Plan de marketing para la línea de productos pre elaborados de RAM Industries

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(1)0$5.(7,1*<',5(&&,21&20(5&,$/. 3/$1'(0$5.(7,1* 3$5$ /$/,1($'( 352'8&726 35((/$%25$'26 '( 5$0 ,1'8675,(6. .$5,0(3(5$/(6-$58)( /83,7$3(5(=9$648(='( &$67,//2. 3UR\HFWRGH0DUNHWLQJ $SOLFDGR. $VHVRU 'U-RVp0LJXHO6RODQR0RUDOHV. /LPD – 3HU~ 1.

(2) '(',&$725,$ Dedicó la elaboración de mi tesis, a mi padre Jorge Perales, quien siempre me inspiró a perseguir mis sueños y ser valiente para alcanzarlos. A mi madre Miriam Jarufe, quien me dio la fortaleza de espíritu, para poder volar a través de su nobleza de corazón. A mis hermanas, Aline, Aira y Keyra, quiénes me han ayudado con sus consejos, ejemplo y complicidad. Y a mi amado hijo Gabriel, quién es el motor de mi vida y la razón por la que terminé mi carrera y la maestría, para poder demostrarle con el ejemplo, que cada uno crea su realidad y que con el apoyo de una familia sólida como la que tenemos y con la bendición de Dios, todo se puede lograr. .DULPH3HUDOHV-DUXIH Dedico este esfuerzo, A mi “viejito”, bello de corazón, quién en vida fue. César Pérez Martínez, A mi querida madre Chelita, por su invalorable apoyo. Ambos, han sido mi mejor ejemplo e inspiración de trabajo, dedicación y perseverancia. A mi amado esposo Nelson y a mis preciosos hijos Samuel (10) y Sarah (7). El amor de Dios y el de ustedes, ha sido mi motor para iniciar y terminar estos estudios. /XSLWD3pUH] 9iVTXH]GH&DVWLOOR. 2.

(3) $*5$'(&,0,(172 Primeramente, a Dios, conscientes de que nuestra vida viene de Él y gracias a Él tenemos las fuerzas, la inteligencia y la sabiduría necesaria para poder realizar esta tesis. A nuestro asesor de tesis por sus sugerencias, textos de sugerencia y aportes a la tesis. A la empresa RAM Industries por toda la disposición e información brindada A nuestras queridas familias por la paciencia y el apoyo constante durante este periodo de dos años, sin Uds. no hubiéramos podido tener la motivación y fuerza para culminar estos estudios de maestría.. 3.

(4) 3/$1'(0$5.(7,1*3$5$ /$/,1($'( 352'8&72635((/$%25$'26 '( 5$0 ,1'8675,(6. 4.

(5) RESUMEN EJECUTIVO RAM Industries S.A.C. es una empresa que procesa alimentos para el consumo humano; para ello, cuenta con tres unidades de negocio: Exportación, Retail y Foodservice. La compañía posee una trayectoria de nueve años en el mercado nacional y una incipiente experiencia en el mercado extranjero. Actualmente, la unidad de negocio Foodservice es la más relevante, debido a su impacto en los ingresos y rentabilidad de la compañía. Frente a la necesidad de crecimiento de la empresa, se ha elaborado el plan estratégico para el 2018, que define los lineamientos y estrategias que le permitirán lograr este objetivo. Bajo la marca RAM, la empresa atiende al sector Foodservice en el canal de Hoteles, Restaurantes y Catering (HORECA) con dos familias de productos: Insumos pre-elaborados (68.8% de la venta total de la empresa) y productos listos para servir (2.5% de la venta total de la empresa). Al cierre del 2016, el 94% de la venta de Foodservice depende de dos grandes clientes. Esta debilidad, que significa un alto riesgo para la sostenibilidad de la compañía, es mitigada con el planteamiento de estrategias y acciones que permitan ampliar la cobertura vertical y horizontal de la cartera de clientes. En los últimos años, el canal HORECA ha mantenido un crecimiento del 10% anual; muy por encima del PBI nacional cuyas expectativas para el cierre del 2017 son de 2.9%. Por otro lado, existe un incremento del gasto asignado al consumo de alimentos fuera del hogar; cifra que hoy asciende al 33% del gasto total realizado en alimentos, según reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Además, de estudios sobre los estilos de vida de los peruanos que reflejan una tendencia a 5.

(6) permanecer un menor tiempo en el hogar; lo cual, generaría nuevos hábitos de consumo, dentro de los cuáles se espera que en la próxima década desaparezca el desayuno en casa. Las grandes empresas del canal HORECA experimentan la complejidad geográfica de operaciones extendidas a nivel nacional y un crecimiento acelerado de sus puntos de venta; lo cual, presiona a estas empresas a buscar soluciones que puedan ayudarlos a optimizar y estandarizar sus procesos e incrementar la rentabilidad sin sacrificar la calidad de sus productos. Mientras que las micro, pequeña y mediana empresas (Mipyme) mantienen operaciones pequeñas con compra de insumos diarias y cuyo foco es la maximización de la rentabilidad a través de una reducción de costos en insumos. En base a nuestro análisis, se ha podido identificar oportunidades de crecimiento dentro del mismo canal HORECA en segmentos de mercado actualmente desatendidos. Los objetivos generales y específicos establecidos son:  Incrementar las ventas de productos pre-elaborados RAM de 7.29 MM a 10.20 MM nuevos soles al cierre del 2018, que significa un crecimiento del 40%.  Incrementar la participación de RAM en el mercado de pastas bases y aderezos de 33% a 42% dentro del canal HORECA al cierre del 2018.  Incrementar la participación de RAM en el mercado de pastas bases y aderezos de 33% a 42% dentro del canal HORECA al cierre del 2018 6.

(7)  Incrementar la cobertura horizontal de 14 a 34 clientes activos directos al cierre del 2018; lo que significa pasar de un 14.5% a un 38.6% de cobertura horizontal.  Incrementar el ticket promedio anual HORECA Senior Executive de 3.37 MM a 3.87 MM de nuevos soles al cierre del 2018  Mantener el ticket promedio de HORECA Executive y HORECA Apprentice en 0.11 MM de nuevos soles al cierre del 2018  Elevar la satisfacción del cliente de 67% a 75% al cierre del 2018.  Promover la “co-creación” incrementando el número de SKU’s de 8 referencias que se están vendiendo actualmente a 12 al cierre del 2018.  Lograr notoriedad a través de acciones de marketing que contribuyan a llevar tráfico a la página de internet de la marca RAM con el objetivo de generar 1,200 visitas (1% del mercado total nacional HORECA) al cierre del 2018. Se estimó que la implementación del plan estratégico asciende a S/.203 miles de Nuevos Soles en gastos a realizarse durante un año para el desarrollo de las iniciativas consideradas en el plan de acción. Por otro lado, se considera que las actividades que forman parte de esta planificación se efectúen con los colaboradores actuales de la empresa y aquellos que serían incorporados para fortalecer la estructura organizacional existente. El resultado obtenido al término del primer año fiscal luego de la implementación de la estrategia, al cierre del 2018, es un incremento de 2.24MM de Nuevos Soles en las ventas de pastas, bases y aderezos; lo 7.

(8) cual, representa un crecimiento de 40% sobre las ventas proyectadas para el 2017 en la misma línea de productos. Además, de un incremento de la participación de mercado de pastas, bases y aderezos de 33% a 42% dentro del canal HORECA, dentro del mismo año. Posicionando a RAM como marca líder en esta línea de productos dentro del canal HORECA en el mercado nacional. Por otro lado, los indicadores correspondientes a la evaluación financiera nos dan una TIR de 2442% y VAN de S/. 15.87MM de nuevos soles. Indicadores que reflejan la viabilidad de la estrategia e invitan al involucramiento de la gerencia general y áreas competentes de la empresa en el desarrollo del plan de marketing expuesto.. 8.

(9) ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO.................................................................... 5 ÍNDICE.................................................................................................. 9 ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................... 14 ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................ 18 INTRODUCCIÓN ................................................................................ 21 CAPÍTULO I......................................................................................... 23 1. GENERALIDADES ......................................................................... 23 1.1. Antecedentes de la investigación ............................................... 23 1.2. Determinación del problema u oportunidad............................... 25 1.3. Justificación del Proyecto........................................................... 26 1.4. Objetivos generales y específicos .............................................. 28 1.4.1. Objetivos generales .......................................................... 28 1.4.2. Objetivos específicos ....................................................... 28 1.5. Alcances y limitaciones de la investigación............................... 29 CAPÍTULO II ....................................................................................... 31 2. LA EMPRESA .................................................................................. 31 2.1. Antecedentes de la empresa ....................................................... 31 2.2. Estructura organizacional actual de la empresa ......................... 32 2.3. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa ......... 33 2.4. Misión, Visión y Valores de la Empresa.................................... 35 2.4.1. Misión............................................................................... 35 2.4.2. Visión ............................................................................... 35 2.4.3. Valores de la Empresa...................................................... 36 CAPÍTULO III ..................................................................................... 37 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA .................. 37 3.1. Análisis externo.......................................................................... 37 9.

(10) 3.2. Análisis de la industria ............................................................... 63 3.3. Análisis interno........................................................................... 65 3.3.1. Productos.......................................................................... 65 3.3.2. Ciclo de vida..................................................................... 67 3.3.3. Precios .............................................................................. 68 3.3.4. Distribución...................................................................... 70 3.3.5. Comunicación................................................................... 71 3.3.6. Fuerza de Ventas .............................................................. 75 3.4. Descripción del producto de la empresa .................................... 76 3.5. Competencias básicas de la empresa.......................................... 77 3.6. Capacidades de marketing de la empresa................................... 79 3.7. FODA Cruzado........................................................................... 80 CAPÍTULO IV...................................................................................... 83 4. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 83 4.1. Problema de Investigación ......................................................... 83 4.2. Necesidades de información....................................................... 85 4.3. Diseño de investigación ............................................................. 86 4.4. Método de investigación cualitativo .......................................... 86 4.5. Método de investigación cuantitativo ........................................ 87 4.6. Análisis del producto.................................................................. 89 4.7. Tendencias del producto............................................................. 94 4.8. Análisis de ventas....................................................................... 98 4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor....................... 109 4.10.Tendencias de medios, distribución, precio ............................... 110 4.10.1. Tendencias de medios de comunicación........................ 110 4.10.2. Tendencias de distribución............................................. 111 4.10.3. Tendencias de precios .................................................... 113 4.11.Segmentos del mercado que compran el producto..................... 115 CAPÍTULO V ....................................................................................... 117 10.

(11) 5. OBJETIVOS ..................................................................................... 117 5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing ........ 117 5.2. Formulación de objetivos ........................................................... 118 CAPÍTULO VI...................................................................................... 122 6. ESTRATEGIAS DE MARKETING .............................................. 122 6.1. Selección del mercado objetivo.................................................. 122 6.2. Desarrollo del posicionamiento del producto ............................ 123 6.3. Macro estrategias........................................................................ 127 6.3.1. Estrategias de cartera........................................................ 135 6.3.2. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y fidelización ....................................................................... 147 a.. Estrategia de segmentación .............................................. 147. b.. Estrategia de posicionamiento ......................................... 153. c.. Estrategia de fidelización ................................................. 155. 6.4. Estrategias funcionales............................................................... 162 6.4.1. Estrategia de Producto...................................................... 163 6.4.2. Estrategia de precio .......................................................... 166 6.4.3. Estrategias de distribución y ventas ................................. 168 6.4.4. Estrategia de comunicación.............................................. 171 Fuente: Elaboración propia. ....................................................... 175 CAPÍTULO VII .................................................................................... 177 7. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................ 177 7.1. Planes de acción ......................................................................... 177 7.2. Calendario de ejecución del plan ............................................... 183 7.3. Presupuesto de marketing........................................................... 184 7.4. Estado de resultados ................................................................... 184 CAPÍTULO VIII................................................................................... 185 8. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL ........................... 185 8.1. Sistema de información y control............................................... 185 11.

(12) 8.2. Plan de contingencia................................................................... 188 8.3. Evaluación Financiera del plan .................................................. 191 CAPÍTULO IX...................................................................................... 193 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 193 9.1. Conclusiones .............................................................................. 193 9.2. Recomendaciones....................................................................... 194 ANEXOS................................................................................................ 197 Anexo 1: Premio a la innovación ....................................................... 198 Anexo 2: Líneas de productos por marca........................................... 199 Anexo 3: Carta del Ministerio de Producción confirmando la no existencia de data sobre producción de pastas, bases y salsas de ají. 200 Anexo 4: Entrevista en Profundidad a Experto del Mercado de Pastas, Bases y Aderezos pre-elaborados............................................... 204 Anexo 5: Mercado peruano de pastas, bases y aderezos ................... 210 Anexo 6: Macroentorno - Nota-de-prensa-n116-2015-INEI -consumo fuera del hogar............................................................................ 211 Anexo 7: Estado de Pérdidas y Ganancias de RAM Industries S.A.C. 2015 212 Anexo 8: Balance General de RAM Industries S.A.C. al 31 de Diciembre del 2015 ...................................................................................... 213 Anexo 9: Clase: 1079 - Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p. 214 Anexo 10: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las Actividades Económica - Sección I – Actividades de Alojamiento y de Servicio de Comidas...................................... 216 Anexo 11: Gasto real promedio per cápita mensual del 2009 al 2015 220 Anexo 12: Análisis de la competencia de RAM ................................ 221 12.

(13) Anexo 13: Fotos del folleto RAM impreso........................................ 222 ANEXO 14: FERIA EXPOALIMENTARIA .................................... 228 Anexo 15: Publirreportaje .................................................................. 229 Anexo 16: Formatos actuales de RAM .............................................. 230 Anexo 17: FODA Cruzado................................................................. 231 231 Anexo 18: Entrevista con el tomador de decisiones de RAM Industries S.A.C. ......................................................................................... 232 Anexo 19: Cuestionario de la entrevista en profundidad a experto de APRENDA ................................................................................. 242 Anexo 20: Entrevista en profundidad a chef usuario A ..................... 244 Anexo 21: Entrevista en profundidad a chef usuario B ..................... 255 Anexo 22: Entrevista en profundidad a chef usuario C ..................... 263 Anexo 23: Cuestionario utilizado para la encuesta RAM Industries S.A.C. - Foodservice .................................................................. 271 Anexo 24: Proyecciones de ventas RAM al 2020.............................. 274 Anexo 25 - Net Promoter Score - RAM............................................. 275 Anexo 26: Diagrama GANTT 2018................................................... 276 Anexo 27: Presupuesto de Plan de Marketing RAM 2018 ................ 277 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 278. 13.

(14) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Marcas de RAM Industries por sector de comercialización . 24 Tabla 3.1. Comparación entre revisión 3 y revisión 4 del CIIU ............ 40 Tabla 3.2. Estructura del índice mensual de la producción nacional ..... 40 Tabla 3.3. PBI según actividad económica del 2011 al 2015 (Valores a precios constantes de 2007, en millones de soles) ................................. 41 Tabla 3.4. Composición del sector manufactura y variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007) ............................................................ 43 Tabla 3.5. Composición del sector comercio y variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007)....................................................................... 44 Tabla 3.6. Detalle de actividades de alojamiento y de servicio de comidas según CIIU.............................................................................................. 45 Tabla 3.7. Composición del sector alojamiento y restaurantes, variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007) ....................................... 45 Tabla 3.8. Número de turistas anuales que ingresaron al Perú 2012-2016 y proyección al 2017.................................................................................. 47 Tabla 3.9. Gasto real promedio per cápita mensual, según grupos de gasto del 2009 al 2015 (Soles constantes base=2015 a precios de Lima Metropolitana) ........................................................................................ 51 Tabla 3.10. Ingreso Real Promedio per cápita mensual, según área de residencia, región natural y dominios geográficos, 2009 – 2015 (Soles constantes base=2015 a precios de Lima Metropolitana) ...................... 54 Tabla 3.11. Gasto real promedio de alimentos en Lima metropolitana, del 2009 al 2015 (Soles constantes base=2015 a precios de Lima Metropolitana) ........................................................................................ 55 Tabla 3.12. Empresas formales, según estrato empresarial al cierre del 2015 ................................................................................................................ 56 14.

(15) Tabla 3.13. Mipyme formales según rango de ventas al 2015............... 56 Tabla 3.14. Mipymes formales según sector económico 2010 y 2015 .. 57 Tabla 3.15. Mipyme peruanas formales por estrato empresarial, según sección CIIU, 2015 ................................................................................. 58 Tabla 3.16. Perú: Mipymes formales, según regiones, 2015 ................. 59 Tabla 3.17. Empresas formales peruanas por estrato empresarial, según regiones, 2015......................................................................................... 60 Tabla 3.18. Número de empresas Mipyme y su tasa de crecimiento del 2007 al 2015 .................................................................................................... 62 Tabla 3.19. Líneas de productos de RAM versus la competencia ......... 66 Tabla 3.20. Evolución de las Ventas de Productos Pre-Elaborados RAM en el canal HORECA ................................................................................ 68 Tabla 3.21. Precio de la Base Amarilla RAM en comparativa con los precios de sus competidores ................................................................... 69 Tabla 3.22. Composición de los costos de la Base Amarilla ................. 70 Tabla 3.23. Mix de medios de comunicación de RAM versus la competencia ............................................................................................ 75 Tabla 3.24. Formatos de envases disponibles para Foodservice............ 76 Tabla 3.25. Clasificación de productos pre-elaborados para Foodservice ................................................................................................................ 77 Tabla 3.26. Matriz FODA de RAM Industries S.A.C............................ 82 Tabla 4.1. Hallazgos sobre la valoración del producto .......................... 89 Tabla 4.2. Hallazgos sobre los criterios de compra................................ 90 Tabla 4.3. Razones por las cuáles los chefs encuestados recomendarían la marca utilizada........................................................................................ 91 Tabla 4.4.. Hallazgos sobre los formatos del producto .......................... 93 Tabla 4.6. Evolución de la venta de Pre-Elaborados en el canal HORECA ................................................................................................................ 100 Tabla 4.7. Venta por cliente al cierre del 2016 ...................................... 107 15.

(16) Tabla 4.8. Hallazgos sobre canales de distribución ............................... 113 Tabla 4.9. Hallazgos sobre valoración de precio.................................... 114 Tabla 5.1. Objetivos generales y específicos. ........................................ 121 Tabla 6.1. Valoración de la marca RAM................................................ 125 Tabla 6.1. Matriz EFE para RAM Industries S.A.C. ............................. 129 Tabla 6.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para RAM Industries S.A.C. ................................................................................................................ 132 Tabla 6.3. Matriz EFI para RAM Industries S.A.C................................ 134 Tabla 6.4. Matriz BCG de RAM Industries S.A.C. ............................... 135 Tabla 6.5. Matriz PEYEA de RAM Industries S.A.C............................ 138 Tabla 6.6. Matriz MCPE 1 ..................................................................... 144 Tabla 6.7. Matriz MCPE 2 ..................................................................... 146 Tabla 6.11. Evaluación de la percepción de la marca RAM .................. 153 Tabla 6.12. Estrategia de posicionamiento RAM .................................. 154 Tabla 6.13. Estrategia de producto RAM............................................... 164 Tabla 6.15. Estrategia de precio RAM ................................................... 167 Tabla 6.16. Estrategia de distribución y ventas RAM............................ 169 Tabla 6.18. Estrategia de comunicación RAM....................................... 172 Tabla 6.19. Público Objetivo de RAM................................................... 173 Tabla 6.20. Caracterización del público objetivo de RAM.................... 174 Tabla 7.1. Resumen de planes de acción................................................ 178 ................................................................................................................ 178 Tabla 7.2. Marketing Mix....................................................................... 179 Tabla 7.3. Planes de acción sobre Producto ........................................... 179 Tabla 7.4. Planes de acción sobre Precio ............................................... 180 Tabla 7.5. Planes de acción sobre Distribución y ventas ....................... 180 Tabla 7.6. Planes de acción sobre Comunicación .................................. 181 Tabla 7.7. Resumen de decisiones del marketing mix ........................... 182 16.

(17) Tabla 7.8. Estado de resultados del 2018 al 2020 para la empresa RAM Industries................................................................................................. 184 Tabla 8.1. Indicadores para el logro del objetivo de crecimiento en ventas ................................................................................................................ 186 Tabla 8.2. Indicadores para el logro del objetivo de incremento de participación de mercado........................................................................ 187 Tabla 8.3. Indicadores para el logro del objetivo de crecimiento en ventas ................................................................................................................ 187 Tabla 8.4. Indicadores para el logro del objetivo de promoción de la cocreación................................................................................................... 188 Tabla 8.5. Calificación relacionada al porcentaje de cumplimiento del los indicadores.............................................................................................. 189 Tabla 8.6. Plan de Contingencia 2018.................................................... 190 Tabla 8.7. Flujo de caja proyectado de RAM......................................... 191 Tabla 8.8. Calculo de VAN y tasa para encontrar la TIR ...................... 192. 17.

(18) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Cartera de clientes de RAM Industries en el sector Food Service al cierre del 2016. ................................................................................... 26 Figura 2.1. Organigrama Funcional – RAM Industries S.A.C............... 33 Figura 3.1. Evolución Mensual de la Producción Nacional 2012-2016 (Variación % respecto a similar periodo del año anterior)..................... 39 Figura 3.2. Contribución a la variación de la producción nacional, según actividad económica: Enero 2017 .......................................................... 42 Figura 3.3. Evolución mensual de la actividad restaurantes del 2013 al 2016 (Variación %) ......................................................................................... 46 Figura 3.4. Distribución del gasto del turista extranjero ........................ 49 Figura 3.5. Estructura del gasto real per cápita en el Perú, según grupos de gasto comparación del 2009 con el 2015 ............................................... 50 Figura 3.6. Variación porcentual del gasto real per cápita del Perú, según grupos de gasto 2014/2015 (Porcentaje) ................................................ 52 Figura 3.7. Variación porcentual del ingreso real per cápita del Perú, según dominios 2014/2015 (Porcentaje)........................................................... 53 Figura 3.8. Evolución de la Mipyme formal del 2007 al 2015 .............. 61 Figura 3.9. Macro y micro entorno de la compañía RAM Industries S.A.C. ................................................................................................................ 63 Figura 3.10. Fuerzas de Porter aplicadas a RAM Industries.................. 65 Figura 3.11. Línea de productos pre-elaborados RAM.......................... 66 Figura 3.12. Surtido de productos de RAM y de la competencia, formatos y presentaciones......................................................................................... 67 Figura 3.13. Evolución de las Ventas de los Productos Pre-Elaborados en el canal HORECA ..................................................................................... 68 Figura 3.14. Composición de los costos de la Base Amarilla................ 70 18.

(19) Figura 4.1. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra n en una población finita ....................................................................................... 88 Figura 4.2. Valoración de atributos en una escala del 1 al 10................ 90 Figura 4.3. Sobre qué formato compran o comprarían .......................... 93 Figura 4.5. Pregunta: ¿Ha utilizado o utiliza insumos bases, aderezos y/o pastas pre-elaboradas? ............................................................................ 96 Figura 4.6. Pregunta: ¿Cuáles son los motivos por los que no ha usado preelaborados pastas, bases y aderezos?...................................................... 97 Figura 4.7. Histórico de ventas de RAM Industries del 2011 al 2016 ... 99 Figura 4.8. Venta HORECA y total de la empresa del 2012 al 2017 (Proyectado)............................................................................................ 101 Figura 4.9. Evolución de la venta HORECA del 2012 al 2017 ............. 102 Figura 4.10. Evolución de número de clientes HORECA del 2012 al 2016 ................................................................................................................ 103 Figura 4.11. Relación entre el crecimiento de HORECA y su relevancia para las ventas totales de la compañía.................................................... 104 Figura 4.12. Venta en HORECA por sub-canal al cierre del 2016 ........ 105 Figura 4.13. Proporción de la venta por sub-canal al cierre del 2016.... 106 Figura 4.15. Proporción de clientes HORECA al cierre del 2016 ......... 109 Figura 4.16. Pregunta: ¿Cuándo investiga sobre innovaciones en insumos o tecnologías aplicadas a alimentos a qué medios acude? ........................ 110 Figura 4.19. Pregunta: ¿Cuál es el sector de la empresa que labora? .... 115 Figura 4.20. Pregunta: ¿La empresa en la cual labora es una cadena? .. 116 Figura 6.1. Segmentación del mercado HORECA................................. 123 Figura 6.2. Insight, beneficios y atributos de los productos pre-elaborados RAM ....................................................................................................... 124 Figura 6.3. Propuesta de posicionamiento RAM ................................... 125 Figura 6.4. Asociaciones, personalidad y promesa de la marca RAM .. 126 Figura 6.5. Propuesta de posicionamiento RAM ................................... 127 19.

(20) Figura 6.6. Modelo analítico para la formulación de estrategias ........... 128 Figura 6.7. Matriz BCG de productos pre-elaborados de RAM Indsutries S.A.C....................................................................................................... 136 Figura 6.8. Matriz Ansoff de RAM........................................................ 137 Figura 6.9. Matriz PEYEA de RAM Industries S.A.C. ......................... 139 Figura 6.10. Matriz IE ............................................................................ 141 Figura 6.11. Matriz de la estrategia principal......................................... 142 Figura 6.12. Esquema de clientes de productos pre-elaborados por su madurez en el conocimiento de la categoría .......................................... 152 Figura 6.13. Matriz de posicionamiento variables Saludable vs. Práctico ................................................................................................................ 154 Figura 6.14. Matriz de posicionamiento variables Precio vs. Innovación ................................................................................................................ 155 Figura 6.15. Master class RAM ..............................................................156 Figura 6.16. Co-creación RAM...............................................................157 Figura 6.17. Capacitaciones a Mayoristas RAM ....................................158 Figura 6.18. Co-creación RAM...............................................................159 Figura 6.19. Mapa de valor del cliente en base a su frecuencia y el valor de la compra ................................................................................................ 161 Figura 6.20. Estrategia de marketing relacional en función del valor de compra y de la frecuencia de compra .................................................... 162 Figura 6.21. Análisis de gama por SKU de la marca RAM ................... 166 Figura 6.22. Organigrama RAM propuesto............................................ 170 Figura 6.23. Logo ESVA........................................................................ 175 Figura 6.24. Logo RAM Propuesto ........................................................ 176 Figura 7.1. Matriz de priorización de decisiones dentro estrategias funcionales RAM.................................................................................... 183 Figura 8.1. Cruce de VAN y TIR ........................................................... 192 20.

(21) INTRODUCCIÓN. El presente Plan de Marketing nace de la necesidad de crecimiento de la empresa RAM Industries S.A.C. en un mercado de competencia relativamente baja. El plan se ha desarrollado para el año 2018 para la línea de Productos Pre-Elaborados que se comercializan bajo la marca RAM, los cuales están dirigidos al sector Foodservice en el canal de Hoteles, Restaurantes y Catering (HORECA), cuyas ventas actualmente representa el 68.8% de las ventas totales de la compañía. El análisis externo nos ha permitido identificar excelentes oportunidades de crecimiento, considerando factores como el boom de la gastronomía peruana que ha permitido que el canal HORECA crezca de manera sostenida en los últimos diez años a un índice de 10% anual. Asimismo, la tendencia creciente en el cambio de los hábitos de consumo de las familias peruanas que de acuerdo a las estadísticas del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) actualmente dirigen el 33% de sus gastos en alimentación a comer fuera del hogar. En base al análisis interno se han determinado fortalezas que potenciar como la capacidad de Co-creación y el Know-How para generar productos pre-elaborados a la medida de las necesidades y exigencias del cliente, de muy buen sabor, de materias primas 100% naturales y en algunos casos sin preservantes que permitan a los clientes producir sus preparaciones y platos finales con la calidad que necesitan y de manera eficiente a un precio competitivo. Asimismo, se han detectado debilidades que mitigar como la dependencia de dos principales clientes.. 21.

(22) A través del estudio de mercado se han determinado los factores críticos de compra y las fuerzas de competencia relevantes. Finalmente haciendo el uso de las herramientas de marketing se ha seleccionado el mercado objetivo, se ha desarrollado el posicionamiento del producto y planteado las macro estrategias y las estrategias funcionales las que a su vez son desarrolladas bajo un plan de acción enmarcadas dentro de un calendario de ejecución y presupuesto de marketing.. 22.

(23) CAPÍTULO I 1. Generalidades. Dentro del presente capítulo, se enmarcará el problema de la investigación. Poniendo en contexto los antecedentes de la compañía; para con ello, poder exponer la justificación del proyecto. Una vez analizada esta información se plantean los objetivos generales y específicos del presente Plan de Marketing, así como, se delimitan el alcance y las limitaciones que se enfrentaron durante el desarrollo del presente documento.. 1.1.. Antecedentes de la investigación. R.A.M. Industries es una empresa de capital peruano fundada el año 2008 especializada en la fabricación y comercialización de productos de alimentos de 5ta gama (conservas y pre-elaborados). El enfoque de la compañía en Investigación y Desarrollo ha permitido que R.A.M. Industries sea reconocida como uno de los ganadores del Concurso de Innovación de Expoalimentaria 2016 (Ver Anexo 1). Actualmente, la empresa cuenta con cinco marcas cuyos productos atienden a tres grandes sectores: Foodservice, Retail y Exportación. La Tabla 1.1 muestra la distribución de marcas por sector.. 23.

(24) Tabla 1.1. Marcas de RAM Industries por sector de comercialización Retail. Exportación. Nadú. Dazzé. Food Service R.A.M.. Super Cups Gourmet Export Fuente: RAM Industries..  Nadú: marca de una variedad de platos culinarios preparados con sazón peruana listos para consumir.  Super Cups: marca de Compotas, gelatinas y mazamorras, envasadas en vasitos (cups) listos para consumir.  Gourmet Export: sabrosos aperitivos peruanos ideales para tener en la despensa de la casa, compartir en una reunión o llevar a un viaje. Los productos se encuentran listos para calentar y consumir.  Dazzé: marca de exportación incluye principalmente tamales, delicia de choclo y tacu-tacu. Los productos se encuentran listos para calentar y consumir.  RAM: nombre de la empresa, utilizado también como marca propia para atender a clientes del sector Foodservice cuyos productos pre-elaborados han sido desarrollados con el. 24.

(25) objetivo de optimizar y estandarizar las operaciones de sus clientes en la generación de productos finales. El Anexo 2 muestra en detalle las líneas de producto por marca. El presente proyecto desarrollará el Plan de Marketing para la línea de productos Pre-Elaborados RAM. El foco será las pastas, bases y aderezos, que atienden el mercado nacional Foodservice en el canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering).. 1.2.. Determinación del problema u oportunidad. La línea de productos Pre-Elaborados de RAM Industries le significa el 68.8% de sus ventas. Esta línea de productos está dirigida al sector Foodservice, en el canal HORECA, en la modalidad de venta directa a empresa o Business-to-Business (B2B); por su denominación en inglés. Sin embargo, estas ventas actualmente dependen de dos grandes clientes de catering: Sodexo y Cencosud. Motivo por el cual, las líneas de productos preelaborados son vulnerables en cuanto a volumen de venta, márgenes de ganancia, entre otros que serán analizados dentro del plan. La Figura 1.1 muestra la cartera de clientes de RAM Industries en el sector Foodservice al cierre del 2016. Bajo esta coyuntura, se detectó la oportunidad para aplicar un Plan de Marketing en la línea de Pre-Elaborados con miras a diversificar su cartera de clientes y aumentar las ventas.. 25.

(26) Figura 1.1. Cartera de clientes de RAM Industries en el sector Food Service al cierre del 2016.. Fuente: RAM Industries S.A.C.. 1.3.. Justificación del Proyecto. El canal HORECA viene presentando un crecimiento acelerado a nivel local; debido a una tendencia creciente en el cambio de estilo de vida del peruano, que lo lleva a comer con mayor frecuencia fuera del hogar. De acuerdo al informe del Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú (INEI), en el 2014 el peruano designaba el 33% del gasto total realizado en alimentos al consumo de alimentos fuera del hogar; en comparación al gasto del 25% en el 2005. Esto significa, un incremento de 7.7 puntos porcentuales en la última década. Estas cifras confirman el cambio de hábito de las familias peruanas a ver con naturalidad el comer fuera de casa en ocasiones como comida de domingo con la familia, desayuno de trabajo, la cena con los amigos, el menú en la cafetería de instituciones o empresas y la alimentación de los niños en los comedores y kioscos de instituciones educativas. 26.

(27) Fidel La Riva, cabeza de la consultora de investigación de mercado Kantar Worldpanel, considera que el estilo de vida de los peruanos se va a seguir acelerando, lo que implicará una menor permanencia en el hogar; y, por ende, nuevos hábitos de consumo, dentro de los cuales se espera que en la próxima década desaparezca el desayuno en casa. Ante esta tendencia, empresas del canal HORECA han visto un incremento de mercado a nivel nacional; pero también, un incremento de la oferta y número de competidores que atiende el sector. Actualmente, estas empresas enfrentan grandes retos de competitividad alineados a la reducción de costos y mermas, incremento de la durabilidad de los insumos y reducción de tiempos en elaboración de las preparaciones y productos finales. En el marco del crecimiento de la demanda de alimentos consumidos fuera del hogar, la empresa R.A.M. Industries desarrolla productos que satisfacen las necesidades de este segmento de mercado enfocándose actualmente principalmente a dos grandes empresas de servicio de catering. Debido al riesgo que esto significa para la empresa, es notoria la necesidad de diversificar su cartera de clientes generando a la vez una marca fuerte que atienda al canal HORECA.. 27.

(28) 1.4.. Objetivos generales y específicos. 1.4.1. Objetivos generales. •. Incrementar las ventas de productos pre-elaborados RAM de 7.29 MM a 10.20 MM Nuevos Soles al cierre del 2018, que significa un crecimiento del 40%. •. Incrementar la participación de RAM en el mercado de pastas bases y aderezos de 33% a 42% dentro del canal HORECA al cierre del 2018.. •. Mantener un margen de utilidad neta mayor o igual a 15% al cierre del 2018.. 1.4.2. Objetivos específicos •. Incrementar la cobertura horizontal de 14 a 34 clientes activos directos al cierre del 2018; lo que significa pasar de un 14.5% a un 38.6% de cobertura horizontal. •. Incrementar el ticket promedio anual HORECA Senior Executive de 3.37 MM a 3.87 MM de Nuevos Soles al cierre del 2018. •. Mantener el ticket promedio de HORECA Executive y HORECA Apprentice en 0.11 MM de Nuevos Soles al cierre del 2018. 28.

(29) •. Elevar la satisfacción del cliente de 67% a 75% al cierre del 2018.. •. Promover la “co-creación” incrementando el número de SKU’s de 8 referencias que se están vendiendo actualmente a 12 al cierre del 2018.. •. Lograr notoriedad a través de acciones de marketing que contribuyan a llevar tráfico a la página de internet de la marca RAM con el objetivo de generar 1,200 visitas (1% del mercado total nacional HORECA) al cierre del 2018.. 1.5.. Alcances y limitaciones de la investigación. R.A.M. Industries pertenece a la industria alimentaria, sector de conservas o quinta gama y el Plan de Marketing se enfocará en la línea de productos de marca RAM que atiende el sector Foodservice en el canal HORECA. La proyección se hará para un año, considerando el año 2018 como inicio de la implementación de la estrategia. Para este estudio, se ha tomado data histórica de la compañía al cierre del 2016 con excepción de la información financiera que data del 2015 debido al cierre tributario regular en el Perú que se da hasta finales del primer trimestre. Asimismo, se ha contado con las proyecciones de ventas para el año 2017 considerando un crecimiento orgánico. La investigación de mercado apunta a determinar el mercado meta enfocado en el canal HORECA cuyas oficinas, planta o almacenes operen en Lima metropolitana solamente. Un factor limitante es el tiempo para realizar la investigación de mercado en toda su 29.

(30) magnitud y otro la escasez de data formal de participación de mercado que sirva de base para el desarrollo de esta investigación. El Anexo 3 muestra la carta del Ministerio de la Produccion donde nos confirman que no se cuenta con esa data. Por ende, los cálculos de participación de mercado están basados en información obtenida de entrevistas a expertos del sector.. 30.

(31) CAPÍTULO II 2. La Empresa. En este capítulo, se profundizará en las capacidades de la empresa con la finalidad de conocer la estructura organizacional, capacidades financieras y las directrices generales como son la misión, visión y valores de la empresa. 2.1.. Antecedentes de la empresa. R.A.M. Industries se dedica a la fabricación y comercialización de alimentos en conserva con valor agregado. Esta empresa, fue fundada en febrero del 2008 y empezó a operar realizando ventas institucionales en el año 2010, específicamente “ranchos” para las Fuerzas Armadas (FFAA). En el camino, se vio necesario desarrollar y lanzar al mercado productos diferenciados y con valor agregado, que pudieran generar rotación y mantener la empresa operativa todo el año debido a que estaban sujetas a licitaciones públicas con periodicidad de dos veces al año. El lanzamiento de los productos guarda la siguiente cronología: 2010: Comidas para las FFAA y tamales (Gourmet Export) 2011: Comidas marca Wong 2012: Pastas y bases de ají, menestras preparadas (RAM) 2012: Ensaladas - se descontinuó a fines del 2013. 31.

(32) 2013: Snacks en vasitos: gelatinas, mazamorras, frutas en almíbar, etc. (Súper Cups) 2014: Arroces cocidos (RAM) 2015: Salsas en sachet de 5gr. (RAM) 2016: Lanzamiento de comidas en bandeja (Nadú) y productos a base de quinua para exportación (Dazzé) Los productos mencionados se comercializan en diversos canales en función a los formatos de presentación y utilidad. Entre ellos tenemos: Retail (supermercados), Foodservice en el canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering) y Exportación.. 2.2.. Estructura organizacional actual de la empresa. R.A.M. Industries es una empresa de tamaño mediano, que actualmente cuenta con 60 empleados organizados de la siguiente manera: •. 3 Gerentes. •. 15 Jefes. •. 2 Asistentes. •. 1 Supervisor. •. 1 Vendedor Foodservice. •. 5 Mercaderistas 32.

(33) •. 34 Operarios La Figura 2.1 presenta el organigrama actual de la empresa.. Figura 2.1. Organigrama Funcional – RAM Industries S.A.C.. Fuente: RAM Industries S.A.C.. 2.3.. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa. La compañía RAM Industries pertenece al sector manufactura dentro de la subdivisión de Fabril No Primario. Está especializada en la elaboración de productos de quinta gama (conservas) dentro de la industria alimentaria. Los productos pre-elaborados RAM se comercializan en el sector Foodservice en el canal HORECA el cual según APRENDA - Instituto de la Microempresa - Grupo ACP, proyecta un crecimiento de 10% anual, siendo la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme), la más dinámica y por ende la de mayor crecimiento debido a su magnitud. 33.

(34) En base a la entrevista con un experto del mercado (Ver Anexo 4), se ha encontrado que el tamaño de mercado peruano para las pastas, bases y aderezos es de 170MM de Nuevos Soles, para los próximos años se calcula que este mercado pueda crecer a razón del PBI. El Anexo 5 muestra la data actual del mercado de pastas, bases y aderezos, así como el mercado potencial y la participación de mercado, del 2016 y las proyecciones hasta el 2020. Como tendencias del consumidor, están el incremento en la frecuencia del consumo de alimentos fuera del hogar. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú (INEI), en su nota de prensa N°116 del 4 de agosto del 2015, informa que, en el año 2014, del total del gasto en alimentos que realizaron los peruanos, el 33,2% se destinó al consumo de alimentos fuera del hogar, lo que significó un incremento de 7,7 puntos porcentuales al compararlo con el año 2005 (25,5%). Este comportamiento evidencia que, en la actualidad, comer fuera del hogar se ha convertido en un hecho cotidiano para la población, a diferencia de lo que ocurría en años anteriores que se consideraba esta costumbre como algo extraordinario. INEI reporta que el comer fuera del hogar implica las siguientes actividades: la comida del domingo con la familia, el desayuno de trabajo, la cena con los amigos, el menú en la cafetería de las instituciones o empresas y la alimentación de los niños en los comedores y quioscos en las Instituciones Educativas. Ver Anexo 6 la nota de prensa mencionada del INEI. La información financiera proporcionada por la empresa RAM Industries es escasa y no actualizada. Siendo el Estado de Pérdidas y Ganancias del 2015y el Balance General al 2015 los únicos documentos disponibles para poder realizar el análisis contemplado. 34.

(35) Ver en el Anexo 7 el Estado de Pérdidas y Ganancias del 2015 y en el Anexo 8 el Balance General al 2015.. 2.4.. Misión, Visión y Valores de la Empresa. Se encontró que RAM Industries no teñía una visión y misión definidas justificando de esa forma la ausencia de las mismas en la página web de la empresa. De acuerdo al autor Fred David, se ha considerado la gran importancia que tiene la formulación de visión y misión como primer paso en la planeación estratégica y en ese sentido éstas han sido formuladas en respuesta a las preguntas que sugiere el autor “¿En qué nos queremos convertir?” para la visión, y “¿para qué existo?” para la misión.. 2.4.1. Misión. “Crear productos innovadores que ayuden a nuestros clientes en la reducción de tiempos y la optimización de costos brindándoles una calidad consistente y un exquisito sabor.”. 2.4.2. Visión. “Ser reconocidos por nuestros clientes por nuestra pasión en el desarrollo de soluciones alimenticias saludables y de alto valor gastronómico.” 35.

(36) 2.4.3. Valores de la Empresa. La cultura de la empresa se basa en los siguientes valores: Trabajo en equipo: promoviendo que cada colaborador de lo mejor de sí bajo un buen liderazgo y comunicación para la consecución de objetivos bien definidos. Unión: promoviendo un buen clima laboral y armonía entre los colaboradores. Respeto: como principio esencial en las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Responsabilidad: observando normas y compromisos y siendo consecuente entre lo que se dice y lo que se hace.. 36.

(37) CAPÍTULO III 3. Análisis de la situación de la empresa. En este capítulo, se desarrolla en profundidad el análisis externo e interno, así como análisis de la industria, las competencias básicas de la empresa y capacidades de marketing de la misma, para finalmente definir la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) analizándola de forma cruzada para obtener los lineamientos necesarios para la formulación de los objetivos del plan de marketing.. 3.1.. Análisis externo. De acuerdo al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú ha tenido una tendencia de crecimiento sostenido en los últimos cinco años, como se muestra en la Figura 3.1. Dicho crecimiento, ha sido un aval para los inversionistas privados con actividades económicas en el país. Las proyecciones iniciaron muy optimistas, previendo cerrar el año 2017 con un crecimiento de 4.8%, mientras que el 2018 se anticipa un crecimiento de 4.3% y uno de 4.1% para el cierre del 2019. Mientras, el Banco Mundial sostiene un panorama similar con una ligera diferencia de 0.5 puntos porcentuales por debajo de las proyecciones del MEF. Ambos panoramas coinciden en que habrá una leve desaceleración del crecimiento de la economía peruana hacia al 2018 y 2019.. 37.

(38) No obstante; en los meses de Marzo y Abril del 2017, el Perú ha experimentado el Fenómeno del Niño; el cual, se presenta aproximadamente cada cuatro años a través del ingreso de una masa superficial de aguas cálidas en el mar del Pacífico. Este fenómeno inicia en Australia alrededor de Diciembre-Enero para llegar a las costas del Perú a finales de Marzo-Abril y tiene como efecto cambios climáticos anómalos, como el aumento de la temperatura del mar, sequías y también lluvias intensas que ocasionan desbordes de ríos y aluviones conocidos localmente como huaicos. Ese fenómeno ha tenido un mayor impacto este año 2017, producido por el incremento de las temperaturas, afectando la duración de las lluvias y sequías. Como resultado, los sectores más impactados son los sectores primarios como el agropecuario y la pesca, siendo otros sectores afectados colateralmente. A pesar de que las proyecciones de crecimiento del PBI del Perú siguen siendo optimistas, ellas se han visto reajustadas ante este imprevisto, para considerar un crecimiento del 2.9% para este 2017. Actualmente, no se ha reflejado un impacto negativo para las proyecciones de crecimiento del 2018 y 2019; razón por la cual, se ha considerado el panorama más conservador del Banco Mundial el cual proyectó un crecimiento del 3.8% y 3.6% respectivamente.. 38.

(39) Figura 3.1. Evolución Mensual de la Producción Nacional 20122016 (Variación % respecto a similar periodo del año anterior). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática.. De acuerdo a los informes del INEI, el PBI del Perú está compuesto por 14 sectores dentro de los cuales conforme a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU – Revisión 4) presentada en la Tabla 3.1., la empresa RAM Industries pertenece a la sección C, correspondiente a Industrias Manufactureras, la división 10 de elaboración de productos alimenticios, el grupo 107 de elaboración de otros productos alimenticios y la clase 1079 de elaboración de otros productos alimenticios n.c.p. Para mayor detalle de las actividades productivas que comprenden dicha clase, ver Anexo 9.. 39.

(40) Tabla 3.1. Comparación entre revisión 3 y revisión 4 del CIIU D 15 154 1549. CIIU Rev. 3 Industrias manufactureras Elaboración de productos alimenticios Elaboración de otros productos alimenticios Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.. C 10 107 1079. CIIU Rev. 4 Industrias manufactureras Elaboración de productos alimenticios Elaboración de otros productos alimenticios Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.. Fuente: Dirección Nacional de Cuentas Nacionales.. Además, del sector Manufactura (16.52% del PBI) existen otros dos sectores que también serían relevante para efectos de este análisis debido a su relación con la distribución y venta de los productos de la compañía. Estos son el sector de Comercio (10.18% del PBI) y el de Alojamiento y Restaurantes (2.86% del PBI).. Tabla 3.2. Estructura del índice mensual de la producción nacional. y. Pond. (%) 2007 100,00 5.97 0.74 14.36 16.52 1.72 5.10 10.18 4.97. de. 2.86 2.66. Sector Económico Economía Total Agropecuario Pesca Minería e Hidrocarburos Manufactura Electricidad, Gas y Agua Construcción Comercio Transporte, almacenamiento Mensajería Alojamiento y Restaurantes Telecomunic. y Otros Serv. Información Financiero y Seguros Servicios Prestados a Empresas Administración Pública Otros Servicios DI- Impuestos. 3.22 4.24 4.29 14.89 8.28. Fuente: Instituto nacional de estadística e informática.. 40.

(41) Al analizar el crecimiento que han tenido estos sectores, podemos ver que el sector Manufactura ha decrecido en un 7.93%, mientras que los sectores de Alojamiento y Restaurantes ha crecido un 2.51% al cierre del 2015, ver Tabla 3.3.. Tabla 3.3. PBI según actividad económica del 2011 al 2015 (Valores a precios constantes de 2007, en millones de soles). Fuente: INEI. Por otro lado, al cierre de Enero del 2017, el PBI del Perú alcanzó un crecimiento de 4.8% y otro aspecto importante a considerar al analizar estas cifras es el impacto que tiene cada sector con respecto al crecimiento del Producto Bruto Interno del país. Analizando este crecimiento tenemos que. Manufactura contribuyó con 0.69% del crecimiento del PBI nacional, mientras que el Comercio contribuyó en 0.11% y Alojamiento y Restaurantes lo hizo en 0.07%, como lo muestra la Figura 3.2.. 41.

(42) Figura 3.2. Contribución a la variación de la producción nacional, según actividad económica: Enero 2017. Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).. En la economía peruana, el sector Manufactura, se divide en Fabril Primario y Fabril No Primario; siendo el último el más representativo, con una ponderación del 75.05% del total del sector. El sector Fabril No Primario, presenta un ligero decrecimiento de 0.20% con respecto al mismo mes en un periodo anterior. A pesar de este decrecimiento, el sector Manufactura presenta un crecimiento de 5.39% con respecto al mismo mes del año anterior. Esto es, impulsado principalmente por el crecimiento del sector Fabril Primario; el cual, presenta un crecimiento del 21.86%, como se muestra en la Tabla 3.4.. 42.

(43) Tabla 3.4. Composición del sector manufactura y variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007) Actividad. Sector Fabril Total Sector Fabril Primario Sector Fabril No Primario. Ponderación. 100.00 24.95 75.05. Variación porcentual Enero 2017/2016 Feb 2016-Ene 2017 / Feb 2015-Ene 2016 5.39 -0.97 21.86 0.39 -0.20 -1.45. Fuente: Ministerio de la producción - Viceministerio de MYPE e industria.. Esto refleja que el crecimiento del sector Manufactura sigue impulsado principalmente por el sector primario dónde actividades relacionadas a la conservación de pescados y moluscos, la fabricación de productos de la refinación del petróleo y la elaboración y conservación de carnes son los protagonistas de dicho crecimiento. Por otro lado, el sector de Comercio se analiza considerando tres clasificaciones: venta de mantenimiento y reparación de vehículos automóviles, venta al por mayor y venta al por menor. Siendo nuestro foco de interés, en principio, la venta al por mayor, la cual, presenta un crecimiento promedio de 2.09% con respecto al mismo periodo del año anterior. En gran medida impulsado por la ampliación de mercado y la apertura de operaciones y/o sucursales al interior del país. La Tabla 3.5 muestra las variaciones porcentuales de cada uno de estas clasificaciones del sector Comercio.. 43.

(44) Tabla 3.5. Composición del sector comercio y variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007) Actividad. Sector Comercio Venta, mantenimiento y reparación de vehículos automóviles Venta al por mayor Venta al por menor. Variación porcentual Feb 2016-Ene Enero 2017 / 2017/2016 Feb 2015-Ene 2016 0.95 1.69 -1.02 -2.87 1.13 1.02. 2.09 2.06. Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta mensual de comercio.. Por otro lado, RAM desarrolla sus actividades comerciales dentro del sector de Alojamiento y Restaurantes que agrupan las actividades comerciales de empresas del rubro de hoteles, restaurantes y catering a nivel nacional. En la Tabla 3.6. se detalla la clasificación que existe actualmente para este sector de acuerdo a la revisión 4 del CIIU. El Anexo 10 contiene la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las Actividades Económicas - Sección I – Actividades de Alojamiento y de Servicio de Comidas.. 44.

(45) Tabla 3.6. Detalle de actividades de alojamiento y de servicio de comidas según CIIU I Actividades de alojamiento y de servicio de comidas 55 Actividades de alojamiento 551 Actividades de alojamiento para estancias cortas 5510 Actividades de alojamiento para estancias cortas 552 Actividades de campamentos, parques de vehículos recreativos y parques de caravanas 5520 Actividades de campamentos, parques de vehículos recreativos y parques de caravanas 559 Otras actividades de alojamiento 5590 Otras actividades de alojamiento 56 Actividades de servicio de comidas y bebidas 561 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas 5610 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas 562 Suministro de comidas por encargo y otras actividades de servicio de comidas 5621 Suministro de comidas por encargo 5629 Otras actividades de servicio de comidas 563 Actividades de servicio de bebidas 5630 Actividades de servicio de bebidas. Fuente: Dirección Nacional de Cuentas Nacionales. A pesar del nivel de detalle que puede brindar el CIIU, para efectos de análisis macroeconómicos el sector se divide en dos grandes grupos que son: Alojamientos (con una ponderación de 13.6%) y Restaurantes (con una ponderación de 86.4%), cifras mostradas en la Tabla 3.7.. Tabla 3.7. Composición del sector alojamiento y restaurantes, variación porcentual a Enero del 2017 (Año base 2007) Actividad. Ponderación. Sector Alojamiento y restaurantes Alojamiento Restaurantes. 100.00 13.60 86.40. Variación porcentual Feb 2016-Ene 2017/ Enero 2017/2016 Feb 2015-Ene 2016 2.01 2.51 3.15 3.69 1.85 2.34. Fuente: INEI – Encuesta mensual de restaurantes, MINCETUR.. Ambos presentan crecimientos sostenidos durante los últimos cuatro años (Ver Figura 3.3), siendo el de Restaurantes uno de los más sólidos, debido a un aumento en la frecuencia de consumidores, 45.

(46) estrategias de marketing y ampliación de locales, a opciones de delivery y la presentación de cartas especiales por estaciones (como carta de verano e invierno). Es importante resaltar; que dentro de Restaurantes y con el nombre de “otras actividades de servicios de comidas” se encuentran las empresas concesionarias de alimentos también conocidas como catering empresarial y catering de eventos. Además, de empresas dedicadas al suministro de comidas para contratistas, o también conocidas como catering especializados en servicios de alimentos para empresas de transporte. Figura 3.3. Evolución mensual de la actividad restaurantes del 2013 al 2016 (Variación %). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática.. Con respecto a Alojamiento, el crecimiento de alojamientos es impulsado directamente por las cumbres, como Asia Pacific Economic. Cooperation. (APEC),. conferencias. regionales. e. intercambios comerciales con países vecinos como Chile, Ecuador, Colombia, además de EEUU y México, los cuáles concentran el 59% de turistas que ingresaron al país el 2016. De acuerdo con 46.

(47) Eduardo Ferreyros, Ministro de Comercio Exterior y Turismo, se espera que este año ingresen al país 4.36 millones de turistas extranjeros, cifra que llevaría la tasa de crecimiento de turistas del 2017 a un 16.3% respecto al año anterior, como se presenta en la Tabla 3.8. De acuerdo a las proyecciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), se espera que esta cifra suba a 7 millones al cierre del año 2021, planteando un crecimiento de 74.5% (respecto al 2016) a realizarse en los siguientes cinco años. Este acelerado crecimiento de turistas, llevaría consigo una necesidad del incremento de la oferta de hoteles y servicios asociados, como restaurantes y transporte de pasajeros. Debido a esto, se espera que el sector de Alojamiento y Restaurantes siga teniendo un crecimiento sostenido incrementando su relevancia en el PBI nacional que actualmente es del 2.86%. Tabla 3.8. Número de turistas anuales que ingresaron al Perú 2012-2016 y proyección al 2017 Tasa de crecimiento Año N° de Turistas anual de turistas 2012 2,845,623 2013 3,163,639 11.2% 2014 3,214,934 1.6% 2015 3,455,709 7.5% 2016 3,750,000 8.5% 2017(*) 4,360,000 16.3% (*)Proyectado Fuente: MINCETUR.. 47.

(48) Existen ocho tipos de turismo que se desarrollan en Perú y son:  Arqueológico  Ecológico  De aventura  Rural o vivencial  Místico  Folclore  De interés  Gastronómico El último, es un turista impulsado por la exploración gastronómica; entendiéndose por gastronomía, según la Real Academia Española (RAE), un conjunto de platos y usos propios de un determinado lugar, que en este caso en particular es el Perú. Actualmente, se estima que los turistas gastronómicos son un aproximado de 2.2% a 2.5% del total de turistas que el país recibe al año. A pesar de ello, APEGA indica que el 42% de los turistas que llegan a Perú aseguran que la gastronomía fue uno de los aspectos que influyeron en la elección del Perú como destino turístico. También afirman, que el 93% de los turistas extranjeros indicaron que la comida peruana había cubierto sus expectativas y que el 92% de turistas extranjeros recomendarían a sus familiares y amigos visitar el Perú y probar su gastronomía. Cifras que son muy alentadoras, aunadas al foco de crecimiento que se espera para el 48.

(49) turismo dentro de los siguientes cinco años. Al explorar cuáles son los aspectos que valoran los turistas de los platos peruanos, como relevantes están el sabor y la variedad de platos. Por otro lado, con respecto al gasto que realizan los turistas en nuestro país, se considera un aproximado de ochenta y nueve dólares americanos diarios, de los cuales, se estima que el 18% se destina como gasto diario en alimentación, como se detalla en la Figura 3.4. Figura 3.4. Distribución del gasto del turista extranjero. Fuente: Sociedad Peruana de Gastronomía (APEGA). Dentro del Perú, el turismo no viene disociado al rubro de alimentos y bebidas ya que actualmente vivimos los efectos de un boom gastronómico que trae consigo el incremento del consumo de alimentos y bebidas; así como, se promueve el turismo gastronómico a través de ferias internacionales como Mistura. Además, el Perú es hogar de restaurantes que aparecen en los primeros puestos del ranking mundial de restaurantes como son. 49.

(50) “Central” de Virgilio Martínez y “Astrid y Gastón” del reconocido chef y empresario, Gastón Acurio. El boom de la Gastronomía Peruana y su trascendencia, que excede nuestras fronteras, tienen raíces muy fuertes para el peruano, quién siente orgullo de sus platos típicos oriundos de las diversas regiones del país. Según APEGA, el 90% de los limeños y chalacos (llámese así a los residentes de Lima y el Callao respectivamente) están orgullosos de ser peruanos. La gastronomía, es una de los factores de unión social, identidad cultural y orgullo nacional, fenómeno que no hubiera calado en el peruano hace dos o tres décadas atrás. Otro cliente importante del rubro gastronómico es el consumidor local, para poder evaluarlo se debe entender la distribución del gasto, ver Figura 3.5., donde se puede apreciar que “Alimentos” ocupa el primer lugar en los años 2009 y 2015 viendo ligera reducción (-1.8%) en el gasto total asignado a la alimentación dentro de los siete años. Figura 3.5. Estructura del gasto real per cápita en el Perú, según grupos de gasto comparación del 2009 con el 2015. Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta nacional de hogares 2009 y 2015.. 50.

(51) Desglosando el gasto en subgrupos, se aprecia que el consumo de Alimentos que es de doscientos setenta y ocho soles, se realiza en dos lugares específicos: fuera del hogar (33.1%) y dentro del hogar (66.9%) para el 2015. En contraste con el 2009 que presentaba un 32.2% para el consumo de alimentos fuera del hogar del total del gasto asignado para la alimentación, según se presenta en la Tabla 3.9. Esto quiere decir que a pesar de que el peruano ha reducido ligeramente el gasto asignado al consumo de alimentos, este ha incrementado su consumo de alimentos fuera del hogar. Tabla 3.9. Gasto real promedio per cápita mensual, según grupos de gasto del 2009 al 2015 (Soles constantes base=2015 a precios de Lima Metropolitana). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta nacional de hogares 2009 y 2015.. Este incremento se viene presentando en los últimos años, debido al cambio en el estilo de vida de los peruanos, siendo la variación entre el 2014 y el 2015 de un 0.6%, detallado en la Figura 3.6. Aun así, el incremento que ha sufrido el consumo de alimentos fuera del hogar, es menor al que han sufrido otros grupos de gasto como son el de 51.

(52) muebles y enseres y el de alquiler de vivienda y combustible. El Anexo 11 muestra en detalle el gasto real promedio per cápita mensual del 2009 al 2015.. Figura 3.6. Variación porcentual del gasto real per cápita del Perú, según grupos de gasto 2014/2015 (Porcentaje). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta nacional de hogares 2014-2015.. Mientras que la variación del ingreso real per cápita se dio entre los residentes de Lima Metropolitana, quiénes presentan un incremento del 1.4% respecto al 2014, ver Figura 3.7. Este es el más alto, en relación al ingreso real per cápita que presentan otras regiones como la Sierra Rural (+1.1%), la Selva Rural (+0.7%) y la Selva Urbana (+0.2%). Siendo los decrecientes la Costa Rural (-5.9%), la Sierra Urbana (-2.9%) y en menor medida la Costa Urbana (-0.4%).. 52.

(53) Figura 3.7. Variación porcentual del ingreso real per cápita del Perú, según dominios 2014/2015 (Porcentaje). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta nacional de hogares 2014-2015.. Si se analizan las cifras nacionales, se encuentra que, el incremento de los ingresos reales per cápita baja a un 0.3%, ver Tabla 3.10. Dadas estas cifras, se puede inferir que podría existir una relación directa entre el incremento del ingreso de los peruanos (0.3%) con su incremento en el gasto de alimentos fuera del hogar (0.6%).. 53.

(54) Tabla 3.10. Ingreso Real Promedio per cápita mensual, según área de residencia, región natural y dominios geográficos, 2009 – 2015 (Soles constantes base=2015 a precios de Lima Metropolitana). Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – Encuesta nacional de hogares 2009 y 2015.. Realizando un análisis del gasto real promedio per cápita mensual, por variación porcentual, diferencia absoluta y test respecto a soles constantes con base 2015 a precios de Lima metropolitana, se elaboró la Tabla 3.11., que muestra la variación porcentual de gasto de alimentos fuera del hogar para Lima metropolitana del 2009 al 2015, siendo éste, un incremento del 1.1%. Mostrando que el incremento del gasto en alimentos fuera del hogar fue superior que el total nacional.. 54.