Diagnostico del Nivel de Madurez de los Sistemas de Medición y Mejora de la Satisfacción de los Clientes en la Industria Hotelera de Monterrey Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE MONTERREY DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE MADUREZ DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EN LA INDUSTRIA HOTELERA DE MONTERREY. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRA EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR:. KATIA TÁMARA GODÍNEZ GARCÍA. MONTERREY, N.L.. JULIO DEL 2003.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Katia Támara Godínez García sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con Especialidad en:. SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Comité de Tesis. Héctor Ochoa Grimaldo, M.C. Asesor. M.A. Silvia Olivares Olivares, M.C.. oda!. Sinodal. Aprobado:. Federico Viramontes BrDwnTTTTTTJ. Director del Programa de Graduados en Ingeniería Julio 2003.

(4) DEDICATORIAS. A Dios que me ha regalado todo lo que tengo en la vida, salud, amor y una maravillosa familia que siempre ha estado cerca de mí. A mis amadas y maravillosas hijas Jimena y Paola por haber compartido conmigo esta aventura, por haberme regalado un tiempo que les pertenecía para que yo pudiera realizar este sueño personal. Gracias hijas por ser la alegría de mi vida. A mi amado esposo Luis por su apoyo incondicional, por haber hecho el papel de mamá en todos las horas que estuve estudiando o trabajando en equipo en el Tec, pero sobre todo por haberme enseñado a tener sueños en la vida y a luchar por ellos hasta alcanzarlos. Gracias por tu amor y por enseñarme que cualquier pared tiene un puerta. A mi querida madre Conchita por haberme enseñado el valor del trabajo arduo, y porque siempre ha estado conmigo y aunque estamos físicamente lejos, siempre me ha dado la mano en todo lo que he emprendido. Te extraño mamá y gracias por tu amor incondicional... A mi papá Beto por haberme enseñado a apreciar el conocimiento, y a disfrutar la lectura, gracias por haberme llevado a conocer el Norte y el Sur, el océano, los fiordos, el desierto y el glaciar, los bosques, las cascadas y los lagos. Gracias papá por todo tu cariño. A mi hermano Sandor con el cuál he compartido momentos difíciles, sin embargo siempre hemos salido adelante. Te quiero hermano. A todos los amigos que he hecho durante mi vida, porque siempre he aprendido algo de cada uno de ellos, pero también espero haberles compartido mi filosofía de vida: ama todo lo que tienes, haz siempre lo mejor que puedas, y demuestra tu amor a las personas mientras están contigo..

(5) AGRADECIMIENTOS. A mi asesor Lie. Héctor Ochoa Grimaldo por su guía y sus siempre acertados comentarios para llevar a buen término este proyecto. También le agradezco su apoyo y comprensión en los momentos difíciles.. A mi sinodales Silvia Olivares e Ing. Joel Zorrilla por haber aportado su experiencia y conocimientos para guiar la investigación y hacer las correcciones necesarias para que resultara un trabajo de calidad.. Al Sr. Abraham Kirsh presidente de la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León, A.C. por haber facilitado la realización de esta investigación en los hoteles afiliados a la Asociación.. Al C.P. Juan Pablo Lara Etchegaray tesorero de la Asociación por su entusiasta participación en este proyecto.. A la Lie. Ma. de los Ángeles Morales gerente de la Asociación por todo su ayuda y disponibilidad para llevar a cabo la comunicación con todos los agremiados a la Asociación.. A todos los gerentes y personas de los hoteles por su valioso tiempo para responder el cuestionario, ya que sin ellos no hubiera sido posible concluir este trabajo.. A mis compañeros de la maestría por su amistad y su apoyo durante este año y medio de trabajo juntos.. II.

(6) ÍNDICE DE CONTENIDO. DEDICATORIAS. I. AGRADECIMIENTOS. II. ÍNDICE DE CONTENIDO. III. ÍNDICE DE TABLAS. VI. ÍNDICE DE FIGURAS. VIII. RESUMEN. 1. IX. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN 1.1 INTRODUCCIÓN. 1. 1.2 ANTECEDENTES. 2. 1.3. 4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.4 OBJETIVOS. 6. 1.5. 7. JUSTIFICACIÓN. 1.6 HIPÓTESIS. 8. 1.7. 9. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN. 1.8 ALCANCE Y LIMITACIONES. 2. 9. MARCO TEÓRICO 2.1. INTRODUCCIÓN. 11. 2.2. PERFIL DE LA INDUSTRIA HOTELERA. 14. 2.3. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. 23. 2.3.1 Definición de satisfacción de los clientes. 23. 2.3.2 La función de la satisfacción. 24. 2.3.3 Modelos de satisfacción. 27. 2.3.3.1 Modelo ACSI. 32. 2.4. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 35. 2.5. RELACIÓN SATISFACCIÓN-LEALTAD-RENTABILIDAD. 37. 2.6. SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN. 38. 2.6.1 Medición de la Satisfacción de los Clientes. 38. 2.6.2. 41. Creando Clientes Satisfechos. 2.6.3 Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. 45. IÍÍ.

(7) 2.6.4 Norma ISO 9000:2000. 48. 2.6.5 Modelos de Medición y Mejora de la Satisfacción. 2.7. de los Clientes. 49. MODELO PROPUESTO. 55. 2.8 CONCLUSIONES. 3. 60. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 3.1 INTRODUCCIÓN. 61. 3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 61. 3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN. 63. 3.3.1 Contacto con la Asociación. 64. 3.3.2 Determinación de la población a investigar y del tamaño de muestra 3.4. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA 3.4.1 Establecimiento de las variables. 4. 64 67 68. 3.5. DESARROLLO DEL INSTRUMENTO. 68. 3.6. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO. 70. 3.7. CODIFICACIÓN. 71. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE RESULTADOS 4.1. INTRODUCCIÓN. 73. 4.2. ANÁLISIS DESCRIPTIVO. 73. 4.2.1 Análisis por Categorías Gran Turismo, 5, 4, y 3 Estrellas. 75. 4.2.2 Análisis por Cadena. Internacional Nacional, e Independientes. 78. 4.2.3 Análisis por Tamaño del Hotel: Menos de 100 habitaciones, entre 100y200, más de 200. 5. 80. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE RESULTADOS 5.1. INTRODUCCIÓN. 83. 5.2. CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS ESTADÍSTICO. 84. 5.3 ANÁLISIS GENERAL 5.3.1 Pruebas de Normalidad e Intervalos de Confianza. 87 89. 5.3.2 Estimación del Nivel de Madurez de los Sistemas de Medición y Mejora de la Satisfacción de los Clientes 5.3.3 Análisis General entre Elementos. 91 94. ÍV.

(8) 5.4 Análisis por Estrellas. 96. 5.5 Análisis por Cadena. 103. 5.6 Análisis por Tamaño. 105. 6. CONCLUSIONES. 107. 7. REFERENCIAS. 122. ANEXO I I- A. 130. Matriz de datos. I - B Tabla de frecuencias de respuesta (absoluta y relativa) por Categoría I - C Gráficas de porcentaje de respuesta por categoría del Hotel I - D Tabla de frecuencias de respuesta (absolutas y relativas) en Hoteles de Cadena Internacional e Independientes I- E. Gráficas de porcentaje de respuesta en Hoteles de Cadena Internacional e Independientes. I- F. Tabla de frecuencias de respuesta (absolutas y relativas) de acuerdo al tamaño del Hotel (menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, y con más de 200 habitaciones). I - G Gráficas de porcentaje de respuesta por tamaño del Hotel del Hotel I - H Promedios y desviaciones estándar por variable para hoteles de cadena Internacional e Independientes. I - J Promedios y desviaciones estándar por variable para hoteles de 100 habitaciones, de 100 a 200 habitaciones, y más de 200 habitaciones. I - K Tabla de promedios y desviaciones estándar por variable para hoteles de 5, 4 y 3 Estrellas.. ANEXO II : CUESTIONARIO. 142. V.

(9) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Crecimiento en la oferta de habitaciones en la Cd. de Monterrey NL.. Tabla 2.2. índices de ocupación en las principales ciudades de México y en la ciudad de Monterrey.. Tabla 2.3 Diferencias entre valor para el cliente y satisfacción del Cliente. Tabla 2.4 Proceso de Medición de la Satisfacción de los Clientes. Tabla 2.5 Elementos del Modelo para la Creación de un Sistema de Medición y Administración del Cliente. Tabla 3.1. Número de Hoteles registrados en la Asociación correspondientes a todas las categorías.. Tabla 3.2 Asignación de nombres codificados para los individuos bajo estudio. Tabla 3.3. índice total de respuesta. Tabla 3.4. Número de reactivos en el cuestionario para cada elemento.. Tabla 3.5 Valores de codificación de las variables. Tabla 3.6 Variables de categorización. Tabla 4.1. Concepto de matriz de datos.. Tabla 4.2. Cálculo de las frecuencias absolutas de una matriz de datos.. Tabla 4.3. Porcentaje de respuestas " definitivamente sí" por categoría para cada elemento.. Tabla 4.4. Número total de hoteles de cadena Internacional, Nacional, e Independientes y su respectivo porcentaje.. Tabla 5.1 Supuestos a consideración antes de seleccionar una prueba de hipótesis de comparación de medias. Tabla 5.2. Promedios generales por hotel y por elemento.. Tabla 5.3. Resultados de las prueba de normalidad, valor p, intervalos de confianza, promedio general y desviación estándar para la muestra completa sin estratificar (35 hoteles).. Tabla 5.4 Criterios para identificar el nivel de madurez de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes. Tabla 5.5 Clasificación de hoteles de acuerdo a su nivel de madurez. Tabla 5.6. Número y porcentaje de hoteles de acuerdo a su nivel de madurez.. Tabla 5.7. Resultados de las pruebas de comprobación de normalidad por elemento para las categorías de 5, 4, y C- Estrellas.. VI.

(10) Tabla 5.8. Intervalos de confianza, media, y desviación estándar para cada elemento en las categorías de 5,4,y 3 Estrellas.. Tabla 5.9. Resultados de las pruebas de homogeneidad de varianzas por elemento para las categorías de 5, 4, y 3 estrellas.. Tabla 5.10 Resultados de las pruebas de comparación de medias y medianas por elemento para las categorías de 5, 4, y 3 Estrellas. Tabla 5.11 Resultados de la comparación de 2 medias para las categorías de 5, 4, y 3 Estrellas. Tabla 5.12 Resultados generales por cadena: media, desviación estándar, e intervalos de confianza. Tabla 5.13 Resultados de las pruebas de comprobación de normalidad por elemento por cadena Internacional e Independiente. Tabla 5.14 Resultados de las pruebas de comparación de 2 medias entre hoteles Independientes y de cadena Internacional. Tabla 5.15 Resultados generales: media y desviación estándar por elemento para hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, y más de 200. Tabla 5.16 Resultados de las pruebas de comprobación de normalidad por elemento para hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, más de 200. Tabla 5.17 Resultados de las pruebas de homogeneidad de varianzas por elemento para hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, más de 200. Tabla 5.18 Resultados de la comparación de medias entre hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, y más de 200. Tabla 5.19 Resultados de la comparación de 2 medias entre categorías de hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, más de 200.. Vil.

(11) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 2.1 La Función de Satisfacción. Figura 2.2 Modelo de Satisfacción del Cliente. Figura 2.3 Modelo de Satisfacción de la American Customer Satisfaction Index (ACSI). Figura 2.4 Tres Tipos de Satisfactores. Figura 2.5 Ciclo de Calidad impulsada por el Cliente. Figura 2.6 Modelo de Medición y Mejora de la Administración de los Clientes. Figura 2.7. Modelo de Mejora Continua de la Satisfacción de los Clientes.. Figura 2.8. Acelerando el Proceso de Mejora de la Satisfacción de los Clientes.. Figura 3.1. Diagrama del desarrollo general de la investigación.. Figura 4.1. Gráfica de los porcentajes para el Total por tipo de respuesta para las Categorías 5, 4, y 3 Estrellas.. Figura 4.2. Gráfica de los porcentajes para los Resultados por tipo de respuesta para las Categorías 5, 4, y 3 Estrellas.. Figura 4.3. Gráfico de los porcentajes para el Total por tipo de respuesta para los hoteles de Cadena Internacional e Independiente.. Figura 4.4. Gráfico de los porcentajes para los Resultados por tipo de respuesta para los hoteles de Cadena Internacional e Independiente.. Figura 4.5. Gráfico de los porcentajes para el Total por tipo de respuesta para los hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, y más de 200.. Figura 4.6. Gráfico de los porcentajes para los Resultados por tipo de respuesta para los hoteles con menos de 100 habitaciones, entre 100 y 200, y más de 200.. Figura 5.1 Valores de estadística descriptiva para el promedio total a nivel general. Figura 5.2 Valores de estadística descriptiva para los resultados a nivel general. Figura 5.3 Porcentajes de hoteles de acuerdo a su nivel de madurez. Figura 5.4 Diagramas de caja de los elementos considerando los 35 hoteles. Figura 5.5 Diagramas de caja del promedio total entre categorías de 5, 4, y 3 Estrellas. Figura 5.6 Diagramas de caja de los resultados entre categorías de 5, 4, y 3 Estrellas.. VIII.

(12) RESUMEN La investigación realizada fue de carácter descriptivo y el objetivo principal fue un diagnóstico del nivel de madurez de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes en de la industria hotelera de Monterrey. Esta investigación estuvo basada en la percepción que tienen los gerentes acerca de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes en sus propios hoteles, sin embargo entre las limitaciones del estudio es que no se solicitó ninguna evidencia de las afirmaciones que los gerentes hacían al responder el cuestionario, y también que solamente se basa en hoteles afiliados actualmente a la Asociación de Hoteles y Moteles de Nuevo León A.C., por lo que no se puede hacer inferencias hacia otras poblaciones. Para evaluar el nivel de madurez en primer lugar se identificaron en la bibliografía del tema diferentes modelos de sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes y se seleccionó uno de ellos el cual se utilizó para realizar los reactivos del cuestionario. Estas preguntas permitieron evaluar individualmente cada uno de los elementos del modelo. El cuestionario fue auto-administrado y se aplicó a los hoteles incluidos en el estudio. Estos hoteles corresponden a las categorías de Gran turismo, Cinco, Cuatro y Tres estrellas, sin embargo se excluyeron los hoteles de 2 y 1 Estrella.. Una vez aplicado el cuestionario y codificados los resultados, se evaluó el nivel de madurez de los sistemas a través del promedio general y por elemento que cada hotel obtuvo en su cuestionario. Estos resultados sirvieron para hacer las pruebas respectivas y comprobar las hipótesis acerca de que existe diferencia significativa en el nivel de madurez entre cada una de las categorías analizadas. La categorización se hizo de 3 maneras: por el número de Estrellas, por la afiliación del Hotel (cadena nacional, internacional, o independiente), y por el tamaño del hotel (hoteles con menos de 100 habitaciones, de 100 a 200, y más de 200). De acuerdo a los resultados de las pruebas de hipótesis, se identificó que las categorías de 4 y 5 estrellas tienen un promedio similar, mientras que la categoría de 3 estrellas tiene un promedio menor. También hubo diferencia entre hoteles independientes y de cadena. IX.

(13) internacional, así como entre hoteles con menos de 100 habitaciones y hoteles con más de 100 habitaciones. De los resultados específicos de cada elemento, fue posible detectar fortalezas así como áreas de oportunidad respecto a los sistemas de medición y mejora, entre las cuales se encuentran la retroalimentación interna y a la retroalimentación a clientes, lo cual favorecerá que los administradores puedan llevar a cabo mejoras específicas en sus sistemas en particular.. X.

(14) 1. 1. 1.1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. INTRODUCCIÓN. La gran competencia que vive la industria hotelera hoy en día es evidente, esto significa que cada una de las empresas está tratando de ganar y retener el mayor número posible de clientes, los diferentes prestadores de servicios están diariamente tratando de influenciar a los clientes propios y de la competencia a adquirir sus productos y servicios. La realidad del mercado actual está hecha de clientes ganados y perdidos, los cuales por una variedad de razones decidieron hacer o dejar de hacer negocios con la compañía. Contar con un sistema bien diseñado de medición y administración de la satisfacción de los clientes tiene un impacto directo e indirecto en lograr muchos de los requerimientos del negocio, entre los cuales podrían estar: a) el diseño y desarrollo de planes estratégicos dirigidos hacia el mercado; b) el diseño, análisis, y uso de indicadores clave de desempeño; c) el diseño y desarrollo de productos y servicios; d) la evaluación de la efectividad del servicio; e) la mejora continua; y f) el benchmarking (Dikey, 1998). Existen otras perspectivas acerca de las ventajas que significa medir la satisfacción de los clientes, por ejemplo, de acuerdo a Naumann (1995) en Pizman y Ellis (1999) éstas pueden ser algunas: a) Mantener a la organización cercana al cliente; b) medir la mejora continua; c). realizar mejoras sugeridas por el cliente;. d) medir las fortalezas y. debilidades competitivas; e) ligar la medición de la satisfacción del cliente con los sistemas internos. Por lo tanto, las empresas que desean permanecer dentro del mercado, se ven necesariamente obligadas a considerar la medición y meiora continua de la satisfacción de los clientes como una estrategia competitiva, como un primer paso para tener un cliente leal y dispuesto a seguir comprando, lo que en el transcurso del tiempo redunda en rentabilidad y permanencia en el mercado por parte de la empresa (Heskett et al, 1997; Dikey, 1998; Gsutafsson et al, 2000)..

(15) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. Sin embargo lo que no se mide no se mejora (Kessler, 1996), si no se evalúa la satisfacción del cliente, cómo se puede mejorar, no se tienen puntos de referencia para encaminar las estrategias. Para algunos autores cuando se mide la satisfacción del cliente se incurre en algunos errores, sobre los cuales los administradores deben estar atentos (Kessler, 1996; Rico, 2001), y en este aspecto Kessler (1996) propone un quiz para evaluar la excelencia de la medición de la satisfacción del cliente, y Dikey (1998) proporciona una lista de pasos para la creación de un sistema de medición efectivo.. 1.2. ANTECEDENTES. La satisfacción de los clientes es el principal criterio para determinar la calidad que actualmente se entrega a los clientes (Mayes, 1996). Los hoteles o cadenas hoteleras exitosas van más allá del servicio al cliente tradicional y de los programas de calidad para asegurar que sus clientes experimenten de manera consistente una experiencia que se acerque a la perfección. Por ejemplo, el programa CARE. (Olean and Repair Everything) del Ritz-Carlton, fortalece el mantenimiento. preventivo para asegurar una estancia confortable, mientras que los Hoteles Emoassy Su/Yes, otorgan a sus empleados el poder de buscar la satisfacción total del cliente, lo cual permite al staff compensar a los clientes que no se encuentran satisfechos con su estancia en el hotel (Blank, 1999). Otros ejemplo que se menciona son los hoteles del Four Seasons Hotels & Resorts, los cuales dentro de sus políticas está la consistencia en el servicio, así como atender a los clientes de manera individual, a través del conocimiento de lo que el cliente desea, el grado de personalización llega al punto que si un huésped va a algún hotel en cualquier parte, y este ya ha sido huésped de ellos, saben sus preferencias. Estos ejemplos nos muestran que los hoteles que se encuentran a la vanguardia en la excelencia en el servicio, siempre están buscando la satisfacción del cliente, mediante la adecuación de sus instalaciones y procesos de atención para asegurar la satisfacción y el deleite total de los mismos. También del conocimiento profundo del cliente..

(16) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. Es aquí donde el hecho de medir la satisfacción del cliente, pero no solamente como un índice, sino a través de estudios planeados para identificar cuáles son los mayores satisfactores e insatisfactores para los clientes durante su estancia puede resultar benéfico, ya que permite invertir los recursos en aspectos que para el cliente son importantes (Pizman & Ellis, 1999).. Existen diversas maneras de mejorar la calidad en el servicio y la satisfacción de los clientes a través de medidas de calidad subjetivas o suaves, las cuales se enfocan en las percepciones y actitudes de los clientes en lugar de criterios más objetivos y concretos. Estas medidas suaves, incluyen las encuestas de satisfacción para medir las actitudes y percepciones de los clientes acerca de la calidad en el servicio que están recibiendo (Mayes, 1999).. De acuerdo a Pat Mene vicepresidente de calidad de los hoteles Ritz-Cartton Hotel Co. en Atlanta, un hotel que desea ser el líder en su ramo, necesita entender cuales son las cosas que los clientes desean más, cómo las organizaciones se están desempeñando respecto a esas expectativas, y cómo su desempeño se compara contra la competencia. Para él las encuestas son de gran valor para las organizaciones, ayudan a los hoteles de manera individual, así como a las compañías, incluso a la industria hotelera en general a entender lo que los clientes quieren. Si la industria no responde a las necesidades de los clientes y mejora los niveles de satisfacción, entonces no hay razón de esperar que los clientes sean leales (Worcester, 1999). Para ser exitoso en un programa de medición y mejora de la satisfacción de los clientes, éste debe formar parte de la cultura corporativa de las empresas y es necesario actuar en base a la información obtenida (Naumann, 1995). Desafortunadamente no existe evidencia suficiente disponible acerca de la relación costobeneficio de mantener y mejorar la satisfacción de los clientes, también de acuerdo a Sasser y Jones (1995), tampoco existe evidencia suficiente que relacione satisfaccíónlealtad, sin embargo aunque la relación parece ser positiva se carece de información de calidad acerca de la relación costo-beneficio que tiene el hecho de mejorar la satisfacción.

(17) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. de los clientes, frecuentemente esto es un desalentador para los administradores cuando se trata de emprender programas de mejora de la satisfacción. Por lo tanto, cuando no existe evidencia suficiente acerca del costo-beneficio de un programa, no se invierte en tal eso pasa con los programas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes. (Prasad, & Dev, 2002). 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Tomando en consideración el crecimiento en la oferta de habitaciones en la ciudad de Monterrey en los últimos 10 años, el hecho de que cada hotel cuente con un sistema efectivo de medición y mejora de la satisfacción del cliente, les permitirá en primer lugar qué tan satisfechos están los clientes con el servicio, así como tener la posibilidad de conocer con certeza los aspectos en los cuáles los clientes distan de estar satisfechos, esto facilita el enfocar los esfuerzos de mejora, así como los recursos disponibles, en áreas importantes para el cliente, y en donde el desempeño de la empresa es deficiente (Gustaffson, 2000). Sin embargo, a pesar de que se ha considerado y se han planteado en la bibliografía los beneficios que implica tener un sistema de medición y mejora de la satisfacción de los clientes, y se han propuesto metodología para la implementación de un sistema de medición y mejora de la satisfacción de los clientes(Dikey, 1998; Gusafsson, 2000; Vavra, 1997; Mayes; 1999; Zairi; 1999; Pizman & Ellis, 1999) no se ha propuesto una forma de evaluación, diagnóstico o autodiagnóstico que permita conocer el estado actual del sistema de medición y mejora que cada organización tiene tomando en consideración que algunas de ellas ya se encuentran midiendo de alguna manera la satisfacción de los clientes. De acuerdo al European Foundation for Quality Management (1999) en Stukerboom, van der Wiele & Brown (2001) una definición útil de una herramienta de autodiagnóstico es: "una herramienta de auto-diagnóstico es una revisión regular, sistemática, comprensiva de las actividades y resultados de una organización, referenciada contra algún modelo de excelencia".

(18) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. Por lo cual contar con una herramienta de diagnóstico permitiría discernir claramente sobre las fortalezas y áreas de oportunidad de la organización, que pueden culminar en planes de acción concretos, que se pueden estar monitoreando constantemente (Stukerboom et al, 2001). Acerca de la realización de diagnósticos a los sistemas de medición se encontraron las siguientes referencias: 1) Kessler (1996), y se trata de un breve cuestionario que evalúa en una escala dicotómica la excelencia del sistema de medición de la satisfacción del cliente; y también al final de cada uno de los capítulos del lloro realiza preguntas abiertas para cuestionar el estado acutal de los sistemas de medición y administración de la satisfacción de los clientes.. 2) Dikey (1998) que propone una lista completa de 15 pasos para crear un sistema de medición efectivo, la cual se puede utilizar para evaluar que paso se están cumpliendo y que pasos no se están llevando a cabo, como una forma de dar pautas para la mejora de los sistemas.. 3) Baldrige National Quality Program (2003) que a través de sus criterios de evaluación en la excelencia al desempeño, se enfoca en solicitar evidencia acerca de los aspectos importantes que debe cubrir una organización con enfoque al cliente y a los mercados (Criterio número 3), las características que debe tener un sistema de medición, y evalúa de manera ¡mpcvíante los resultados de la organización en varios aspectos clave entre los o1 j se incluye un indicador de satisfacción al cliente.. 4) Gustaffson (2000) el cual cuestiona a los administradores acerca de sus sistemas de medición y administración de los clientes a través de preguntas abiertas al final de cada uno de sus capítulos..

(19) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. Realizar estudios a nivel industria facilita tener una visión macro más completa del desempeño de lo que se está evaluando, que lo que proporcionaría información relevante para este tipo de industria, identificando tendencias, pero sobre todo permitiría detectar causas raíz del porqué la industria se comporta de esa manera, y también permitiría implementar planes de mejora sustanciales.. 1.4. OBJETIVOS. Se ha determinado un objetivo principal para la investigación, y varios objetivos derivados de éste. •. Realizar un diagnóstico para determinar el nivel de madurez de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes en la industria hotelera de Monterrey, específicamente a los hoteles afiliados a la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León, A.C.. •. Identificar si existe diferencia significativa en el nivel de madurez de los sistemas entre las diferentes categorías de hoteles (Gran Turismo, cinco, cuatro, y tres estrellas respectivamente); entre hoteles que pertenecen a cadenas internacionales y nacionales; entre hoteles que cuentan con un número de habitaciones de: O a 100, 100 a 200, más de 200.. •. Identificar si existe diferencia significativa entre el nivel de madurez entre cada elemento del modelo planteado para cada una de las categorías analizadas.. El nivel de madurez se medirá comparando contra un modelo las prácticas que se llevan a cabo en los hoteles para medir y mejorar la satisfacción del cliente. Los elementos que se evaluarán del modelo corresponden a aspectos relevantes como la medición, el análisis de resultados, la retroalimentación interna, las decisiones e implementación de acciones, así como la retroalimentación a clientes. Con este estudio se pretende enfocar la atención de los administradores en la industria hotelera de la tendencia actual de la utilización de indicadores de desempeño diferentes a.

(20) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. los indicadores financieros, sobre todo con la finalidad de facilitar el proceso de la toma de decisiones (Harris & Mongiello, 2001), y proponer mejoras a los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes a los hoteles afiliados a la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León, A.C.. 1.5. JUSTIFICACIÓN. La situación de competencia en la industria hotelera de la ciudad de Monterrey se ha intensificado, pues la oferta de habitaciones a crecido en un 390% en las últimas dos décadas, y las tarifas reales han sufrido una disminución, por ejemplo comparando las tarifas de 1993 y traduciéndolas a pesos actuales, la tarifa equivalente sería de 1200 pesos,. siendo que la tarifa promedio de este año oscila entre los 800 pesos, esto. diferencia en pesos refleja la disminución que han sufrido las tarifas, sin tomar en cuenta que el número de servicios extras que los hoteles deben proporcionar al cliente se ha incrementado, sin embargo esto no ha favorecido un incremento en el precio al público de las tarifas por habitación. La situación anterior muestra un claro panorama acerca de la posibilidad que tienen los clientes de elegir entre varias alternativas antes de decidir en donde hospedarse, y segundo que la optimización de recursos es primordial en estos momentos de alta competencia, por lo tanto el hecho de identificar de primera intención qué atributos que son significativos para el cliente al momento de determinar su decisión de compra (Pizarrín & Ellis, 1999), y ) facilita la asignación de recursos en aspectos estratégicos que generan competitividad y diferenciación ante los ojos del cliente, es decir atributos del producto o servicio de elevada importancia para el cliente (Gustaffson & Jhonson, 2000). Evaluar el desempeño de la organización a través de la perspectiva del cliente puede ser de gran utilidad (Zairi, 1999), pues permite detectar áreas de alta importancia y bajo desempeño (Gustaffson et al, 2000) lo cual va estrechamente ligado a la asignación efectiva de recursos, sin embargo, vale la pena recapacitar en la calidad y confiabilidad de la información sobre la cual se toman las decisiones, en este caso acerca de las mediciones que se hacen acerca de la percepción de los clientes ( Wittink & Bayer, 1994; Kessler, 1996)..

(21) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. Por lo cual tiene un gran potencial el hecho de usar indicadores relacionados con el diente, en este caso se trata del indicador de satisfacción del diente como una forma de encaminar los esfuerzos de mejora y generación de competitividad en la organización desde la perspectiva de la persona que consume el producto o servicio: el cliente (Pizman & Ellis, 1999; Gustaffson et al, 2000).. 1.6. HIPÓTESIS. Como una forma de complementar en análisis descriptivo, se plantean las hipótesis que corresponden a los comparación de los sistemas entre las diferentes categorías, así como comparativos de elementos en una misma categoría. Hipótesis No. 1 H01:. El nivel de madurez de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción del cliente, es igual en las diferentes categorías de hoteles /*, = ^ = u,.. Ha1:. El nivel de madurez de al menos uno de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes en las categorías a analizar es diferente.. Hipótesis No. 2 H02:. El nivel de madurez de los elemento del modelo por categoría es igual.. Ha2:. El nivel de madurez de al menos un elemento del modelo por categoría es diferente.. Hipótesis No. 3 Ho2:. El nivel de madurez de los elementos del modelo entre categorías es igual.. Ha3-.. El nivel de madurez de al menos uno de los elementos del modelo entre categorías es diferente..

(22) 1. 1.7. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN. Las preguntas de investigación se han formulado de la siguiente manera: •. ¿Cuál es el nivel de madurez de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción de los clientes en los hoteles a nivel general y de acuerdo a diferentes categorías: Gran turismo, Cinco, Cuatro, y Tres estrellas; cadena Nacional, Internacional o Independíente; y de acuerdo al número de habitaciones?. •. ¿Existe diferencia significativa entre el nivel de madurez de los sistemas entre las diferentes categorías a analizar?. •. ¿Cuál es el nivel de madurez de cada uno de lo elementos analizados en el modelo, para cada categoría analizada'?. •. ¿Existe diferencia significativa en el nivel de madurez de cada uno de los elementos del modelo para cada una de ías categorías analizadas?. •. ¿Existe relación entre los resultados de los hoteles con el nivel de madurez de sus sistemas?. 1.8 ALCANCE Y LIMITACIONES. Se trata de una investigación que se limita solamente a los hoteles del áiea metropolitana de la ciudad de Monterrey, pertenecientes a la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León. La investigación se realiza a través de un cuestionario de opción múltiple, y se basa en el conocimiento y percepción que las personas respondientes tienen de los sistemas de medición y mejora de la satisfacción del cliente, propios de su hotel, sin embargo no se solicita ninguna evidencia para validar las afirmaciones hechas al responder el cuestionario..

(23) 1. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. El tamaño de la muestra es pequeño (35), por el hecho de que la población analizada corresponde a un total de 54 hoteles, ya que fueron descartados los que pertenecen a las categorías de 1 y 2 estrellas, así como aquellos que por políticas de su empresa no tenían permitido participar en este tipo de estudios. En algunas de las comparaciones realizadas, se descartaron algunos hoteles, ya que por el número no era posible compararlos.. 10.

(24) 2. 2. MARCO TEÓRICO. MARCO TEÓRICO. Resumen En este capítulo se inicia con conceptos generales de calidad y competitividad, así como de la importancia del enfoque al cliente para las organizaciones, y como el enfoque al cliente tiene como objetivo identificar las necesidades y requerimientos de los clientes, así como desarrollar estrategias de negocios que permitan satisfacer aquello que el cliente está demandando, pero siempre tratando de equilibrar con el aspecto financiero. También se hizo un breve resumen del perfil de la industria hotelera en la ciudad de Monterrey, NL, especialmente acerca de cómo ha crecido la oferta de habitaciones, y de cómo ha impactado esto en las tarifas. Otro aspecto que se abordó en toda la gama de servicios que los hoteles ofrecen en la actualidad con el fin de mantenerse competitivos.. Se definió el concepto de satisfacción del cliente y se analizaron dos modelos como referencia para identificar las variables que afectan la satisfacción de los clientes, y determinar el por qué es importante conseguirla. Después se plantearon varias perspectivas acerca de los objetivos que cumple el hecho de medir la satisfacción de los clientes, lo qué deben de hacer las organizaciones para generar satisfacción, así como el hacer conciencia de que el hecho de medir la satisfacción y adecuar esa información para la toma de decisiones y la realización de acciones, debe favorecer una mejora en la satisfacción de los clientes.. 2.1. INTRODUCCIÓN. El ambiente competitivo que han estado viviendo las empresas desde los años 1980s, ha ido en aumento especialmente durante la última década, esta situación les ha exigido adquirir una capacidad de rápida adaptación a las nuevas y cambiantes exigencias del mercado y de la competencia. El enfoque hacia las prácticas de calidad total ha sido una estrategia que ha permitido a las empresas dar un valor agregado a sus productos y servicios, de tal manera que ha favorecido que puedan tener una ventaja sobre sus competidores. El grado de aplicación de este tipo de prácticas ha sido un elemento que ha. 11.

(25) 2. MARCO TEÓRICO. marcado la diferencia entre las empresas "tradicionales" y las empresas de clase mundial En la administración de la calidad total Evans y Lindsay (1996) argumentan que existen tres tópicos de importancia primaria: •. El enfoque al cliente. •. La participación y trabajo en equipo. •. La mejora continua. Dentro de la industria de servicios sin ser la excepción la hotelería, una de las prácticas de calidad total. más importantes es la del enfoque al cliente, en identificar las. necesidades y expectativas de los clientes, Las certificaciones y esquemas de calidad aplicados en la idustria hotelera promueven la mejora en los aspectos relevantes para el cliente. Cabe mencionar como ejemplos de estas certificaciones la de Estrellas y Diamantes, y el distintivo H, entre otros (Báez, 2002).. En los criterios de evaluación del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) se considera que una organización con enfoque al cliente determina los requerimientos, expectativas y preferencias de los consumidores y el mercado, construye relaciones con los clientes, y determina los factores clave que promueven la satisfacción del cliente para el desarrollo del negocio (Baldrige National Quality Program, 2003). Por lo tanto, las empresas que desean permanecer dentro del mercado, se ven necesariamente obligadas a considerar el enfoque al cliente como una estrategia competitiva que significa desarrollar estrategias y prácticas encaminadas a lograr la satisfacción del cliente como un primer paso para tener un cliente leal y dispuesto a seguir comprando, lo que en el transcurso del tiempo redunda en rentabilidad y permanencia en el mercado por parte de la empresa (Heskett, Sasser & Shlesinger, 1997; Zairi, 2000). Para establecer estrategias de mejora a nivel general, resulta lógico contar con un sistema de medición confiable, que permita monitorear el desempeño de la organización a lo largo del tiempo, y a partir de ahí establecer las prioridades, las estrategias, y los planes de acción (Gustafsson, 2000, Heskett et al, 1997), ya que lo que no se mide no se administra (Kessler, 1996). 12.

(26) 2. MARCO TEÓRICO. La tendencia en la actualidad es utilizar indicadores que van más allá de los indicadores financieros tradicionales, sin embargo no quiere decir que estos resultan obsoletos sino que se ven apoyados por otro tipo de indicadores que favorecen tener un visión más clara de lo que ocurre en la organización, tanto interna como externamente. Ahora se incluyen indicadores acerca de los dientes, proveedores, y competidores. Como ejemplos de estos indicadores hay indicadores de productividad, satisfacción de clientes y empleados, lealtad, índices de rotación, cumplimiento de estándares, tan sólo por mencionar algunos, ya que cada empresa establece sus propios indicadores de acuerdo a lo que les resulta importante y significativo para un desempeño satisfactorio (Heskett et al, 1997; Southern, 1999).. Dentro de todos estos indicadores, el referente a la satisfacción del cliente ha sido un elemento primordial en la elaboración de planes de mejora y estrategias de crecimiento, para las empresas que han sabido entender al cliente y adaptarse a sus necesidades. Esto les ha permitido hacer modificaciones a sus procesos para entregar al cliente lo que está exigiendo y requiriendo, ya que finalmente son los clientes los que deciden si una empresa permanece dentro del mercado o queda fuera (Hill, 2002). Por tal motivo entender el significado de la satisfacción del cliente resulta necesario, ya que permite identificar los elementos que promueven la satisfacción desde la perspectiva del cliente (Vavra, 1997).. En la ultima década varios autores han estudiado la aplicación de las teorías de satisfacción a la industria hotelera y turismo (Hudson & Shepard, 1998; Ryan and Cliff, 1997 en Pizamn & Ellis, 1999), ya que cada tipo de industria tiene identificados diferentes promotores de satisfacción.. De acuerdo a J.D. Powers and Associates (1999) en Worcester (1999) en el caso de la industria hotelera los promotores de satisfacción y su importancia relativa son: Valor (21.3%), Habitaciones de los huéspedes (31.5%), Alimentos y bebidas (1.4%), Servicios dentro del hotel (11.3%), Chequeo o llegada (19.6%), y Salida (15%).. 13.

(27) 2. MARCO TEÓRICO. Antes de entrar en temas específicos de medición y mejora de la satisfacción de los clientes resultaría valioso comprender la situación acutal de la población a investigar que en este caso se trata de la industria hotelera en la ciudad de Monterrey, NL. (México).. 2.2. PERFIL DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN LA CIUDAD DE MONTERREY NL.. La actividad turística en México ya representa el 10.3 por ciento del PIB incluyendo las inversiones que se hacen en el ramo tanto de capital interno como extranjero. En todo el país hay 11 mil 300 hoteles con 452 mil habitaciones. Para el año 2003 se prevé que el sector hotelero del país invierta de 450 a 600 millones de dólares en la construcción de 10 mil cuartos de hotel más, lo que representaría el mismo ritmo de crecimiento del año 2002. Miguel Torruco Marqués, presidente nacional de la Asociación de Hoteles y Moteles de México, señaló que de concretarse dicha inversión, la cual será 70 por ciento nacional y 30 por ciento extranjera, se generarán 10 mil empleos directos y 40 mil indirectos. Aunque el lugar favorito para la inversión son las playas, hay una tendencia hacia las ciudades medianas con hoteles de 125 habitaciones y categoría tres estrellas de talla internacional, las cuales estarán acaparando buen porcentaje de los recursos, agregó (Finsat, enero 20, 2003).. Por otro lado, el líder de la CANACO en Nuevo León Ubaldo Ortiz de los Santos en su informe del 2002, indicó que uno de los sectores mas golpeados en cuanto al descenso en las ventas, fue el de los hoteles, con un retroceso del 18.17 por ciento, este fenómeno lo atribuyó al exceso de oferta de cuartos y a la disminución de visitantes a la entidad ( El Economista, Enero 13, 2003).. En la ciudad de Monterrey, NL. el número de hoteles y moteles registrados en el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano, 2003) es de 46 hoteles de lujo, 47 hoteles económicos y 4 moteles, siendo un total de 97. El grupo bajo estudio representa un total de 74 hoteles, sin embargo en este grupo están representados el 95% de los hoteles de. 14.

(28) 2. MARCO TEÓRICO. gran turismo, y 5 estrellas. La distribución de los hoteles registrados en la Asociación son 4 Hoteles Gran Turismo, 15 hoteles de 5 Estrellas, 25 hoteles de 4 Estrellas, 22 hoteles de 3 Estrellas, 6 de 2 Estrellas, y 2 de 1 Estrella (Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León A.C., 2003-a).. La oferta de habitaciones en la industria hotelera en la ciudad de Monterrey tomando en consideración solamente los hoteles afiliados a la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León A.C. se ha incrementado desde 1998 hasta el 2002 como se muestra en la tabla 2.1.. Categoría. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. No.de Hoteles afiliados actualmente. Gran Turismo. 698. 698. 698. 698. 738. 4. 2562. 2351. 2629. 2868. 16. 5 Estrellas. 2411. 4 Estrellas. 2460. 2934. 2785. 2850. 3424. 25. 3 Estrellas. 991. 991. 939. 967. 1436. 22. 2 Estrellas. 383. 383. 333. 333. 299. 5. 1 Estrella. 97. 97. 70. 70. 73. 2. 7040. 7665. 7176. 7547. 8838. 74. Total. ^. Tabla 2.1 Crecimiento en la oferta de habitaciones en la Cd. de Monterrey, N.L. Fuente: Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León, A.C. (2003) Nota. La variación negativa en algunas de las categorías obedece a que algunos hoteles se dieron de baja de la Asociación. Este crecimiento en la oferta ha tenido un efecto directo en el incremento de servicios agregados, así como un aumento en la calidad.. Esto también ha frenado el incremento en las tarifas, y ha ¡mpactado en el hecho de que los hoteles tienen que ofrecer más por el mismo precio, así el número de servicios adicionales que recibe el cliente se ha incrementado. Entre estos servicios se encuentran: desayunos más completos incluidos en la tarifa por habitación, una noche gratis por cada seis pagadas, programas de recompensas, pagos de cuota de peaje, transportación gratuita en cierta área, hasta salones de cortesía a grupos (este último servicio antes se cobraba). Francisco Medina, director de operaciones de NH Hoteles, que maneja el Hilton. 15.

(29) 2. MARCO TEÓRICO. en Monterrey, indica que han hecho convenios con compañías para brindarles tarifas preferenciates, también acuerdos con aerolíneas para hospedar a viajeros con millaje de vuelo (El Norte, Julio 3, 2003). Los hoteles Gran Turismo y 5 Estrellas también han entrado en la competencia, han ampliado a un horario de 24 horas algunos de sus servicios como gimnasio, lavandería así también han hecho mejoras en los inmuebles, algunos de ellos se encuentran en procesos de certificación Estrellas y Diamantes a través de la (2003). En la ciudad de Monterrey los clientes principales de los hoteles realizan sus viajes por razones de negocios, por lo tanto, cuando se trata de seleccionar un hotel, buscan que cumpla con ciertas características entre las cuales se puede mencionar: •. La ubicación del hotel, que tenga un buena ubicación que puede ser porque se encuentra cerca del área de trabajo, o centro de convenciones. Para otros es importante que esté cerca del aeropuerto, ello con el fin de ahorrar dinero en taxis, acceder rápido a los servicios del hotel para citas imprevistas, o simplemente llegar más rápido a documentar el vuelo.. •. Facilidades para atender citas imprevistas: suites con vestíbulo, o pequeñas salas de juntas o centros de negocios.. •. Infraestructura de telecomunicaciones: Actualmente las comunicaciones son un tema vital, por lo tanto los hoteles que atienden clientes que viajan por negocios, deben de contar con Internet de alta velocidad, redes inalámbricas para acceso a internet (al menos áreas públicas del hotel), así como acceso a llamadas de larga distancia, y televisión de paga que incluya canales de noticias estadounidenses (Reforma, Junio 29, 2003).. Por lo tanto, los hoteles han tenido que invertir en aspectos que son necesarios para mantenerse competitivos, lo cual pone de manifiesto que los satisfactores que en un principio deleitan, con el tiempo se convierten en satisfactores básicos..

(30) 2. MARCO TEÓRICO. Aunado a todo esto los índices de ocupación han decrecido en los últimos 3 años, quedando a finales del 2002 en un 54.6% (Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de Nuevo León A.C., 2003), y las tarifas no han mantenido un ritmo de crecimiento igual al de las exigencias de mejora en el servicio por parte de los clientes.. Aunque el panorama económico no es muy favorable el grupo Angeles de México pretende construir un hotel Camino Real Gran Turismo. en la ciudad de Monterrey,. incrementando la oferta de 4 a 5 los hoteles de este tipo.. ÍNDICES DE OCUPACIÓN. Juan Pablo Lara Etchegaray tesorero de la Asociación de Hoteles y Moteles durante el período del 2001 al 2003, dice que a pesar de la disminución de las tarifas que en algunos casos fueron de más de 10 por ciento la ocupación de cuartos decreció un 3 por ciento con respecto al 2001, que registró un índice 60 por ciento (El Norte, Diciembre 23, 2002).. La tendencia en el índice de ocupación durante el 2001 y el 2002 se muestra en la tabla 2.2.. Período. índice de ocupación en la Cd. de Monterrey. índice General de Ocupación en Ciudades Grandes (D.F., Guadalajara y Monterrey) ! 56.9. 2001. 58.7. 2002 2°. Trimestre. 56.9. 54.8. Ser Trimestre. 58.6. 58.4. Septiembre. 57.2. 57. Octubre. 63.2. 60.4. Noviembre. 63.2. 63.9. Variación %. -3.9. +2.0. Tabla 2.2 índice de Ocupación Hotelera en la Cd. de Monterrey y de los Principales Ciudades de México. Fuente: Instituto Nacional de Geografía e Informática (2003) Cuaderno de Información Oportuna Regional Ser. Trimestre 2002. Vol. 73; apartado 2.32, pp. 63.

(31) 2. MARCO TEÓRICO. Uno de los factores que favorecerá el crecimiento en los ingresos en la industria hotelera será la aprobación de la tasa cero a grupos, convenciones y exposiciones a partir del 2004, que es un paso importante para lograr que el turismo de alto poder adquisitivo regrese al país, por lo que se debería de permitir su entrada en vigor a partir de la segunda mitad del 2003. En la información presentada por Roberto Cruz Aranda en El Norte (Diciembre 23, 2002) se menciona que el crecimiento del sector hotelero regiomontano a partir de 1982 hasta finales del 2002 ha sido del 390% lo cual ha significado la construcción de 35 nuevos hoteles con un total de 6208 cuartos más a lo largo de esos 20 años. Observando en retrospectiva el crecimiento de la industria hotelera en la ciudad de Monterrey, a principios de 1982 solamente existían en la ciudad de Monterrey 5 hoteles de los clasificados como de 4 y 5 estrellas los cuales eran el Sheraton Ambassador, Ancira, Monterrey, Río, y al norte el Holiday Inn, los cuales en total brindaban 1,072 habitaciones aproximadamente. En esas fechas los hoteleros no tenían necesidad de crear departamentos de ventas ni llevar a cabo grandes campañas de publicidad en los medios, ni establecer programas de recompensas, todo se concretaba a tener una o dos personas en el departamento de reservaciones, instalar dos o tres carteleras en la entrada de las carreteras a la ciudad y anunciarse en la sección amarilla de unas cuantas entidades y desde luego en el Travel Index de carácter mundial (El Norte, Diciembre 23, 2002). A mediados de 1983 sobre Avenida Constitución se abrió el hotel más grande de la ciudad hasta esa fecha, el Crowne Plaza el cual ofrecía 403 habitaciones en un nuevo concepto más sofisticada por lo que la oferta habitacional creció en un 37 por ciento para llegara un total de 1,670 habitaciones. Durante los siguientes 10 años (de 1982 a 1992) se detuvo el crecimiento del sector, sin embargo a partir de 1992 se inició un repunte en la creación de nuevos hoteles construyéndose al menos un hotel por año, siendo el 2002 el año de mayor crecimiento en infraestructura con la apertura de siete nuevos hoteles en el área metropolitana con mil 300 cuartos más, los cuales suman ahora un total de 8 mil 800 en la Ciudad, y que generaron mil 300 empleos directos (El Norte, Enero 20, 2003). 18.

(32) 2. MARCO TEÓRICO. Los segmentos geográficos de la ciudad que han sido impactados son el área del centro de Monterrey, el área de San Pedro y la zona del Aeropuerto (El Norte, Diciembre 23, 2002). Roberto Cruz Aranda en el periódico El Norte (Diciembre 23, 2002) publicó la siguiente información acerca de los efectos del crecimiento en las tarifas de la industria hotelera regiomontana:. Tomando como referencia el porcentaje de ocupación durante la última década, 1993 es quien tiene el porcentaje más alto con un 77.5 por ciento, seguido por 1994 con 71.3 por ciento. Por el contrario, la peor ocupación se dio en 1995, el año de la crisis con un 53.3 por ciento seguido muy de cerca por el 2002 con 55 por ciento hasta el mes de octubre de ese mismo año. Un dato significativo es que tradicionalmente los mejores meses son octubre y noviembre en ese orden. Esta continuidad se ve interrumpida en 2001 en que por el evento de la Serie Cart, que termina desplazando a los meses arriba referidos. Y ¿qué sucede con las tarifas?, regresando a 1993 que arrojó una tarifa promedio a nivel plaza de 273.46 pesos y se llegó al 2002 en el que mediante el procedimiento de deflacionar tarifas, se obtiene para el presente año un deterioro drástico para llegar comparativamente a 211.12 pesos y contra lo que pudiera pensarse, no fue el año de la crisis, sino 1996 el peor de la década con una tarifa deflacionada de 194.49 pesos. Dicho de otra manera, si aplicamos el procedimiento fiscal de actualizar cifras, habría que comparar la tarifa real promedio de 2002 de 863.59 pesos contra la tarifa actualizada de 1993, en esta última tendríamos un importe de 1,123.21 pesos, es decir, la pérdida en el periodo de diez años asciende a un 23.1 por ciento. Este sería el porcentaje que debiera incrementarse en la plaza para equipararse al de 1993, algo que difícilmente sucederá. Esto ha sido consecuencia por una parte del crecimiento desmedido de la oferta y el cual ha desatado una guerra no declarada de tarifas dentro del gremio, aunado a una serie de medidas e implementación de servicios que por el elevado costo que implican, hacen mella en los resultados de cada hotel.. 19.

(33) 2. MARCO TEÓRICO. Ahora bien ¿quién sale beneficiado en esto? Primeramente quien recoge estos beneficios es el huésped, debido principalmente a que su abanico de opciones se expande, pudiendo darse el gusto de rolar su estancia en cada uno de los hoteles para efecto de él mismo efectuar su benchmarking y escoger su hotel ideal. Igualmente capta el beneficio de ser atendido por personal cada vez más capacitado así como de obtener otras ventajas. Igualmente la empresa para la que labora ve disminuidos sus costos pues en ocasiones se firman alianzas Empresa - Hotel con las cuales se da una relación ganarganar, los hoteles ganan la lealtad de sus clientes, y las empresas consiguen tarifas preferenciales así como otro tipo de incentivos.. Como segundo término, tenemos que cada vez ha ido tomando mayor relevancia el sector de secretarias y asistentes de ejecutivos de los grandes corporativos así como de medianas empresas, ya que son ellas las responsables de obtener un magnifico alojamiento para la persona a la cual asisten; claro que por esto, su actuación se ve recompensada por parte del hotel que resulte favorecido en la elección. A ello habría que agregar al sector de taxistas del aeropuerto quienes también son beneficiarios del reconocimiento vía diversas atenciones. Lo más importante de cualquier negocio hotelero es su capital humano y cada uno de los diferentes puestos ha obtenido beneficios, llámese ama de llaves, camarista, recepcionista o cualquier otro puesto especializado debido a la demanda que hay de su experiencia y servicios al grado de generar un pirateo nada oculto por los departamentos de Recursos Humanos, quienes no vacilan en atraer al personal de sus colegas; las prestaciones que se ofrecen han ido en aumento desde fondos de ahorro, bonos de despensa, más días de aguinaldo y vacaciones, comisiones, premios, viajes, etc.; esto con todo el dolor para el inversionista quien a regañadientes otorga prestaciones e incrementos que anteriormente no se otorgaban y quien se aferra a no reconocer que la ley de la oferta y demanda también rige para su personal y que este también puede incrementar sus pretensiones económicas dado que sus servicios personales son cada vez más cotizados. Para el inversionista los resultados obtenidos no son los esperados. Es difícil asimilar el hecho de que el costo de operación por habitación se ha ido incrementando. Entre los 20.

(34) 2. MARCO TEÓRICO. principales conceptos además de los arriba mencionados se encuentran los siguientes: regalías pagadas a franquicias internacionales para tener derecho al uso de su marca así como para la utilización de sus sistemas de reservaciones; cuota por reservación noche; desayuno continental y en muchas ocasiones el desayuno americano; camioneta para el traslado de huéspedes más el personal para su operación más el costo respectivo incluyendo su mantenimiento y seguros de la unidad; seguro de responsabilidad civil ; puntos y premios a programas de fidelidad; club de secretarias, comisiones a recepciónistas y vendedores, centro de negocios, gimnasio, sauna, etc. Las "amenidades" en habitaciones que anteriormente consistían en la llamada "cortesía" manifestada en un dulce de menta por las noches, se han visto incrementadas por canastas de frutas, ramos de flores, hielo, secadora para el pelo, cafetera con su correspondiente dotación de café, crema, azúcar y desechables, rastrillo para rasurar, cepillo de dientes, pasta dental, rifa de portafolios y maletas de viaje, más instalaciones en habitaciones de servi-bar, doble teléfono, radio reloj despertador, televisores más grandes, detectores de humo, rociadores, chapas de seguridad y otras pequeneces.. A todo lo anterior habría que agregar el hecho de que en un lapso no mayor a cinco años deben efectuarse remodelaciones que permitan ver el hotel si no como nuevo si con una buena imagen; esto de ninguna manera generará una mejor tarifa, sino que únicamente será para que el hotel intente seguir siendo competitivo. Con todo esto, nada extraño es el hecho de que tanto su utilidad bruta de operación, que es el número para evaluar al gerente en turno, así como la EBITDA o sea la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, cada vez se vean más disminuidos. Cabe señalar que este último concepto es el que las grandes cadenas toman como referencia para determinar la costeabilidad de adquirir hoteles que ya se encuentran en operación. Por otra parte y dentro de una economía globalizada, resulta muy preocupante el hecho de que las escuelas de hotelería tienen sus programas educativos bastante obsoletos; no le enseñan al alumno técnicas de administración para que puedan analizar la información financiera y saber utilizarla afrontando los retos de la competencia y desenvolverse en un 21.

(35) 2. MARCO TEÓRICO. mercado que ofrece poco margen para las improvisaciones de ahí la urgencia de que éstas revisen y actualicen sus planes de estudios. Esto dará mayor seguridad a los recién egresados de esta especialidad y a la vez brindará una mejor imagen a la institución en que fueron preparados. A ello habrá que agregar la falta de interés que existe en algunas empresas del giro por aplicar técnicas de administración actualizadas mencionando entre ellas el hecho de que hay hoteleros que no conocen del negocio y están en él simplemente porque escucharon que era una buena inversión y les pareció atractivo; otros que no les interesa tener un presupuesto anual de operación, lo que equivale a algo así como llegar al aeropuerto y comprar un boleto de avión a donde sea; otros más que no les interesa lo que haga la competencia y en el colmo de todos, el hecho de que hay gerentes hoteleros que en este momento no saben cuál es el punto de equilibrio de su hotel. Pregúntenle ahora cuál es su tarifa promedio y cuál es su porcentaje de ocupación para no salir con número rojos; probablemente algunos desconocen dicha información. Por lo visto seguirán llegando más cadenas de inversionistas a pellizcar una parte del pastel, con el consecuente efecto de mayor disminución de tarifas, tal como lo acaban de hacer los inversionistas franceses llegados a la ciudad y la obvia molestia del resto de sus competidores, ya que literalmente están jalando tarifas hacia abajo, en lugar del empuje que se esperaba hacia arriba, lo cual causa el beneplácito entre la clientela de estos establecimientos. Un segmento al cual se le ha dado poca importancia es del de hoteles de tres estrellas que brinden estándares de calidad confiables. Hubo un serio intento por parte de los Hoteles Óptima para hacer crecer. una cadena que atienda este mercado,. lamentablemente abortado a consecuencia de las diferencias de criterio entre sus accionistas, motivo por el cual habrá que esperar y ver quien retoma este concepto que ofrece una buena oportunidad para atender a pequeños empresarios, agentes de ventas, vacacionistas de medianos ingresos, técnicos y ejecutivos de medio nivel.. 22.

(36) 2. MARCO TEÓRICO. Finalmente sólo cabe mencionar que a mediano y largo plazo se dará el hecho de propietarios que no puedan seguir compitiendo solos contra las grandes cadenas y terminen vendiendo su propiedad. En resumen, de toda la información presentada por Cruz Aranda en El Nort (Diciembre 23, 2002) el crecimiento en la oferta de habitaciones ha impactado fuertemente las tarifas, por lo tanto los márgenes de utilidad de los inversionistas del sector se ha visto disminuidos.. La competencia se ha incrementado, por lo que cuando esto sucede la organización debe buscar herramientas que le permitan estar cerca del cliente, conocer los aspectos que le permitan disminuir la rotación de sus clientes, y en este aspecto contar con un sistema bien diseñando de medición y administración de la satisfacción de los clientes tiene un impacto directo e indirecto en lograr muchos de los objetivos del negocio (Dickey, 1998).. 2.3 SATISFACCIÓN DE LOS CUENTES 2.3.1 DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Existen en la literatura diversas definiciones de satisfacción del cliente, en este capítulo solo se hará referencia a algunas de ellas. De acuerdo a Yi (1991), es posible considerar la satisfacción del cliente desde dos perspectivas, como un proceso o un resultado:. •. Si se considera como un "resultado", la satisfacción del cliente es un estado cogniíivo de haber sido adecuada o inadecuadamente recompensado por los sacrificios hechos para adquirir un producto o servicio, o es una comparación entre las recompensas y los costos de la compra en relación con lo esperado.. •. Si se considera como un "proceso", la satisfacción se define como la evaluación entre lo esperado y lo recibido..

(37) 2. MARCO TEÓRICO. Se asume que si se falla en satisfacer las necesidades y expectativas, se tendrá un cliente insatisfecho (Wilson, 2002; Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1997).. 2.3.2 LA FUNCIÓN DE SATISFACCIÓN El comportamiento de la satisfacción como un fenómeno puede ser entendido mejor si se visualiza como una función. Anderson y Sullivan (1993) definen la satisfacción como una respuesta a la diferencia entre la calidad percibida y las expectativas, es decir como una función de respuesta. La Figura 2.1 describe la función de satisfacción, la gráfica es el resultado de la función de satisfacción y está sustentada en resultados empíricos. Así también la forma de la curva permite aclarar la importancia de prevenir. las. insatisfacciones entre sus clientes.. Desconfirmanciaa. Confirmártela. Afirmación. Satisfacción. Expectativas. Expectativas. No cumplidas. Excedidas. Diferencias Entre el Desempeño y las Expectativas. Insatisfacción. Figura 2.1 La función de Satisfacción. Fuente: Anderson, Eugene W., y Sullivan, Mary W (Spring, 1993) The Antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firms Markeí/ng Science, pp. 129. Para Woodruff y Gardial (1996) la satisfacción del cliente es la reacción al valor recibido; es un sentimiento positivo o negativo acerca del valor que está recibiendo como resultado de utilizar lo que una organización ofrece en particular en una situación de uso específica..

(38) Este sentimiento puede ser una reacción a una situación de uso inmediata o una reacción global hacia una serie de situaciones particulares de uso.. El concepto de valor hace referencia a la percepción de lo que el cliente quiere que suceda (las conseuencias) en una situación de uso en particular, con la ayuda de lo que ofrece el producto o servicio, de tal manera que le permita alcanzar un propósito o meta deseada.. En la norma ISO 9000:2000, en la cláusula 3.1.4 se define la satisfacción del cliente como.. La percepción del cliente acerca del grado en el cual sus requerimientos han sido atendidos. El término de valor captura la relación entre el producto/servicio, el usuario, sus metas y propósitos en una situación en particular.. En contraste, la satisfacción evalúa una relación diferente: la relación entre el desempeño acutal del producto y el desempeño estándar (o esperado). Como tal, la satisfacción captura la respuesta del cliente a una propuesta organizacional -como se siente el cliente con el valor recibido. En escencia, es una medida de qué tan bien alineados están los esfuerzos de crear valor para el cliente por parte de la organización, de acuerdo a los requerimientos de valor del cliente.. El hecho de que satisfacción y valor estén relacionados no significa que sean sinónimos. La relación entre los dos es sutil pero importante. En resumen "el valor" le dice a la organización qué hacer (p.e. les muestra la dirección), mientras que la satisfacción le dice a la organización cómo lo está haciendo (p.e. le da una carta de reporte) (Woodruff y Gardial, 1996).. La definición de satisfacción también puede variar de acuerdo a lo que se esté evaluando, la satisfacción con el producto, con la decisión de la experiencia de compra, con la. 25.

(39) 2. MARCO TEÓRICO. experiencia de consumo, con una tienda o una institución, o con la experiencia pre y post venta (Zairi, 1999; Vavra, 1997; Dutka, 1994).. De acuerdo a lo anterior, existen diferencias entre satisfacción y valor, para Heskett, Sasser y Richeld (1997), la satisfacción es parte de su modelo propuesto: la Cadena Servido-Utilidad, también para Kaplan y Norton (1996) es parte de la propuesta de valor hacia el clientes dentro del Balance Scorecard, por lo tanto, no se puede hablar de que uno es más importante que el otro, simplemente que los dos son necesarios para lograr los objetivos de lealtad y financieros de la organización.. La tabla 2.3 hace referencia a las diferencias que existen entre satisfacción y valor.. ! Valor hacia el cliente es. el cliente desea. Satisfacción del cliente es.. 1.. Lo que servicio.. del. 1.. Es la reacción o los sentimientos del consumidor acerca e lo que está recibiendo -una comparación entre el desempeño actual del producto o servicio y el desempeño estándar.. 2.. Exhibe una orientación futura; es independiente de los resultados del uso o consumo.. 2.. Tiende a exhibir una orientación histórica; es un juicio formado durante o después de la experiencia de uso o consumo.. 3.. Existe independientemente de cualquier proveedor del servicio.. 3.. Es una evaluación dirigida hacia una oferta en particular de algún proveedor.. 4.. Provee dirección para la organización: qué deben hacer para crear valor.. 4.. Provee un reporte de la organización: qué tan bien lo están haciendo en cuanto a sus esfuerzos de generar valor.. Tabla 2.3 Diferencias entre valor para el cliente y satisfacción del cliente. Huente: Woodruff, R. B. & Gardial, S. F. (1996). Know Your Customer: New Approaches to Understanding Customer Valué and Saíísfacíion Cambridge..Blackwell Business.. Por lo tanto hay que tener muy presentes las diferencias que existen entre valor y satisfacción, el valor sirve para determinar los beneficios que recibe el cliente con el producto o servicio que se le ofrece, mientras que la satisfacción evalúa el grado de desempeño que tiene la organización de acuerdo a lo que espera el cliente..

(40) 2. MARCO TEÓRICO. 2.3.3 MODELOS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La satisfacción ha sido ampliamente definida como una experiencia. satisfactoria. posíventa con algún producto o servicio dado por una expectativa existente de precompra. Para extender la comprensión de las relaciones exactas que preceden y siguen a la formación de la satisfacción, un modelo de satisfacción puede ser extremadamente útil (Vavra, 1997) El concepto de modelo de satisfacción se entiende como una manera ideal de identificar elementos clave de satisfacción, para especular acerca de las interrelaciones entre los elementos que van a ser medidos. Más aún, sin un modelo a seguir, la recopilación de datos puede resultar incompleta y dirigida solamente mediante la intuición, haciendo planteamientos hipotéticos de las interrelaciones entre los elementos (Vavra, 1997). En el modelo planteado por Vavra (1997) una influencia primaria es el modelo propuesto por Oliver en los años 1980s, también utiliza el "paradigma de la inconformancia" establecido por el mismo Oliver y el avance posterior hecho por Churchill y Suprenant (1982), el cuál ha sido el fundamento de muchos modelos posteriores. El modelo está dividido en tres partes: los antecedentes, el proceso de formación de la satisfacción, y las consecuencias (ver Figura 2.2). En la parte correspondiente a los antecedentes y las consecuencias se han identificado. algunos mediadores. El. conocimiento de estos mediadores permitirá realizar una interpretación adecuada de la medición de la satisfacción. Específicamente su existencia deberá ayudar a identificar otro tipo de información y mediciones útiles para la organización (Vavra, 1997). La satisfacción no es un fenómeno universal y no todos tienen el mismo nivel de satisfacción sobre la misma experiencia en un hotel. La razón es que los clientes tienen diferentes necesidades, objetivos y experiencias pasadas que tienen influencia sobre sus expectativas. Por ejemplo un estudiante de bajo presupuesto puede tener una experiencia altamente satisfactoria en una cafetería de comida rápida y abarrotada de gente, mientras que un ejecutivo tratando negocios podría tener una experiencia totalmente insatisfactoria. Es por eso que la segmentación de mercados es tan importante, ya que permite tener una.