Adopción de la dirección de proyectos bajo el marco del PMI

Adopción de la dirección de proyectos bajo el marco del PMI

Lic. Liliana Buchtik, PMP

Representante para América Latina y el Caribe Project Management Institute.

Resultados de los proyectos

Tasas de éxito en los proyectos

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• 50% de los proyectos que fracasan no tienen una buena dirección de proyectos:

– Malas estimaciones

– No cumplir con las fechas – Cambios en el alcance

– Mala planificación de recursos

PricewaterhouseCoopers survey, 2007

Los proyectos en las organizaciones

DP

Proyecto

alcance presupuestos

recursos caso de negocio

hitos riesgos

dependencias

involucrados

beneficios

gobernanza

entregables requisitos

plan de proyecto comunicación

estrategia

roles tiempo

toma de decisiones prioridades

camino crítico

habilidades

control

PMO: el hub del aprendizaje de la organización

 Captura y disemina el conocimiento sobre proyectos

 Comparte el conocimiento de los diversos equipos de los diferentes departamentos

 Compara sus prácticas contra las mejores prácticas

 Capacita

 Evalúa

Roles estratégicos de una oficina de proyectos

Gestión del portafolio de proyectos

Funciones de apoyo Implantar la madurez

en dirección de proyectos

Investigación del Pulso de la Profesión 2010

Las organizaciones con oficinas de proyectos terminan sus proyectos a tiempo y dentro del presupuesto el 41% de las veces, comparado con el 34% de

quienes no tienen una PMO.

67% ve un aumento en cumplir con las metas de los proyectos comparados con el 44%

PP/MURMER 12/2010

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Adoptó los estándares y

certificaciones del PMI.

PMPs, CAPMs y miembros del

PMI en muchas aerolíneas

Una buena gestión de proyectos

se prueba con resultados…

VW México - producción de componentes del Jetta

La producción del eje frontal y del

ensamblado fue supervisado por un PMP y fue el primer proyecto dirigido por la PMO de VW México, la cual

supervisaba el portafolio de programas y proyectos relacionado a la producción de los componentes del auto Jetta.

El director del proyecto y su equipo tuvieron que ayudar a desarrollar e introducir procesos internos que usarían y seguirían otros equipos en el futuro.

Para completar el proyecto de la línea de ensamblado a tiempo y dentro del presupuesto, el equipo de VW usó procesos de la Guía PMBOK®.

Central Hidroeléctrica Platanal en Perú

Víctor Anyosa, PMP, Gerente de la PMO de Celepsa, compañía responsable del proyecto.

• Central hidroeléctrica más grande de los últimos 30 años en Perú (220 Mw) con capitales peruanos

• USD 350.000.000

• Alto riesgo e involucramiento de la comunidad y del medio ambiente

– 12 km de túneles en montañas

• Mundialmente dura 5 años o más, aquí se implementó en 3,2 años

• Para lograr el éxito se aplica

dirección de proyectos avanzada según los estándares del PMI

Arriba: Capillucas dam.

Abajo: Cañete river.

• Estructurar el proyecto en sub-proyectos

• Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)

• Optimización del camino crítico

• Planificación temprana de las compras

• Énfasis en la gestión de riesgos y planificación de contingencias

• Monitoreo del proyecto con la técnica del valor ganado

Rio Cañete

Central Hidroeléctrica Platanal en Perú en tiempo récord

Represa Capillucas

Programa de Expansión del Canal de Panamá

• Mega proyecto Latinoamericano que asombra al mundo

• Aplicación avanzada de dirección de proyectos

• Técnica del análisis del valor ganado

• Capacitación en Guía PMBOK^®

• Certificación Profesional en Dirección de Proyectos (PMP^®)

Guía PMBOK

y Certificación PMP

en los XVI Juegos Panamericanos 2011 en México

• Evento más importante en México desde el mundial de fútbol FIFA 1986.

• Los desafíos que enfrentan sus gerentes incluyen:

– controlar presupuestos millonarios, – las fechas de entrega ajustadas, – los recursos escasos.

Para lidiar con esto, el comité organizador estableció una PMO dirigida por dos PMP^®s

“La dirección correcta de los proyectos que gestiona el departamento del comité organizador depende más que nunca de un marco estructurado

para la dirección de proyectos como lo es el marco del PMI.“

“Desde nuestros proyectos de energía a los de seguridad nacional, nuestra meta es

conseguir las habilidades más avanzadas en dirección de proyectos”

– Daniel Poneman Deputy Secretary y COO Departamento de Energía de Estados Unidos

Construcción de 4 estadios en 9 meses

para el mundial femenino FIFA sub 20 en Chile

• Cronograma muy agresivo, normas FIFA

• USD 100.000.000, 1.000 trabajadores

• 2.000 Km entre el estadio de más al norte, y el de más al sur

• Una OPORTUNIDAD y un PROBLEMA

Proyecto de estadios para el mundial femenino sub 20 en Chile (cont.)

“Luego de investigaciones y evaluaciones, los equipos ejecutivos y operacionales nos dimos cuenta que para cumplir con los objetivos, teníamos que cambiar la forma

en la que gestionábamos los proyectos. Del modo tradicional, habríamos fallado. Tuvimos que buscar nuevas formas de pensar y trabajar, y encontramos la

Guía PMBOK

que fue clave para los resultados positivos”

Víctor Orellana, Secretario Ejecutivo del Comité Integrado de Dirección de Proyectos del MOP.

Dirección formal de proyectos aún para gestionar grandes desastres naturales

• “Las habilidades de un PMP son de gran valor para colaborar con una crisis similar a la del terremoto y

tsunami de Chile y Japón. Dan un marco estructurado para planificar los proyectos y

establecer las soluciones posibles, y dan

herramientas y técnicas para gestionar mejor los riesgos y preparar sus estrategias de respuesta.”

- Victor Orellana, PMP, ex asesor del director general del M.O.P.

• Para trabajar en la oficina de proyectos de AGESIC es obligatorio ser titular de la certificación PMP

del PMI.

• Para trabajar en proyectos de AGESIC es preferente

ser titular de la certificación PMP

o CAPM

del PMI

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Muestra el uso de la metodología en cada proyecto y la alineación al estándar de PMI en sus fases:

Configuración de la Metodología

Exigida para un Proyecto

Rol estratégico de la Oficina de Proyectos en Minas

Gerais:

Casos en América Latina aplicando

los estándares del PMI, oficinas de

proyectos y titulares CAPM

y PMP

Carrera en dirección de proyectos

•Job descriptions

•Skills alignment

•Nomination/Selection

•Senior-level management

Concilio Ejecutivo Mundial

Global Executive Council, September 2011

• Las organizaciones más maduras tienen más cantidad de trabajadores certificados

PricewaterhouseCoopers Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices (2007)

¿Por qué una certificación del PMI?

Transferible entre metodologías, estándares e industrias

Las certificaciones del PMI son preferidas por quienes ofrecen empleo…

• Desde el año 2003, el Standish Group le hace un seguimiento anual a los empleadores que “requieren certificaciones del PMI o sus

equivalentes”.

– Del 2003 al 2010, el porcentaje aumentó del 11% al 42%

– Entre el 2009 y el 2010, aumentó del 31% al 42%

¿Qué hace que la dirección de proyectos sea estratégica?

La gente

La

organización

Dirección de proyectos como una competencia

estrategica

Implementar la madurez en dirección de proyectos

 Capturar y acumular la experiencia

 Compartir conocimiento

 Promover una práctica sólida

 Plantillas

 Estándares

El valor de la dirección de proyectos y del PMI en las organizaciones

Lo que hacen las organizaciones no es exclusivo, es cómo lo hacen lo que los diferencia.

Las organizaciones que valoran la dirección de

proyectos entienden que los aportes de los directores e integrantes del equipo de proyecto, que están certificados, contribuyen a aumentar las tasas de éxito en los proyectos, a ser más eficientes, a alinear

los proyectos con la estrategia, y a mejorar los

resultados y tener una ventaja competitiva

Gracias

© 2011 Project Management Institute

Lic. Liliana Buchtik, PMP

Representante para América Latina y el Caribe Project Management Institute

[email protected]