SISTEMAS DE INFORMACIÓN III TEORÍA

TEORÍA

EL RETO DE LOS SI: ASPECTOS GERENCIALES CLAVES - ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE TI LAS DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS -LAS 6 CATEGORÍAS MÁS AMPLIAS DE SISTEMAS - RELACIONES ENTRE SISTEMAS: UNA

INTEGRACIÓN SISTEMAS EJECUTIVOS DE INFORMACIÓN. FUNCIONALIDADES -SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO - METAS DEL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO - PRINCIPIOS DE LAS NUEVAS ORGANIZACIONES - SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMACIÓN LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO

-LOS ORÍGENES DE LA FALTA DE INTEGRACIÓN - LA REINGENIERÍA DE -LOS PROCESOS DEL NEGOCIO - LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA - EL ROL HABILITADOR DE LAS TI

EN LA REINGENIERÍA - LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS - INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFASES - ESTRATEGIAS DE INTEGRTACIÓN: DATA WAREHOUSING, ERP, EAI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS - SISTEMAS EMPRESARIALES Y SERVICIOS PARA NEGOCIOS

ELECTRÓNICOS - APLICACIONES Y SERVICIOS e-BUSINESS - VÍNCULOS ENTRE LOS SISTEMAS Y LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO - PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI

EL RETO DE LOS SI:

ASPECTOS GERENCIALES CLAVES

En la actualidad, los gerentes enfrentan los siguientes desafíos:

• EL DE LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS. ¿Cómo pueden las empresas usar las TI para diseñar organizaciones que sean competitivas y eficaces?.

• EL DE LA GLOBALIZACIÓN. ¿Cómo pueden las empresas entender el negocio y los requerimientos de sistemas de un ambiente económico global?.

• EL DE LA ARQUITECTURA Y LA INFRAESTRUCTURA DE

INFORMACIÓN. ¿Cómo pueden desarrollar las organizaciones una

arquitectura de información y una infraestructura de TI que apoyen sus metas comerciales?.

• EL DE LA INVERSIÓN EN SI. ¿Cómo pueden determinar las organizaciones el valor comercial de los SI?.

• EL DE LA RESPONSABILIDAD Y EL CONTROL. ¿Cómo pueden asegurar las organizaciones que sus SI se usan de una manera ética y socialmente responsable?.

Ventas y

Mercadeo Manufactura Finanzas Contabilidad HumanosRecursos Nivel Operativo Nivel de Conocimiento Nivel Gerencial Nivel Estratégico Coordinación

Hardware Software Tecnologíade datos y

almacenamiento Redes Aplicaciones funcionales del negocio Infraestructura de TI ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Los gerentes de hoy deben saber cómo organizar y coordinar las variadas tecnologías computacionales y las aplicaciones de sistemas del negocio, para satisfacer las necesidades de información de cada uno de los niveles organizacionales y de toda la organización.

ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN E

INFRAESTRUCTURA DE TI

LAS DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS

Los sistemas de información deben dar servicio a cada uno de los niveles y funciones ilustradas a continuación:

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN. (Laudon y Laudon, 2001) CLASES DE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GRUPOS ORGANIZACIONALESATENDIDOS

Nivel Estratégico Nivel Gerencial Nivel de Conocimiento Nivel Operativo Gerentes Senior Gerentes Medios Trabajadores de conocimiento Gerentes Operativos Ventas y

Mercadeo Manufactura Finanzas Contabilidad HumanosRecursos

ÁREAS FUNCIONALES

LAS 6 CATEGORÍAS MÁS AMPLIAS DE SISTEMAS

• SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (Transaction Processing Systems -TPS-).

• SISTEMAS DE TRABAJO CON CONOCIMIENTO (Knowledge Work Systems -KWS-) y SISTEMAS DE OFICINA (Office Systems)

• SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (Management

Information Systems -MIS-)

• SYSTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES (Decision Support Systems -DSS-).

• SYSTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO (Group Decision Support Systems - GDSS-)

• SISTEMAS DE SOPORTE A EJECUTIVOS (Executive Support Systems -ESS-). Systemas de Información para el nivel estratégico de la organización, diseñado para soportar la toma de decisiones inestructurada a través del uso de poderosas interfaces gráficas y

RELACIONES ENTRE SISTEMAS: UNA INTEGRACIÓN

• Los distintos tipos de sistemas dentro de una organización, son interdependientes.

• Los TPS son los mayores productores de información que es requerida por los otros sistemas, los cuales, en su momento, producen información para otros sistemas.

• En la mayoría de las organizaciones, los diferentes tipos de sistemas están levemente acoplados.

INTERRELACIÓN ENTRE SISTEMAS. Adaptado de (Laudon y Laudon, 2001)

EIS ESS MIS DSS KWS y Sistemas de oficinas TPS GDSS

SISTEMAS EJECUTIVOS DE INFORMACIÓN

• Un Executive Information System (EIS), conocido también como Executive Support System (ESS), es una tecnología que emerge como respuesta a las necesidades de información de altos ejecutivos.

• Proveen rápido acceso a información actualizada, así como a reportes gerenciales.

• Son muy amigables, soportados por facilidades gráficas y proveen capacidades de elaboración de “reportes exepcionales” y de “búsqueda de detalles”.

• Están fácilmente conectados a servicios de información en línea y correo electrónico.

• Incluyen módulos para: soportar el análisis, las comunicaciones, la automatización de oficina y la inteligencia.

FUNCIONALIDADES DE LOS EIS

• Aunque sus funcionalidades pueden variar, las más comunes son: – Drill down (búsqueda detallada).

– Factores críticos de éxito e indicadores claves de desempeño. – Acceso a estados actuales.

– Análisis de tendencias. – Análisis “ad hoc”.

– Reportes de excepción. – EIS inteligente.

– Integración con un DSS.

• Los DSS, los EIS e Internet. El Web es un medio perfecto para desarrollar Sistemas de Soporte a Decisiones y Sistemas Ejecutivos de Información, sobre aspectos globales para toda una organización; además, permite combinar las distintas capacidades de múltiples DSS e EIS, al mismo tiempo y desde cualquier lugar.

SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO

la solución de problemas semiestructurados e inestructura-dos, por parte de un grupo tomador de decisiones.

• El objetivo es mejorar la productividad de las reuniones para la toma de decisiones, por el aumento de la velocidad para la toma de decisiones y por la mejora en la calidad de las decisiones resultantes.

• Los GDSS acometen la generación de ideas, opiniones y preferencias dentro de un grupo. Además, fomentan la resolución de conflictos y la libertad de expresión.

• Pueden ser diseñados para un tipo de problema o para una variedad de decisiones para distintos niveles grupales de la organización.

METAS DEL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO

• La nueva capacidad de las computadoras y su habilidad

para influenciar el poder del cerebro de las personas, es

la causa de que las compañías compitan de nuevas

maneras, obligándolas a que se estructuren de nuevas

maneras.

• A continuación se indican las metas a lograr por el nuevo

ambiente de trabajo:

– Aprovechar la influencia del conocimiento global.

– Organizarse para acometer la complejidad.

– Trabajar electrónicamente.

PRINCIPIOS DE LAS NUEVAS ORGANIZACIONES

• PROCESOS EN LUGAR DE FUNCIONES.

• AUTO-ORGANIZACIÓN EN LUGAR DEL DISEÑO PREVIO. • COMUNIDADES EN LUGAR DE GRUPOS.

• ORGANIZACIÓN VIRTUAL EN LUGAR DE FÍSICA.

• LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE. Es decir, la organización y sus personas deben dominar las siguientes disciplinas básicas de aprendizaje: – Pensamiento de sistemas. – Dominio personal. – Modelos mentales. – Visión compartida. – Aprendizaje en equipo.

SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMACIÓN

• Los Strategic Information Systems (SIS) son sistemas que soportan o le dan forma a la estrategia competitiva de una organización.

• Se caracterizan por su habilidad para cambiar significativa-mente la manera en que se realiza el negocio.

• EL ROL DE LAS TI EN LOS SISTEMAS ESTRATÉGICOS:

– Crear aplicaciones que proporcionan ventaja estratégica directa a las organizaciones.

– Apoyar los cambios estratégicos como la reingeniería.

– Mantener innovaciones tecnológicas o actuar como un habilitador de innovación.

– proporcionar inteligencia competitiva coleccionando y anali-zando la información disponible sobre las innovaciones, los mercados, los competidores y los cambios en el entorno.

LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO

• La INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO es la creación de una

coordinación sólida entre las pequeñas actividades del

negocio llevadas a cabo por diferentes individuos, grupos

de trabajo u organizaciones, con la finalidad de unificar el

proceso del negocio.

• Se considera que es esencial para el comercio electrónico,

tanto para el business-to-business como para el

business-to-consumers.

• La integración del negocio puede existir dentro de una

sola organización (integración interior del negocio), o

entre distintas organizaciones (integración exterior del

negocio).

LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO

• El PROCESO DE REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

DEL NEGOCIO (Business Process Reengineering -BPR-)

es una metodología para lograr la integración interior del

negocio.

• Involucra un enfoque top-down para el rediseño de los

procesos del negocio, ofreciendo grandes mejoras por la

eliminación de los “desniveles” en la realización del

trabajo de dos o más departamentos y de la erradicación

de las duplicaciones de esfuerzos y re-procesos de estas

unidades.

• Los procesos externos del negocio también necesitan

integrarse, pero todavía no existe ninguna metodología de

carácter general aceptada para este fin.

LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO

• ¿Por qué las compañías buscan la integración del negocio? Porque los clientes lo exigen.

• Los enfoques de integración del negocio más comunes involucran la presentación de "una sola cara al cliente" y la búsqueda de una "visión global del inventario”, para que la compañía esté en capacidad de saber si los productos están "disponibles para ser prometidos" a los clientes.

• Es cada vez más normal que los grandes clientes puedan hacer negocio de una forma más fácil con sus grandes proveedores. Desde el lado de los proveedores esto se está haciendo posible a través de la Customer Relationship Management (CRM), lo cual requiere la integración de todos los procesos del negocio asociados con la relación con el cliente.

LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO

• La integración del negocio requerida para desarrollar la capacidad de saber si productos están "disponibles para ser prometidos" a los clientes”, se conoce con el nombre de Supply Chain Management (SCM); una filosofía que involucra nuevas formas de tratar con los proveedores.

• Una buena SCM se logra normalmente a través de la aplicación de sistemas basados en computadoras que pueden coordinar y integrar la información de muchos medios industriales diferentes y de proveedores que trabajan independientemente entre si.

• Las compañías grandes y complejas necesitan la integración del negocio para servir a sus clientes eficazmente.

• La integración comercial requiere procesos comerciales aerodinámicos y SI integrados capaces de combinar información de muchas fuentes.

LOS ORÍGENES DE LA FALTA DE INTEGRACIÓN

• Si la integración del negocio es tan importante, ¿cómo es que tantas compañías adolecen de habilidades para proporcionarle una cara al cliente o cumplir fielmente la entrega de sus productos?

• La mayoría de las compañías pequeñas sólo producían unos pocos productos y las estructuras para dirigirlas eran simples y suficientes para lograr un negocio eficaz.

• Cuando las compañías empezaron a crecer y a producir diversos productos de primera línea, la gerencia con una estructura centralizada y simple no podía enfrentar la complejidad del nuevo negocio; nace así la gerencia "descentralización".

• La filosofía gerencial de integrar las diversas partes de la organización llegó a ser conocida como Reingeniería de los Procesos del Negocio (Business Process Reengineering -BPR-).

LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

• Al ejecutar la reingeniería, una organización fundamentalmente vuelve a re-pensar y re-diseñar radicalmente sus procesos comerciales para lograr mejoras dramáticas en medidas de actuación como calidad, costo, velocidad y servicios.

• Las TI hacen posible la mayoría de los proyectos de reingeniería.

LA REINGENIERÍA, EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y EL SOPORTE DE LAS TI. (Turban et al., 2001)

Cambios en el entorno ¿Cambios imprevisibles. rápidos, intensos? Mejoras continuas, TQM, estrategias tradicionales Reingeniería de los procesos del negocio, organización inteconectada Soporte de las TI Soporte de las TI Presiones

LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

• Combina varios trabajos en uno.

• Los empleados toman decisiones (fortalecimiento de los emplea-dos). La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo.

• Se realizan los procesos del negocio de una forma natural, y se hacen varios trabajos simultáneamente.

• Los procesos pueden tener múltiples versiones.

• El trabajo se realiza donde tiene mayor sentido, inclusive en los sitios del cliente o proveedor.

• Se minimizan los controles, los chequeos y las actividades que no agregan valor.

• La conciliación es minimizada reduciendo el número de puntos del contacto externos y creando alianzas comerciales.

• Se usa un funcionamiento resultante de la combinación de la centralización y la descentralización.

EL ROL HABILITADOR DE LAS TI EN LA

REINGENIERÍA

• HERRAMIENTAS PARA LA REINGENIERÍA

– Herramientas de simulación visual. – Diagramas de flujo

– Análisis de trabajo

– Software para workflows. – Aplicaciones integradas.

– Infraestructuras de Internet e intranet.

• REDISEÑO DE PROCESOS.

• DE LA PRODUCCIÓN EN MASA A LA CUSTOMIZACIÓN EN

MASA.

• REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO. • LA ORGANIZACIÓN INTERCONECTADA. • EMPOWERMENT.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS

• La integración de sistemas se refiere a la creación de uniones más firmes entre los diferentes SI basados en computadoras y bases de datos.

• La integración de sistemas se exige normalmente para lograr la integración de los negocios.

• En algunos casos no es posible lograr los objetivos del negocio integrando sistemas, porque los sistemas individuales no contienen los datos necesarios o no están en un mismo formato para permitir el análisis deseado. (Por ejemplo, el término "venta" o "cliente" podrían estar definidos de manera diferente en dos sistemas, lo que hace que la agregación carezca de sentido o sea imposible acoplar los sistemas).

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFACES

Una manera de integrar sistemas es construir un puente o unión de software (interfaz) entre dos programas, para que los datos de un sistema se transfiera más o menos automáticamente a otro sistema, según un cronograma previamente definido.

MODELO CONCEPTUAL DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFACES.

(Markus, 2000) Base de Datos Base de Datos Aplicación o Programa Base de Datos Aplicación o Programa Aplicación o Programa

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN:

DATA WAREHOUSING

En el Data Warehousing, una organización deja generalmente solos los sistemas "fuente” (aquellos que contienen los datos necesarios), extrae la información según una base regular de datos y los almacena en un ”warehouse”, del que pueden hacerse toda clase de análisis usando un juego de herramientas para tal fin.

MODELO CONCEPTUAL DEL DATA WAREHOUSING.

Reportes y Análisis Sistemas “fuentes” y Bases de Datos Data Warehouse Extracción de Datos Queries

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN:

ERP (Enterprise Resourse Planning)

En estos sistemas, las diferentes aplicaciones basadas en computadora -p.e., entrada de órdenes de ventas, inventario y contabilidad- usan una base de datos común. Como resultado, cuando una orden de ventas se introduce, el sistema financiero se actualiza automáticamente. Y dado que se guardan los datos detallados, es posible, en principio, hacer análisis de los datos.

MODELO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES.

(Markus, 2000) Aplicaciones funcionales: • Finanzas • Manufactura • Ventas • Contabilidad • Nómina • Otros Base de Datos Reportes y Análisis

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN:

“RE-ARQUITECTURA” DE SISTEMAS

Este enfoque usa las tecnologías comerciales off-the-shelf llamadas Middleware y Enterprise Application Integration (EAI). Los programas de las aplicaciones son modificados para que "llamen" al Middleware, el cual "llama" a las bases de datos. Idealmente, este enfoque permite reemplazar un programa particular sin cambiar la base de datos.

MODELO CONCEPTUAL DE LA “RE-ARQUITECTURA” DE SISTEMAS. Programas de análisis Aplicaciones y programas modificados Reportes y Análisis M M i i d d d d l l e e w w a a r r e e Bases de datos

ESTRATEGIA _{VENTAJAS DESVENTAJAS}

Data Warehousing

- Logra la integración de los datos sin modificar los sistemas o los procesos del negocio.

- Da cabida a datos internos y a datos externos. - Provee un ambiente integrado para los reportes,

el análisis y la minería de los datos. - Algunas veces puede ser justificado e

implementado como un proyecto de infraestructura de TI.

- No puede compensar las estructuras de datos pobremente diseñados en los sistemas.

- Generalmente involucra la agregación de datos. - No soporta la integración de procesos.

- La estandarización de los nombres de los datos y su limpieza puede requerir un gran esfuerzo. - Se requiere de mucho entrenamiento para

beneficiarse de la minería de los datos.

Sistemas ERP

- Logra una excelente integración de los datos internos y de los procesos cuando los legacy systems son reemplazados.

- Puede producir mejoras significativas del proceso del negocio como consecuencia de la adopción de las mejores prácticas.

- A menudo requiere de grandes cambios organi-zacionales y del negocio para su justificación e implementación.

- Ciertos procesos específicos del negocio no son soportados por Sistemas ERP; algunos legacy systems son dejados.

- No proporcionan reportes y análisis integrados de datos internos y externos.

Enterprise Applications

Integration (EAI)

- Logra la integración de los datos internos y puede apoyar la integración de los procesos sin el reemplazo de los legacy systems.

- Apoya el uso de "lo mejor de lo mejor" de las aplicaciones de múltiples fabricantes.

- Algunas veces puede ser justificado e implementado como un proyecto de infraestructura de TI.

- Requiere alguna modificación de los sistemas - Puede funcionar mejor con estándares de la

industria de sistemas

- La integración de los procesos requiere cambios organizacionales y del negocio

- Tecnología inmadura

- Proliferación de fabricantes.

- Apoya n-formas de integración que todavía son experimentales.

- Tecnología propietaria

- Incapacidad para combinar diferentes soluciones de EAI.

SISTEMAS EMPRESARIALES Y SERVICIOS PARA

NEGOCIOS ELECTRÓNICOS

• Las compañías hoy en día pueden comprar una gran diversidad de aplicaciones y servicios para soportar el comercio electrónico. Lo que se ve usualmente es que estos sistemas y servicios son extensiones “clientes” de los sistemas de integración interna vistos anteriormente.

• Las aplicaciones e-business conectan a una compañía con sus proveedores y clientes, esperando que el resultado final sea la integración interna y externa del negocio, lograda a través de la integración de los sistemas.

• ¿Cuánta integración de sistemas es necesaria para conseguir la integración del negocio?

• ¿Cuánta integración interna de sistemas o de negocios es necesa-ria para alcanzar la integración externa de sistemas o del negocio? • ¿Pueden lograr las compañías la integración externa del negocio a

APLICACIONES e-BUSINESS

• SELL-SIDE E-COMMERCE TOOLS:

– Data analysis, data mining, and business intelligence. – Electronic “storefronts”.

– Call center management. – Sales support.

• BUY-SIDE E-COMMERCE TOOLS: – SCM software.

– Procurement Support. • PORTALS.

SERVICIOS e-BUSINESS

• APPLICATION HOSTING.

• BUSINESS PROCESS OUTSOURCING. • HUBS, EXCHANGES, AND VORTALS.

VÍNCULOS ENTRE LOS SISTEMAS Y LA

INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO

• La relación entre la integración del negocio y la integración de sistemas está lejos de ser perfecta.

• La falta de integración de sistemas puede frenar la integración del negocio, y la existencia de una cierta cantidad o tipo de integración de sistemas pueden ser necesaria para apoyar la integración del negocio.

• De ninguna manera es cierto que la integración de sistemas producirá los tipos de integración del negocio que se requieren. • La integración de los sistemas puede ser necesaria, pero no

siempre es suficiente, para la integración del negocio.

• Algunas compañías hacen inversiones innecesarias para la integración de sistemas o no seleccionan correctamente el tipo de integración de sistemas según sus particularidades comerciales.

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI

• Históricamente, las compañías manejaron (construyeron o compraron, instalaron y utilizaron) sus propios SI.

• Con el tiempo, el mercado del software comercial y los servicios crecieron, y actualmente es común para las compañías hacer outsourcing de buena parte de la gerencia de sus TI a otras compañías.

• Pero el nuevo mundo de outsourcing del negocio intensivo comenzó a romper las nociones tradicionales de quién posee los datos y los procesos comerciales, y las capacidades de los sistemas.

• Si dos compañías se asocian para suministrar un producto o servicio a un tercero ¿quién es el propietario de los datos usados y producidos en la relación con ese cliente?.

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI

• Cuando las compañías se asocian en organizaciones virtuales y participan en alianzas e intercambios en lugar de relaciones comerciales de competencia, las compañías pueden ver sus datos y sus capacidades de procesamiento de información como un recurso compartido que debe ser mantenido y gerenciado en común. Si ocurre este escenario, las compañías pueden ver la gerencia de información como una actividad más cooperativa que un proceso interno del negocio, como ha sido hasta ahora.

• Las organizaciones necesitan estar alerta a los cambios en los ambientes de sus negocios, y deben prepararse para innovar en tecnologías, sistemas y políticas de gerencia de la información.