investigación es importante porque permitió conocer la situación actual de los procesos administrativos y operativos de Reybanpac C.A., examinar su política administrativa en cuanto a eficiencia y eficacia de las procesos que en ella se desarrollan, determinando debilidades para corregirlas, al mismo tiempo que ayuda en el mejoramiento continuo de la productividad y mejor distribución de los recursos disponibles.
Por otro lado se dispone del acceso a información en todas las áreas de la empresa, de los recursos económicos, documentos y apoyo de la organización para la ejecución del trabajo de investigación planteado.
Estos aspectos hacen que la realización de la presente investigación se justifique plenamente.
7 CAMBIOS ESPERADOS CON LA INVESTIGACIÓN
1.7.
Indicadores de gestión operativa-financiera, implementados en la toma de decisiones en el manejo de la producción.
Nivel de rentabilidad, productividad y competitividad adecuada al medio en función de las Hectáreas cultivadas.
Niveles gerenciales y su gestión utilizando procesos administrativos y operativos acordes a la planificación, organización, dirección y control.
Adopción de decisiones pertinentes en atención a las necesidades de la empresa.
Estrategias claras para lograr mayor eficiencia y eficacia en el proceso administrativo operativo.
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION
Lo maravilloso de aprender algo, es que nadie puede arrebatárnoslo
9 FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL
2.1.
2.1.1 Administración.
(COULTER, 2010)4, la administración es a lo que se dedican los gerentes, la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de
tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La administración implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al me nos es a lo que aspiran los gerentes.
2.1.2 Agroindustria
(SILVA, 2013)5 El sector agroindustrial se define aquí como el subconjunto del sector manufacturero que procesa materias primas y productos intermedios agrícolas, forestales y pesqueros. De este modo, el sector agroindustrial incluye fabricantes de alimentos, bebidas y tabaco, textiles y prendas de vestir, muebles y productos de madera, papel, productos de papel e impresión, además de caucho y productos de caucho, como indica la FAO (1997). A su vez, la agroindustria forma parte del concepto más amplio de agronegocio, que incluye proveedores de insumos para los sectores agrícola, pesquero y forestal, además de distribuidores de alimentos y de productos no alimentarios procedentes de la agroindustria.
2.1.3 Control.
(MEGA, 2010)6, Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por una organización que permite la detectar y corregir oportunamente las desviaciones, ineficiencias o incongruencias que se den en el curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de los procesos, con el propósito de lograr el
4 Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2010), Administración, Décima Edición Pearson Education, México, pág. 6. 5
Da Silva Carlos (2013) Agroindustrias para el desarrollo, Organización de las Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura, Roma, pág. 12.
10 cumplimiento de las normas que las rigen, y las estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.
2.1.4 Cultura Organizacional.
(COULTER, 2010)7Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares.
2.1.5 Dirección.
(GRIFFIN, 2011)8 Define a la dirección como el conjunto de procesos utilizado para hacer que los miembros de la organización trabajen juntos para promover los intereses de la organización, Alan Mulally ha dado varios pasos para transformar la cultura de liderazgo que existía.
En los primeros tiempos, Ford había utilizado un enfoque a la administración directivo descendente. Pero Mulally descentralizó muchas actividades para ubicar la responsabilidad de la toma de decisiones en manos de los más calificados para hacerlo. También aclaró los canales de comunicación y renovó el sistema de incentivos utilizado para los altos directivos. La dirección incluye varios procesos y actividades distintas. El punto de inicio es entender los procesos básicos individuales e interpersonales, la motivación a los empleados, liderazgo, administración de equipos y grupos de trabajo.
7
Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2010), Administración, Décima Edición Pearson Education, México, pág. 46.
11 2.1.6 Eficiencia.
(COULTER, 2010)9. Se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como hacer bien las cosas, es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales.
Se puede definir qué eficiencia es el proceso mediante el cual se optimizan los recursos, sean éstos económicos, materiales o humanos superando las metas o lineamientos establecidos para lograr un objetivo. En todo proceso de optimización se deben establecer los parámetros necesarios, técnicos o económicos, para poder maximizar las utilidades, es decir la eficiencia, es el nivel de producción por unidad de recurso, esto es, el rendimiento.
2.1.7 Eficacia.
(COULTER, 2010)10, Se refiere a cómo hacer las cosas correctas es decir realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan, la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los objetivos de la organización. En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. Una mala administración (la cual da pie a un bajo rendimiento) generalmente implica ser in eficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente.
9
Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2010), Administración, Décima Edición Pearson Education, México, pág. 7. 10 Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2010), Administración, Décima Edición Pearson Education, México, pág. 7.
12 2.1.8 Entorno.
(COULTER, 2010) Una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El entorno específico.- Son los factores externos que afectan directamente en las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización.
Clientes.- Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización.
Proveedores.- Son los encargados de abastecer a las organizaciones los insumos necesarios para su operación, los proveedores también proveen a las organizaciones de recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio.
Competidores.- en todo negocio y en toda organización existe competencia, es por ello que cada empresa debe prestar mucha atención a lo que hacen sus competidores.
Grupos de presión.- Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.
El entorno general.- hace referencia a las condiciones económicas, políticas, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta
13 el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, estos factores deben ser considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
2.1.9 Estrategias.
(GARZÓN, 2013)11 Son las acciones que deben realizarse para soportar los objetivos y hacer realidad los resultados esperados. Permiten concretar y ejecutar proyectos. Es hacer realidad el objetivo.
2.1.10 Gestión.
(ULLOA, 2012)12 cita a la Real Academia Española (2001), e indica que la palabra Gestión proviene de la acepción latina gestionis, acción del verbo genere que quiere decir o significa acción y efecto de gestionar, la gestión constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido también como gerente.
(ULLOA, 2012) cita también al Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión, plantea que la gestión “significa administración u organización de unos elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y eficacia organizativa”.
De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: planeación, organización, ejecución y control encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos.
11
Garzón José, Folleto de Planeación Estratégica Institucional, UTEQ, Quevedo, pág. 10, 2013. 12
Ulloa Carmen. Tesis de Grado La Gestión Operativa - Financiera y su incidencia en la rentabilidad de la Agro Avícola Vabrului. Ciclos 2010 - 2011. Manual De Procedimientos. UTEQ. Quevedo. 2012. Pág. 10.
14 2.1.11 Gestión Operativa.
(ARNOLETTO, 2009)13, manifiesta que, se entiende por gestión operativa a la gestión que realiza el directivo público hacia el interior de su organización para aumentar su capacidad de conseguir los objetivos que se ha planteado.
La gestión operativa encierra los cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles y funciones, la selección de personal directivo y de mediano nivel, también se enfoca en los procesos de capacitación del personal, con esta gestión se busca la mejora continua del funcionamiento de la organización con su actual tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso.
Constituye un proceso que sirve para dirigir la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Las diferencias mas importantes entre las concepciones clásica y moderna de gestión radica en que la primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. Actualmente el nuevo concepto gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
2.1.12 Gestión Financiera.
(NUÑEZ, 2008).La gestión financiera14 constituye una de las áreas más importantes de la gestión, hallada en cualquier organización, sus funciones están enfocadas en los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los
13
Arnoletto Eduardo y Díaz Ana. Un aporte a la Gestión Pública, edición electrónica, Argentina, 2010.
14
Disponible en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/gestionfinanciera.htm. Paulo Nuñez. 2008.
15 medios financieros relacionados a la actividad de la organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros.
La gestión financiera en un sentido amplio constituye todos los recursos financieros, tanto los provenientes de los ciclos de cobros y pagos (tesorería), como los necesarios en el proceso de inversión-financiación (operaciones activas-pasivas).
De lo mencionado, la gestión financiera son las actividades encaminadas a la utilización de recursos cuantificables económicamente, de forma adecuada y eficiente a fin de cumplir los logros de la empresa.
2.1.13 Investigación.
Para (CEGARRA, 2011)15 investigación significa establecer prioridades para conocer una cosa, constituyendo la investigación el proceso claro empleado durante el esclarecimiento del objeto a investigar, la investigación busca es esclarecimiento de la verdad.
La investigación es un proceso en el que la inteligencia humana busca nuevos valores. Su objetivo es enriquecer los distintos conocimientos del hombre, provocando hechos que le hablan del porqué de las cosas penetrando en el fondo de ellas con mentalidad exploradora de nuevos conocimientos.
2.1.14 Organización.
(COULTER, 2010) Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son
15
Cegarra José. Metodología de la Investigación Científica y Tecnológica. Editoriales Díaz de Santos S.A. Madrid. Pág. 41.2011.
16 las fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, etc. Todas son consideradas organizaciones, ya que todas tienen tres características en común:
Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos.
2.1.15 Proceso.
(VARAS, 2012)16 Define a un proceso como el conjunto de acciones o actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.
Si bien es un término que tiende a remitir a escenarios científicos, técnicos/o sociales planificados o forman parte de un esquema, determinado también puede tener relación con situaciones que tiene lugar de forma más o menos natural o espontaneo.
2.1.16 Productividad.
(LOPEZ, 2012)17 Indica que la productividad es lo producido en un tiempo; en el lenguaje empresarial, es la producción de un número de objetos en determinado
16 Varas, Marinka (2012), Procesos de la dirección de proyectos para un proyecto; disponible en: https://formulaproyectosurbanospmipe.worpress.com/2012/04/22/procesos-de-la-direccion-de-proyectos-para-un-proyecto-tema-n-3-26-03-2012-2da-parte-la-guia-del-pmbok-capitulo-3/. Consultado el 14/12/2013. 17 Lopez Jorge, Productividad. Editorial Palibrio, Estados Unidos, pág. 126. 2012
17 tiempo; también puede medirse la velocidad de creación intelectual, como rapidez de creación.
La productividad es similar a la potencia física, se realiza por medio del trabajo en equipo en un tiempo, puede analizarse que la productividad y la potencia son similares.
La productividad siempre es afectada por un nivel de eficiencia, esta siempre es menor proporcionalmente a la unidad.
2.1.17 Productor Agroindustrial
(ALIMENTARIA, 2012)18, Es toda persona natural o jurídica que se dedique a la producción de productos agroindustriales de tipo alimentario o no alimentario; los que pueden tener la calidad de propietario o arrendatario; y se los categorizará en micro, pequeños, medianos y grandes, según lo establezca el órgano regulador de la política agroindustrial del Ecuador, considerando para su clasificación el volumen de producción, los niveles de productividad, el nivel de ingreso, entre otros.
2.1.18 Rentabilidad.
(GITTMAN, 2009)19 Establece que desde el punto de vista de la Administración se define a la rentabilidad como “una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos y el capital. Estas medidas permiten evaluar la ganancia de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, activos o la inversión de los dueños. La importancia de esta medida radica en que para que una
18 Ley de Soberanía Alimentaria, Proyecto de ley orgánica de comercialización y abastecimiento alimentario, Quito, 2010.
19
GITTMAN, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera, editorial HARLA S.A. México 2009 pág. 62 y 171.
18 empresa sobreviva es necesario producir utilidades. Por lo tanto la rentabilidad está directamente relacionada con el riesgo.
FUNDAMENTACION TEORICA 2.2.
2.2.1 Niveles de la gestión
En las empresas existen tres niveles de administración o gestión20:
La gestión estratégica.
La gestión táctica y
La gestión operativa.
La gestión estratégica recopila las decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan Estratégico de una empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización.
De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, ya que los objetivos de ésta última se desprenden directamente de la primera y deben estar alineados con ellos. La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y tiene como finalidad el desarrollo de todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena del valor interna de la organización. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica.
Entre sus objetivos está: maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
19 todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
En la cadena del valor interna21 se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades:
CUADRO 1: CADENA DE VALOR
Elaborado por: Autora.
Actividades primarias o de línea
Se refieren a los pasos y actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del bien que produce una organización:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
20
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y comercializar el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado es menos importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos.
El nivel operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de distribución, gestión de marketing y gestión de servicio, gestión de personal, la gestión financiera, etc.
21 De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratégico.
Lo esencial del concepto de administración o gestión se refiere a un sistema cuyas funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todo los procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía para alcanzar un objetivo; de ahí la importancia de analizar la administración o gestión por procesos.
2.2.2 Gestión Administrativa.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo de planeación, organización, dirección y control.
2.2.3 Importancia de la Gestión Administrativa.
Para (COULTER, 2010)22 , la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración implica garantizar, que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes.
El autor menciona que la importancia de la administración se da en el sentido de desempeñar las funciones de planeación, organización, integración, dirección y
22
22 control. La administración es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo Las habilidades administrativas varían en cada nivel.
Según Weihrich,H (2003)23, el reto de la gestión administrativa es construir una sociedad económicamente mejor, normas políticas y sociales mejoradas .
El éxito en la supervisión de las empresas nace de una administración efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del administrador.
2.2.4 Proceso Administrativo.
2.2.4.1 Etapas del Proceso administrativo: Planeación.
Es un proceso que abarca la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Implica los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en:
Misión o propósito Objetivos o metas. Estrategia. Politicas. Procedimientos. Reglas. Programas. Presupuesto.
2.2.4.2 Etapas del Proceso administrativo: Organización. La organización consiste en:
Identificar y clasificar las actividades requeridas.
Agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
23
Asignar cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación ) necesaria para supervisarlos y
Estipular la coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
2.2.4.3 Etapas del Proceso administrativo: Dirección.
Por medio de la función dirección, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utiliza su potencial, y al mismo tiempo contribuir a al cumplimiento de los propósitos de la empresa, por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de esta.
2.2.4.4 Etapas del Proceso administrativo: Control.
Se refiere a la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
La corrección de desviaciones, respecto a norma y planes definidos, es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas.
2.2.5 Gestión por procesos.
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la acción. Para ello se debe:
Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
24
Identificar sus límites sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestión.
2.2.6 Principios de la Gestión de la calidad.
Villacis (2012)24, cita sobre los PGC que se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora del desempeño.
a. Enfoque al cliente.- las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos.
b. Participación del personal.- el personal a todos los niveles es la esencia de una organización de su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
c. Enfoque basado en procesos.- un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como proceso.
d. Enfoque de sistema para la gestión.- identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización el logro de sus objetivos.
e. Mejora continua.- la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
25 2.2.7 Modelos de evaluación de la calidad.
2.2.7.1 Modelo EFQM - European Foundation for Quality Management.
(DIAZ) (2009)25 El modelo EFQM es un modelo de autoevaluación que permite analizar las personas, los procesos y los resultados de una organización. Se basa en una serie de criterios, a los cuales hay que llegar a través de sistemas de organización definidos y correctamente implantados, con la finalidad de poder demostrar el cumplimiento de dichos criterios. Por este motivo se debe desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad que nos permita alcanzar los objetivos propuestos
El modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Es un modelo que trata de medir la excelencia de las organizaciones a través de nueve criterios. Este modelo se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos y los procesos.
2.2.7.2 Modelo Gerencial Deming.
La Revista Chilena de Administración Pública (2011) 26establece que modelo Deming está orientado a generar un engranaje organizativo basado en la cooperación interna y externa donde el aprendizaje se logra a través de un trabajo en conjunto con un enfoque a implementar prácticas de gestión de procesos y mejora
25 Diaz, Yelenis, Principales Concepciones y Enfoques Teóricos-Metodológicos sobre Calidad: Necesidad Del Estudio Y Aplicación Del Marketing, Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba, consultado en
http://www.eumed.net/ce/2009b/ydg.htm.
26 continua. Este modelo de calidad se desarrolla en la puesta en práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad.
La mejora continua de procesos, productos y servicios, así como la satisfacción del trabajador, son fundamentales para la satisfacción del cliente.
2.2.7.3 Modelo Malcom Baldrige.
El modelo Malcom Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacia la gestión de excelencia y su utilidad para las empresas se debe fundamentalmente a su orientación a resultados, el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y la preeminencia del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves.
2.2.7.4 Modelo Iberoamericano para la Excelencia.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (FUNDIBEQ) en 1999; es un modelo que trata de crear una guía que muestre los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos. Este modelo es aplicable a organizaciones privadas e instituciones públicas de todo tipo de sector, actividad y tamaño, y sirve para evaluar una organización, establecer planes de mejora, identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el desarrollo y la planificación estratégica.
2.2.8 Indicadores de gestión.
Según el Manual de Gestión Administrativa (2008) las definiciones para los indicadores de gestión son:
27 2.2.8.1 Eficiencia.
Se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como hacer bien las cosas, es decir, no desperdiciar recursos.
2.2.8.2 Eficacia.
Se suele describir cómo hacer las cosas correctas es decir realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
2.2.8.3 Calidad.
Define a la calidad como la habilidad de un producto o servicio de realizar de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente. ¿Cómo se logra la calidad? Ése es un asunto que los gerentes deben abordar. Una buena manera de analizar las iniciativas de calidad es considerar las funciones gerenciales que deben realizarse (planeación, organización, dirección y control).
2.2.9 Análisis e Interpretación de Estados Financieros.
Para Eduardo Armijos P. (2013) el análisis e interpretación de los estados financieros constituyen estudios que buscan determinar si la situación financiera, resultados de operación y el progreso económico de la empresa es satisfactorio o no, así como para apoyar la elaboración de proyecciones financieras. Sus objetivos son:
a. Examinar información financiera histórica para evaluar el funcionamiento de la empresa en el pasado y determinar su situación actual en términos de rentabilidad y condición financiera.
b. Revisar las proyecciones financieras de la empresa con el objeto de anticipar el efecto futuro de las decisiones actuales.
28 Para que el análisis financiero resulte significativo se debe buscar una base comparativa para determinar el progreso financiero de la compañía. BASES COMPARATIVAS:
Estándares obtenidos por experiencia personal.
Razones obtenidas en el pasado financiero del negocio.
Razones promedio de la industria a la que pertenece la empresa.
2.2.10 Áreas de Análisis Financiero.
Para ARMIJOS (2013) el análisis financiero se fundamenta en los siguientes enfoques: 1. Liquidez 2. Rentabilidad 3. Productividad 4. Endeudamiento 2.2.10.1 Liquidez.
Capacidad para cumplir con las deudas o compromisos que vencen a corto plazo.
Esta capacidad se mide en función del monto y del tiempo, por ejemplo: una empresa puede tener capacidad en monto si tiene un inventario alto, pero solo tendrá capacidad en tiempo si puede vender dicho inventario en un tiempo adecuado.
2.2.10.2 Rentabilidad.
Relación de las utilidades logradas con la inversión requerida para generarlas.
Una empresa “X” puede tener utilidades de $100.00 y otra empresa “Y” utilidades de $200.00; pero no se puede afirmar que la segunda es más rentable que la primera si no conocemos el monto de la inversión que generó esa utilidad.
29 2.2.10.3 Productividad.
Habilidad para generar ingresos con el menor consumo de recursos o gastos.
Cuando dos empresas tienen el mismo nivel de gastos, podemos decir que la más productiva de las dos será la que genere mayores ingresos.
2.2.10.4 Endeudamiento.
Evaluación del monto de dinero solicitado a terceros para generar utilidades. Cuanta más deuda o apalancamiento financiero presente una empresa, tanto más altos serán el riesgo y los rendimientos esperados. Si un negocio tiene financiado por acreedores un 80% de sus recursos, le será muy difícil a esta empresa asumir nuevas deudas por sí misma.
2.2.11 Razones Financieras.
Para Eduardo Armijos P. (2013) existen dos tipos de razones financieras:
Razones Financieras Simples.- Representan la relación que existe entre dos cifras de los estados financieros de un mismo año, que se comparan entre sí mediante la operación de división.
Razones Estándar.- Representan el valor deseado o meta de una determinada razón simple, calculada sobre una base interna o una base externa.
Los estándares internos se obtienen con los datos acumulados de varios estados financieros a distintas fechas o período de la misma empresa.
Los estándares externos se calculan con los datos acumulados de varios estados financieros a la misma fecha o período de distintas empresas dedicadas a la misma actividad.
30 2.2.11.1 Tipos de Razones Financieras.
Las razones se pueden agrupar en cuatro tipos principales27: Solvencia, Rotación, Apalancamiento, Rentabilidad.
CUADRO 2: RAZONES FINANCIERAS
SOLVENCIA ROTACION APALANCAMIENTO RENTABILIDAD
Liquidez Rotación de
Inventarios Propiedad Margen Neto Prueba Acida - Liquidez Inmediata Rotación de Ctas. Por Cobrar
Endeudamiento Margen Bruto Capital de
Trabajo Neto
Rotación de
Ctas. Por Pagar Carga Financiera
Rentabilidad Patrimonial Rotación de Activos Apalancamiento Financiero Beneficio por Acción(b.p.a) Dupont
Elaborado por: Autora.
Índices de Solvencia:
Mide la capacidad de pago que tiene la empresa a corto plazo tomando en cuenta para ello las cuentas de pasivo y activo corriente. En este grupo no se incluyen las inversiones de capital. Las razones son: Liquidez, Prueba acidad y Capital de Trabajo.
Razón Corriente.- Mide la habilidad para pagar las obligaciones a corto plazo. Cuya medida indica el grado (en veces) por el cual los derechos de los acreedores, a corto plazo se encuentran cubiertos por sus activos.
27
Herrera Carvajal y Asociados disponible en http://www.safi-software.com.ec/pdf/SAFITOOLS ANALISIS%20FINANCIERO.pdf
31 Prueba Ácida.- Mide la habilidad para pagar las obligaciones a corto plazo sin utilizar los fondos de inventario. Cuyo valor mide la capacidad más inmediata que posee una empresa para enfrentar sus compromisos a corto plazo.
Capital de Trabajo.- Esta dado por la cantidad de dinero que posee la empresa para realizar sus compras, para la operación de la misma. Cuyo valor está expresado en dólares, mide la cantidad de dinero que se posee una empresa para trabajar u operar tras haber pagado sus deudas a corto plazo.
Capital de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente.
Índices de Rotación:
Se llaman también índices de actividad y miden la velocidad, movimiento, entrada y salidas que tienen los recursos económicos y financieros dentro de una empresa. A mayor rotación de recursos mayor productividad y mayor ganancia. Las razones son: Rotación de inventarios, Rotación de cuentas por cobrar, Rotación de cuentas por pagar, Rotación de activos.
Rotación de Activos Fijos: Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie. Por tales razones el objetivo es de tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará menos Patrimonio. Todo esto finalmente se traduce en una empresa más eficiente.
32 Rotación sobre Activo Total: Ingreso neto disponible para los accionistas comunes. Cuyo valor está expresado en veces, mide que por cada unidad que monetaria invertida en el total de activos, se genera tantas (x) unidades monetarias en ventas.
Rotación del Capital de Trabajo: Es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo s
Índices de Apalancamiento:
Significa el nivel “ayuda” que una empresa tiene con terceros o primeras personas. Al hablar del apalancamiento financiero denota la relación exclusiva con los bancos los cuales cobran una tasa de interés. Las razones son: Índice de endeudamiento actual, autonomía, carga financiera, apalancamiento financiero.
Razón de Endeudamiento Actual: Mide la participación de los acreedores en la financiación de los activos totales de la empresa.
Razón de Autonomía: Muestra la participación de los propietarios en la financiación de los activos totales de la empresa.
33 Razón de Endeudamiento a corto plazo: Mide la relación existente entre el importe de los fondos propios de una empresa con relación a las deudas que mantiene tanto en el corto plazo.
Índices de Rentabilidad:
Son aquellos que miden los réditos que causan los recursos exclusivamente al final de un periodo contable. Sirven como parámetros de inversión debido a que demuestran cuales son la opciones de ganancia o rentabilidad que se obtienen en comparación con las tasa de interés vigente en el mercado. Las razones son: Margen neto, Margen bruto, rentabilidad patrimonial, Beneficio por acción, DUPONT.
Rentabilidad sobre Venta: Muestra la utilidad sobre las ventas obtenidas por la empresa en un periodo contable.
Rentabilidad sobre Activos: Muestra la eficiencia en el uso de los recursos que tiene la empresa sobre sus activos.
Rentabilidad sobre el Patrimonio: Muestra la utilidad sobre el patrimonio obtenida por el negocio en un periodo contable.
34
Margen de Utilidad Bruta: Diferencia entre los ingresos y los costos de producción directos, sin incluir las amortizaciones, los gastos de la estructura comercial ni los gastos financieros.
