3 CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los orígenes de las empresas mixtas datan de 1996, año en el que durante la apertura petrolera PDVSA decidió entregar campos marginales a grandes empresas transnacionales que funcionaban como operadoras de los mismos, todo esto como parte de la estrategia de internacionalización de PDVSA y la búsqueda de fórmulas de participación del sector privado (nacional e internacional) o de otros Estados en sus segmentos de negocios.
Estos convenios operativos, con una duración de 20 años, fueron concebidos para reactivar campos o aumentar el nivel de producción a través principalmente de proyectos de inversión de capital, cuyo financiamiento sería obtenido mediante asociaciones con inversionistas y operadores privados.
Así pues, las condiciones de este contrato denominaban a las empresas transnacionales “concesionarias” las cuales operaban los campos, extraían el crudo y lo entregaban a PDVSA para su comercialización, a su vez recibían un pago de 22$ por cada barril de petróleo entregado. Según comunicado publicado en la página oficial de PDVSA (2008), en el 2005 se
hizo una evaluación de dichos convenios y se determinó el alto costo para el país pagarle a una empresa por el trabajo que debería hacer la estatal, pues el costo operativo es de 4 $ por barril, traduciendo esto en una diferencia de 18$ a favor del inversionista extranjero.
Luego de la revisión se decidió anular estos contratos para que los campos fueran operados por una asociación integrada por PDVSA junto a las transnacionales, en donde la estatal tuviera la mayoría accionaria compartiendo tanto los riesgos como las ganancias. El 31 de Marzo del 2006 se firmó el acuerdo de entendimiento, dando paso a las negociaciones, en las que resaltan la entrega de 7 campos a PDVSA y la conformación de 21 empresas mixtas en sociedad con la Corporación Venezolana del Petróleo.
Estas nuevas organizaciones son consideradas empresas del Estado, por lo tanto las actividades primarias requieren de la aprobación de la Asamblea Nacional, e igualmente vienen a ser reguladas por un marco legal, en cierta forma, desconocido por la s empresas privadas, así como el manejo del dinero, formulación, ejecución y control de proyectos debe ser manejado según las normas establecidas por la Estatal.
El éxito del plan de negocios de Petróleos de Venezuela así como de las Empresas Mixtas descansa mayormente en la eficiente ejecución de proyectos asociados con hidrocarburos (gas, livianos, medianos, pesados) acumulados en una gran variedad de yacimientos en diferentes fases del ciclo de vida (exploración, desarrollo, producción, campos maduros),
ubicados en tierra, áreas pobladas, deltas, pantanos, lago o costa afuera y combinando activos en toda la cadena de valor (aguas arriba y aguas abajo).
Actualmente, la ejecución de proyectos en PDVSA y sus filiales, se realiza muchas veces bajo riesgo e incertidumbre lo cual afecta potencialmente el desempeño en tiempo y costos. Entender estos riesgos e incertidumbres, las relaciones causa efecto entre las variables que soportan la creación de valor y finalmente definir un plan de ejecución del proyecto que maximice la confiabilidad de los resultados es un reto implícito en el portafolio de proyectos del Plan Siembra Petrolera. Más aún si son proyectos con un alto componente tecnológico.
De lo anterior se desprende la situación actual del proceso de planificación de proyectos en las Empresas Mixtas, siendo este desarrollado aún en parte, de acuerdo a las prácticas de sus socios minoritarios, adoptando sólo aquellos procedimientos exigidos por PDVSA a la fecha, de modo que se hace necesario armonizar las prácticas de las empresas mixtas con las de la casa matriz.
PDVSA en el año 2000 realizó un estudio basado en una muestra de los mejores proyectos, el resultado de este análisis arrojó un 50% de incremento en el tiempo de duración de los proyectos vs. el planificado, el 11% de incremento en los costos finales vs los costos planificados.
En el año 2002, Finanzas junto con Presupuesto, Planificación y Control de Gestión (PP y GG) elaboró una revisión de las propuestas de inversión de la Formulación 2001, la misma arrojó los siguientes resultados:
desconocimiento generalizado del proceso de formulación de propuesta de inversión, proyectos IPC que no fueron alcanzados en la fecha predeterminada originando un impacto en el costo de ejecución de los mismos, desconocimiento generalizado por parte de las unidades asesoras de la disponibilidad de los proyectos y la no aplicación de la Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital.
En ese orden de ideas, las políticas, normas y criterios económicos para la evaluación de las propuestas que conforman la Cartera de Inversión de la industria petrolera venezolana (PDVSA) por ende, de las Empresas Mixtas, están fundamentada en los siguientes lineamientos: Lineamientos para la Evaluación Económica del Portafolio de Inversiones (LEEPI); Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) y Sistema de Evaluaciones Económicas (SEE).
Los métodos de Análisis de Riesgo reconocen de manera implícita, la existencia de una serie de supuestos efectuados durante la preparación de la evaluación, cuyo impacto sobre el resultado económico del proyecto es difícil de determinar con precisión. Este desconocimiento del futuro y los posibles sucesos con relación al comportamiento de las variables, conforma n en definitiva un factor de riesgo para el proyecto que, en algunos casos, podría ser crítico.
En este contexto, Cartay (1998) señala el riesgo como una situación que puede tener influencias negativas sobre los objetivos de un proyecto en las áreas de alcance, costo, duración y calidad.
El mismo autor agrega que la gerencia tiene la responsabilidad de tomar decisiones oportunas y apropiadas para conducir los proyectos hacia el éxito, idealmente, estas decisiones deben ser tomadas en un ambiente de certidumbre total disponiendo de toda la información para pronosticar resultados con alto grado de confianza.
Sin embargo, en la realidad, la mayoría de las decisiones son tomadas sin contar con toda la información necesaria, lo que genera un escenario de total incertidumbre para predecir resultados.
Para Lledó (2008), la gestión del riesgo es la principal prioridad para los ejecutivos de alto rango, actualmente las compañías están conscientes de que se enfrentan a riesgos asociados a la inestabilidad geopolítica, globalización, crecimiento agresivo, mayor competencia y explosión de la información. El estudio junto al manejo de los riesgos no es un tema nuevo, de alguna u otra forma, las grandes empresas en general, han venido desarrollando planes, programas y proyectos tendientes a darle un manejo adecuado a los mismos, con el fin de lograr de la manera más eficiente el cumplimiento de sus objetivos permitiéndoles estar prepara dos para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar.
Según el PMBOK (2008), los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad así como el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
Los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) dentro de la industria petrolera nacional, se caracterizan por presentar una fuerte interdependencia entre las diferentes etapas que los conforman, desde su inicio hasta la puesta en marcha. Esto se observa cuando la construcción satisface los requerimientos del arranque, la ingeniería solventa las exigencias de la procura y esta a su vez provee la información oportuna de suplidores a la ingeniería.
El entorno dinámico y la incertidumbre latente en el contexto en el que actualmente son desarrollados los proyectos IPC en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA, facilita que se presenten replanificaciones inesperadas, ocasionando un impacto en costo y tiempo del pro yecto; lo cual hace pensar la existencia de desviaciones en el sistema de la gestión de riesgos.
Una de las problemáticas observadas en el desarrollo de proyectos tipo IPC cuyos alcances están asociados a la rehabilitación y adecuación de instalaciones exi stentes, es que presentan un gran retraso marcado por el paro petrolero del año 2002 y la reciente nacionalización de los servicios conexos a las actividades de hidrocarburos, reflejado en proyectos sin completar en diferentes etapas.
Igualmente, se evidencia la existencia de una marcada tendencia a nivel gerencial en ejecutar dichos proyectos sin considerar las fases de visualización y conceptualización de acuerdo a lo establecido en la GGPIC y la LEEPI, siendo estas fases decisivas para el éxito de la gestión de riesgos,
ya que en ellas se identifican y documentan planes de acción para dar respuesta a los eventos de riesgos detectados.
Así mismo, la omisión se refleja en los estimados de costos para el presupuesto original, presentando cambios de alcances, puesto que no es posible influenciar los resultados de costo y tiempo durante las etapas temprana del proyecto, clara evidencia del incumplimiento de las políticas, normas y criterios económicos establecidos por la casa matriz.
Por lo anteriormente expuesto, se infiere la carencia del conocimiento actual de la gestión de riesgo en los proyectos IPC, así como poca experticia del nivel gerencial de los departamentos de ingeniería en el manejo de la información del riesgo disponible en dichos proyectos. Esta desviación trae como consecuencia que los documentos de soporte de decisión no consideran actualmente la evaluación de los riesgos, criterio contemplado por la Guía de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC, 1999) y por los Lineamientos de Evaluación Económica para Proyectos de Inversión (LEEPI, 2008).
Adicionalmente, se evidencia la inexistencia de personal capacitado para emprender tareas de esta envergadura, falta de adiestramiento, orientado hacia la planificación y ejecución de las acti vidades de seguimiento, manejo y control de eventos que representen un peligro para los objetivos de desarrollo de IPC requeridos por la empresa.
Todo esto ha llevado a que hoy en día en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA, se presente el problema de que al llegar a la etapa de
construcción del diseño, sea necesario hacer modificaciones en la ingeniería, no previstas originalmente en las etapas anteriores, o que se produzcan retrasos por problemas en la procura de materiales y equipos por terceros, retrasos por pagos a las constructoras, abandono de obras por no disponibilidad de liquidez por parte de la consultora, y por incremento de los costos debido a la no ejecución dentro del tiempo establecido en el cronograma del proyecto.
El logro de los objetivos del proyecto está estrechamente vinculado al manejo adecuado de cada una de sus diferentes fases, particularmente en las fases tempranas. Si no se hace apropiadamente, lo más probable es que se incurra en retrasos, sobrecostos, generando mucho estrés para el equipo de trabajo .
En tal sentido, se hace necesario proponer una metodología para la gestión de riesgos en los proyectos IPC de las empresas mixtas de Occidente, que resulte una herramienta idónea para disminuir la incertidumbre, evidenciada en la actualidad, sea cual fuere su naturaleza en PDVSA, que conlleve a la consecución de los objetivos planteados bajo los parámetros establecidos de costos, tiempo, recursos y calidad.
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Una vez definida la problemática se formula la misma a través de la siguiente interrogante: ¿Cuál metodología permitiría la gestión de riesgos en los proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente?
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una metodología para la gestión del riesgo en proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual del proceso de gestión de riesgo en los proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente.
Describir el ciclo de vida de los proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente .
Determinar los requerimientos para la gestión del riesgo en los proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente.
Establecer los pasos de la metodología para la gestión del riesgo en proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente.
Diseñar la Metodología para la gestión del riesgo en proyectos IPC de las Empresas Mixtas de Occidente.
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
La gestión del riesgo en proyectos IPC es necesaria para lograr los resultados explícitos, los cuales figuran en el plan original del proyecto.
Existen hechos que suelen ocurrir a lo largo del ciclo de vida de un proyecto y pueden afectar seriamente los resultados esperados, como los cambios en
el contexto externo (legal, económico, financiero y político) o los cambios en el contexto interno (pobres prácticas de administración de proyectos). Por ende, es muy importante administrar los riesgos para minimizar los efectos de estas contingencias desfavorables.
En la práctica, gran parte de los riesgos del proyecto están relacionados con los cambios de agenda y desvíos presupuestarios que ocurren una vez iniciado el mismo. En función de esto, el administrador del proyecto puede reformular rápidamente el plan del proyecto de acuerdo a los desvíos de agenda y costos. Sin embargo, muchas veces olvida que estos cambios de planes también origina n nuevos tipos de riesgos. Para evitar los posibles efectos negativos del riesgo al cambiar los planes del proyecto, es necesaria una metodología sistemática de gestión del riesgo, de manera de alcanzar los resultados del proyecto .
Por lo expuesto, la investigación se justifica desde los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista práctico, reviste importancia ya que para toda empresa es indispensable contar con una herramienta la cual permita disminuir el grado de incertidumbre o eventos de riesgos latentes en proyectos. Así mismo al implantar la metodología para gestión de riesgos en los proyectos IPC de las empresas mixtas de occidente, se quiere ayudar a identificar las prácticas más efectivas para lograr la consecución de los objetivos globales del proyecto, incrementando el valor agregado al proceso de formulación, evaluación técnico-económica y ejecución de los planes de
negocio que tiene previsto CVP para las Empresas Mixtas, en los próximos años.
Así mismo la metodología propuesta en la investigación puede ser aplicada, de manera sistemática, por todas las Gerencias de Infraestructura de la Industria Petrolera, empresas consultoras de ingeniería para mejorar su desempeño en la presentación de sus servicios y facilitar la toma de decisiones que conduzcan a oportunidades del proceso de mejoramiento continuo, estableciendo parámetros para la gestión de riesgos, conceptos de aspectos físicos, tecnológicos y de estimación de costos, buscando asegurar la calidad de los proyectos.
En el aspecto metodológico, se justifica la investigación, por cuanto aporta instrumentos de investigación válidos y confiables, los cuales pueden ser utilizados en futuros trabajos similares, permitiendo diagnosticar el comportamiento de las variables que intervienen en la gestión de riesgos.
Además del abordaje estadístico de las variables a medir, en este caso, el riesgo en los proyectos de ingeniería, procura y construcción (IPC). Estos instrumentos estandarizados, permitirán a los interesados conocer la forma adecuada de abordar las diferentes etapas del proyecto y determinar en base a su definición la cantidad de la incertidumbre o riesgo asociado, e igualmente servir para futuras investigaciones con idénticas variables.
Desde el punto de vista teórico, el estudio se concentra en aspectos conceptuales de importancia relacionados con la gestión de riesgo, de tal manera permitan, una vez analizado, servir de base a otros estudios
asociados al tema. Así mismo se convertirá en insumo a ser utilizado en futuras investigaciones relacionadas a este enfoque o ser el punto de partida para otros estudios.
4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se realizó en la Industria Petrolera, específicamente en las empresas mixtas de Occidente, durante el período comprendido entre Junio 2009 y Julio 2011.
La investigación se limitó a estudiar la gestión de riesgos en las Empresas Mixtas que operan el Lago de Maracaibo: PDVSA Petroregional del Lago, PDVSA Petrolera Bielovenezolana y PDVSA Petroindependiente.
El presente estudió se enmarcó dentro del área de aplicación de métodos y técnicas gerenciales a los proyectos industriales, fundamentada en los principios de la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (2008), Guía de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (1999) y Cartay (1998).
