Desarrollo del servicio de postventa en una empresa automotriz, en un contexto de crecimiento sostenido

"DESARROLLO DEL SERVICIO DE

POSTVENTA EN UNA EMPRESA

AUTOMOTRIZ, EN UN CONTEXTO DE

CRECIMIENTO SOSTENIDO"

INFORME DE SUFICIENCIA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

INGENIERO MECANICO

MARTIN ROBERTO MARAÑON SAMILLAN

PROMOCION 1988-1

LIMA-PERU

PROLOGO

El presente informe de suficiencia tiene como objetivo dejar constancia que conociendo al detalle la ingeniería de los vehículos automotrices, tanto en su tecnología como en los aspectos concernientes a mantenimientos preventivo, mantenimiento correctivo y diagnósticos de fallas, es totalmente factible construir un servicio técnico para brindar soporte de una marca que cuente con estándares de. calidad apropiados.

Este caso específico, el cual tuve la oportunidad de liderar, corresponde a una empresa representante de dos marcas de pres.tigio. Esta empresa es una filial de un grupo importante del sector automotriz en la región.

La recopilación de esta experiencia se enmarca entre el año 2004 hasta el año 2007, inicia con un plan estratégico claramente definido e involucra la definición de la visión, misión, valores y objetivos a largo plazo; los mismos que definieron un plan de acción para los próximos 5 años.

Podemos encontrar la descripción de las principales acciones desarrolladas en cado uno de los tres pilares mencionados, indicando el porque de las acciones y la contribución de cada una para el logro de las metas fijadas. Inclusive se preserva la cronología de los hechos para poder tener un panorama claro del proceso de implementación.

Finalmente presentamos los indicadores cuantificados de los resultados obtenidos y lo más importante su performance, valoramos dos aspectos: La calidad y el rendimiento económico de la implementación. Ambos son muy importantes, la calidad podemos observarla desde'.el punto de vista del cliente externo mediante el índice de satisfacción y también debemos analizarla desde el punto de vista del cliente interno o colaborador mediante la encuesta de clima laboral. El aspecto económico es el resultado esperado por el inversionista y del mismo que saldrá los aportes para continuar el proceso de mejora continua a largo plazo, en este caso veremos que superó inclusive las expectativas.

Se adjuntará documentos verdaderamente útiles como registro del trabajo realizado y para que pueda ser usado como referencia, como por ejemplo: manual de funciones, diagrama de procesos, manual de calidad, planes de. mantenimiento, lista de costos de mantenimientos, programa de entrenamiento del personal, entre otros.

1.0

2.0

INTRODUCCION 1. 1 Antecedentes 1.2 Objetivo 1.3 Alcances 1.4 Justificación 1.5 Limitaciones MARCO TEORICO 2.1

2.2

Comportamiento del Mercado Automotriz Plan Estratégico del Servicio Técnico 2.2.1 Oportunidades

2.2.2 Amenazas 2. 2. 3 Fortalezas 2. 2.4 Debilidades

2. 2.

5

2. 2. 6 Plan Estratégico año 2005 del Servicio de Postventa 2.3 Necesidades de los proyectos de Infraestructura y Equipamiento

2. 3. 1 Proyección de la demanda de servicios

2.3.2 Selección de las ubicaciones de nuevos locales.

2.4 Procesos de Calidad ISO 9001:2000

2.4. 1 Identificación y Mapa de Procesos. 2.4.2 Identificación de puestos y Funciones. 2.4.3 Procedimiento de Mejora Continua. 2.

5

2.

5.

5

10

3.0

2.

5.

3 Programa de entrenamiento del personal técnico.

2. 6

Rentabilidad de Servicio Postventa y tarifas del servicio técnico.

2.6.1 Tarifas de Servicio Técnico según estándar de tiempos.

2.6.2 Rentabilidad del Servicio Técnico

DESARROLLO DEL PLAN ESTRA TEGICO

3.

1

Proyectos de Infraestructura y Equipamiento

3.2

Implementación de

_Procesos

de Calidad en el servicio técnico.

3.

3

Gestión del Recurso Humano

3. 3.

1 Desarrollo del Plan de Entrenamiento DERCO

3.3.2 Implementación del sistema de comisiones e incentivos

40

4.0

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO 62

5.0

4. 1

Índices de Calidad.

4.2

Índices de Crecimiento.

4.3

Índices de Clima Laboral

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliografía

Planos

ANEXOS

El desarrollo del mercado automotriz peruano estuvo rezagado en los

últimos tiempos, teniendo los menores índices de vehículos Per cápita de la

región. Esto significa que tarde o temprano debía despertar y sostenerse el crecimiento conjuntamente con el desarrollo económico del país. Este

cambio empezó en el año 2003 y siguió desarrollándose cambiando el parque automotriz antiguo por el de vehículos nuevos.

La empresa en la cual tuve la experiencia es la filial de OERCO en el Perú, la misma que en el año 2004 facturó.alrededor de USO 15 millones y en el año 2007 alcanzó los USO 60 millones. En este mismo lapso de tiempo pasó de tener 70 colaboradores a 250 personas en planilla. La organización se divide en tres grandes áreas, Comercial, Administración y Postventa; el área de postventa demandaba el 50% del recurso humano.

1.1. Antecedentes

permita el crecimiento comercial de la marca basado en el soporte técnico mecánico de calidad.

El cambio logrado con esta experiencia tiene lugar en el período

de duración del trabajo realizado dentro de la empresa, el cual inició

desde el año 2004 y terminó en el año 2007. Vamos a describir cómo

se percibía el mercado automotriz en el año 2004, los factores

relevantes y las fortalezas del negocio. Además se mostrará el

desarrollo del plan estratégico del año 2004 al 2008, basado en tres

pilares: Infraestructura con equipamiento· adecuado, desarrollo del

recurso humano con nivel técnico acorde a la necesidad tecnológica

y la implementación de procesos de calidad.

Tenemos una línea base con dos índices claramente definidos: primero está el margen neto de los dos talleres existentes en el 2003 alcanzaba la suma de USO 21,942 mensuales, significando una contribución neta del 19% respecto a la facturación total. Después de la implementación de los cambios estratégicos se logró un aumentó del margen neto hasta USO 152,311 mensuales en el año 2007 luego de 36 meses de iniciado el proceso de cambio, aumentando también la contribución hasta 34%. Segundo está el índice de calidad que mejoró desde el 65% que se encontró en el año 2003 hasta lograr la base de 90% de clientes satisfechos en el 2007.

Se definió que debíamos lograr una cultura de mejora continúa, que permita el crecimiento sostenido, manteniendo la calidad del servicio soportada en un buen ambiente de trabajo y compensación justa por el esfuerzo realizado.

Un objetivo estratégico decidido en el año 2004 fue garantizar la calidad de servicio técnico mecánico soportada en la implementación

de procesos y estándares, en lo posible igual o como el ISO 9001-2000.

1.2. Objetivo

El presente informe de suficiencia tiene como objetivo dejar constancia que conociendo al detalle la ingeniería de los vehículos

automotrices, tanto en su tecnología como en los aspectos

concernientes a mantenimientos preventivo, mantenimiento correctivo y diagnósticos de fallas, es totalmente factible construir un servicio técnico

para brindar soporte de una marca que cuente con estándares de

calidad apropiados. Además de servir como guía práctica en proyectos similares.

1.3. Alcances

Espero contribuir con esta experiencia en el servicio automotriz con todos aquellos quien como yo tenemos que desarrollar servicios de

calidad técnica y justificar .estas inversiones necesarias pero rentables para todos los involucrados.

desarrollo del plan estratégico y los cambios adoptados en el año

2004. Explicar la implementación de los proyectos en infraestructura,

manejo del RRHH y la implementación del estándar de calidad.

Paralelamente ver los resultados en la evolución de la

facturación, rendimiento de productividad, mejora de la calidad y

mejora del clima laboral en el área de servicio técnico y postventa.

Todo el sustento económico se realiza a nivel de costos, porque se

utilizó flujo de caja propia para la inversión.

Proporcionar una guía práctica de expe�iencias positivas, técnicas mecánicas y de gestión, que puestas en práctica contribuyó al logro de los resultados.

1.4. Justificación

Estratégicamente se debe lograr posicionar las marcas de la empresa como una de las líderes del mercado automotriz peruano.

Una de las estrategias es el desarrollo del servicio de postventa. El mercado automotriz empieza a expandirse y hay espacio para

nuevas marcas que compartan el liderazgo. Este desarrollo debe

generar ingresos importantes para la empresa a largo plazo.

Los clientes necesitan ser atendidos con prontitud, sin mayores

esperas, en horarios flexibles, con instalaciones accesibles y bien

ubicadas de acuerdo a la rutina de su vida diaria. Si el representante

de la marca no aprovecha. la oportunidad, otros talleres multimarca

pueden captar esta masa de clientes desatendida y sería casi

imposible o muy costoso reingresarlos a la red del servicio de la

1.5. Limitaciones

Si bien la implementación se llevó a cabo, existe la limitación sobre los resultados del plan completo, porque solamente estuve presente en la empresa hasta el año 2007; el plan estratégico tuvo una visión de 5 años, pero por este motivo solamente vamos a explicar el avance de 3 años con los resultados obtenidos y hacer un seguimiento al proceso en este lapso de tiempo.

Los tiempos de implementación s6n ajustados debido al crecimiento que sobrepasa las capacidades actuales de atención. Es un punto a tomar en cuenta en todo el proceso.

Explicar todos estos temas, sintetizándolos y sustentándolos en

tan pocas páginas será un reto interesante. Tendremos anexados un

buen número de tablas, indicadores, procesos y teorías que

Toda esta experiencia del servicio técnico se basó en el desarrollo del

plan estratégico de la empresa, que está enfocado en alcanzar los objetivos,

misión y visión de la empresa. Es muy importante mencionar que todo el

desarrollo del servicio técnico automotriz se soporta en el conocimiento

técnico mecánico requerido para el mantenimiento de los vehículos, las

habilidades o competencias, la información técnica y el equipamiento óptimo

según los avances tecnológicos. Porque finalmente el cliente desea que su

vehículo esté mantenido en óptimas cóndiciones y los diagnósticos

necesarios sean exactos; para tener una alta disponibilidad en el uso de su

vehículo.

El proyecto tiene tres técnicas paralelas aplicadas: Primero el desarrollo

de los· proyectos de infraestructura, incluyendo el estudio de mercado y

factibilidad económica. Segundo la implementación del ISO 9001-2000 que

asegura la calidad del servicio, con sus procesos claros de mejora continua.

Por último la capacitación técnica y la motivación del personal, integrando e

involucrando a todos en equipos de trabajo que permiten el mejoramiento

2.1. Comportamiento del mercado automotriz

El mercado automotriz es históricamente cíclico y ha demostrado tener gran correlatividad de comportamiento con el PBI y el crecimiento económico. Esto se puede apreciar en los siguientes cuadros:

INDICADOR MENSUAL DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL: 1996-2009

(Variación porcentual anualizada - base 1994)

11,00 .----.----,---.--.---,.--.---,---,---.--.---,.--.--,,;:-,----,

9,00

7,00 5,00

3,00

1,00 -1,00

-1.18

-3,00

A J e, A Jo ... Jo

� .

�-

Fuente: INEI.

32,000 28,000

20,000

8,000 4,000

Ilustración 2.2.

ARAPER.

VEHÍCUI..OS LIGEROS

Au1:os-SW,Van Famíliar1Multiproposito y SUV

"Evolución del Mercado Automotriz en el Perú", fuente

hasta conseguir duplicar este índice encima de 83 con lo cual nos

colocaríamos en la media de la región.

Tabla 2.1.

Wikipedia

Puesto

1 20

47

54 64

69 74

76 77 88 89

91

"Indicador de vehículos por cada 1000 habitantes", fuente

TABLA DE VEHICULOS PER CAPIT A 2006

Vehículos de Motor

País por cada 1000

habitantes Estados Unidos

R

España _"";""' 471

Argentina _'- 232

Uruguay

-

Brasil

-

Venezuela

...

Chile . 97

i .•.

n

Colombia

-

Paraguay

e::

Bolivia

--

Ecuador

₁₁

Perú 41

2.2. Plan estratégico

Se analizó la oportunidad y definió el siguiente plan estratégico

amenazas; este fue un trabajo corporativo realizado en el noviembre

del 2003 y aquí tenemos el análisis:

2.2.1. Oportunidades

• Crecimiento del PIB: 2001 fue 0.2%, 2002 fue 5.2%, 2003 será 4%. Tendencia a mantenerse encima del 3%.

• Inflación Controlada en el 2002 fue 1.5% y se espera para el 2003 1,5%.

• Escenario económico estable pero con demanda interna

deprimida. Bancos están obteniendo buenas utilidades,

comienzan a dar créditos y bajan las tasas.

• Manejo Económico responsable de gobierno de Toledo sin

aumento en gasto fiscal. Esfuerzos por atraer inversión

extranjera.

• Oportunidades de crecimiento para las empresas que

lograron sobrevivir la crisis.

• Posibilidad leve de restricciones a la importación autos

usados vía revisiones técnicas y mayores impuestos.

• Aumento de exportaciones (Ventajas arancelarias USA, aumento precio cobre y otros productos)

• Incentivos a la construcción de viviendas básicas, sostiene

actividad levemente y reduce desempleo.

• 25 millones peruanos y 1.3 millones vehículos, es una

oportunidad de largo plazo (Perú 20 personas por vehículo v/s

Chile 6.5 personas por vehículo)

2.2.2. Amenazas

2.2.3.

• Crece desagrado hacia el presidente Toledo, conforme la

situación económica y empleo no mejoran.

• El gobierno cede ante presiones sociales y no posee un rumbo claro. Escándalos de ministros no ayudan a crear confianzas.

• Nueva situación de independencia de los Gobiernos

Regionales recién elegidos (partido de gobierno ganó muy

pocas regiones), crearía anarquía política sino se maneja bien

las demandas.

• No logro de Consenso político global, dificulta lograr el

fortalecimiento de la democracia peruana.

• Aumento de economía informal (60% del total), amenaza crecimientos de largo plazo.

Fortalezas

• Valiosa experiencia en el mercado Peruano, ayuda al

crecimiento de la empresa.

• Poseer representación de Suzuki, marca de reconocido prestigio y con precios CIF competitivos. Chevrolet posee la ventaja de variedad de productos y dar la posibilidad eventual de contar con productos coreanos a precios razonables.

• Buenos resultados . desde 2001 otorgan una estructura financiera sana, frente a la posibilidad cierta de crecimiento.

2.2.4.

2.2.5.

• _{Cartera por cobrar controlada. No hay crédito relevante a}

clientes ni concesionarios.

• _Inventario

lquique.

Debilidades

reducido, flexible y administrado en ZOFRI

• _{Mala Imagen y bajos márgenes de marca Chevrolet. Debido a}

que anteriores representantes manejaron mal la marca. Sólo podemos competir por precio por el (11omento.

• _{Resultados negativos en el pasado, nos dejaron con una}

actitud conservadora en relación a los líderes del mercado,

gastando lo mínimo y en una actitud defensiva (dejando de

lado el crédito directo y la retoma de usados).

• _{Stock de repuestos: porcentaje alto de repuestos de baja}

rotación (60% del stock total no ha rotado en los últimos 18

meses). Hechas las provisiones se prepara remate-castigo.

• _{Imagen de empresas Chilenas no es siempre la mejor en}

Perú.

Con todo este análisis se procedió a establecer los hitos del crecimiento sostenido de Derco en el Perú, este fue un trabajo conjunto donde se involucró a todo el personal directivo y el staff de la empresa. A continuación tenemos los lineamientos concensuados a seguir por toda la empresa:

VISION: "Ser la empresa con los clientes y colaboradores

más satisfechos de los rubros automotriz y maquinaria de

Perú a fines del 2008"

MISION: "Ser una empresa rentable, líder en

comercialización

servicio post venta de los rubros

automotriz

maquinaria, que cuenta con colaboradores

calificados

motivados, que ofrecen alta calidad de servicio

para conseguir los clientes más fidelizados".

VALORES: Honestidad, Excelencia en Servicio,

Reconocimiento y Respeto, Compromiso y Trabajo en equipo.

OBJETIVOS ESTRA TEGICOS: Crecimiento Rentable

(bajos costo$

nuevas fuentes de ingresos), Avanzada

Tecnológica (mejor atención y rapidez), Lealtad de Clientes

(fidelidad, recomendación y recompra), Alto nivel de

innovación (diferenciación e innovación), Desarrollo del

Colaborador (capacitación, desarrollo y reconocimiento) y

Responsabilidad Social de la Empresa.

2.2.6. Plan Estratégico año 2005 del Servicio de Postventa

A. Objetivos de Servicio Técnico

a) Objetivos de Calidad

• Aumentar la satisfacción de nuestros clientes de servicio

al 90% para Diciembre del 2005.

• Aumentar el nivel de calidad en nuestra red de

concesionarios a 85%.

b) Objetivos de Rentabilidad

• Margen bruto promedio mensual de US$ 85 mil y a

Diciembre 2005 US$ 90 mil.

• Margen bruto mensual positivo en locales de San Isidro y San Miguel.

• Aumentar Margen bruto de mano de obra en Planchado y Pintura en 20 %.

c) Objetivos de Productividad

• Ingreso de 1 O unidades diarias en local de San Isidro (Sábado 5 unidades/medio día).

• Atender el 90% de nuestras unidades vendidas que estén

en el período de garantía.

• Atender el 60% del parque total de unidades no mayor a 6

años de antigüedad.

d) Objetivos de RRHH

• Mejorar el clima laboral a 2.7 para Mayo 2005 (escala del

Estos objetivos de servicio técnico están acompañados de

un plan de acciones por cada punto, que se detalla a

continuación y responde a la interrogante de que podemos

hacer en estos casos:

B. Acciones para el logro de Objetivos:

Acciones para Calidad

• _{Cumplir con el proceso de gestión de servicio técnico}

según ISO al 100% ABRIL 2005.

• _{Estandarizar tiempos de cada paso del Asesor en el}

proceso de gestión de servicio a 56 minutos por cliente.

• _{Mantener la relación de 1 asesor por cada 9 clientes}

diarios como máximo.

• _{Mantener la relación de 1 técnico por cada 3 clientes}

diarios.

• _{Involucrar a cada persona que interviene en el proceso}

de gestión de servicio técnico

• _{Mejorar el servicio de lavado, evaluando la opción de}

outsourcing o cambio de sistema.

• _{Cambiar la ubicación del módulo para el tercer asesor,}

cerca de la recepción.

• _{Plan de vacaciones del personal de servicio para}

•

•

Plan de rotación de personal entre nuestros locales

Mantener 2 asistentes de asesores en recepción para

tareas operativas.

•

compitan en calidad.

Acciones para Rentabilidad

• _{Aumentar la facturación de mano de obra promedio por}

cliente de US$32 a US$45.

• _{Aumentar la venta de accesorios por medio de los}

asesores.

• _{Facturar detalladamente todos los trabajos realizados.}

• _{Realizar campañas de servicio focalizadas por tipo de}

cliente para aumentar márgenes. Cuatro campañas al

año, uno cada tres meses.

• _{Actualizar los temparios en el sistema CARS y poner al}

alcance los servicios más comunes.

• _{Dirigir campañas específicas para nuestros clientes a}

realizarse exclusivamente en cada local.

• _Recojo

_y

• _{Mantener los costos operativos bajos.}

• _{Ofrecer repuestos alternativos propios.}

• _{Ofrecer campañas mensuales para captar clientes,}

• _{Informar continuamente a los visitantes del lugar sobre}

nuestros servicios y promociones (volantes). • _{Cambio de Imagen del local}

• _{Disponer de un asesor de servicio adicional permanente.}

• _{Visitar compañías de Seguros (cuatro principales).}

Acciones para Productividad

• _{Preparar personal técnico para mantener la relación de}

técnico por cada 3 clientes.

• _{Direccionar unidades de central a SI cuando sea}

necesario.

• _{Promociones cada dos meses exclusivo por grupo de}

modelo y año.

• _{Convenios con empresas.}

• _{Atender el 95% de nuestras unidades vendidas que estén}

en el período de Garantía. Depende de nuestra calidad

de servicio.

• _{Atender el 60% del parque total de unidades no mayor a 6}

años de antigüedad.

• _{Fidelizar a los clientes mediante programas de}

descuentos preferenciales según la antigüedad y

frecuencia de visitas.

Acciones para RRHH

Reuniones semanales con actas de compromisos entre

subalternos y los jefes para el mejoramiento continuo de

•

mejores en el mes.

• Ejecutar el programa de entrenamiento técnico DERCO

MASTER.

• Programa de reuniones personales cada semana,

almuerzo.

2.3. Necesidad de los proyectos de infraestructura y equipamiento

La infraestructura con la cual se contaba en el año 2003 consistía de

dos locales que atendían entre los ambos 20 unidades diarias. Todas

las reparaciones de planchado y pintura se realizaban en talleres

externos. Era fundamental desarrollar proyectos de infraestructura,

que incluían la modificación de uno y la creación de tres nuevos

locales ubicados estratégicamente, según la ubicación de residencia

de los clientes y el análisis de los puntos de destino de nuestro

servicio de taxis más frecuentes: Surco, San Miguel, San Isidro y Ate.

Durante el desarrollo de los Proyectos de ampliación de

capacidad se terminó implementando turnos nocturnos como una

solución satisfactoria. El problema de los talleres en alto crecimiento

es el espacio para estacionar unidades en espera de atención,

unidades en espera de recojo y las que esperan autopartes; esto

hace viable el desarrollo de estos turnos, utilizando los mismos

equipos y aprovechando el espacio que dejan los vehículos

Tabla 2.2.

2.3.1. Proyección de la demanda de Servicio

La evaluación se realiza comparando la capacidad actual y la proyección del mercado de clientes que crece correlativamente con la venta de vehículos nuevos de la marca comercializada. En la base de datos tenemos los clientes que nos frecuentan y cuantas veces al año nos visitan por algún tipo de servicio.

"Proyección de la demanda de atenciones según la venta propia" fuente base de datos de la empresa y proyecciones del mercado.

EVOLUCION DE LA RETENCION DEL MERCADO DE SERVICIO ANTIGÜEDAD 1 O

AÑO AÑO

Gestión Modelo

2003

1995-

₂₀₀₃

2004

1995-

₂₀₀₄

2005

1995-

₂₀₀₅

2006

1996-

₂₀₀₆

2007

1997-

₂₀₀₇

AÑOS

MERCADO ASISTENCIA

SUZUKI GM TOTAL SUZUKI

%

%

%

5805

4594

10399

2051

35%

584

13%

2635

25%

6809

4891

11700

2534

37%

694

14%

3229

28%

8567

5589

14156

3668

43%

942

17%

4610

33%

10693

6255

16948

4957

46%

1481

24%

6439

38%

14193

6480

20673

6771

48%

2451

38%

9223

45%

Se tenía la data real del año 2003 y la proyección del

2005, convencidos del crecimiento que venía y con las

mejoras en calidad o satisfacción del cliente se podía

visualizar el crecimiento de la cartera de clientes por servicio

técnico en los próximos años. La frecuencia de visitas al año

de los clientes se verifico alrededor de 2.5 veces al año, esto

tiene lógica si sabemos que el promedio de recorrido de estas

de 15,000 kilómetros por año, considerando la frecuencia

establecida de servicios cada 5,000 kilómetros tenemos que

el ideal sería 3 visitas al año.

Se puede verificar el crecimiento desde 20 atenciones

diarias al inicio del 2003 hasta la proyección alrededor de 90

atenciones diarias para finales del 2007.

Tabla 2.3. "Proyección de visitas diarias por servicio"

VISITAS

AÑO CLIENTES _{ANUAL DIARIO}

2003 2635 _{6588 25}

2004 3229 _{8072 31}

2005 4610 _{11524 44}

2006 6439 _{16096 61}

2007 9223 _{23057 87}

Esta proyección indica claramente la necesidad de

aumentar la capacidad instalada, mejorando en principio los

procesos y al mismo tiempo desarrollando proyectos de

infraestructura.

2.3.2. Selección de ubicaciones de nuevos locales

Se usaron dos fuentes de información importante que la

empresa tenía a su .disposición en ese momento. La primera

fue la base de datos de los clientes, para ubicar su domicilio

fiscal y conocer donde vivían las personas que preferían

solicitada a las agencias de taxis que brindaban el servicio a

nuestros clientes para retornarlos después de dejar sus

vehículos en el servicio técnico, el reporte salía del mismo

documento que avalaba la facturación del servicio de taxi. Los

resultados fueron:

Tabla 2.4. "Domicilio fiscal de los clientes" fuente base de datos de la

empresa

REGISTRO DOMICILIO FISCAL 2000 CLIENTES 2004

DISTRITO CLIENTES Distribución Demanda ZONA

SANTIAGO DE SURCO 387 19% 17 Zona1

LA MOLINA 356 18% 15 Zona1

SAN BORJA 261 13% 11 Zona1

MIRAFLORES 197 10% 9 Zona2

SAN ISIDRO 176 9% 8 Zona2

SAN MIGUEL 175 9% 8 Zona3

JESUS MARIA 127 6% 6 Zona3

BARRANCO 89 4% 4 Zona2

SURQUILLO 79 4% 3 Zona2

BREÑA 51 3% 2 Zona3

ATE 41 2% 2 Zona3

CHORRILLOS 32 2% 1 Zona2

CALLAO 29 1% 1 Zona3

TOTAL 2000 100% 87

En resumen se puede separar por tres zonas para reagrupar

Tabla 2.5. "Zonificación de talleres de servicio"

GRUPO Demanda Ubicación

ZONA1

44

ZONA2

25

ZONA3 18 Local San Miquel

TOTAL 87

Hasta aquí se tiene claro las zonas donde instalar o ampliar la capacidad de atenciones diarias y además sabemos el mínimo de clientes diarios esperados en cada uno de los centros de servicio de mantenimiento. Para efectos prácticos se toma 20% adicional para cubrir el crecimiento de futuro en las zonas. Esto se reforzó con la data de los servicios de taxis, el 50% eran servicios con destino final San Isidro, Surquillo y Miraflores. Otro 30% tenía como destino final el mismo Surco y la Melina. Finalmente se determina Surquillo por la factibilidad de las licencias para brindar servicios de mantenimiento y reparaciones de vehículos livianos, lo que es casi imposible en San Isidro y Miraflores. Referente a Surco y la Melina, se tiene la facilidad de ampliar la capacidad del local actual ubicado en Surco.

2.4. Procesos de Calidad ISO 9001 :2000

Se utilizó todos los conceptos del sistema de calidad ISO

9001-2000 en la atención de los talleres de servicio técnico, empezando

Apertura de Orden de Taller

Ingreso de Vehículo . al Taller

Nº _{de Orden de Taller}

Nº _{y Color de Cono}

Nº _{de Placa}

Fecha de Ingreso Requerimientos del cliente

Nº _{de Orden de Taller}

Nº _{y Color de Cono}

Orden Física Tablero de control Tarjeta Control Calidad

Fecha de ofrecimiento

Solicitar Repuestos a Almacén

TALLER

Cargar repuestos en OT

Ingreso de Vehículo a Área de Lavado Nº _{y Color de Cono}

Tablero de control

Facturación

Nº _{de Orden de Taller}

Nº _{de Factura}

Autorización del cliente

Entrega de Vehículo a

Cliente

Nº _{de Orden de} Taller

Nº _{de Placa} Fecha de Entrega Conformidad Check List

2.4.1. Identificación y Mapa de Procesos

Teniendo claro el detalle de trazabilidad, se determinaron los siguientes procesos:

• ST-P-01 Recepción de vehículos y Descripción de

Trabajos Realizados en la orden de trabajo.

• ST-P-02 Control del Progreso de los Trabajos

• ST-P-03 Instructivo de Aplicación de Garantías

• ST-P-04 Verificación de presupuestos y Facturación

• ST-P-05 Inspección Final Antes de la Entrega

• ST-P-06 Reserva de las Citas

• ST-P-07 Seguimiento posterior al Servicio

2.4.2. Identificación de Puestos y Funciones

Se determinó la estructura u organigrama de cada unidad o taller de servicio técnico, identificando los siguientes puestos:

• Jefe de Servicio Técnico

• Asistente de Jefe de Servicio Técnico

• Asistente de Postventa

• Asesor de Servicio Técnico

• Asistente de Asesor de Servicio Técnico

• Técnico

• Lavador

• Anfitriona

Se elaboró el manual de funciones de todo el personal de

postventa, el mismo que se adjunta en el Anexo A. Para

talleres, se implantó el mismo proceso y los mismos puestos

en cada unidad o taller de servicio. Incluso se instaló un

programa de rotación del personal entre locales sin

inconvenientes, comprobándose que el estándar estaba

funcionando.

2.4.3. Procedimiento de Mejora Continua.

Se estableció un procedimiento codificado como

PRO-MC-001, Procedimiento de Mejora Continua, llamado Procedimiento de

Acciones Correctivas/Preventivas, el mismo que establece todos los

pasos a seguir por el personal involucrado en el proceso de servicio

técnico. Ver anexo B. Por principio de la norma ISO 9001-2000, el

proceso de calidad se basa en la mejora continua y tiene que estar

reglamentado.

2.5. Gestión de recurso humano

El desarrollo del recurso humano se basó en tener reglas

claras en los manuales de funciones, buscar una

remuneración justa en base a la combinación de calidad y producción, y por último se desarrollo un programa anual de

desarrollo de competencias técnicas. Se incidió en estos tres puntos por resultar los más valorados por el personal según

encuestas internas de clima laboral.

Se realizó el levantamiento de los procesos internos de

atención y luego se procedió a elaborar el manual de funciones basados en los puestos y no en las personas; identificando sus competencias, habilidades y valores acordes con la empresa. En el anexo A podemos apreciar todo el

manual de funciones de la empresa detallado, el

correspondiente al taller de servicio está a partir de la página

69 de dicho manual.

2.5.2. Procedimiento de pago de comisiones por productividad

y

calidad.

El principio usado para la elaboración del esquema de

comisiones fue "Hacerlo bien a la primera vez", así que se

medía el índice de satisfacción de los clientes para cada

técnico y para cada asesor de servicio, en cada uno de los

talleres. Según el logro mensual se asignaba un factor que

incidía directamente en las comisiones globales. Además, que

cada reingreso debía ser atendido por el mismo técnico, esto

'· ,perjudicaba el segundo objetivo que valora la empresa, La

productividad.

Esta tabla servía para medir el desempeño de cada técnico separándolos en excelente, promedio

y

y

hacer el seguimiento constantemente en forma abierta para todos.

Tabla 2.6. "Factores para cálculo de comisiones de los técnicos según

productividad y calidad"

Horas Producción

mensual

Factor Producción

TABLA DE FACTORES COMBINADOS CALIDAD Y PRODUCCION

bajo

.,

180. 200

0.0% 6.0%

0.0% 6.9%

0.0% 6.3% 0.0% 6._2% 0.0% 6.0%

0.0% 5.9% 0.0% 5.7%

0.0% 5.6%

0.0% 5.4%

0.0% 5.1%

O.Oº_{/� 4.8%}

0.0% 4.53/o

Promedio Excelente

220 230 240 250 280 290 310 >310

8.0% 8.5% 9.5% 10.0% 10.5% 11.0% 11.5% 12.0% _Calidad Índice _Calidad Factor

9.2% 9.8% 10.9% 11.5% 12.1% 12.7% 13.2% 13.8% 100% 1.150 8.4% 8.9% 10.0% 10.5% 11.0% 11.6% 12.1% 12.6% 99% 1.050

8.2% 8.7% 9.7% 10.3% 10.8% 11.3% 11.8% 12.3% 98% 1.025 8.0% 8.5% 9.5% 10.0% 10.5% 11.0% 11.5% 12.0% 97% 1.000

7.8% 8.3% 9.3% 9.8% 10.2% 10.7% 11.2% 11.7% 96% 0.975

7.6% 8.1% 9.0% 9.5% 10.0% 10.5% 10.9% 11.4% 95% 0.950

7.4% 7.9% 8.8% 9.3% 9.7% 10.2% 10.6% 11.1% 94% 0.925 �

7.2% 7.7% 8.6% 9.0% 9.5% 9.9% 10.4% 10.'8% 93% 0.900 6.8% 7.2% 8.1% 8.5% 8.9% 9.4% 9.8% 10.2% 92% 0.850

6.4% 6.8% 7.6% 8.0% 8.4% 8'.8% 9.2% 9.6%� 91% Q.�00

6.0% 6.4% 7.1% 7.5% 7.9% 8.3% 8.6% 9.0% < 90o/o · 6.750

- A continuación podemos apreciar un par de ejemplos

sobre el cálculo de las comisiones y como se afecta por el

Tabla 2.7. "Cálculo de Comisiones"

EJEMPLO CALCULO COMISION

Eiemolo 1 Ejemplo 2 Sueldo base S/. 800 800 Horas Producción 308 311

Tioo de cambio 3.00 3.00

Hora Hombre USO 20 20

Factor oroducción 11.50% 12%

Índice de Calidad 99% 100%

Factor Calidad 1.050 1.15

Comisión Producción 2125.2 2239.2

Comisión Calidad 2231.46 2575.08 Sueldo Bruto S/. 3031.46 3375.08

Es transparente y práctico de medir, además el personal

se involucra directamente con estos dos objetivos importantes

para el desarrollo de la empresa y tienen acceso a la

información diariamente, para establecer sus oportunidades

de mejora oportunamente.

2.5.3. Programa de entrenamiento del personal técnico.

Para fortalecer el sistema de calidad y la medición del

rendimiento e incentivos remunerativos, se estableció un

programa de entrenamiento anual llamado DERCO MASTER.

Consiste en evaluar al personal en los aspectos teóricos y

prácticos en las áreas de conocimiento relacionados al

desarrollo de sus labores diarias, como son: electricidad

automotriz, mecánica automotriz, conocimiento de nuevos

productos, manejo de manuales y catálogos electrónicos, uso

de las herramientas especiales, procedimientos de

diagnóstico y reparación. Además de cursos de seguridad y

procesos de trabajo.

2.6.

Los programas son anuales y permiten recompensar a los

mejores, cada mes acumulan puntos que les permite alcanzar

los premios establecidos desde el inicio de la competencia. A

continuación mostramos los puntos valorados:

• Conocimiento 60%

• Satisfacción del Cliente 30%

• Logros de producción 10%

En el anexo C mostramos un resumen de la presentación

del programa DERCO MASTER del año 2006; donde se

entregan las reglas claras y se establecen los premios según

el puntaje obtenido. A continuación se muestra una tabla de

premios:

• 760 puntos, Computadora, con impresora.

• 720 puntos, Televisor 29 pulgadas

• 680 puntos, Equipo mini componente 3CD, mp3.

• 640 puntos, Cámara fotográfica digital

• 540 puntos, 1 semana en La Matriz Chile.

Los cursos se planteaban según las necesidades, esto

permite la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos

cada año. El monitoreo se realizaba con una presentación

mensual para incentivar al personal y generar una sana

competencia.

Como en toda empresa al final es muy importante el desarrollo del

negocio y sobre todo medir que todas estas actividades

implementadas estén acompañadas de mejoras en la rentabilidad de

la empresa. Un buen servicio técnico permite incrementar la

facturación, tener mejores tarifas, ser eficiente en las reparaciones

técnicas y eliminar sobre costos por repetir trabajos mal realizados a

la primera vez.

Siempre se debe mantener en mente que el producto que no debe

fallar es el servicio de reparación y mantenimiento, este es el centro

del negocio y lo que busca el cliente. Adicional hay otros servicios

como: movilidad, sala de atención, recojo de unidades, servicio

nocturno, etc.

2.6.1. Tarifas de Servicio Técnico según estándar de tiempos.

Para elaborar los cuadrós de tarifas primero debemos definir claramente los planes de mantenimiento periódico por marca, modelo y versión de cada vehículo comercializado que se atenderá en el servicio técnico. Estos se basan en las recomendaciones del servicio de mantenimiento preventivo recomendado por el fabricante, adaptado a las condiciones locales exigentes como son el tráfico, contaminación, calidad de combustibles, etc.

A continuación mostramos una parte del programa de

mantenimiento para un vehículo de marca Suzuki, modelo

En el anexo D adjuntamos los planes de mantenimiento de los

modelos más vendidos e atendidos por la empresa.

Tabla 2.8. "Plantilla de mantenimiento Preventivo Suzuki Gran Nómade 2.0"

KILOMETRAJE (en miles) _{5 10 15 20 25 30 35 40 45}

OPERACIONES

Cambio de aceite de motor

c

c

c

c

c

c

c

c

c

Cambio de filtro de aceite

c

c

c

c

c

c

c

c

c

Cambio de Bujías

c

c

c

c

Cables de bujías/bobinas 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Filtro de aire 1

c

c

c

c

Filtro de combustible

c

c

Mangueras del sistema de

enfriamiento 1 1 1 1 1 1 1

Luz de válvulas 1 ' 1

Limpieza múltiple admisión 1 L 1 1 L 1

Correa de accesorios 1 1 1 1 1 1 1

Tubo de escape 1 1 1 1 1 1 1

Sistema de carga 1 1 1 1 1 1 1

Sistema de luces 1 1 1 1 1 1 1

Sistema de frenos 1 1 1 1 1 1 1

Freno de mano 1 1 1 1 1 1 1

Sistema de suspensión 1 1 1 1 1 1 1

Sistema de dirección 1 1 1 1 1 1 1

Guardapolvos de palier 1 1 1 1 1 1 1

Bisaqras de las puertas L L L L L L L L L

Bisaqras capot/maletera L L L. L L L L L L

Ruedas T T T T T T T T T

Presion de neumáticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Rotación 1 1 1 1

Alineamiento dirección 1 1 1 1

Balanceo· 1 1 1 1

Niveles de:

Refriqerante de motor 1 1 1 1 1 1 1

c

Liquido de frenos 1 1 1 1 1

c

Liquido de embrague 1 1 1 1 1

c

Dirección hidráulica 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Agua lava parabrisas 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Caia, transferencia y coronas 1 1 1 1 1 1 1

c

Electrolito de batería 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Nomenclatura

e

Cambio

1

Inspección,

L

Lubricar y/o limpieza

Ajustar al torque

T

especificado

Contando con estas plantillas se desarrolla los formatos para

cotizar los servicios básicos de mantenimiento y además los

servicios de reparaciones más frecuentes que son sistema de

frenos y sistema de embrague. A continuación mostramos

una parte de la plantilla de un vehículo de marca Suzuki,

modelo Gran Nómade y versión 2006 de 2000 centímetros

cúbicos. En el anexo E mostramps varias plantillas de

cotización y precios de los modelos más representativos (los

precios son del año 2007 y fueron constantes a partir del año

2004).

También se tienen tarifas establecidas para las

reparaciones que han tenido una incidencia mayor a uno

mensual. Además se cuenta con un manual de tiempos de

operaciones del fabricante que nos permite rápidamente

hacer el cálculo de la mano de obra, multiplicando el tiempo

extraído del estándar de tiempo por la tarifa de mano de obra

Tabla 2.9. "Costos de servicio y reparación Suzuki Gran Nómade 2.0"

r•

eu

zUKI

q.

:NO9d}l

(]YE,

2. O

ITEM

FILTRO DE AIRE SOL VENTES FRENOS

SOLVENTES INYECCIÓN

FILTRO DE ACEITE FILTRO DE COMBUSTIBLE BUJIAS

ACEITE DE MOTOR

ACEITE DE TRANSMISION (MT)

ACEITE DE TRANSMISION (AT)

ACEITE DE TRANSFERENCIA

REFRIGERANTE

EMPAQUE TAPÓN CÁRTER

MANO DE OBRA MISCELANEOS

BALANCEO DE 04 RUEDAS ALINEAMIENTO

LIQUIDO DE FRENOS LIMPIEZA DE INYECTORES FAJA ALTERNADOR

PASTILLAS DE FRENO

ZAPATAS DE FRENO PLATO DE EMBRAGUE

DISCO DE EMBRAGUE COLLARIN DE EMBRAGUE

RECTIFICADO DE DISCOS

RECTIFICADO DE TAMBORES MANO DE OBRA EXTRA

3.23

PRECIO CANTIDAD SELECCIONAR ₅ 15,25,35 10, 30, _{45,55,65 50, 70,}

(Unitario) (RECOMENDADA) CANTIDAD

$24.00 $6.90 $4.90 $11.50 $35.30 $2.30 $4.00 $3.80 $3.50 $13.00 $4.50 $0.70 $13.03 $25.00 $4.50 $25.00 $22.84 $99.00 $84.26 $158.73 $118.80 $35.68 $15.00 $15.00 $20.00

75,85,95 90 $24.00

1 $6.90

·: '+�:1 . .¡, , •-� $11.50 $11.50 $11.50

4 6 5 3 2 4 1 2 6

V.V. MANT. BASICO

P.V. MANT. BASICO V V EXTRAS

P V EXTRAS TOTAL V V

PRECIO VENTA US$

1 . � .. '

$9.20 6 $24.00 $24.00 $24.00

.. 3 �-" ; 2 ,l

1

', ..

$0.70 $0.70 $0.00 $30.00 $6.00 $6.00

$0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

$0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

$0.00 $0.00

$0.00 $0.00

$0.70 $50.00 $6.00 $13.03 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $42.20 $72.20 $145.33

$50.22 $85.92 $172.94

2.6.2. Rentabilidad del SeNicio Técnico

A continuación vamos a revisar los parámetros que miden

la rentabilidad del seNicio durante el año 2003 y 2004,

dejando pendiente los resultados del 2005 al 2007 para el

capítulo 4. Presentamos la línea base en Junio 2004:

Tabla 2.10.

Rentabilidad Junio 2004 Descripción Monto USD

Venta Servicio 117,507.00 100% Costo Servicio 60,691.00 52%

Marqen Servicio 56,816.00 48% Gasto Servicio 34,874.14 30% M. Neto Servicio 21,941.86 19%

Podemos apreciar la facturación considerando todas las

instalaciones propias y de terceros que utilizaba la empresa

para la atención de sus clientes de seNicio técnico de

postventa, incluido la mano dé obra y los repuestos utilizados.

La base de todo este desarrollo está en el conocimiento

técnico correcto sobre los productos, los programas de

mantenimiento preventivos adecuados a la realidad del

medio, los procedimientos para realizar los mantenimientos

correctivos necesarios y lo más importante la capacidad para

diagnosticar correctamente cualquier problema que suceda en

los vehículos. Esto solamente se puede efectuar con el

entrenamiento adecuado y continuo, contando con la

infraestructura y equipos adecuados, manteniendo la

motivación en el personal técnico y asegurando un proceso

3.1. Proyectos de Infraestructura y equipamiento

Como se mencionó en el marco teórico '_:se tienen claramente

definido la ubicación y las capacidades necesarias para el desarrollo

del servicio técnico.

Hay otros factores que tenemos que tomar en cuenta, como son

los conceptos de transparencia ante el cliente, el concepto de 5S que

nos lleva a tener áreas de trabajo limpias y ordenadas, el concepto

de flexibilidad en la infraestructura para poder implementar mejoras

continuas sin restricciones en las edificaciones, tomar en cuenta los

tiempos muertos del técnico para colocar a su alcance los servicios

higiénicos, el mostrador de suministro de autopartes y proporcionar

rápido acceso a los equipos especiales. También hay que tomar en

cuenta el equipamiento tecnológico, acceso a la información en

formato electrónico mediante equipos de cómputo personales,

acceso a Internet para consultar en línea la información exclusiva de

cada marca de automóviles. Detalles que deben contemplarse en los

proyectos de infraestructura són los abastecimientos automáticos de

software confiable; así como la ubicación del equipamiento que

produce ruido molesto para el buen desempeño del personal técnico.

No podemos dejar pasar por alto las normas de seguridad y

cuidado del medio ambiente, un taller de servicio técnico utiliza

solventes, aceites y otros materiales no biodegradables, que es

n�cesario almacenar y desechar en forma correcta. Además de

contar con trampas de sólidos y grasas que contribuyan con el

control de desechos inapropiados a los desagües o alcantarillado

común.

Se realizaron los siguientes 4 proyectos:

a) Ampliación Local Principal y servicio nocturno.

El local de Surco atendía en promedio 15 unidades diarias

por concepto de servicio de reparación y mantenimiento de

los vehículos de las marcas Suzuki y Chevrolet. El área total

destinada al servicio es de 2,400 metros cuadrados, el área

techada es la mitad y aquí está ubicado el taller principal

propiamente dicho.

Según estándares internacionales para atender un

vehículo diario se necesita: un área de trabajo 28 de metros

cuadrados, parqueo para espera antes del servicio y después

del mismo trabajo son 50 metros cuadrados y las áreas para

circulación se estiman en 20% adicional. El indicador

resultante es de 93 metros cuadrados por vehículo atendido,

produzca tres atenciones diarias en promedio, lo cual es

posible con el entrenamiento y equipamiento adecuado.

Otro punto importante a mencionar es que el área total

también contiene baños de los técnicos y almacén principal

de repuestos con 350 metros cuadrados. Además se atendían

unidades nuevas para realizar los trabajos previos a la

entrega e instalación de accesorios. Por lo tanto se tenía la

capacidad aparentemente copada, mientras que la demanda

promedio calculada era de 44 unidades promedio diarios

según se muestra la tabla 2.4. En conclusión se debía triplicar

la capacidad en tres años.

Queda claro que el espacio cada día será un recurso más

escaso, por este motivo se tuvo que realizar una serie de

acciones paulatinamente. En principio tenemos que tener la

visión de utilizar los 2,400 metros cuadrados exclusivamente

para la atención de clientes por servicio técnico, a

continuación enunciam,os y describimos cada paso realizado

con su respectiva contribución y año de ejecución.

El primer paso fue dado en el año 2004, se procedió a

trasladar el área de preparación de unidades nuevas junto al

depósito de unidades nuevas en stock para la venta,

contribuyendo adicionalmente al ahorro en transporte de

unidades y mejorando el proceso respectivo. Pasando de 7

puestos a 9 posiciones de trabajo, así se contribuyó al pasar

de 15 a 24 atenciones diarias ocupando 2,000 metros

conjuntamente con la definición de los procesos y el aumento

del personal necesario que se detallará más adelante en las

partes correspondientes.

Un segundo paso importante fue rediseñar todo el taller de

servicio durante el año 2005, pensando en mudar el almacén

de repuestos a un área externa y dejando solo un almacén

que abastezca este local con un inventario de 15 días de

stock. Además mover tanto este nuevo almacén como los

baños del personal a un segundo pisb; con esta modificación

se logro aprovechar los 2,400 metros cuadrados que es el

total del área asignada. Teniendo en cuenta que los nueve

técnicos y sus estaciones de trabajo se dividen en grupos de

tres cada uno, con su respectivo asesor de servicio como líder

del equipo, un asistente del asesor de servicio y un lavador

dedicado; se procedió a colocar un equipo adicional de

trabajo. Dentro del taller se ubicó 3 estaciones adicionales de

trabajo y entonces se alcanzó la capacidad de 33 atenciones

diarias. Pudiendo soportar picos de 40 unidades que

saturaban totalmente el flujo de atención a los clientes.

Entonces quedaba la opción de hacer un segundo piso en

el taller o implementar una solución diferente. Observando el

taller que de día estaba totalmente saturado e ineficiente por

el reducido espacio para movilizarse, se notó que después de

las 7 de la noche hasta las 8 de la mañana del día siguiente

se generaba un espacio disponible del 25% de la capacidad;

nocturno, con un equipo completo de tres técnicos, con el

asesor de servicio (adicional función de cajero), el asistente

respectivo del asesor y un lavador exclusivo. La ventaja

adicional es el ahorro en infraestructura y equipamiento, lo

que incrementaba inclusive el margen de contribución neto de

la empresa. Con esta última modificación se logro una

capacidad de atenciones de 45 vehículos diarios en forma

holgada y se manejo picos hasta de 60, por este motivo se

tuvo que ampliar otras instalaciones; ;debido a que se saturo

este taller de servicio y necesitábamos mantener la calidad.

A continuación daremos algunos factores a tomar en

cuenta cuando se implementa un servicio nocturno. Lo

primero es el tema de seguridad, debe recibirse unidades

entre 7 y máximo 1 O de la noche, todas las unidades deben

tener cita previa y tanto la placa de rodaje como el conductor

bien identificados. El secreto es cobrar la misma tarifa

siempre y cuando el cliente recoja su unidad antes de las 8 de

la mañana para evitar congestión, caso contrario la tarifa

puede incrementarse con la justificación simple que la planilla

nocturna cuesta 35% adicional. Aquí hay que trabajar

finamente el proceso de citas que se toca en la parte de

calidad.

b) Cambio de ubicación de local secundario y construcción

Inicialmente se contaba con un pequeño local entre

Surquillo y San Isidro con 900 metros cuadrados, pero no

tenía autorización para realizar trabajos mayores o

reparaciones generales. Las atenciones subieron de 5 hasta

1 O clientes diarios, con lo cual se saturó totalmente este local

en el año 2004. Se contaba con un equipo completo y tres

puestos de trabajo, inicialmente se encontró solamente dos

estaciones de trabajo.

Con la finalidad de mantener la atención de los clientes en

la zona y la investigación sobre los lugares ideales para abrir

locales de servicio técnico para los dientes de la marca se

decidió en el año 2005 cambiar este local de San Isidro a

Surquillo a solamente 50 metros de distancia por estar en la

frontera distrital. Así se mantenía el flujo de clientes logrados

de 1 O unidades diarias para potenciarlo al doble, porque

según se muestra en la tabla 2.3 tenía que tener una

capacidad mínima de 25 unidades diarias.

El principal obstáculo fue ubicar el local y plasmar todos

los nuevos conceptos mencionados al inicio de este capítulo

en la construcción del nuevo local de ventas y servicio técnico

en forma integral. Este local empezó a funcionar a fines del

año 2005 y en el primer trimestre del año 2006 ya atendía 20

unidades diarias. Con la experiencia obtenida se implementó

rápidamente el sistema de turno nocturno en este local

obteniendo como resultado una atención de 25 unidades

diarias en promedio a mediados del mismo año y soportando

picos de 30 unidades. Adjuntamos los planos del diseño de

Ilustración 3.1. "Ubicación del local secundario en Surquillo"

c)

En este local se asignó al taller de servicio postventa 1,700

metros cuadrados, con 6 estaciones de trabajo, dos equipos

completos de día y uno para el servicio nocturno.

Creación y montaje del taller propio para planchado y pintura

Hasta el año 2005 se tenía un taller de terceros para

realizar los trabajos correspondientes a planchado y pintura,

junto con todos los siniestros que se atendían provenientes de

las compañías de seguro. El margen neto para la empresa

estaba en 35% en promedio sobre una facturación de USO

Por el crecimiento del parque previsto y la siniestralidad

esperada por las compañías de seguro se espera triplicar la

facturación en el 2007 con este concepto; para lo cual se

necesita aumentar la capacidad instalada de 100 a 300

vehículos mensuales. Este cálculo de áreas necesarias es

diferente al de servicio de mantenimiento y reparaciones,

definido por el proceso técnico que implica el planchado y

pintura de calidad. Realizando un trabajo conjunto con la

empresa BASF Peruana, proveedóra de pinturas marca

Glasurit para uso automotrices, se logró establecer un área

óptima de 3,500 metros cuadrados de taller especializado y

exclusivo para atender servicios de planchado y pintura para

los vehículos vendidos por la empresa.

Además es importante mencionar que el margen neto del

tercero está alrededor del 10%, significa que el margen neto

de la empresa crece del 35 al 45% en este tipo de taller,

teniendo en cuenta una facturación esperada mensual de

USO 195,000. Todo este cálculo justifica la inversión para

este taller.

El presupuesto en obra civil y equipamiento estimados

ascienden a USO 300,000, lo mismo que se paga con la

utilidad de de 4 meses del taller operando; por este motivo la

inversión se realizará .con los recursos propios de la empresa

d) Creación de taller de servicio rápido

Faltaba atender la zona de Lima Oeste, cerca de Plaza

San Miguel y también a Lima Norte donde se está

desarrollando la venta de vehículos de las marcas

representadas.

Este proyecto de taller de servicio de mantenimiento se

realizó incluyendo el concepto de servicios simples y rápidos,

sin incluir reparaciones mayores. Se consiguió una facilidad

importante con espacio de estacionamiento dentro de un

centro comercial, el TOTUS de la Av. La Marina (Ex feria del

hogar). Esto fue una innovación en el concepto de taller de

servicio, donde se usa el estacionamiento del centro

comercial y solamente un áreá de 240 metros cuadrados para

el taller de servicio técnico. Pensando en resolver el problema

de estacionamientos cada vez más importante. El punto en

contra es la limitación del horario, no se puede trabajar de

noche, por este motivo no habrá turno nocturno.

Este local se implementó en el año 2005 con 3 estaciones

de trabajo y contribuyó con la atención de 8 clientes al día. A

finales del año 2006 se incrementó los 3 puestos de trabajo

proyectados inicialmente y en el año 2007 con las 6

estaciones de servicio se alcanzó la cifra de 18 unidades

Esta fue la inversión más económica que se realizo en

cuanto a la implementación de la red de servicio. Adjuntamos

los planos del diseño.

3.2. Implementación de procesos de calidad

Para conseguir estos cambios en la calidad se tuvo que

establecer a partir del año 2004 los procesos y las funciones, que

permitirían establecer estándares de calid.ad. Finalmente dejaba

abierta la posibilidad de implementar y certificar el sistema de calidad

ISO 9001-2000 en las áreas de servicio y repuestos en los locales de

atención, para uniformizar la calidad y retener al cliente satisfecho.

Lo primero que se definió fue el mapa de procesos de la empresa

que finalmente terminó con la elaboración del manual de gestión de

calidad que se adjunta en el Anexo F. En la figura 3.2. Podemos

apreciar el mapa de proceso de la empresa, donde se nota que el

proceso de servicio técnico tiene su propia cadena de valor; este

detalle es vital para independizar y generar un proceso estándar

autónomo en el servicio técnico perfectamente medible en cuanto a

resultados y muy fácil de auditar. Con este enfoque se tiene

garantizado la mejora continua y la alineación de todo el personal

para brindar en todo momento el mismo estándar de calidad en el

Ilustración 3.2. "Mapa de procesos de la empresa"

A continuación adjuntamos el primer proceso ST-P-01 Recepción

de vehículos y Descripción de Trabajos Realizados en la orden de

trabajo, los demás 6 procesos se adjuntan en el anexo G.

PROCESO ST-P-01 RECEPCION DE VEHICULOS Y DESCRIPCION DE LOS

TRABAJOS EN LA ORDEN DE TRABAJO

1. OBJETIVO:

a. Bienvenida al cliente al Taller de Servicio.

b. Entender y definir los requerimientos del cliente

c. Explicación al detalle de los trabajos a realizarse d. Explicación de los costos.

e. Obtener aprobación del cliente

2. ALCANCE:

Desde el ingreso del vehículo al área de recepción hasta ser acomodado en el área de servicio.

3. DEFINICIONES:

3.1 Orden de trabajo: Documento tanto físico como en el sistema Cars en el que se registra los servicios que atiende el taller, los requerimientos del cliente, los datos del vehiculo y la fecha aproximada de entrega de la unidad. Esta copia se le entrega al cliente.

3.2 Orden de taller: Documento tanto física como en el sistema cars en el que se registra los servicios que atiende el taller, los requerimientos del cliente, los datos del vehículo y la fecha aproximada de entrega de la unidad. Esta copia es de uso interno de taller, la maneja el asesor y el técnico mecánico.

3.3 Formato de Inventario: Documento en el que se registra el estado de la unidad y bienes que el cliente deja dentro del vehículo.

4. REFERENCIAS:

No aplica

5. RESPONSABILIDADES:

5.1. Jefe de Taller

a. Apoyo en recepción en horas de mayor afluencia b. Realizar seguimiento al Tablero de control

c. Realizar seguimiento de trabajos en el taller

d. Diagnosticar problemas de los vehículos en reparación

e. Atender reclamos, quejas y determinar el tipo de trabajo que debe realizarse y el reemplazo de las piezas necesarias.

f. Verificar los precios de presupuestos adicionales

5.2 Asesores

a. Emitir Orden de trabajo y orden de taller. b. Realizar Inventario del vehículo ingresante. c. Elaborar presupuesto

d. Realizar seguimiento al Tablero de control

e. Dar visto bueno del servicio previo a la liberación del vehículo

a. Dar la bienvenida al cliente

b. Conducirlo a la sala de espera y ofrecerle alguna cortesía (café, etc.)

6. PROCEDIMIENTO:

6.1. Según orden de llegada, la encargada de atención al cliente recibe, da la bienvenida y ofrece alguna cortesía (café, té, etc.) al cliente que trae su vehículo al taller.

6.2. El asesor saluda cortésmente al cliente, presentándose a sí mismo (nombre y apellido) para poder ser identificado, pregunta por nombre del cliente.

6.3. Escucha atentamente para poder comprender la ;naturaleza del problema,

pregunta las condiciones bajo las cuales ocurrió el problema.

6.4. Escribe los síntomas y requerimientos en el sistema (llenado de O.T.) • Fecha

• Nº _{de Cono}

• Fecha y hora de entrega • Placa de la unidad • Nombre del asesor • Datos del cliente

• Datos de la unidad (kilometraje, documentos)

• Tipo de orden

• Indicador de combustible

En caso fuera un reingreso, la orden se abrirá a nombre del Jefe de Taller para que realice un seguimiento especial.

6.5. Explica el trabajo que se va a realizar, estima costos, fecha y hora de entrega en función de los requerimientos, obtiene aprobación del cliente.

6.6. El asesor de servicio confirma datos de la orden de trabajo en el sistema y coloca el número y color de cono asignado al vehiculo para facilitar su ubicación y seguimiento dentro del taller.

6.7. El asesor de servicio imprime orden de trabajo, orden de taller y el formato para inventario.