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Implementación de un plan estratégico de mantenimiento alineado con la gestión de activos
físicos
Autor: Jahir Mauricio Sánchez Callejas STRATEGY AM & PSM S.A.S, Bogotá, Colombia
Resumen
El presente trabajo propone la forma de implementar un plan estratégico de mantenimiento como plan de gestión de activos dentro de la organización de un negocio de distribución y transmisión eléctrica, de manera que este plan sea coherente y alineado con el entorno estratégico y funcional de esta misma y con su sistema de gestión de activos.
1. Plan Estratégico de Mantenimiento
La planeación estratégica establece la dirección de la organización hacia el logro de los resultados esperados. Debe guiar de manera metódica a alcanzar la VISIÓN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIÓN y Planes Corporativos, alineándose con el sistema de gestión de activos. Esta nace a partir de una etapa de diagnóstico que permitirá realizar un análisis de los riesgos que se tienen, desde que inicia, para luego trazar un plan estratégico de cómo se van a abordar cada uno de ellos, con la implementación de los procesos principales y diferentes metodologías y herramientas que propone el modelo de acuerdo a la condición encontrada.
La norma NTC ISO 55001:2015, en su numeral 6.2.2, menciona “La organización debe integrar las actividades de planificación para lograr los objetivos de gestión de activos con sus otras actividades de planificación organizacional”, El plan estratégico de mantenimiento, ayuda a:
- implementar los controles necesarios para mitigar los riesgos identificados que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos de
gestión de activos, alineados con los objetivos del negocio actual de la organización,
- el plan de ruta identificado soporta la planificación y control, orientado a cumplir con los requisitos de las partes interesadas,
- identificar los riesgos de la planeación estratégica, procesos misionales de operación y mantenimiento y los activos, a través de subprocesos tácticos como para la identificación de causas y niveles de riesgos en los activos productivos.
Fig. 1 Esquema General de Plan Estratégico de Mantenimiento
Las fases del Plan Estratégico de Mantenimiento se conforman de la siguiente manera:
1. Identificación del contexto del negocio y Objetivos de la organización, como subproceso de
2 entrada de información para alinear el plan estratégico.
2. Implementación de procesos tácticos
3. Procesos de Implementación 4. Revisión y seguimiento
5. Como subproceso de salida, se cuenta con la Gestión Operación y Mantenimiento con excelencia, Competencias Organizacionales, Gestión del Conocimiento.
2. Alcance
La organización debe definir los límites y la aplicabilidad del plan estratégico de mantenimiento, es decir, debe incluir sus zonas operativas y su portafolio de activos físicos productivos, los cuales deben estar cubiertos dentro del alcance del Sistema de Gestión de Activos.
3. Objetivo del Plan de Gestión de Activos
Describir de forma detallada el proceso metodológico, que permita organizar los procesos tácticos involucrados en las fases del ciclo de vida del activo y que impacten de forma positiva en la consecución de valor del activo, evitando al máximo la ocurrencia de eventos o minimizando sus consecuencias, así mismo se deben definir términos y herramientas comunes para aplicar esta metodología.
4. Contexto organizacional y objetivos de gestión de activos 4.1 Perspectivas Plan estratégico
organizacional
La organización debe diseñar un Plan Estratégico Organizacional en el que defina la hoja de ruta que se va a seguir para alcanzar las metas dentro del periodo
propuesto, en el cual los objetivos estratégicos se visualizan mediante cinco perspectivas como, por ejemplo:
- Financiero
- Clientes y mercado - Procesos
- Responsabilidad social empresarial - Aprendizaje y crecimiento
4.2 Partes interesadas
La organización debe fortalecer su relacionamiento sistemático con los grupos de interés, con su marco estratégico y su cultura empresarial, por esto se convierte en un terreno ideal para potencializar su ética relacional, sus prácticas de responsabilidad social y su sostenibilidad en el tiempo, de manera que las expectativas de las partes interesadas se conviertan en una necesidad para la organización. Como partes interesadas se relacionan las siguientes:
- Entidades gubernamentales - Entidades regulatorias
- Organismos de vigilancia y control - Usuarios y clientes
- Proveedores
- Autoridades ambientales - Accionistas
4.3 Modelo del sistema de gestión de activos
El sistema de gestión de activos en las organizaciones debe lograr la conformidad con los requisitos de la norma NTC ISO 55001, se debe definir un modelo que describa los elementos del sistema y la relación entre los mismos para describir el ciclo de mejoramiento continuo Planear, Hacer, Verificar y Actuar, lo anterior con el fin de establecer el dinamismo del sistema dentro de la mejora continua y de la compañía, facilitando su comprensión e integración.
3 Fig. 2. Relación de los elementos del
sistema de gestión de activos, adaptado ISO 55001.
4.4 Objetivos Gestión de Activos y Alineación con el proceso de mantenimiento
Los objetivos de la gestión de activos, que se desprenden del PEGA, proveen el vínculo esencial entre los objetivos de la organización y el plan de gestión de activos que describe el modo en el que se lograrán dichos objetivos. Los objetivos de la gestión de activos transforman los resultados requeridos (producto o servicio) que proporcionarán los activos, en actividades descritas usualmente en el plan de gestión de activos.
Fig. 3. Alineación de los elementos del sistema de gestión.
4.4.1 Objetivos del SGA e indicadores
Se debe construir un grupo de objetivos estratégicos de mantenimiento que entren en consistencia con el direccionamiento estratégico de la organización. Enfocándose en los procesos misionales de operación y mantenimiento, se deben identificar los objetivos de gestión de activos que van enfocados con los objetivos estratégicos, por ejemplo:
Objetivo Estratégico: Generar valor Objetivo de Gestión de Activos: Aumentar la rentabilidad del negocio asegurando el beneficio financiero de los activos.
Tabla 1. Objetivos de enfoque de O&M que se alinean con los objetivos estratégicos y
de gestión de activos.
PER SPE CTI VA
OBJE TIVO ESTR ATÉG ICO
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
INDICAD OR
Finan
ciera Generar Valor 1
Aumentar la rentabilidad del negocio asegurando el beneficio financiero de los activos.
EBITDA
Clien tes y Merca dos
Optimiz ar impacto s regulato rios
3
Garantizar la Confiabilidad de la información para soportar la toma de decisiones.
Al 2021:
(%) Avance Inventario de activos
4 PER
SPE CTI VA
OBJE TIVO ESTR ATÉG ICO
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
INDICAD OR
Proce sos
Mejorar la calidad del servicio
5
Mejorar la calidad de prestación de servicio fortaleciendo el análisis de los indicadores de calidad y disponibilidad de los activos.
DIU FIU SAIDI SAIFI DNA
ENS
# de Fallas analizadas
Proce sos
Increme ntar la eficienc ia Operati va de los proceso s
7
Optimizar la confiabilidad y la disponibilidad del sistema de transmisión y distribución para garantizar la continuidad del servicio.
MTTR (Subestacio
nes) MTBF (Subestacio
nes) Disponibilid
ad (Líneas) SAIDI por Circuitos SAIFI por
Circuitos Apren
dizaje y Creci mient o
Adquiri r habilida des para el desarrol lo de la estrateg ia
1 2
Identificar y desarrollar competencias para la gestión de activos en EBSA.
(%) Avance en identificació
n y desarrollo
de competenci
as
5. Interacción con los procesos de la compañía y el ciclo de vida de los activos
5.1 Relación entre los procesos de gestión y las fases del ciclo de vida de los activos
El modelo de gestión por procesos establecido en la compañía, debe definir un mapa de procesos que establezca la distribución entre los procesos estratégicos, los misionales y los de apoyo.
El sistema de gestión de activos debe identificar cuáles de los procesos impactan directa e indirectamente en las fases del ciclo de vida de los activos partiendo del mapa de procesos de la compañía.
Fig.4. Ejemplo, Mapa de procesos.
El siguiente esquema muestra un ejemplo de la interacción de los procesos misionales (identificados en el Mapa de Proceso), con las 3 fases del ciclo de vida de los activos: 1.
Incorporación de Activos (Identificación de Necesidades, Diseñar, Comprar, Construcción, Puesta Operación), 2.
Operación y Mantenimiento, 3.
Modernización.
Fig. 5. Relación de los procesos misionales con las fases del ciclo de vida de los
activos.
Cada uno de los procesos identificados deben incluir los elementos del sistema de gestión de activos que corresponda, de acuerdo con el nivel de interacción y aporte frente al sistema de gestión de activos, identificando la información documentada, normograma, requisitos legales y normativos aplicables al proceso dentro del sistema de gestión de activos, entre otros.
5.2 Relación entre los PGA’s de los procesos y el ciclo de vida de los Activos
R E Q U E R M I I E N T O D E L C L I E N T E
COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS RECEPCIÓN,
ALMACÉN Y DESPACHO
S A T I S F A C C I Ó N D E L C L E I N T E GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN VENTAS Y
PRESUPUESTOS OPERACIONES DE CAMPO
SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD
5 I. PGA de incorporación y modernización
II. PGA de Operación, Mantenimiento y desincorporación del Sistema
III. PGA de gestión de la información de los activos.
Fig. 6. Relación entre los PGA’s 6. Criterios para la toma de
decisiones
6.1 Lineamientos del SGA
La alta dirección debe asegurar la divulgación, comprensión, disponibilidad y aplicación del plan estratégico de mantenimiento, promoviendo el cumplimiento en todos los niveles de la organización y grupos de interés, y se rige bajo los siguientes principios:
• Operación y Mantenimiento Gestionar los gastos reconocidos de Operación & Mantenimiento, garantizando la calidad del servicio.
Aplicar estrategias de operación y mantenimiento, maximizando la generación de valor a través de los activos.
Actualización de los niveles de riesgo, incorporando los elementos de Calidad del servicio.
• Modernización
Clasificar los activos que requieren alguna acción de mantenimiento en un futuro próximo, renovación, reemplazo, y/o desincorporación. La renovación de los activos se apoyará en herramientas de Obsolescencia técnica y/o regulatoria
(Cumplimiento de la Vida Útil técnica Vs Remuneración).
• Gestión de la Información
Disponer de información confiable, segura y trazable de los activos durante su vida útil para soportar la toma de decisiones y el cumplimento regulatorio.
• Gestión Financiera
Disponer de información confiable, segura y trazable de los activos durante su vida útil para soportar la toma de decisiones y el cumplimento regulatorio.
7. Identificación y Priorización de Procesos
7.1 Procesos Tácticos a partir de las iniciativas estratégicas
Tabla 2. Relación áreas e iniciativas estratégicas.
7.2 Procesos Tácticos a partir del análisis de riesgos de los objetivos de gestión de activos
7.2.1 Técnicas de Análisis y Evaluación de riesgos
Una vez identificados los objetivos alineados a la gestión de activos, es necesario considerar los escenarios posibles de cómo y por qué pueden suceder los eventos, las causas y sus consecuencias potenciales. Se recomienda diagramar una
AREA INICIATIVA Dirección
Mantenimiento Optimizar Gestión de Mantenimiento en SAP.
Dirección
Mantenimiento Optimización del Modelo y estrategia de mantenimiento.
D. Operaciones Contar con un aplicativo que contabilice las horas acumuladas de indisponibilidad del STR.
Operación Del
Sistema Automatización de captura y validación de información de Eventos del STR y SDL.
D. Operaciones Contar con un aplicativo que contabilice las horas acumuladas de indisponibilidad del STR.
Operación Del Sistema
Optimizar la Planificación de la Operación del STR y SDL, conforme a los requerimientos regulatorios (Real Time), para aumentar la confiabilidad y disminuir en índice de fallas por Operación del sistema.
6 técnica de Análisis de riesgos llamada BowTie Analysis, basada en la norma ISO 31010 como herramienta, la cual es una forma esquemática simple, de describir y analizar las vías de un riesgo desde las causas hasta las consecuencias. Se puede considerar como una combinación del pensamiento de un árbol de posibles riesgos, que analiza la causa de un evento (representado por el nudo del corbatín) y un árbol de eventos que analiza las consecuencias. Sin embargo, el foco del corbatín está en la identificación y definición de las barreras entre las causas y el riesgo, y el riesgo y las consecuencias.
Fig. 7. Técnica Bow Tie para Identificación de Riesgos.
Este método tiene como fortaleza su valor comunicativo visual. Da como resultado una serie de tareas mejorativas que controlan los riesgos identificados y que impactarían en el logro de los objetivos de gestión de activos relacionados con la operación y mantenimiento. El plan de implementación de estas tareas mejorativas correspondería al plan estratégico de operación y mantenimiento.
Tabla 3. Ejemplo de Tareas Mejorativas como control ante el riesgo
OBJETIVO S ESTRATÉ
GICOS
OBJETI VOS DE GESTIÓ
N DE ACTIV OS
RIESGO S
TAREAS MEJORATI
VAS
1.Generar Valor
Aumenta
r la
rentabilid ad del negocio aseguran do el beneficio financier o de los activos.
R2_Incre mento de pérdidas de energía (Pérdidas de energía debidas a fallas técnicas y no técnicas)
1. Análisis de Criticida d de Activos 2. Optimiz ación del manteni miento planeado 3. Impleme
ntación de proceso de planeaci ón y program ación de manteni miento 4. Diseño y
Seguimi entos a los KPI´s
7.2.1.1 Descripción del control
Los riesgos identificados por la organización que tengan nivel Muy Alto y Alto deben contar con un plan de tratamiento de manera obligatoria.
Continuando con el ejemplo y consolidando en un solo listado las tareas de control más comunes para el logro de todos los objetivos, se resumen las siguientes:
Tabla 4. Herramientas Metodológicas
HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS 1. Análisis de
Criticidad de Activos.
Metodología de Análisis de Criticidad
2. Optimización del mantenimiento planeado.
Metodología PMO (Análisis del
Mantenimiento Planeado) 3.
Implementaci ón de proceso de
Buenas Prácticas de Gestión del Mantenimiento.
7 HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS
planeación y programación de mantenimiento.
Procedimiento de
Planeación & Programación 4. Diseño,
implementación y Seguimientos a los KPI´s..
Metodología RIM
5.
Levantamient o organizado de la información de los activos.
Taxonomía de Activos
6. Organizar y registrar
adecuadamente- Taxonómicamente los activos en el sistema de información.
Taxonomía de Activos
7. Generar plan de capacitaciones alineados a las necesidades del negocio.
Plan de desarrollo de competencias
8. Evaluaciones de desempeño acordes a los cargos.
Plan de desarrollo de competencias 9.
Implementaci ón de metodología de Salud de los Activos.
Metodología de Salud de Activos
10.
Implementaci ón de Metodología de Análisis Causa Raíz
Metodología de Análisis de Causa Raíz
11.Análisis estadísticos de las fallas
Análisis estadísticos de las fallas
Siguiendo el tratamiento y ruta critica para la implementación de estas tareas de mejora y su herramienta de gestión específica, se organiza según un modelo de gestión, obteniendo el siguiente orden:
1. Taxonomía de Activos e información de activos.
2. Metodología de Análisis de Criticidad.
3. Metodología PMO (Optimización del Mantenimiento Planeado) 4. Procedimiento de Planeación &
Programación. Buenas Prácticas de Gestión del Mantenimiento.
5. Plan de desarrollo de competencias.
6. Análisis de Causa Raíz.
7. Análisis estadístico de Fallas.
8. Modelos de Salud de Activos.
9. Implementación RIM
Fig. 8. Esquema Modelo Estratégico de Mantenimiento durante el ciclo de vida del
activo.
8. Roles y Responsabilidades
8.1 Roles para la gestión de mantenimiento
8.1.1 Dirección de Mantenimiento
Dar soporte, verificar y ser informado ante alguna `gestión relacionada con las actividades de implementación del plan estratégico de mantenimiento.
8.1.2 Ingeniero de Mantenimiento y Confiabilidad IMC
Observar, inspeccionar y controlar del cumplimiento del Plan Anual de Mantenimiento (PAM) y la definición y gestión de los repuestos críticos.
Optimizar planes de mantenimiento.
Analizar indicadores y proponer estrategias y recomendaciones.
8.1.3 Analista Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad
8 Analizar, validar y asegurar la calidad de la información en el CMMS o modulo PM de ERP.
8.1.4 Planeación de Mantenimiento
Planificar y optimizar los recursos de personal, materiales, repuestos, información técnica, procedimientos, análisis de los riesgos y herramientas a utilizar durante el ciclo de programación. ¿Define el qué y cómo?
8.1.5 Programación de
Mantenimiento
Programar las órdenes de mantenimiento o trabajo de acuerdo con las prioridades y necesidades de mantenimiento u operaciones, ajustando su intervención a las ventanas operacionales establecidas y los planes de mantenimiento. ¿Define el cuándo?
8.1.6 Centro de control de Operaciones
Responsables del aviso o reporte de los eventos observados en los equipos que requieren una intervención del personal de mantenimiento, ya sean de emergencia o averías o desviaciones verificables en campo que con el tiempo puedan afectar la función de los equipos que tienen a cargo.
8.1.7 Ejecutor de Mantenimiento
Ejecutar los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo y asignar las demás actividades de los diferentes tipos de mantenimiento que se realizan de manera programada. Garantizar el cumplimiento de la programación de mantenimiento.
8.2 Roles para la implementación de los procesos tácticos de mantenimiento 8.2.1 Líder Metodológico
Funcionario definido por la organización para liderar la implementación de las metodologías establecidas, de su cumplimiento y actualización.
8.2.2 Facilitador de las metodologías
Persona capacitada en el uso y aplicación de las metodologías de Análisis, con conocimiento en el procedimiento, encargado de conducir a las personas que integran el equipo de análisis.
9. Procesos Tácticos de Mantenimiento
9.1 Estrategia de Mantenimiento
La planeación establece la forma como se debe alcanzar el plan estratégico diseñado anteriormente, la cual debe garantizar el logro de los objetivos.
Acorde a lo tratado del plan estratégico de mantenimiento. Este mismo se puede plasmar como un proceso de mejora continua, caracterizado por el orden de ejecución de los procesos tácticos a implementar en las diferentes fases de la siguiente forma:
Fig. 9. Flujo Estrategia Mantenimiento
9 9.2 Procesos Tácticos de Identificación y
Alistamiento Operacional
Así como el mapa estratégico de la organización, la operación y mantenimiento de la organización debe estructurar este un modelo estratégico de operación y mantenimiento que establezca los procesos y su distribución entre los procesos estratégicos (necesidades y objetivos del negocio) los misionales (procesos propiamente tácticos de análisis e implementación) y los de apoyo (medición del desempeño).
9.2.1 Contexto Operacional
La definición de un contexto operacional de un activo físico, típicamente incluye una descripción global breve de cómo se utilizará este activo, donde se utilizará, y los aspectos que gobiernan los criterios de desempeño global tales como producción, rendimiento, seguridad, integridad ambiental, y así sucesivamente.
9.2.2 Taxonomía e identificación de activos
Posterior a la identificación del norte del plan estratégico, al alinearse con los objetivos de la gestión de activos, el siguiente paso es empezar a identificar las fases del plan. Así como el ciclo PHVA, el paso siguiente es identificar el portafolio de activos en los cuales se va a aterrizar la gestión. Se describe la taxonomía, se identifican y clasifican los activos de acuerdo con su naturaleza, y se describen los portafolios de activos físicos e Intangibles.
Fig. 10. Ejemplo Jerarquía propuesta por el Standard ISO 14224:2016.
9.2.3 Análisis de Criticidad
La implementación de la metodología de análisis de criticidad, parte de una jerarquía de activos por nivel de riesgo. Utiliza una particularización del riesgo como la combinación de probabilidad y consecuencia de falla. La evaluación de la probabilidad y las consecuencias de la falla se pueden analizar con la técnica “Bow Tie”
(IEC31010:2019).
Figura 11. Flujograma de procedimiento de análisis de criticidad de activos.
9.2.4 Reability Center Maintenance – RCM
INDUST RIA NEGOCI
O ZONA DE NEGOCIO CATEGORIA INSTALACIÓN NIVEL DE TENSIÓN + CÓDIGO DEL UNIFILAR O DE
LA INSTALACIÓN EQUIPO SUPERIOR
(SISTEMA)
SUB-EQUIPO (ACTIVO) COMPONENTE/ÍTEM
MANTENIBLE PARTE
10 Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional. Una definición más amplia de RCM podría ser “un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúa desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional presente”.
Siete Preguntas del RCM:
· Cuáles son las funciones?
· De qué forma puede fallar?
· Qué causa que falle?
· Qué sucede cuando falla?
· Qué ocurre si falla?
· Qué se puede hacer para prevenir las fallas?
· Que sucede si no puede prevenirse la falla?
9.3 Procesos de Ejecución de Mantenimiento
9.3.1 Planeación y Programación de Mantenimiento.
La Planeación & Programación en mantenimiento es la raíz del mejoramiento de la gestión y la base para reducción de costos. Las organizaciones deben ser conscientes del beneficio de la planeación del mantenimiento de los activos, ya que allí reposa la mayor oportunidad de optimización de costos remunerados de administración y mantenimiento.
Fig. 12. Proceso de gestión de mejoramiento en mantenimiento (6 pasos).
9.3.2 Plan de Desarrollo de Competencias.
Un plan de desarrollo de competencias es un método para evaluar la vida profesional de una persona, saber dónde se encuentra y a dónde le gustaría llegar, dando importancia y prioridad a las cosas que realmente son importantes para desarrollar su carrera.
9.4 Procesos de Análisis y Optimización de Mantenimiento.
Siguiendo con la implementación de los procesos de mejora. Se encuentra una fase en donde se empiezan a utilizar metodologías correspondientes al análisis y optimización de los procesos.
9.4.1 Optimización del
mantenimiento planeado (PMO)
La optimización del mantenimiento planeado OMP (PMO por sus siglas en inglés), aplicable a los activos físicos productivos, incluye definiciones básicas, una descripción de los pasos para el desarrollo de la metodología y los participantes requeridos. Incluye las 7 preguntas del RCM, pero se aplica en una fase donde los activos ya tienen un tiempo de vida recorrido las actividades, frecuencias, consumibles, repuestos y a través de la historia de falla de los activos, se toman decisiones para aumentar el desempeño de los activos o del sistema.
11 Fig. 13. Pasos de la metodología PMO.
9.4.2 Análisis de Causa Raíz
El análisis de causa raíz o el RCA (por sus siglas en inglés) se refiere a cualquier proceso sistemático que identifica la causa o causas que contribuyen a un evento focal.
RCA proporciona una mayor comprensión acerca de por qué se han producido eventos.
RCA puede identificar lo siguiente:
A. Una causa raíz única.
B. Múltiples causas raíz en las cuales la eliminación de cualquier causa evitará que ocurra el evento de enfoque.
C. Causas raíz que son factores contribuyentes donde la eliminación cambiará la probabilidad de que ocurra el evento de enfoque, pero puede que no lo evite directamente
Fig. 14. Flujograma del proceso de análisis de Causa Raíz.
9.5 Procesos de Mejora Continua
9.5.1 Modelo de Salud de Activos
Los índices de salud son la base para evaluar la salud global y se basan en la identificación de los modos de falla de los activos y sus subsistemas para desarrollar medidas de degradación generalizada o degradación de subsistemas claves que pueden llevar al final de la vida del activo.
Un índice de salud compuesto representa la salud global de un activo complejo.
Fig. 15. Flujo del proceso de gestión de Salud de Activos.
9.6 RIM – Gestión De La Información
La forma de asegurar el cumplimiento de los procesos según los requisitos y elementos del sistema de Gestión de Activos, se debe realizar mediante la evaluación del desempeño, este evalúa la eficacia y los indicadores clave de rendimiento utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral.
10. Implementación de los procesos tácticos de mantenimiento 10.1 Cronograma de actividades
para las iniciativas estratégicas:
12 Fig. 16. Cronograma de implementación.
11. Revisión, Seguimiento y Entrega de Resultados
11.1 Indicadores claves de desempeño KPI´s
Tabla 5. Indicadores de la gestión
Tabla 6. Indicadores de costos: desempeño financiero
Tabla 7. Indicadores Técnicos
Tabla 8. Indicadores de Planeación y Programación.
12. Resultados de la implementación Siguiendo el cronograma establecido, ya se han dado diversos resultados de la implementación de este plan estratégico, a continuación, se muestran algunas graficas de la implementación de algunas metodologías.
Fig. 17. Análisis de Salud de Activos a los transformadores de potencia más críticos.
INDICADORES DEL PEM NT INDICADORES FORMULA
Sistemas cubiertos por análisis de Criticidad
Sum (SE cubiertas por el AC en el NT) / Total SE en el NT Sum (Circuitos cubiertos por el AC en el NT / Total Circuitos en el NT Sistemas
cubiertos por análisis PMO
SE cubiertas por el PMO en el NT / Total SE en el NT Circuitos cubiertos por el PMO en el NT / Total Circuitos en el NT
Transformadores de Potencia cubiertos por Salud de Activos
Sum (Transformadores cubiertos por Salud de Activos) / Total de Transformadores
Cumplimiento Ejecución de
RCA´s (Cantidad Eventos Investigados) / Cantidad Eventos Reportados) x100
Avance Implementación de Recomendaciones RCA
(% avance real de Recomendaciones / % avance esperado de Recomendaciones)
INDICADORES DEL PEM NT INDICADORES FORMULA
Costo de mantenimiento
preventivo (%) [Costo de mantenimiento preventivo ($) ÷ Costo total de mantenimiento ($)] × 100 Costo de
mantenimiento
correctivo (%) (Costo de mantenimiento correctivo × 100) ÷ Costo total de mantenimiento
Costo Unitario de Mantenimiento por NT
Total Maintenance Cost ÷ Costo de la UC constructiva Reportado (M del AOM + BRA)
Seguimiento al
Costo O por NT Sum (Costo Operación Ejecutado) / Sum (Costo Operación Remunerado) Seguimiento al
Costo M por NT
Sum (Costo Mantenimiento Ejecutado) / Sum (Costo Mantenimiento Remunerado)
CONFIABILIDAD / CALIDAD
NT INDICADORES FORMULA
SDL
% usuarios que están incumpliendo con el DIU o DIUG (# Usuarios que incumplieron con el DIU o DIUG) / (Sum Usuarios)
SAIDI por Circuitos Indicador Regulatorio por circuito
SAIDI Indicador Regulatorio Global
% usuarios que están incumpliendo con el FIU o FIUG (# Usuarios que incumplieron con el FIU o FIUG) / (Sum Usuarios)
SAIFI por Circuitos Indicador Regulatorio por circuito
SAIFI Indicador Regulatorio Global
STR
Disponibilidad de unidades constructivas STR Sum (horas indisponibles UC STR) / ((total unidades constructivas) *horas mes)
MTTR - Tiempo medio para reparar para SE Sum Total de Tiempos de parada por correctivos / Total de paradas por correctivos
MTBF- TIEMPO PROMEDIO DE FALLA POR EQUIPO Total de Tiempos Operativos / Total de paradas por correctivos
INDICADORES DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
NT INDICADORES FORMULA
Comportamiento de la estrategia de
mantenimiento (Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo y Predictivo / Total de Ordenes de Trabajo) Efectividad del mantenimiento
predictivo
Condiciones de falla corregidas y que se detectaron con mantenimiento predictivo / Condiciones de falla detectadas con mantenimiento predictivo Cumplimiento programado (%) (Número de órdenes de trabajo realizadas según lo
programado ÷ Número total de órdenes de trabajo programadas) × 100
Atrasos medios por consignas Subestaciones
Sum (horas superadas al cierre de la consignación para SE) / Consignaciones realizadas en el periodo Atrasos medios por consignas Líneas Sum (horas superadas al cierre de la consignación para Líneas) / Consignaciones realizadas en el periodo Backlog planificado (semanas) (Trabajo planificado + Trabajo listo) ÷ Capacidad del
personal
Horas de mantenimiento preventivo (%) (Horas de mantenimiento preventivo ÷ Horas de mano de obra de mantenimiento total) × 100 Horas de mantenimiento correctivo (%) (Horas de mantenimiento correctivo × 100) ÷ Total de horas de trabajo de mantenimiento Trabajo no planificado STR (%) [Trabajo no planificado ejecutado STR (horas) ÷ Total de
horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100 Trabajo no planificado SDL (%) [Trabajo no planificado ejecutado SDL (horas) ÷ Total de horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100
13 Fig. 18. Entrenamientos a Facilitadores en
la metodología PMO
Fig. 19. Análisis de la relación de costo de las tareas de PMO vs Tareas Correctivas (riesgo) que se previene en una subestación
critica.
Fig. 20. Análisis de criticidad a una subestación critica
REFERENCIAS
[1] UNE-EN 16646:2015. (s.f.).
Mantenimiento en la gestión de activos físicos.
[2] IEC31010:2019. (s.f.). Gestión de Riesgos: Técnicas de Evaluación de Riesgos.
[3] ISO14224:2016. (s.f.). Recopilación e intercambio de datos de fiabilidad y mantenimiento para equipos.
[4] SAE JA 1011:1999. (s.f.). Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
[4] Palmer, R (2010). (s.f.). Maintenance Planning and Scheduling Handbook.
Second Edition. Mc Graw Hill.
[5] Norma Técnica colombiana NTC-ISO 55001:2014
[6] Comisión de Regulación de Energía y Gas, Resolución Creg015:2018.
[7] The Asset Management LandScape 2nd Edition
[8] Hjartarson, T., & Otal, S. (2006).
Predicting Future Asset Condition Based on Current Health Index and Maintenance Level. ESMO 2006 - 2006 IEEE 11th International Conference on Transmission
& Distribution Construction, Operation and Live-Line Maintenance.
Hoja de Vida del Autor Jahir Mauricio Sánchez Callejas
Ingeniero Mecánico de la Universidad Francisco de Paula Santander, con Maestría en Mantenimiento Industrial otorgada por la Universidad Experimental del Táchira (Venezuela), certificado CMRP y en gestión de activos estándar PASS 55. Con más de 18 años en roles como supervisión, planeación y programación de mantenimiento, Coordinación de mantenimiento, Profesional de Confiabilidad, Gestoría técnica (interventoría de proyectos), Consultor en gestión de activos y Líder de comisionamiento. En industrias y compañías de Oil & Gas, Generación Eléctrica y de servicios.
Contacto del Autor
Autor: Jahir Mauricio Sánchez Callejas Teléfono Celular: 3212357990
Dirección Residencia: Calle 158 #8F – 48 Apartamento 401
Dirección Oficina: STRATEGY AM &
PSM S.A.S Calle 155 No. 9 – 45 Torre 1 Oficina 124, Bogotá, Colombia
E. mail: [email protected] [email protected]
Etiquetas de fila
Suma de Costo Tarea (1 Año)
PMO
Suma de Costo Tarea Correctiva (1 Año) CVO
Tarea Actual $ 121.385.538 $ 47.398.436.458 Búsqueda de Fallas $ 24.895.053 $ 41.270.607.714 Monitoreo de condición $ 56.264.996 $ 3.970.648.997 Pruebas e Inspección $ 11.862.212 $ 760.761.660 Servicios Programados $ 28.363.276 $ 1.396.418.088 Tarea Modificada $ 2.525.591 $ 740.158.987 Búsqueda de Fallas $ 301.667 $ 737.233.333 Servicios Programados $ 2.223.924 $ 2.925.654 Tarea Propuesta $ 87.100.450 $ 10.762.552.953 Búsqueda de Fallas $ 1.786.234 $ 4.126.192.320 Monitoreo de condición $ 85.173.938 $ 6.636.107.854 Servicios Programados $ 140.278 $ 252.778 Total general $ 211.011.578 $ 58.901.148.398
