La gestión de proyectos en la empresa V + V Proyectos Ltda

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(1)LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA V + V PROYECTOS LTDA.. DIEGO FERNANDO NARVÁEZ QUIMBAYA LUIS FERNANDO MOSCOSO SUAREZ BETTY ANGÉLICA ARIAS RAMÍREZ. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA BOGOTÁ D.C. 2014.

(2) LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA V + V PROYECTOS LTDA.. DIEGO FERNANDO NARVÁEZ QUIMBAYA LUIS FERNANDO MOSCOSO SUAREZ BETTY ANGÉLICA ARIAS RAMÍREZ. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto INGENIERO SIGIFREDO ARCE LABRADA. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

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(4) Nota de Aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Católica de Colombia para optar al título de Especialistas en Gerencia de Obra.. Firma del Jurado. ____________________________ Arquitecto Jorge Noriega Santos. Firma del Jurado. ____________________________ Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Bogotá D.C., marzo 26 de 2014.

(5) DEDICATORIA. A mi abuelo, mi mamá, mi hermana y mis dos ángeles; a ellos les debo la vida, la fortuna, el amor y la formación como persona y profesional. Ing. Angélica Arias. A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que son mi soporte y compañía durante toda mi vida. A mis padres y mi mama-lita por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo. Mis dos hermanos, por estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero mucho. Mis dos sobrinos, para ser la vida de cada uno. Arq. Diego Narváez. Primero a DIOS por brindarme la oportunidad de lograr mi especialización como anhelo de formación profesional. A mi esposa que siempre me ha apoyado e impulsado a obtener mis triunfos siempre con su comprensión y amor. A mis dos grandes amores que son mis hijos, siendo un Papá ejemplar para que sigan preparándose a un futuro brillante, siempre motivándome a prepararme y poder aportar en su formación, son mi norte, los amo. A mis padres, a un que mi Padre que con Dios estará orgulloso y feliz de mi logro, mi Madre emocionada de verme lograr una meta más. A mis hermanos que siempre me han brindado sus aplausos por mi deseo de seguir adelante. Ing. Luis Fernando Moscoso.

(6) AGRADECIMIENTOS Al director del proyecto el Ingeniero Sigifredo Arce Labrada por su colaboración y disposición para acompañarnos en este proceso. A nuestros compañeros por compartir esta experiencia con nosotros y finalmente al Doctor Jorge Noriega y la Universidad Católica de Colombia por darnos la oportunidad de hacer esta especialización..

(7) CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 14 1. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 17 1.1. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ............................................... 17 1.2. MADUREZ DE PROYECTOS ................................................................ 17 1.3. MODELO DE KERZNER. MODELOS DE MADUREZ HAROLD KERZNER .............................................................................................. 18 1.3.1. Nivel 1 .................................................................................................... 20 1.3.2. Nivel 2 .................................................................................................... 21 1.3.3. Nivel 3 .................................................................................................... 22 1.3.4. Nivel 4 .................................................................................................... 22 1.3.5. Nivel 5 .................................................................................................... 23 1.4. MODELO CP3M..................................................................................... 23 1.5. MODELO DE MADUREZ OPM3 ............................................................ 26 1.5.1. Beneficios OPM3 en la organización ..................................................... 29 1.5.2. Elementos OPM3 ................................................................................... 30 1.5.2.1. Knowledge (Conocimiento) .................................................................... 30 1.5.2.2. Improvement (Mejoramiento) ................................................................. 30 1.5.2.3. Assesment (Evaluación) ........................................................................ 30 1.6. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS......................................................................................... 33 1.6.1. Gestión de la Integración del Proyecto .................................................. 33 1.6.2. Gestión del Alcance del Proyecto .......................................................... 33 1.6.3. Gestión del Tiempo del Proyecto ........................................................... 33 1.6.4. Gestión de los Costos del Proyecto ....................................................... 33 1.6.5. Gestión de la Calidad del Proyecto ........................................................ 33 1.6.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ................................... 34 1.6.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto ........................................ 34 1.6.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto ..................................................... 34 1.6.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ............................................ 35 2. MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 36 2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 36 2.2. MISIÓN DE LA EMPRESA..................................................................... 36 2.3. VISIÓN DE LA EMPRESA: .................................................................... 36 2.4. POLÍTICA DE CALIDAD ........................................................................ 36 2.4.1. Objetivos de calidad ............................................................................... 37 2.5. OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA ...................................... 37 2.5.1. Objetivos económicos ............................................................................ 37 2.5.2. Objetivos de calidad ............................................................................... 37 2.5.3. Objetivos de mercadeo .......................................................................... 37 2.5.4. Objetivos sociales .................................................................................. 37 2.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA .................................... 38.

(8) 2.7. 2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.8. 2.9. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.5. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4.. PROCESOS DE LA EMPRESA ............................................................. 38 Procesos gerenciales ............................................................................. 38 Proceso productivo ................................................................................ 39 Procesos de apoyo ................................................................................ 39 PARTICIPANTES DE LA ENCUESTA ................................................... 40 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................................... 41 MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 42 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................... 42 FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................. 42 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 42 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ............................................................ 43 Capacitación .......................................................................................... 43 Cuestionario ........................................................................................... 43 PROCESAMIENTO DE DATOS ............................................................ 43 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 45 GRADO DE MADUREZ EN LAS MEJORES PRÁCTICAS. ................... 45 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría Estandarización .................................................................................... 47 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición ............................................................................................... 48 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control .................................................................................................. 49 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora .................................................................................................. 50 FACILITADORES U HABILITADORES ORGANIZACIONALES. ........... 50 GRADO DE MADUREZ POR GRUPO DE PROCESOS ....................... 52 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 54 Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 54 Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 55 Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 57 Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 57 GRADO DE MADUREZ POR ÁREAS DEL CONOCIMIENTO .............. 58 Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 60 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 61 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 61 Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI .................................................................................................... 62.

(9) 4.4.5.. Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 62 4.4.6. Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 63 4.4.7. Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 64 4.4.8. Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 64 4.4.9. Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 65 4.5. CONCLUSIÓN GENERAL DEL GRADO DE MADUREZ ...................... 66 5. PROPUESTA GENERAL ....................................................................... 68 5.1. PROPUESTA TÉCNICA ........................................................................ 68 5.1.1. Comprensión del problema .................................................................... 68 5.1.2. Enfoque o solución propuesta ................................................................ 68 5.1.2.1. Propuesta de mejora Fase I ................................................................... 73 5.1.2.2. Propuesta de mejora Fase II .................................................................. 74 5.2. PROPUESTA ADMINISTRATIVA .......................................................... 76 5.3. PROPUESTA ECONÓMICA .................................................................. 78 5.3.4. Recuperación de la inversión ................................................................. 80 6. CONCLUSIONES .................................................................................. 84 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 85.

(10) LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M ............................... 24 Tabla 2. Participantes en la encuesta .................................................................... 40 Tabla 3. Semáforo del grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos ............................................................................................................... 44 Tabla 4. Matriz mejores prácticas .......................................................................... 45 Tabla 5. Listado de habilitadores organizacionales no cumplidos ......................... 51 Tabla 6. Habilitadores Organizacionales ............................................................... 51 Tabla 7. Grado de madurez por grupo de procesos .............................................. 52 Tabla 8. Debilidades grupo de procesos de planificación ...................................... 55 Tabla 9. Debilidades grupo de procesos de ejecución ........................................... 56 Tabla 10. Debilidades en el grupo de procesos de seguimiento y control ............. 57 Tabla 11. Resultados grupo de procesos de cierre ................................................ 58 Tabla 12. Grado de madurez por áreas del conocimiento ..................................... 58 Tabla 13. Verificación de procesos de la gestión de integración del proyecto ....... 60 Tabla 14. Verificación de procesos de la gestión de alcance del proyecto ............ 61 Tabla 15. Verificación de procesos de la gestión de tiempo del proyecto .............. 61 Tabla 16. Verificación de procesos de la gestión de costos del proyecto .............. 62 Tabla 17. Verificación de procesos de la gestión de calidad del proyecto ............. 63 Tabla 18. Verificación de procesos de la gestión de los recursos humanos del proyecto ................................................................................................................. 64 Tabla 19. Verificación de procesos de la gestión de las comunicaciones del proyecto ................................................................................................................. 64 Tabla 20. Verificación de procesos de la gestión de riesgos del proyecto ............. 64 Tabla 21. Verificación de procesos de la gestión de adquisiciones del proyecto ... 65 Tabla 22. Consolidado de madurez por grupos de procesos, aéreas del conocimiento, mejores prácticas y habilitadores organizacionales ........................ 66 Tabla 23. Propuesta técnica de mejora Fase I ...................................................... 69 Tabla 24. Propuesta técnica de mejora Fase II ..................................................... 71 Tabla 25. Personal empresa V+V Proyectos Ltda. ................................................ 77 Tabla 26. Propuesta económica Fase I ................................................................. 78 Tabla 27. Propuesta económica Fase II ................................................................ 79 Tabla 28. Gastos administrativos ........................................................................... 80 Tabla 29. Resumen de la propuesta económica .................................................... 80 Tabla 30. Utilidad para la empresa ........................................................................ 80.

(11) LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos ....................... 19 Figura 2. Niveles de Madurez según Kerzner ........................................................ 20 Figura 3. Modelo de madurez CP3M ..................................................................... 24 Figura 4. Procesos del modelo OPM3 ................................................................... 27 Figura 5. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto ............................................................................................................................... 29 Figura 6. Elementos del modelo OPM3 ................................................................. 31 Figura 7. Administración de portafolios en la organización según el estándar del PMI ........................................................................................................................ 32 Figura 8. Organización del portafolio ..................................................................... 32 Figura 9. Procesos de la empresa ......................................................................... 39 Figura 10. Porcentaje de Participación Mejores Prácticas ..................................... 46 Figura 11. Valoración de los resultados obtenidos en mejores prácticas .............. 46 Figura 12. Grado de madurez en la categoría Estandarización ............................. 47 Figura 13. Grado de madurez en la categoría Medición ........................................ 48 Figura 14. Grado de madurez en la categoría Control ........................................... 49 Figura 15. Grado de madurez en la categoría Mejora ........................................... 50 Figura 16. Distribución de porcentajes de los Habilitadores Organizacionales ...... 52 Figura 17. Valoración del grado de madurez para cada grupo de procesos .......... 53 Figura 18. Grupo de procesos - OPM3 .................................................................. 53 Figura 19. Distribución general del grado de madurez por áreas del conocimiento ............................................................................................................................... 59 Figura 20. Distribución porcentual para cada área del conocimiento ..................... 59 Figura 21. Marco de procesos OPM3 .................................................................... 60 Figura 22. Logo SESTRA CONSULTING .............................................................. 76.

(12) LISTA DE ANEXOS. Anexo A. Tabulación de resultados de encuestas Anexo B. Manual de funciones Anexo C. Cronograma y EDT.

(13) RESUMEN Por medio de este trabajo, se investigó el grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V+V Proyectos LTDA, mediante la utilización de modelos teóricos que han demostrado su eficacia en este tipo de análisis. Para ello, será necesaria la utilización de algunos cuestionarios estructurados relacionados con el desempeño en gerencia de proyectos. Para ello, se realizó una entrevista estructurada dirigida a los involucrados en la gestión de proyectos (gerentes técnicos, gerentes de proyectos, residentes de obras, jefe de los sistemas de gestión y personas responsables de proyectos en empresas constructoras de Bogotá), con el ánimo de interpretar académicamente la gestión de sus proyectos de construcción. El grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa en mención, permitió conocer cómo se está con relación al estándar global OPM3® del PMI® y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos El grado de madurez de la gestión organizacional de proyectos se determinará por medio de la aplicación de un cuestionario denominado “OPM3® Self-Assessment”, preparado y estandarizado por el PMI® para conocer la percepción de la madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa V+V Proyectos Ltda. Esta investigación es tanto documental como de campo haciendo uso de un único cuestionario o instrumento de recolección de los datos, de 189 preguntas, para respuestas SÍ o NO, incluidas en el apéndice D del estándar OPM3® para la dimensión proyecto..

(14) INTRODUCCIÓN. Los mercados contemporáneos, llevan a las empresas a trabajar exigentemente por medio de herramientas que les posibiliten elementos cada vez más competitivos, así como que les brinden espacios para su desarrollo, participación y competitividad en los diversos mercados y espacios en los que éstas se desenvuelven. En el área de la construcción, la arquitectura y la ingeniería, se hallan múltiples retos que llevan a las compañías a desarrollar y aplicar modelos por medio de los cuales sus procesos, actividades y gestión como tal, les permita ser mucho más dinámicas, eficientes y eficaces. Algunos de los problemas más frecuentes en las empresas de construcción, se refieren a hechos relacionados con preguntas enfocadas a los costos, al tiempo de ejecución, así como con los grados de calidad que se pueden obtener con los presupuestos planeados. Para ello, se planean, preparan, ejecutan y llevan a cabo, una serie de análisis por medio de los cuales se pueda determinar el “grado de madurez en la gestión de proyectos”. ¿Pero para qué es necesario y para qué sirve todo este andamiaje teórico y práctico? Precisamente para que los proyectos sean mucho más eficientes, eficaces, para que utilicen y optimicen los recursos necesarios y les den el mejor uso a éstos, así como para que puedan desarrollarse actividades efectivas, al menor costo y con los mejores resultados. Por ende, se requiere evaluar si en efecto, los proyectos tienen una madurez en su desempeño, y en efecto, definir cuál es ese grado de madurez específicamente del cual se está hablando. Es así que la complejidad de los proyectos así como las exigencias y demandas de los clientes, sus perspectivas y horizontes cada vez más amplios, han obligado a que los proyectos sean adecuadamente demarcados, planeados, ejecutados, controlados y cerrados, de manera que se pueda dar una mejor certeza de los resultados esperados de manera proactiva en las tres variables más conocidas tiempo-costo-calidad, así como definir los roles y responsabilidades de los involucrados, los riesgos esperados, una gestión de cambios planeada, una adecuada planeación de las adquisiciones y gestión de contratos, todo a través de una comunicación eficiente, efectiva y veraz, por supuesto partiendo de una clara interpretación y definición de lo que se desea lograr, con objetivos perfectamente medibles. Así sería posible determinar el grado de éxito o fracaso del proyecto. Con el uso adecuado de una metodología, modelo o procedimiento, para realizar la planeación de los tópicos mencionados anteriormente, se estaría mejorando los métodos tradicionales de gestión de proyectos, en los que el éxito es más bien obra de la casualidad o habilidad del gerente/administrador para prevenir o apagar incendios. De ahí que la pro actividad lleva al profesional gerente/administrador de proyectos a definir, planear, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto de manera que se logren con un buen grado de certeza los objetivos y requerimientos del cliente. No es suficiente con que el proyecto cuente con un experto en diseño o construcción, sino además debe contar con un gerente/administrador de proyectos 14.

(15) que siga una metodología que integre los aspectos antes mencionados y que tenga liderazgo ya que no solo debe administrar el personal a su cargo, sino también negociar con proveedores de distinta naturaleza para lograr los objetivos previamente definidos, o ver de manera anticipada algún cambio para ser evaluado, comunicado e implementado si es del caso. El objetivo de este informe es presentar los resultados de la investigación en la evaluación y determinación del grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V + V Proyectos Ltda., y proponer las mejoras necesarias a la empresa encuestada y las actividades que permitan aumentar su madurez en gestión organizacional de proyectos. Específicamente, en esta investigación se hicieron las siguientes actividades:  Se determinó el grado de madurez, por medio de estudios de campo específicos.  Se aplicaron las herramientas existentes de evaluación y gestión de que puedan contribuir a llevar a un nivel de madurez superior al que ya tiene la compañía.  Se presentaron las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión organizacional de proyectos. En esta investigación, se desarrolló el estudio del grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V+V PROYECTOS LTDA, la cual provee servicios de construcción, interventoría y consultoría en el área arquitectónica, urbanismo y obras civiles. Es así, que para poder aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera profesional, se ha generado un trabajo de campo, bibliográfico, investigativo, teórico y documental, el cual permita analizar en qué nivel está el grado de madurez en la gestión de proyectos de dicha empresa. Para ello, el trabajo se divide en 3 partes esenciales. La primera, plasma todos aquellos conceptos teóricos y conceptuales existentes tanto en bibliografía especializada, documentos de internet y artículos indexados que expresan información puntual al respecto. Allí, se definen criterios, expresiones, teorías y planteamientos investigativos al respecto. En segunda instancia, se realizó un estudio de campo en la organización mencionada, en el cual se analizó (por medio de formatos, tablas, cuadros y diversos estudios) en qué nivel está el grado de madurez en la gestión de proyectos de la organización.. 15.

(16) Dichos datos, se analizaron, tabularon y presentaron de forma ordenada, de manera tal que se pudo dar un planteamiento desde el punto de vista profesional al respecto de dichas temáticas. Por ello, este trabajo es práctico, investigativo y teórico, ya que reúne criterios de investigación, así como modelos, teorías y aspectos propios de un trabajo donde se plantea y se espera dar solución a un problema puntual (analizar el modelo del grado de madurez en la gestión de proyectos de una organización) para que de este modo se pueda entonces generar soluciones y respuestas a los problemas hallados en la misma.. 16.

(17) 1. MARCO TEÓRICO. 1.1.. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. Según el PMI (Project Management Institute)2 existe un ciclo de vida del proyecto, definido de la siguiente forma: 1.1.1. Panorama general. El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. 1.1.2. Características del ciclo de vida del proyecto. Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida. • Inicio, • Organización y preparación, • Ejecución del trabajo y • Cierre. A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.. 1.2.. MADUREZ DE PROYECTOS. Como lo menciona el documento de la Universidad del Valle, “si se desea conocer en dónde estará una organización en tres o cinco años, tomando como base su. 2. PMI – Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (guía del PMBOK) – cuarta edición. 2008.. 17.

(18) estado actual, deberá en principio mirarse cuáles son las estrategias que se ha fijado para desarrollar esa visión.” Dentro de un marco teórico general, según la información consultada, se deben mencionar los siguientes aspectos fundamentales para su análisis. En principio, se debe indicar que los modelos de madurez se definen como un estado que se ha alcanzado y que refleja un cierto desarrollo, y consecuentemente la madurez es la calidad o condición de ser maduro. Puede entenderse como madurez una condición de perfección o total desarrollo. Igualmente comprende el entendimiento o visibilidad del por qué ocurren las cosas y la forma de corregir o prevenir problemas comunes. Si se aplica este concepto a una organización, entonces podemos referirnos al estado en el cual dicha organización tiene la mejor condición para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, en el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un estado en el cual la organización está perfectamente condicionada para tratar exitosamente con sus proyectos. Existe un gran número de modelos de madurez que permiten identificar el nivel en que se encuentra la organización en una escala donde un mayor nivel de madurez en gerencia de proyectos normalmente indica mayor capacidad para ejecutar con éxito los proyectos y programas de su portafolio, lo cual refleja una mejora en la eficiencia organizacional y se convierte en una ventaja competitiva para la empresa. Los modelos de madurez permiten a la empresa realizar una autoevaluación de sus capacidades y sus procesos, compararse contra otras empresas o estándares del mercado, participar en procesos de benchmarking, entender sus fortalezas, debilidades y desarrollar planes para mejorar sus habilidades. En general un modelo de madurez muestra el estado actual y el camino que debe seguir una organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos. 3. 1.3.. MODELO DE KERZNER. MODELOS DE MADUREZ HAROLD KERZNER4. KERZNER muestra en el modelo la madurez en que se encuentra la organización describiéndola por niveles, en el nivel 1 “La Gerencia de Proyectos es de interés personal antes que corporativo, prácticamente no hay soporte a nivel gerencial, no se intenta reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos, no hay inversión 3 NETSAC S.A. Consulting-Technogoly-Outsourcing Modelos de madurez en la gerencia de proyectos. El Colombian Project Management Maturaty Model. (CP3M). Elaborado por: Grupo de investigación en gestión y evaluación en programas y proyectos. Universidad del Valle. 2005. 4 Modelos de madurez Harold Kerzner citado 25 octubre, 2010. Disponible en internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos_ti.html>. 18.

(19) en entrenamiento y educación en gerencia de proyectos”5, por el contrario en el nivel 5 la organización reconoce la necesidad de medirse comparativamente con su entorno y establecer las estrategias de mejoramiento continuo, “evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente”6 De acuerdo a Kerzner, existen cinco fases en el ciclo de vida de la gerencia de proyectos, en las cuales se puede establecer en qué fase se encuentra la organización.. Figura 1. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos. Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos _ti.html. Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización, está basado en las siguientes características:  Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.  Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.  Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.  Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares Internacionales) 5. CMM Y la Gerencia de Procesos Alberto Cueto Vigil citado 24 octubre, 2010. Disponible en internet<URL:http://www.acis.org.co/memorias/JornadasGerencia/IJNGP/Presentacion20CMM % 20y%20PMI.pdf> 6 MODELO DE MADUREZ HAROLD KERZNER citado 24 octubre, 2010. Disponible en internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos _ti.html>. 19.

(20)  Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.  Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.  No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos. Figura 2. Niveles de Madurez según Kerzner7. Fuente: http:/ /www. proyectos_ti.html.     . liderdeproyecto.com/articulos. /la_direccion. _del_portafolio_. de_. Nivel 1: Lenguaje Común Nivel 2: Procesos Comunes Nivel 3: Metodología Común Nivel 4: Comparación Nivel 5: Mejoramiento continuo.. 1.3.1. Nivel 1. Lenguaje común8: a este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la gerencia de proyectos. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales la gerencia de proyectos y la terminología asociada. El nivel 1 se puede satisfacer con una buena. 7. Kerzner citado 18 octubre, 2012. Disponible en internet <URL:http:/ /www. liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion _del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html> 8. KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009. p. 138.. 20.

(21) comprensión de la guía PMBOK, preparado por el instituto de la gerencia de proyecto (PMI). El nivel uno evalúa el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual su organización entiende los conceptos fundamentales de la gerencia de proyectos. En el nivel uno, la gestión del proyecto se reconoce, como en todas las empresas, pero no es totalmente compatible. Hay resistencia al cambio y algunas empresas nunca llegan más allá este nivel. Hay ciertas características de este nivel como son:      . Gestión verbal de proyectos Nivel ejecutivo sin apoyo virtual Pequeñas “bolsas” de Interés Ningún intento de reconocer los beneficios de la Gestión de Proyectos El interés propio antes que el interés de la empresa No inversión en educación y formación en la gestión de Proyectos.. 1.3.2. Nivel 2. Procesos comunes: En el nivel 2, la organización se da cuenta que las metodologías comunes y los procesos necesarios de tal manera que el éxito de gestión en un proyecto se puede repetir en otros proyectos. También se observa en este nivel es el hecho de que ciertas expectativas de comportamiento del personal de la organización son necesarios para la ejecución repetitiva de la metodología. A este nivel de la madurez de la organización hace un esfuerzo para desarrollar procesos y metodología para apoyar la gerencia de proyectos y su uso eficaz. La organización acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito, y que se pueda aplicar a otros proyectos. También se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En el nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para la gerencia de proyectos. Aprender los principios de gestión de proyectos, e incluso tener varios empleados certificados como Project Management Professional (PMP), no garantiza que la gestión de proyectos se este utilizando en su organización. Incluso si está siendo aplicado, no puede ser usada con eficacia. El Nivel 2 es la etapa en la que una organización hace un esfuerzo concertado para utilizar la gestión de proyectos y para desarrollar procesos y metodologías y apoyar su uso eficaz. En este nivel, la organización se da cuenta que las metodologías comunes y los procesos son necesarios, de tal manera que el éxito. 21.

(22) de la gestión en un proyecto se puede repetir en otros proyectos. También es evidente el hecho de que ciertas expectativas de comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología.. 1.3.3. Nivel 3. Metodología común: El nivel 3 es el nivel en el que la organización reconoce que las sinergias y mejor control del proceso se puede lograr mediante el desarrollo de una singular metodología en lugar de utilizar múltiples metodologías. En este nivel, la organización está totalmente comprometida con el concepto de gestión de proyectos, las características de Nivel 3 son:       . Procesos Integrados Apoyo a la Cultura Apoyo a la Gestión en todos los niveles Gestión de Proyectos informal Retorno de la Inversión para el Proyecto Formación en Gestión de Dólares Excelencia del comportamiento.. 1.3.4. Nivel 4. Benchmarking: a este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de gerencia de proyectos y reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar su rendimiento. El benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Para la gerencia de proyectos, los factores críticos del éxito son generalmente procesos dominantes del negocio y cómo están integrados. Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking. La evaluación comparativa de gestión de proyectos es el proceso de continua comparación de las prácticas de gestión de proyectos de su organización con las prácticas de los líderes de en cualquier parte del mundo, su objetivo es obtener información para ayudarle a mejorar su propio rendimiento. La información obtenida a través de la evaluación comparativa puede ser utiliza para ayudarle a mejorar sus procesos y la forma en que esos procesos se ejecutan, o la información podría utilizarse para ayudar a una empresa a ser más competitiva en el mercado. El nivel 4 es el nivel en que la organización se da cuenta de que su metodología existente puede ser mejorada. La complejidad se basa en averiguar cómo lograr la superación. Para el proyecto-impulsado por las empresas, la mejora continua es un medio para mantener o mejorar una ventaja competitiva. La mejora continua se logra más a fondo a través de la evaluación comparativa continua. La empresa debe decidir quién será el punto de referencia.. 22.

(23) Hay ciertas características de nivel 4 como son:     . Establecimiento de una oficina de proyectos (PO) Dedicación para la evaluación comparativa Mirando a la vez industrias similares y no similares Evaluación comparativa (Procesos y Metodologías) Evaluación comparativa cualitativa (culturas).. 1.3.5. Nivel 5. Mejora Continua9: En el nivel 5, la organización evalúa la información comparativa durante la evaluación y pone en práctica los cambios necesarios para mejorar la gestión de proyectos en proceso. Es en este nivel que la empresa llega a la conclusión de que la excelencia en la gestión de proyectos es un viaje que nunca termina. Hay cuatro características de nivel 5 (Ver Figura 34). La organización debe crear los archivos de las lecciones aprendidas por períodos al final de cada proyecto. Hacer estudios de casos sobre cada proyecto, discutir los errores cometidos y los conocimientos aprendidos, son fundamentales para que los errores que no se repitan. El conocimiento aprendido en cada proyecto deberá ser transferido a otros proyectos y los equipos de trabajo. Esto se puede lograr a través de foros trimestrales o semestrales o lecciones aprendidas de estudios de casos examinados en los programas de formación. Características del nivel 5.    . Archivo de lecciones aprendidas Transferencia de conocimiento Programa de mentores COE /PO Planeación estratégica para administración de proyectos. 1.4.. MODELO CP3M. Éste, es un modelo de madurez en gerencia de proyectos CP3M, el cual es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0), más bajo, hasta cinco (5), más alto, cada nivel de esa escala refleja un estado de 9. Ibíd., p. 153.. 23.

(24) madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en la siguiente tabla (Solarte y Motoa, 2003).10 Figura 3. Modelo de madurez CP3M. Fuente: http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_ inv_en_admon_unal_manizales.pdf. El modelo de madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el modelo y en otro sentido, permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el componente estratégico. En cualquier caso la base de análisis del modelo de madurez CP3M, es la calificación de la existencia del proceso formal. Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M11 Nivel Descripción Características Sin procesos  No hay procesos estándares definidos Nivel 0 definidos  No hay metodología formalizada 10. Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos. Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro.univalle.edu.co /documentos/ resumen_cp3m.pdf> 11 Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos. Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro.univalle.edu.co/documentos/resumen_cp3m.pdf>. 24.

(25) Nivel. Descripción . Nivel 1. Nivel 2. Herramientas mínimas. Procesos esenciales.  .    .     . Nivel 3. Procesos Operativos.       . Nivel 4. Procesos completos.  .  . Nivel 5. Mejora.  . Características No se realizan, ni se usan los procesos básicos de gerencia de proyectos Los procesos fundamentales están enunciados Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen o se usan Informalidad en las acciones y decisiones Procesos esenciales definidos e informados Procesos implantados parcialmente Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación de desempeño, planeamiento de las acciones La producción y uso de los procesos es más frecuente Procesos estándares establecidos Procesos utilizados por la mayoría de las personas Procesos fundamentales definidos y establecidos Utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida Utilización de modelos, metodología integral y única establecida Revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos Gestión particular para las acciones correctivas Procesos estabilizados y adoptados por todos Información histórica estructurada con acceso por toda la organización Base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción Utilización de herramientas específicas de gerencia de proyectos Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas Tablero de control de la organización establecido y utilizado Departamento de proyectos en funcionamiento Realización permanente de evaluaciones y. 25.

(26) Nivel. Descripción continua   . Características mejoras, benchmarking Planes de desarrollo del personal formales Evaluación y aplicación de mejores practicas Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte. Fuente: Autores 2012 Una vez que el nivel de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han identificado, este modelo de madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en la gerencia de proyectos. CP3M le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en gerencia de proyectos.. 1.5.. MODELO DE MADUREZ OPM3. El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto”. Usando el OPM3, las organizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas de negocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:   . Proyectos. Programas. Carteras.. 26.

(27) Figura 4. Procesos del modelo OPM312. Fuente: http://www.ppmci.com/OPM3.htm. Después de ganar el conocimiento de lo que constituye las mejores prácticas en la gestión de proyectos de organización, se puede realizar una evaluación del nivel de madurez actual de la gestión organizacional de proyectos. Después de esto, un directorio de las mejores prácticas y las capacidades definidas se utiliza para definir una trayectoria para la mejoría. El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. El modelo abarca 3 elementos; Conocimiento, Medición y Mejoría. El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad existe o se lleva a cabo en la organización. Un KPI ayuda a cuantificar o cualificar el grado en el que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración de un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores prácticas. Por ejemplo, el logro de una mejor práctica depende del logro de ciertas 12. Consultoría OPM3, Procesos http://www.ppmci.com/OPM3.htm>. Citado. julio. 27. 27. de. 2012.. Disponible. en. Internet:.

(28) capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. También existen las relaciones entre buenas prácticas. Se da el caso de capacidades que dependen de capacidades de buenas prácticas diferentes a la que ellas pertenecen. Las relaciones muestran cómo avanzar hacia el logro de una buena práctica, dado que estas dependencias entre capacidades y buenas prácticas finalmente conforman un camino a seguir.13 Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cuales mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en gestión de proyectos, en donde cae la organización en el continuum de madurez y como puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido. También reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en PMBOK GUIDE, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en las organizaciones; todo ello conforma lo que en este modelo se denomina OPM3 Process Construct. Los grupos de procesos identificados en el PMBOK Guide son iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. El OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geofiguras. Las organizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de negocio, los departamentos etc.. 13. GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS. citado 6 julio 26 de 2012. Disponible en Internet: <URL: http://gyepro.univalle. edu.co/documentos/principales_ modelos_de_madurez.pdf>. 28.

(29) Figura 5. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto14. Fuente: http://www.12manage.com /methods_pmi_opm3 .html. Ganar conocimiento sobre lo que constituyen las mejores prácticas en la gestión organizacional de proyectos. Medir el nivel de madurez actual de la gestión de proyectos en la organización. Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en el conocimiento de las mejores prácticas y en el nivel de madurez actual de la gestión de proyecto en la organización. El OPM3 es el primer modelo de su clase, que describe las mejores prácticas para la gestión de proyectos, gestión de los programas y gestión de portafolios en un modelo de madurez. Se alinea con el PMBOK, un estándar aceptado globalmente para la gestión de proyectos. El OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos. El Modelo de Madurez Organizacional de Administración es un estándar desarrollado por PMI cuyo objetivo es proveer una guía para conocer la madurez en Administración de Proyectos para posterior definición de mejores prácticas que incrementen el nivel de madurez.15 1.5.1. Beneficios OPM3 en la organización. La utilización del modelo OPM3 genera los beneficios que se relacionan a continuación: 14. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet: <URL:http://www.12manage.com /methods_pmi_opm3 .html> 15 MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet:<URL: http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf>. 29.

(30)  Proveer un camino que ayude en el desarrollo estratégico de las metas organizacionales a través de la aplicación de las mejores prácticas en la administración de proyectos.  Proveer los pasos para establecer una base de conocimiento que constituyan las mejores prácticas en la organización para la administración de proyectos.  Determinar el nivel de madurez organizacional en administración de proyectos (prácticas y capacidades que no se estén cumpliendo)  Proveer un plan de mejoras. 1.5.2. Elementos OPM3. A continuación se relacionan los elementos del modelo OPM3 (ver figura 6). 1.5.2.1. Knowledge (Conocimiento). Empleo de las prácticas Assesment (Evaluación): Evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a las prácticas, como resultado de ello se tiene un GAP Análisis de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de mejora a los procesos. 1.5.2.2. Improvement (Mejoramiento). Implementación del plan de mejora de procesos, el mejoramiento puede involucrar desarrollo organizacional, reestructuración, cambios en la administración, entrenamiento de habilidades y capacidades, entre otras16 1.5.2.3. Assesment (Evaluación). Hace referencia a la evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a las prácticas; como resultado de ello se tiene un GAP Análisis de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de la mejora de los procesos.. 16. MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Ibídem. 30.

(31) Figura 6. Elementos del modelo OPM318. Fuente: http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf. El modelo OPM3 está compuesto de una serie de mejores prácticas que le proporcionarán un gran valor a su organización. El modelo de madurez de la gerencia de proyectos proporciona:    . Métodos y herramientas que facilitan la evaluación Métodos para la identificación de deficiencias Conocimiento acerca de la gerencia de proyectos en la organización Madurez de la organización de la gerencia de proyectos. Las mejores prácticas se encuentran divididas en categorías de acuerdo a la gerencia de proyectos de la organización en: proyecto, programa y portafolio (PPP). A la vez las mejores prácticas están categorizadas por el estado de la mejora de los procesos, estandarización, medida, control y conocimiento continuo (SMCI). El propósito del modelo es ayudar a las organizaciones a entender y apreciar la importancia de la madurez de la organización de la gerencia de proyectos y su valor en la ejecución de la estrategia de la organización. Los conceptos de proyectos, programas y portafolio se pueden relacionar teniendo en cuenta la interacción que ellos tienen dentro de una organización. Esta interacción se puede representar en las figuras 7 y 8 que se muestran a continuación. 18. Elementos del OPM3 Citado julio 27 de Internet:http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf>. 31. 2012.. Disponible. en.

(32) Figura 7. Administración de portafolios en la organización según el estándar del PMI19. Fuente: http://www. marcor. com.mx /index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=48. Figura 8. Organización del portafolio. Fuente: http://www.marcor.com.mx/index.php?option=com_. Un portafolio de proyectos es una verdadera medida de la dirección y del progreso de los programas y proyectos de la organización, además la administración de portafolio es un medio que ayuda a la toma de decisiones para lograr resultados específicos. A medida que administramos efectivamente el portafolio de proyectos maximizamos el éxito de los objetivos estratégicos de nuestra organización 20. 19. CÓMO ELABORAR UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Citado Julio 26 de 2012. Disponible en Internet: <URL:http://www. marcor. com.mx /index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=48> 20. CÓMO ELABORAR UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Citado Julio 27 de 2012. Disponible en Internet: <URL:http://www.marcor.com.mx/index.php?option=com_. 32.

(33) 1.6.. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. 1.6.1. Gestión de la Integración del Proyecto21. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. Descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto, a saber: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto; Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto; Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto; Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto; Realizar el Control Integrado de Cambios; Cerrar Proyecto o Fase; 1.6.2. Gestión del Alcance del Proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Dentro de esta área se encuentras las siguientes etapas: Recopilar Requisitos; Definir el Alcance; Crear la EDT; Verificar el Alcance; Controlar el Alcance 1.6.3. Gestión del Tiempo del Proyecto. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Se proporciona un panorama general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber: Definir las Actividades; Secuenciar las Actividades; Estimar los Recursos de las Actividades; Estimar la Duración de las Actividades; Desarrollar el Cronograma; Controlar el Cronograma. 1.6.4. Gestión de los Costos del Proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se brinda una descripción general de los procesos de la gestión de los costos del proyecto, a saber: Estimar los Costos; Determinar el Presupuesto; Controlar los Costos 1.6.5. Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan content&task=view&id=52&Itemid=48> 21 PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. (GUÍA DEL PMBOK) – CUARTA EDICIÓN. 2008.. 33.

(34) responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. Se brinda un panorama general de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto, a saber: Planificar la Calidad; Realizar el Aseguramiento de Calidad; Realizar el Control de Calidad 1.6.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto. Se proporciona un panorama general de los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, a saber: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos; Adquirir el Equipo del Proyecto; Desarrollar el Equipo del Proyecto; Dirigir el Equipo del Proyecto. 1.6.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto. Se presenta una descripción general de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, a saber: Identificar a los Interesados; Planificar las Comunicaciones; Distribuir la Información; Gestionar las Expectativas de los Interesados; Informar el Desempeño 1.6.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la 34.

(35) gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Se brinda una descripción general de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, a saber: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de riesgos, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, planificar la respuesta a los riesgos, monitorear y controlar los riesgos. 1.6.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. Se presenta una descripción general de los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, a saber: Planificar las Adquisiciones, efectuar las adquisiciones, administrar las adquisiciones, cerrar las adquisiciones.. 35.

(36) 2. MARCO REFERENCIAL. 2.1.. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. La empresa V+V proyectos Ltda. en pro del desarrollo profesional y gestión en el negocio ha establecido 3 nichos de mercado en el área de consultoría, construcción e interventoría, sin embargo ha enfocado sus objetivos y ha canalizado sus esfuerzos en el área de la construcción de vivienda.. 2.2.. MISIÓN DE LA EMPRESA. V+V proyectos es una organización cuya misión es proveer servicios de construcción, interventoría y consultoría en el área de la arquitectura, urbanismo y obras civiles, que busca entregar productos con excelentes estándares de calidad, cumpliendo con los requerimientos del cliente, de las normas ISO y la legislación vigente, valorando constantemente sus procesos como elemento vital del mejoramiento continuo, soportado siempre en el reconocimiento y potenciación del talento humano, tecnología de vanguardia y efectivos sistemas de seguimiento y control, contribuyendo así, a la generación de un mejor País para todos.. 2.3.. VISIÓN DE LA EMPRESA:. V+V Proyectos Ltda., será en 2016 una empresa con alta calidad en sus productos entregados, lo que permitirá tener un respaldo económico y financiero que le permita ser sostenible y satisfacer los objetivos de rentabilidad de los inversionistas y socios, también le permitirá tener un ritmo creciente y progresivo de clientes, enmarcado dentro del cumplimiento estricto de las normas de gestión ambiental y salud ocupacional. Estará posicionada como una de las 50 mejores empresas del sector de la construcción de consultoría del país y será reconocida por el eficaz y el eficiente desarrollo de sus procesos y las certificaciones de la norma. En 2016 V+V Proyectos Ltda. tendrá la opción tangible de iniciar procesos productivos a nivel internacional y tendrá la opción de desarrollar proyectos de inversión, producción y venta propia, iniciando su consolidación como una importante empresa del sector. 2.4.. POLÍTICA DE CALIDAD. V+V Proyectos Ltda., es una organización que desarrolla sus proyectos y procesos con altos estándares de calidad asegurando siempre el cumplimiento de los requerimientos del cliente y la satisfacción total del mismo. Asume el compromiso de mejorar continuamente, como base para el aseguramiento de la 36.

(37) satisfacción total del cliente, el posicionamiento proyectado, de la firma y el cumplimiento de los objetivos de la organización y de la calidad. 2.4.1. Objetivos de calidad. Dentro de los objetivos de calidad de la empresa se encuentran los siguientes:  Asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente, las normas y leyes que entornan nuestra misión.  Brindar un entorno de trabajo seguro, tanto para nuestros empleados, como para todo el personal que se relacione con nuestros proyectos.  Tener personal capacitado para cada responsabilidad asignada, implementando estrategias de capacitación a todo nivel en la organización y dotándole de la tecnología necesaria para el desarrollo de su trabajo.  Desarrollar nuestro trabajo de forma eficiente y alineada con los requerimientos normativos de ISO, logrando así, una ventaja competitiva en el mercado.  Disponer de los recursos necesarios para que el sistema sea sostenible.. 2.5.. OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA. 2.5.1. Objetivos económicos. Asegurar un nivel de utilidad y rentabilidad que logren la sostenibilidad y crecimiento de la organización, satisfacer las expectativas de los inversionistas y socios y que permita realizar inversiones en negocios propios. 2.5.2. Objetivos de calidad. Garantizar que los productos entregados (construcción, consultoría e interventoría) presenten estándares de calidad normalizados, con mínimo impacto de post-venta, y con total aceptación y satisfacción por parte de los clientes. 2.5.3. Objetivos de mercadeo. Garantizar un continuo crecimiento del staft y los indicadores de fidelización de los clientes a través de la calidad de los productos, del servicio y cumplimiento de requerimientos de las partes interesadas, logrando mantener a la organización dentro del ranking de empresas reconocidas en el país. 2.5.4. Objetivos sociales. Cumplir con todas las normas de cuidado del medio ambiente y salud ocupacional de todos los involucrados en cada actuación empresarial, especialmente del grupo humano que permite la realización de los productos misionales de la empresa.. 37.

(38) 2.6.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA. A continuación se relacionan los objetivos específicos de la empresa V + V Proyectos Ltda.  Generar un ambiente laboral y de trabajo acorde con las necesidades de la organización y los lineamientos de salud ocupacional.  Estar a la vanguardia de las tecnologías de construcción y desarrollo de proyectos aplicándolas eficientemente.  Implementar, mantener y gestionar un sistema financiero que garantice la sostenibilidad, rentabilidad y utilidad de la organización  Implementar un sistema de gestión de calidad, gestionar su mejora continua y su conocimiento en todos los rangos de la organización.  Desarrollar, implementar y mantener una política de capacitación del personal que sea un estandarte del cumplimiento de los objetivos de cada proceso y del sistema.  Acceder a proveedores que entiendan, apliquen y coadyuven a mantener los lineamientos de calidad de la organización, nuestros objetivos a través de un sistema estandarizado de evaluación y seguimiento.  Desarrollar un sistema comercial que permita identificar, gestionar y sostener un staft de clientes.  Gestionar los procedimientos de generación de producto con miras a desarrollar la mejor manera de enfocar los recursos y actividades.  Trabajar arduamente en las buenas prácticas organizacionales, el auto conocimiento y auto cuidado del personal que labora en la empresa.  Mantener un sistema de mantenimiento efectivo, tanto para la maquinaria como para los equipos y software de oficina al igual que las edificaciones, servicios y sistemas de comunicación y transporte.. 2.7.. PROCESOS DE LA EMPRESA. Para garantizar la entera satisfacción a la entrega de los productos, V + V Proyectos Ltda. ha diseñado una metodología de ejecución por procesos, esto ayuda a que la integralidad del entregable genere al final una trazabilidad que permita hacer retroalimentación para el sistema de mejora continua. Los procesos son los siguientes: 2.7.1. Procesos gerenciales. Estos procesos se relacionan a continuación.  Proceso de Gerencia  Proceso comercial  Proceso de planeación  Procesos de gestión administrativa 38.

(39)  Proceso de sistemas integrados  Proceso jurídico 2.7.2. Proceso productivo. Estos procesos se relacionan a continuación.  Proceso de Obra  Proceso de interventoría  Proceso de diseño 2.7.3. Procesos de apoyo. Estos procesos se relacionan a continuación.  Proceso de gestión humana  Proceso de gestión financiera  Proceso de servicios generales  Proceso de compras En la figura 9 se puede observar el proceso general de la empresa. Figura 9. Procesos de la empresa. Fuente: V+V Proyectos Ltda.. 39.