Plan de proyecto para la mejora de la gestión de los procesos de importación de producto terminado de una empresa productora de cerveza.
Verny Fernández Castro
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Noviembre, 2008
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Este Proyecto Final de graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
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FEDERICO VARGAS PROFESOR TUTOR
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YORLEN SOLIS LECTOR No 1
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RAMIRO FONSECA LECTOR No 2
VERNY FERNÁNDEZ CASTRO SUSTENTANTE
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A Dios, mi familia, amigos y compañeros que de alguna u otra forma me han apoyado en este proceso.
¡Gracias!
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de Asistencia Educacional. A mi manager Olivier Jara por brindarme esta oportunidad.
A mis compañeros de estudio: Franklin Morales, Krissia Mora, Johana Mora y Freddy Riverón por el apoyo, los días y noches de reuniones para estudiar y compartir.
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1 INTRODUCCION ... 1
1.1 ANTECEDENTES ... 1
1.2 PROBLEMÁTICA ... 2
1.3 JUSTIFICACIÓN ... 4
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ... 5
2 MARCO TEORICO ... 6
2.1 MARCO REFERENCIAL ... 6
2.2 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 9
3 MARCO METODOLOGICO ... 16
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN ... 16
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 17
4 DESARROLLO ... 19
4.1 GESTIÓN DEL ALCANCE ... 19
4.1.1 Planificación del Alcance ... 19
4.1.2 Definición del Alcance ... 20
4.1.3 Creación EDT ... 23
4.1.4 Verificación del Alcance ... 24
4.1.5 Control del Alcance ... 24
4.2 GESTIÓN DEL TIEMPO ... 26
4.2.1 Definición de las actividades ... 26
4.2.2 Roles y Responsabilidades ... 31
4.2.3 Duración de las Actividades ... 35
4.2.4 Desarrollo del Cronograma ... 39
4.2.5 Control del Cronograma ... 42
4.3 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ... 43
4.3.1 Planificación de las Comunicaciones ... 43
4.3.2 Distribución de la Información ... 46
4.3.3 Comunicación del Rendimiento ... 48
4.4 GESTIÓN DE RIESGOS ... 50
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4.4.4 Planificación de la Respuesta a los riesgos ... 57
4.4.5 Seguimiento y Control de Riesgos... 61
5 CONCLUSIONES ... 62
6 RECOMENDACIONES ... 64
7 BIBLIOGRAFÍA ... 66
8 ANEXOS ... 67
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Figura 2: Proceso de solicitudes de cambio Figura 3: Estructura de Desglose de Recursos.
Figura 4: Cronograma del Proyecto
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Cuadro 3 – Descripción de las Actividades Cuadro 4 – Distribución de Recursos Cuadro 5 – Estimación de las actividades Cuadro 6 – Abreviaciones de los recursos Cuadro 7 – Hitos identificados del proyecto Cuadro 8 – Plan de comunicaciones general Cuadro 9 – Comunicación Formal
Cuadro 10 - Informe de Rendición de cuentas Cuadro 11 - Reuniones de Seguimiento Cuadro 12 - Comunicación Informal Cuadro 13 - Distribución de la información
Cuadro 14 - Plan para la gestión de riesgos del proyecto Cuadro 15 – Riesgos identificados del proyecto
Cuadro 16 – Descripción de la Probabilidad de los riesgos del proyecto Cuadro 17 – Descripción del Impacto de los riesgos del proyecto Cuadro 18 – Matriz de Probabilidad e Impacto
Cuadro 19 – Descripción de la medición del riesgo Cuadro 20 – Mediciones de los riesgos del proyecto Cuadro 21 – Evaluación de los riesgos del proyecto Cuadro 22 – Plan de respuesta a los riesgos
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EDT Estructura de Desglose del Trabajo.
PFG TI OTPI
Proyecto Final de Graduación.
Tecnologías de Información.
Orden de Transferencia de Producto en Inventario.
DP Director de Proyectos
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e importadora de cerveza. Este es su único producto comercial y con base en él gira el entorno de la compañía: plantas de producción, centros de almacenamiento, capacidad y logística de transporte, comercialización y mercadeo, presentación del producto, etc.
Para todo el manejo de sus operaciones utilizan un sistema informático muy robusto que se divide en módulos. Este sistema se ha tenido que adaptar y personalizar para que cumpla con los procesos de negocio, pero también muchos de estos se han adaptado a la forma que el sistema es capaz de realizarlos.
Conforme la empresa ha ido creciendo en la demanda de producto y nuevos clientes, ha sido necesario recurrir a la inversión en cuanto a espacio físico para contar con más bodegas, plantas, etc.
Estos cambios en la parte física son cambios de configuración que deben realizarse para que concuerden con la realidad.
Este proyecto cubre los desfases existentes entre el sistema de negocio y los procesos físicos a los que se enfrentan actualmente desde la última actualización de software que se implementó. Permite que el sistema que utilizan siga siendo efectivo y evolucione para adaptarse a las exigencias del mercado y a la realidad de la compañía.
Como objetivo principal se desarrolló un Plan de Proyecto para la mejora de la gestión de los procesos de importación de producto terminado de una empresa cervecera utilizando las áreas de Alcance, Tiempo, Comunicación y Riesgos basados en la norma del PMI.
Parte de este objetivo incluye definir el alcance del proyecto con base en los requerimientos del negocio con el fin de comprender su ámbito y organizar tareas y recursos de una forma más eficiente; establecer la duración del proyecto con base en el alcance de los requerimientos y en la cantidad de recursos asignados;
xi negativos del proyecto.
Para lograr llevar a cabo esta tarea se creó un documento de gestión de cada área desde el punto de vista del PMBOK.
Como parte del área de Alcance, se creó un EDT desglosado adecuadamente con las tareas por realizar para este proyecto
Los encargados de las diferentes áreas involucradas contestaron un cuestionario para poder contabilizar el tiempo que duraron en sus tareas específicas; además se desarrolló un cronograma.
Se proporcionaron las plantillas necesarias para el manejo de los diferentes tipos de comunicaciones tanto internas como externas además de un análisis de riesgos y su impacto con posibles soluciones o alternativas para minimizarlo.
Se concluye que se debe tener una visión global desde el inicio del proyecto para poder delimitar eficazmente su alcance y detectar tareas de mitigación y eliminación de riesgos en el momento adecuado.
Se recomienda contar con evidencia por escrito de la aprobación de los requerimientos de negocio y funcionales así como asegurarse de que las pruebas y otros procedimientos queden debidamente documentados.
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
El proyecto de mejoras a la gestión de los procesos de importación de producto terminado se desarrolla en una compañía extranjera productora y distribuidora de cerveza.
Esta compañía tiene una presencia de más de doscientos años en el mercado, sus activos han ido creciendo al pasar de los años, por lo que actualmente cuentan con numerosas plantas de producción de cerveza, centros de distribución, centros de almacenamiento y puntos de venta.
Al día de hoy se producen tres marcas diferentes de cerveza para complacer diferentes gustos: existe una cerveza light, una tradicional y una premium de las cuales varía un poco su proceso de fermentación y cantidad en la medida de ingredientes.
Su mercado de clientes abarca ya millones de personas y su producto es conocido fuera de sus fronteras.
Parte del auge que han tenido en los últimos años en cuanto a su popularidad y expansión ha sido debido al patrocinio en diferentes eventos nacionales e internacionales en donde han conseguido un posicionamiento estratégico o han logrado obtener contratos de exclusividad.
Sus estrategias de mercadeo han logrado que el producto no solo se mantenga vigente sino que sea del agrado popular.
Esta compañía realiza el proceso de transporte por medio de un proveedor, con el cual ha realizado una alianza estratégica para cumplir con las entregas de producto a los clientes en el tiempo esperado. Este es un factor muy crítico dentro del proceso de negocio, pues se debe evitar que los lugares estén desabastecidos de cerveza y no perder la credibilidad de los clientes.
En algunos lugares la ley prohíbe la venta directa de cerveza del productor al cliente por lo que para poder vender el producto, cuentan con diferentes
distribuidores que sí están autorizados a realizar ventas directas, por lo que para estas zonas, la cervecería le vende al distribuidor, y este al consumidor final.
El proceso de importación ha ido en auge con el pasar del tiempo y actualmente son los que importan exclusivamente tres marcas foráneas de cerveza.
Parte de la estrategia actual de la compañía es fortalecer su área de importaciones para ser más eficientes y competitivos.
Las exigencias del mercado y el aprovechamiento de las ventajas tecnológicas han hecho que esta compañía utilice un software de calidad mundial y muy robusto para manejar los procesos núcleos del negocio. El área de importaciones se encuentra dentro del módulo de Ventas y Distribución, por lo que el desarrollo de este proyecto se da bajo este contexto.
1.2 Problemática
Hace unos años existió un proyecto de actualización del software en el área de Ventas y Distribución, pero este fue creado para resolver la problemática de ese momento y realizar las configuraciones que se necesitaban basados en el modelo existente de negocio, plantas y bodegas.
Estas configuraciones se basaban más que todo en los procesos internos de negocio de la empresa como la venta y distribución del producto terminado.
Conforme la demanda de producto, nuevos clientes y su expansión en general han ido en aumento, ha sido necesario recurrir a la inversión en cuanto a espacio físico para contar con más bodegas, plantas, etc.
El sistema electrónico de envío de órdenes es insuficiente e inadecuado, pues fue diseñado para la demanda de producto de hace varios años y para soportar solo algunas de las transacciones más actualizadas. Actualmente este sistema debe ampliarse para aumentar la cantidad de transacciones soportadas y mejorar la interfaz para que sea congruente con la demanda actual y futura.
Los siguientes son los cambios más significativos en cuanto a los procesos de negocio involucrados:
a. Ha aumentado la dependencia de órdenes de abastecimiento entre las provincias.
Esto genera más órdenes de este tipo dentro del sistema y la consecuente logística en cuanto a transporte y entregas. Con esto surge la pregunta de si son necesarios más centros de abastecimiento.
Hace un tiempo se había cerrado una planta, lo que generó más dependencia entre algunas provincias.
El mercado ha cambiado la forma de presentación de la cerveza de botellas a latas en ciertas zonas, y este hecho ha generado también dependencia inter provincial
b. Las importaciones han pasado de un volumen de 850.000 HL a 1.600.000HL al mes.
Esto indica que se ha casi duplicado el volumen transaccional.
En el área de planeamiento, han tenido que duplicar las transacciones para 3 centros de almacenamiento externos.
Debido a la configuración existente, los encargados de logística actualmente están introduciendo datos en 3 sistemas diferentes (el de las Licoreras, el de clientes externos y en el de la compañía). Esta situación incrementa el riesgo con la integridad de los datos, afectando seriamente 2 de las áreas más críticas de negocio como lo son Planeamiento y Ejecución, además de la parte de Reportes.
Con el aumento de las importaciones, se ha incrementado también la dependencia de varios modos de transporte (no sólo en camión sino también en tren y barco por ejemplo).
c. Se implementaron normas internacionales de calidad en los procesos.
Debido al cumplimiento obligatorio de ciertos procedimientos, se ha hecho necesario llevar un control de las transacciones relacionadas a los
movimientos de inventario y brindar una adecuada justificación en los casos que se haya tenido que recurrir a un ajuste de inventario.
d. La compañía ha invertido en algunos centros de almacenamiento que todavía no están en el sistema.
Como se mencionaba anteriormente, con el pasar de los años y el aumento de las ventas, la infraestructura física de la compañía ha aumentado también pero estos cambios no se han reflejado en el sistema. Es necesario que las nuevas plantas y centros de distribución estén creados en el sistema, es decir, que el software refleje exactamente cómo está compuesta la compañía. No es posible cumplir con los requisitos que se halaban en el punto anterior si no se tiene visibilidad de algunas áreas de la empresa.
1.3 Justificación
La problemática explicada anteriormente ha puesto a pensar al negocio en una forma de resolverla para seguir siendo competitivos en el mercado y ahorrar tiempo y dinero en la producción.
La compañía decidió analizar las posibles soluciones tomando en cuenta toda esta cantidad de requerimientos, en donde algunos están relacionados entre sí y otros parecen estar un poco más aislados y vio que era necesario invertir en un proyecto específico para esta área, asignar un presupuesto y buscar los recursos adecuados.
Este proyecto vendría a cubrir los desfases existentes entre el sistema de negocio y los procesos físicos a los que se enfrentan actualmente desde la última actualización de software que se implementó. Permitiría que el sistema que utilizan siga siendo efectivo y evolucione para adaptarse a las exigencias del mercado y a la realidad de la compañía.
El proyecto estaría enfocado en las siguientes áreas clave:
a. Actualizar la configuración existente en el sistema para que sea congruente con los centros de distribución físicos y los procesos de distribución.
b. Mejorar los procesos de distribución según la necesidad actual para cubrir las deficiencias actuales.
c. Mejorar el sistema electrónico de procesamiento de órdenes para que se minimice el re trabajo en cuanto al mantenimiento de documentos en varios sistemas.
d. Mejorar la conectividad con socios clave y licoreras para automatizar la mayor cantidad de procesos posibles y tener un mejor control sobre los mismos.
e. Cumplir con una de las metas de la compañía como lo es ahorrar dinero por medio de sistemas que permitan procesos más simplificados.
1.4 Objetivos del Proyecto
General:
Desarrollar un Plan de Proyecto para la mejora del software de gestión de los procesos de importación de producto terminado de una empresa cervecera utilizando las áreas de Alcance, Tiempo, Comunicación y Riesgos basados en la norma del PMI.
Específicos:
1. Definir el alcance del proyecto con base en los requerimientos del negocio con el fin de comprender su ámbito y organizar tareas y recursos de una forma más eficiente.
2. Establecer la duración del proyecto con base en el alcance de los requerimientos y en la cantidad de recursos asignados.
3. Concretar un plan de Gestión de las Comunicaciones que permita una mejor distribución y manipulación de la información del proyecto.
4. Especificar un plan de Gestión de Riesgos que maximice las oportunidades y disminuya los impactos negativos del proyecto
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco Referencial
El proyecto toma lugar en una compañía norteamericana productora, distribuidora e importadora de cerveza. Este es su único producto comercial y con base en él gira el entorno de la compañía: plantas de producción, centros de almacenamiento, capacidad y logística de transporte, comercialización y mercadeo, presentación del producto, etc.
La actividad principal de esta compañía es precisamente producir cerveza y como sucede actualmente con la mayoría de empresas exitosas, hace outsourcing con otro tipo de actividades de apoyo como lo son el desarrollo y soporte de los sistemas informáticos.
El sistema que usan para realizar todos sus procesos de negocio está dividido en varios módulos, como por ejemplo, planeamiento, ventas, distribución, compras, almacenamiento, manejo de materiales, finanzas y otros.
El sistema se ha tenido que adaptar y personalizar para que cumpla con los procesos de negocio, pero también muchos de estos se han adaptado a la forma que el sistema es capaz de realizarlos.
La compañía destina un presupuesto anual y cierta disponibilidad de sus recursos para la ejecución de estos proyectos, vitales para mantener la competitividad en el mercado; ya que como todo sistema informático, los cambios son tareas necesarias y es por eso que constantemente necesitan planear y presupuestar proyectos que satisfagan sus necesidades actuales.
Para comprender un poco mejor el entorno en que se desarrolla esta empresa y las bases que dan origen al proyecto, es necesario tener conocimiento de ciertos conceptos como:
Proceso de importación actual de la compañía
El volumen de cerveza importada actualmente ha alcanzado niveles importantes, lo cual obliga a tomar medidas para poder cumplir con la demanda. Se importan 3 marcas extranjeras de cerveza, para las cuales se tiene la venta y distribución de manera exclusiva.
El proceso más sencillo consiste en crear una Orden de Compra (por lo general con 2 semanas de anticipación) a la empresa que se le va a comprar la cerveza, esta planea y envía el producto para que esté en su destino en la fecha acordada y se factura contra esa Orden de Compra.
Cuando la importación de cerveza la realiza uno de los Distribuidores, estos tienen que hacer una Orden de Requisición a la cervecería, esta va a generar después una Orden de Compra para el exportador; el exportador envía el producto al Distribuidor pero cobra a la cervecería con base en la Orden de Compra y la cervecería cobra al Distribuidor con base en la Requisición.
Manejo del transporte
La compañía contrata el servicio de transporte para la distribución de la cerveza a otra empresa dedicada precisamente a proveer este servicio. La relación entre estas 2 compañías lleva ya bastantes años debido a la calidad y eficiencia en cuanto al cumplimiento del contrato. Los trasportistas cubren tanto importaciones, exportaciones así como la distribución dentro de todo el país.
Dependiendo de la zona, el producto se entrega en bodegas principales y no directamente en las licoreras, estas van a obtener el producto de ese lugar. El servicio de transporte puede ser externo (hacia los clientes) o interno (movimientos de producto entre plantas o centros de distribución).
Actualmente el sistema de la compañía no cuenta con los datos de costos de transporte, sino que esa información la obtienen de la empresa transportista. Esta es una mejora en la que se está trabajando en otro proyecto.
Control de inventario
El inventario se controla enteramente por medio del sistema. Hay una comunicación diaria con los Distribuidores para aumentar o disminuir su cantidad.
Contiene un fuerte manejo de reportes, lo cual sirve para la toma decisiones en cuanto a la producción. La información de inventario de producto importado es procesada de la misma forma
Manejo de los Distribuidores
Los distribuidores son personas jurídicas capaces de vender cerveza en donde la ley prohíbe vender directamente de la cervecería al cliente.
Alrededor del país hay provincias donde el distribuidor es indispensable por lo que la cervecería ha hecho alianzas estratégicas con estos para poder vender su producto. Ambos necesitan del otro pues el distribuidor no produce cerveza. Estos se ven reflejados en el sistema como Centros de Distribución.
Como parte de los beneficios de este proceso, se puede decir que en muchos casos la cervecería ahorra tiempo y dinero en la distribución de su producto pues reparte a un distribuidor central y este lleva la cerveza con granularidad a un montón de sectores más pequeños.
Sistema electrónico de órdenes
Este sistema se divide en 2 partes dependiendo si en la provincia es permitido o no la venta directa al cliente.
Para aquellos en los que la venta directa es permitida, existen agentes que llaman directamente a las licoreras y otros y pueden ingresar la orden al sistema. Otro tipo de agentes visita los lugares y con dispositivos electrónicos manuales, toman la orden y se conectan al sistema para que esta sea procesada.
Donde la venta directa no es permitida y se realiza por medio de los distribuidores, el volumen por lo general es mayor; por lo regularmente se utiliza un estándar de
comunicación y un formato para la orden que es entendida y traducida por un módulo del sistema y queda procesada como cualquier otra orden.
Ventajas tecnológicas en el proceso de negocio
Una de las ventajas tecnológicas más importantes con la que cuenta la cervecería es el sistema informático, pues es de fama mundial y muy robusto.
Por medio de este se puede tener un control estricto de inventario, realizar el planeamiento, procesamiento de órdenes y la facturación, entre otros.
2.2 Teoría de la Administración de Proyectos
Definición de Proyecto:
Existen diferentes tipos de proyectos y estos varían un poco en su enfoque dependiendo si son orientados a un cliente externo o interno. Un proyecto es la ejecución de ciertas tareas que al ser finalizadas van a solventar una necesidad que existía.
Existen muchas maneras de llevar a cabo un proyecto, pero la experiencia de muchas personas y empresas a través de los años sugiere una estructura y una serie de pasos definidos que facilitan la coordinación del proyecto.
Se ha creado una Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos (Guía del PMBOK creada por el Project Management Institute) que tiene como objetivo proveer las bases para una adecuada gestión de los proyectos basado en la experiencia de muchos expertos en el área y que está renovándose constantemente con nuevas ideas y conceptos.
Esta Guía del PMBOK define un proyecto como: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004)
Es importante tener en cuenta esta definición y los conceptos que han escogido para describir el término proyecto, pues conlleva un esfuerzo en muchas áreas
como por ejemplo en cuanto a tiempo y recursos invertidos; se considera temporal porque debe tener un principio y un fin establecidos (el proyecto puede durar años pero debe tener un final); el producto, servicio o resultado es lo que se quiere lograr con el proyecto, el entregable final; y finalmente es único porque no existen 2 proyectos exactamente iguales, cada proyecto se piensa para satisfacer una necesidad específica.
Dirección de Proyectos
La Dirección de Proyectos es una tarea integral que requiere entre otros aspectos:
• Coordinación con distintas áreas
• Comprensión de requerimientos
• Visualizar alternativas
• Tener una idea clara del producto final
• Capacidad de liderar
De acuerdo con el PMBOK, la dirección de proyectos es “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. ” (PMI, 2004).
Principalmente se ha hablado de la triada de la dirección de proyectos que consiste en Alcance, Tiempo y Costo, pero con el tiempo se han ido agregando más áreas como se explica más adelante en esta sección.
Director de Proyectos
El director del proyecto es el responsable directo del éxito o fracaso del mismo. Es el encargado de asegurarse que todos los miembros del proyecto participen activamente y vayan cumpliendo con sus entregables; es el que define la duración del proyecto y clarifica los requerimientos del proyecto.
Un buen director de proyectos cumple con las siguientes características:
• Es ordenado.
• Posee habilidades de comunicación y presentación.
• Liderazgo.
• Es analítico.
• Provee soluciones a los problemas.
• Es conciliador.
• Sabe aplicar eficazmente técnicas y herramientas en la dirección del proyecto.
Procesos
Se han identificado 5 grupos de procesos que son clave y definen muy bien la forma en que se puede desarrollar un proyecto. Estos grupos son:
• Inicio: Como se mencionaba anteriormente, uno de los requisitos de un proyecto es que tenga un inicio y un fin establecidos, este proceso marca el inicio del desarrollo del proyecto.
• Planificación: En este proceso se definen algunos parámetros bases del proyecto como lo son los objetivos, el alcance, tiempo y costos.
• Ejecución: Es donde se realiza propiamente el producto o servicio, donde se ejecutan las tareas planificadas.
• Seguimiento y Control: Es donde se revisa y controla el avance de la ejecución con respecto del plan de proyecto, para poder realizar los ajustes necesarios.
• Cierre: En este proceso se da por finalizado formalmente el proyecto. Esto no quiere decir que se ha cumplido exitosamente con el producto.
Áreas de conocimiento
El PMI (Project Management Institute) define 9 áreas de conocimiento que recomienda desarrollar para una adecuada gestión del proyecto. Vale la pena resaltar que queda a criterio del director de proyecto utilizarlas con este enfoque y que tanto desee desarrollarlas o no.
1. Gestión de la Integración del Proyecto 2. Gestión del Alcance del Proyecto 3. Gestión del Tiempo del Proyecto
4. Gestión de los Costes del Proyecto 5. Gestión de la Calidad del Proyecto
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Integración se refiere a ver el proyecto como un todo y analizar el panorama completo; comprender la relación que existe entre todas las otras ocho áreas y los procesos. Se requiere de un adecuado manejo del alcance del proyecto, que incluye los objetivos, su definición, las tareas que van a ser parte del proyecto. Se debe ser consciente que es muy común que el alcance del proyecto varíe conforme pase el tiempo, el plan y diagramas se deben actualizar conforme las partes aprueben cambios. La calidad es un área de suma importancia porque no solo se debe cumplir los objetivos del proyecto en determinado tiempo y con cierto presupuesto, sino que el producto debe ser de calidad. En este proyecto uno de los parámetros de medición de la calidad se obtiene por medio de la evaluación del cliente en el cuestionario de satisfacción total del proyecto, anexo 2.4. El manejo del tiempo es comúnmente uno de los factores críticos, para que el proyecto vaya avanzando de acuerdo a lo estipulado, se debió haber tenido un buen análisis de requerimientos y haber sido muy analítico en el proceso de planeamiento. El costo del proyecto es a veces un factor que no se puede modificar, por lo que se necesita adaptarse al presupuesto establecido, el fondo designado debe ser capaz de satisfacer los objetivos del proyecto. La información y las comunicaciones son parte fundamental, se debe establecer el tipo de comunicación, formato y frecuencia de las mismas. Dependiendo del tipo de proyecto, es necesario tener un adecuado control de adquisición de bienes y servicios, es necesario establecer contratos y cláusulas que sean claras y que puedan ser utilizadas oportunamente si se presentara alguna eventualidad. Los
equipos de trabajo son por lo general interdisciplinarios y deben saber manejarse adecuadamente para evitar eventualidades. El director de proyecto juega un papel también de motivador, se requiere de unión y sentido de colaboración entre el equipo de trabajo para que sea más fácil el desarrollo del proyecto. El adecuado control de riesgos es sumamente importante y no siempre es tomado en cuenta.
Los riesgos tienen diferente impacto dependiendo de las situaciones específicas del proyecto, estos se deben analizar y más importante aún, definir una respuesta a los mismos, planes alternos que minimicen su impacto.
Gestión de Riesgos
Uno de los capítulos de este documento se enfoca precisamente en un plan para la gestión de los riesgos.
Los riesgos pueden causar un impacto positivo o negativo. Se debe maximizar los riesgos positivos para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos negativos para evitar inconvenientes en el proyecto.
El proceso de Gestión de Riesgos abre opciones para que el Plan de Gestión de Proyecto contemple dentro de las estimaciones de tiempo y el presupuesto de costos la incertidumbre que conllevan los riesgos.
Una adecuada gestión de riesgos consiste en identificar los riesgos, priorizarlos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y su impacto, darles un apropiado seguimiento y control, y tener prevista al menos una opción o plan a seguir un en caso de que el evento ocurra.
Actividades de la gestión de riesgos
Existen seis actividades para la Gestión de riesgos de acuerdo con el PMI. La primera consiste en Planificar la Gestión de Riesgos, y con base en esta, se van desarrollando los otros procesos:
1. Planificación de la Gestión de Riesgos: es el paso inicial de la gestión de riesgos y debería formar parte de la planificación del proyecto. Este plan
contempla muchos aspectos como las personas responsables de llevar a cabo el seguimiento o las acciones correctivas, una metodología, definición de roles y responsabilidades, periodicidad del monitoreo, tipos de riesgos, presupuesto, matriz de probabilidad e impacto, entre otros.
2. Identificación de Riesgos: este es un paso esencial pues se identifican en primero término los riesgos que pueden afectar al proyecto. En este punto todavía no es necesario categorizarlos ni priorizarlos. Se pueden identificar por medio de documentación existente, consultar expertos en el tema, sesiones de lluvia de ideas, entre otros.
3. Análisis Cualitativo de Riesgos: Una vez que se ha generado una lista de riesgos, es necesario priorizarlos. La prioridad es importante para determinar cuáles riesgos atacar con más agresividad Por lo general esta priorización se diagrama en la matriz de probabilidad e impacto.
4. Análisis Cuantitativo de Riesgos: consiste en un análisis más profundo al análisis cualitativo realizado en el punto anterior. En el análisis cuantitativo se utilizan modelos matemáticos como simulaciones Montecarlo y Árboles de decisión para cuantificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos.
5. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: La idea del análisis de riesgos es no solo identificarlos sino proveer mecanismos de acción a aplicar cuando el riesgo se manifieste o antes de que el mismo aparezca. En este proceso se definen opciones y planes de acción para disminuir el impacto de los riesgos negativos, los cuales se pueden aceptar, evitar, transferir o mitigar. Cada acción conlleva una consecuencia que debe ser medible. De la misma forma, se busca aumentar la probabilidad y el impacto de los riesgos positivos, los cuales se pueden explotar, compartir o mejorar.
6. Seguimiento y Control de Riesgos: como en todo proceso de planificación, se deben tener mecanismos para darle seguimiento al plan. El seguimiento
y control puede cambiar las prioridades de los riesgos y verifica si hay nuevos riesgos que no estén incluidos aún dentro del plan.
3 MARCO METODOLOGICO
El fin de esta propuesta es crear una metodología para la administración de proyectos, tomando en cuenta que se desarrolla en el área de TI. Se describen los lineamientos y recomendaciones necesarias para introducir una metodología de proyectos basada en las normas del PMI con la cual la compañía cervecera se beneficie y obtenga mejores tiempos de respuesta para sus proyectos informáticos.
Con base en la metodología y la planificación descrita se ofrecen herramientas para obtener una adecuada gestión de los proyectos desde una perspectiva estratégica para que éstos se entreguen en los plazos establecidos, con los criterios de aceptación acordados y dentro del presupuesto estimado.
3.1 Fuentes de Información
En la elaboración del presente trabajo se tomaron en cuenta diferentes fuentes de información como:
Fuentes Primarias:
Parte de los recursos asignados al proyecto van a tener un aporte directo en varias de las áreas de interés del presente trabajo. Se han elaborado una serie de plantillas para que sean completadas por estos involucrados y sean información base en el desarrollo del documento.
Algunos de los recursos a ser consultados son:
• Director de Proyecto
• Programadores
• Analistas Funcionales
• Equipo de Interfaces Externas
• Equipo de Seguridad
Fuentes documentales:
Este proyecto pretende cubrir cuatro áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos como lo son: Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgo, basados en la guía del PMBOK “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos”
publicada por el PMI, por lo que esta es la principal fuente de información.
Aparte de la Guía, se van a consultar diversos libros y artículos relacionados a las áreas que cubre el proyecto y al tema de la Administración de Proyectos.
Las fuentes de información que se van a utilizar son mixtas, pues el método de recopilación y tratamiento de datos son una mezcla de investigación documental con la de campo.
3.2 Métodos de Investigación
El método principal de investigación de este PFG es el analítico-sintético pues cada una de las 4 áreas a desarrollar va a ser granulada y revisada por segmentos a niveles más bajos. Como resultado de este análisis se va a tener un documento de gestión de cada área desde el punto de vista del PMBOK.
Observación por encuesta
Se va a utilizar la observación por encuesta en algunos de los temas, por ejemplo, para la definición del Tiempo del proyecto se utiliza desde el juicio de expertos basado en la experiencia de los ejecutores de las mismas así como plantillas (sección 4.2.4). Los encargados de las diferentes áreas involucradas deben contestar un cuestionario llamado Estimador de Esfuerzo, ver anexo 2.5, para poder contabilizar el tiempo que van a durar en sus tareas específicas. Es
importante recalcar que algunas personas tienen tareas en conjunto y todos van a llenar el formulario de manera individual y se va a promediar el tiempo.
Toda la información que se logre procesar y analizar como parte del desarrollo de este proyecto a través de las distintas fuentes de información, va a ser utilizada para crear una adecuada documentación para la gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos para un proyecto de mejoras a las importaciones de una cervecería.
Se proporcionarán los datos necesarios para poder contar con un alcance y tiempo estimados, además de las plantillas necesarias para el manejo de los diferentes tipos de comunicaciones tanto internas como externas; se hará un análisis de riesgos con posibles soluciones o alternativas para minimizar su impacto. Los riesgos para el presente proyecto se han identificado por medio de una tormenta de ideas y utilizando la experiencia de proyectos anteriores.
4 DESARROLLO
4.1 Gestión del Alcance
4.1.1 Planificación del Alcance
El alcance de este proyecto se definió basado en las necesidades del cliente, mediante reuniones con las partes interesadas y la formalización de la información en los documentos llamados Requerimientos del Negocio y Requerimientos Funcionales, ver anexos 2.1 y 2.2 respectivamente. Estos documentos fueron clave en la creación del alcance, pues son los entregables en alto nivel identificados por el negocio y por la parte técnica.
El proyecto se dividió en varios requerimientos y cada uno de ellos se puede considerar un hito o entregable. La conclusión de todos los requerimientos se considera el fin del proyecto.
Las siguientes son algunas áreas de proceso de negocio impactadas con las modificaciones al software.
Cuadro 1- Áreas de proceso de negocio
Área de Proceso Criterio de Diseño de Proceso
Transporte Permitir al negocio análisis costo-beneficio y de desempeño de sus distribuidores al mantener fechas de entrega correctas en el sistema.
Eliminar trabajo manual por medio de la automatización en la creación de OTPI entre provincias.
Inventario Reducir el trabajo manual en un 50% a la hora de verificar errores en los documentos electrónicos de inventario
Área de Proceso Criterio de Diseño de Proceso
Importaciones Hacer que los procesos de importación cumplan con los estándares de la compañía a la hora de la creación de las plantas.
El proyecto cuenta con una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que representa de una forma gráfica cómo se relacionan las tareas y el orden de su precedencia.
Mantener la EDT es responsabilidad del Director de Proyecto, por lo que solo él es el encargado de mantener el documento actualizado para agregar, eliminar o modificar las tareas.
La verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto cuenta con un debido proceso de aprobación por parte del negocio.
Vale la pena mencionar que una vez que el proyecto es aprobado por los representantes del negocio y del área de TI, la inclusión de cambios y nuevos requerimientos debe seguir el proceso establecido en la sección 4.1.5.
Se definió un proceso de manejo de cambios para cualquier modificación que se desee realizar al alcance de este proyecto posterior a su aprobación.
Este proceso contiene un flujo detallado de acciones, el formulario de solicitud del cambio, personas o puestos clave de contacto para cada una de las acciones a tomar e indica qué acciones se van a tomar de aprobarse el cambio solicitado.
Es importante recalcar que el proceso indica quiénes pueden solicitar cambios, pues no todos están autorizados para tal tarea.
4.1.2 Definición del Alcance
El alcance de este proyecto se define en siete requerimientos de negocio desarrollados a continuación.
Cuadro 2 – Requerimientos del Negocio Requerimientos de Solución del Negocio
Propuesta de TI
1 Requerimiento de Negocio 01 – Creación de una
nueva Planta de
almacenamiento que cubra las necesidades del lugar en cuanto a producto terminado importado. Se requiere que sigan el estándar interno para dicha configuración.
Se va a crear una nueva planta en el sistema con el número 5005 para la zona solicitada. Esta va a cumplir con el estándar de configuración solicitado por el negocio. Esta planta va a recibir producto terminado importado y únicamente la Ubicación de Almacenaje número 1800.
Los movimientos de producto de la Planta 5005 a la Planta 5002 serán hechos manualmente a través de la creación de documentos de tipo Orden de Transferencia de Producto en Inventario (OTPI).
Las interfaces externas al sistema tales como Planeamiento Avanzado y Planeamiento por Demanda van a ser configuradas para que reconozcan y utilicen esta nueva planta.
Es necesario configurar perfiles de seguridad a usuarios finales para esta nueva planta.
No se están contemplando cambios en el proceso actual de importación del negocio.
2 Requerimiento de Negocio 2 – Creación de una nueva planta virtual que le permita al sistema realizar movimientos especiales de producto que deben ser diferenciados de otras plantas
Se va a crear una nueva planta en el sistema con el número 5004 para la realización de este tipo especial de movimientos. Esta va a cumplir con el estándar de configuración solicitado por el negocio.
Se van a habilitar los movimientos de producto terminado entre la Planta 5004 y la Planta 5002.
Las interfaces externas al sistema tales como Planeamiento Avanzado y Planeamiento por Demanda van a ser configuradas para que reconozcan y utilicen esta nueva planta.
Es necesario configurar perfiles de seguridad a usuarios finales para esta nueva planta.
No se están contemplando cambios en el proceso actual de importación del negocio.
Requerimientos de Solución del Negocio
Propuesta de TI
3 Requerimiento de Negocio 3 – Revisión de los errores en los documentos electrónicos y desarrollar
procesos para
direccionarlos y que puedan ser corregidos
Actualmente el sistema crea documentos electrónicos de tipo WMMBXY para transmitir los movimientos de inventario.
El proceso encapsula varios movimientos dentro de un solo documento electrónico, por lo que si algún movimiento tiene error, este documento no es procesado hasta que sean corregidos.
El programa se va a cambiar para que separe cada uno de los movimientos en un documento electrónico.
Este cambio, sin embargo, debe seguir manteniendo la capacidad de recibir los diferentes tipos de movimientos.
Los documentos que sufrieron de algún error deben mostrarse en la bitácora de errores.
La solución debe asegurarse de que se procesen solo los documentos electrónicos que no contienen errores.
4 Requerimiento de Negocio 4 – Mejorar el manejo de salida de mercancía y los tiempos de entrega de las Órdenes de Transferencia de Producto en Inventario, por medio de la reasignación de los tiempos de entrega.
El sistema debe actualizar la lista de inventario basado en la fecha actual de salida de mercancía.
Durante el proceso de salida de mercancía de un Documento de Entrega de Orden de Transferencia de Producto en Inventario, se va a calcular la fecha de entrega basada en la fecha de salida de la mercancía.
También se van a actualizar los documentos de Compras asociados, con la información de la fecha correcta de envío.
Se va a crear un proceso de ejecución diaria para que revise los documentos de Entrega que contengan fechas planeadas en el pasado de salida de mercancía pero no fechas actuales de salida de mercancía.
El programa va a re calcular las fechas de entrega en los documentos asociados.
Requerimientos de Solución del Negocio
Propuesta de TI
5 Requerimiento de Negocio 5 – Automatización del proceso de creación de múltiples OTPI y Documentos de Compras basados en Documentos de Requisiciones de Compras.
Se va a utilizar la función estándar del sistema que permite crear Documentos de Compras basado en Documentos de Requisiciones de Compras y se va a extender su funcionalidad para que también se creen OTPI.
Se va a crear un proceso de ejecución diaria para que busque los documentos de Requisiciones de Compras que cumplan los criterios (que estén en semana 4 y sean interregionales) y se va a crear automáticamente un OTPI.
Se va a utilizar la bitácora estándar de salida del sistema para conocer los resultados
6 Requerimiento de Negocio 6 – Seleccionar y crear varias Órdenes de Compras provenientes de contratos, que contengan la misma fecha de entrega.
Automatizar la separación de cargas de camión basado en la cantidad del contrato.
Se va a crear un programa que va a preguntar al usuario sobre los parámetros: Número de Documentos de Compras a ser creados, número de contrato, cantidad del documento de Compras y fecha de entrega para crear los correspondientes documentos de Compras.
El programa va a validar los parámetros ingresados por el usuario contra la información del contrato antes de crear el Documento de Compras.
7 Requerimiento de Negocio 7 – Ampliar la visibilidad de algunos tipos de materiales como envases de vidrio y barriles hacia sistemas externos
Las categorías de ítems para estos materiales no están actualmente configurados para que tengan visibilidad con algunos sistemas externos.
Se debe habilitar su verificación de disponibilidad para que sean vistas en las listas de requerimiento de inventario y por lo tanto, vistas desde los siguientes tipos de órdenes: de eventos especiales, de tele ventas, de correcciones y de retornos.
Fuera del alcance:
Es necesario indicar que queda fuera del alcance de este proyecto:
• Las soluciones y estimación de esfuerzos de las partes externas involucradas.
• Soluciones de Unidades de Negocio no mencionadas en este documento.
• Cambios a sistemas externos, exceptuando los mencionados (Planeamiento Avanzado y Planeamiento por Demanda).
• Arreglos o mejoras en otros problemas en producción existentes.
• Cualquier configuración o desarrollo no mencionado en el alcance de este proyecto.
4.1.3 Creación EDT
Figura 1: Estructura de división del trabajo
4.1.4 Verificación del Alcance
En el proceso de verificación del alcance se realizan distintas actividades con el fin de constatar de que las ideas propuestas son lo que el negocio espera.
El negocio completa el formulario sobre Requerimientos del Negocio (anexo 2.1) y por medio de una reunión se exponen los documentos y se aclaran dudas.
El equipo de TI completa los formularios para las Especificaciones Funcionales (anexo 2.2) y lo envía al negocio para que lo estudie y por medio de una reunión se da la aprobación.
Una vez aprobados los documentos, cada cambio en el alcance va a requerir seguir el proceso detallado de cambio descrito en la siguiente sección.
El proyecto de mejora a la gestión de los procesos de importación se divide en siete requerimientos o entregables, cada uno se considera un hito. Cuando se hayan completado los siete requerimientos, se puede dar el proyecto por concluido.
Cuando el equipo de TI complete los requerimientos, los encargados del negocio completan un formulario de Satisfacción Total del Proyecto, ver anexo 2.3 con el fin de medir desde su punto de vista si el alcance que esperaban cumple con lo realizado.
4.1.5 Control del Alcance
El siguiente diagrama explica el flujo que se debe seguir para solicitar algún cambio debido a riesgos que hayan ocurrido, dependencias que no fueron encontradas a tiempo, o nuevos requerimientos del negocio no cubiertos en la sección 4.1.2
Figura 2: Proceso de solicitudes de cambio
Aquellas personas que por su rol no estén en capacidad de hacer una solicitud de cambios, los tendrán que tramitar a través de las personas autorizadas.
El formulario de solicitud de cambio se encuentra en el anexo 2.3
4.2 Gestión del Tiempo
4.2.1 Definición de las actividades
La lista de actividades se ha realizado con base en juicio de expertos y en experiencias de proyectos de software anteriores. Este tipo de proyectos tienen la ventaja de que su lista de tareas no necesariamente debe empezarse desde cero, sino que muchas de las actividades se repiten o son estándar independientemente de sus características, como lo podrían ser el lenguaje de programación, el sistema gestor de bases de datos, las políticas de acceso o seguridad del sistema, el proceso de ejecución de pruebas, entre otros.
Cuadro 3 – Descripción de las Actividades N. de
Actividad
Actividad Descripción de la Actividad
1.1 Reunión formal de Inicio
Reunión para discutir la necesidad de un proyecto que cubra sus requerimientos. Se define un Patrocinador por parte del Negocio que será el encargado de coordinar con el PM.
Se requiere la participación de todos los involucrados de todas las áreas.
1.2 Levantar lista de Requerimientos del Negocio Detallados
Se debe completar la plantilla de Requerimientos de Negocio Los requerimientos de negocio son la base para crear los requerimientos funcionales (documento técnico).
Debe invertirse mucho tiempo de discusión, aclarar dudas y llegar a un consenso en el alcance de las actividades.
1.3 Elaboración de Diseño de Negocio Detallado
El diseño de negocio podría ser poco claro para los miembros de TI
1.4 Definición de roles de Seguridad
Los roles necesarios para acceder al software sin problemas.
Va a existir un encargado de seguridad del sistema que evacue dudas y ayude a definir los roles
1.5 Confirmación de
requerimientos con el Negocio
Se debe firmar y aprobar los Requerimientos de Negocio Cada cambio después de aprobado los requerimientos debe seguir un establecido proceso de cambios.
1.6 Identificar posibles cambios en la Configuración
Es parte del documento de Requerimientos Funcionales Los cambios en Configuración y en código podrían llevarse en paralelo dependiendo de la disponibilidad de recursos 1.7 Identificar cambios de
código
Es parte del documento de Requerimientos Funcionales Los analistas podrían no conocer a detalle las áreas a modificar.
Se requiere considerar tiempo de investigación
N. de Actividad
Actividad Descripción de la Actividad
1.8 Identificar
dependencias de configuración y secuencias de cambios
Es parte del documento de Requerimientos Funcionales Podría haber dependencias en cuanto a las áreas donde unas no pueden comenzar hasta que las otras terminen
1.9 Identificar la
Información Maestra, esta es la información básica de Clientes, Productos, etc.
Es parte del documento de Requerimientos Funcionales Podría haber dependencias en cuanto a las áreas donde unas no pueden comenzar hasta que las otras terminen
1.10 Creación de las Especificaciones Funcionales con base en los Requerimientos
Debe consolidarse el documento de Especificaciones Funcionales.
Análisis de configuración, código, información maestra y su precedencia
Este documento debe contener el detalle técnico de la nueva solución lo más detallado posible.
1.11 Aprobación del Diseño Funcional por parte del equipo de TI del negocio
Se da el visto bueno para que los analistas funcionales
comiencen a trabajar.
Con la aprobación se asume que el diseño funcional cumple los requisitos esperados.
1.12 Definición de
Estrategia de pruebas
Se debe considerar el alcance total del proyecto Es importante el juicio de expertos y experiencias previas en otros proyectos
1.13 Plan para Pruebas Se debe considerar el alcance total del proyecto Es importante el juicio de expertos y experiencias previas en otros proyectos
1.14 Elaboración de Casos de Prueba del Negocio
Se utiliza alguna plantilla del negocio El negocio utiliza las personas que considere adecuadas El negocio va a cubrir todos sus casos de prueba que se pueden dar con los cambios establecidos.
1.15 Elaboración de Casos de Prueba de TI para pruebas Unitarias y de Integración
Se utiliza la plantilla de Casos de Prueba Se van a cubrir todos los casos de prueba que se pueden dar con los cambios solicitados.
1.16 Elaboración de Casos de prueba de Seguridad
Se utiliza la plantilla de Casos de Prueba Se van a cubrir todos los casos de prueba que se pueden dar con los cambios solicitados.
1.17 Elaborar Plan de Entrenamiento a Usuarios Finales
Se van a cubrir todas las nuevas funcionalidades.
El negocio debe detectar y proveer la lista de las personas a ser entrenadas.
1.18 Realizar una
Valoración de Riesgos
Hay riesgos que se pueden dar en todos los proyectos y otros
que son inherentes a cada uno.
Se van a detectar los riesgos que podrían afectar negativamente el proyecto.
1.19 Realizar un Análisis de Impacto
El impacto depende de factores propios del proyecto.
N. de Actividad
Actividad Descripción de la Actividad
1.20 Planificar la Estrategia de Desarrollo e Implementación
Se debe contemplar todo el alcance del proyecto Se debe conocer el alcance y detalles técnicos de la propuesta.
2.1 Reunión formal de Inicio de etapa de Implementación
Se van a aclarar las dudas y el proceso de implementación Comienza la etapa de implementación.
2.2 Realizar la
Configuración en ambiente de desarrollo
Cada analista va a realizar todas las configuraciones de su área respetando la secuencia establecida.
2.3 Realizar los Cambio en Código en Ambiente de desarrollo
Cada programador va a realizar todos los cambios de código,
el analista de cada área valida.
Los cambios podrían afectar funcionalidad actual 2.4 Carga de Información
Maestra en Ambiente de desarrollo
Los 2 equipos van a realizar todos los cambios de información maestra, el analista de cada área valida.
Los cambios podrían afectar funcionalidad actual
2.5 Verificación de
Información Maestra en Ambiente de desarrollo
Cargar y validar la información maestra en ambiente
necesaria para las pruebas.
2.6 Aplicación de perfiles de seguridad en Ambiente de desarrollo
Los 2 equipos va a realizar todas los cambios de seguridad necesarios.
Los cambios podrían afectar funcionalidad actual 2.7 Ejecutar
Requerimiento en Ambiente de desarrollo
Se debe verificar que todas las actividades se hayan completado.
Documentación de todos los pasos elaborados.
Si se detectan más tareas, se debe seguir un debido proceso de cambio.
2.8 Documentar
Resultados en Ambiente de desarrollo
Se debe completar la documentación para esta fase después de ejecutar los requerimientos.
2.9 Pruebas de seguridad en Ambiente de desarrollo
Los 2 equipos va a realizar todas los cambios de seguridad necesarios.
Los cambios podrían afectar funcionalidad actual 2.10 Transportar
configuración a Ambiente de Calidad
Se han detectado y documentado todos los cambios para trasladarlos de ambiente.
2.11 Carga de Información Maestra en Ambiente de Calidad
Se han detectado y documentado todos los cambios para
trasladarlos de ambiente.
2.12 Verificación de Información Maestra en Ambiente de Calidad
Se han detectado y documentado todos los cambios para
trasladarlos de ambiente.
Podrían agregarse cambios más adelante
