Informe de evaluación de riesgos psicosociales

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SECCION SINDICAL DE LIBERBANK

Informe de evaluación de riesgos psicosociales

(LIBERBANK SA)

Julio 2016

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Evaluación de riesgos Psicosociales Página 2 de 43

CSICA LIBERBANK

Índice

I. El estrés……… 3

II. Antecedentes……….. 5

III. Metodología………. 7

IV. Factores psicosociales……… 7

V. Objetivos………. 10

VI. Ámbito del Estudio……….. 11

VII. Herramienta de Análisis……… 11

VIII. Relevancia estadística……… 11

IX. Resultados de la encuesta……….. 12

X. Análisis de resultados………. 12

XI. Informe FPSICO3.1……… 20

Tiempo de trabajo 21 Autonomía 22 Carga de trabajo 24 Demandas psicológicas 27 Variedad / Contenido del trabajo 30 Participación / Supervisión 31 Interés por el trabajador / Compensación 33 Desempeño de rol 35 Relaciones y apoyo social 37 XII. Propuestas de mejora………... 39

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CSICA LIBERBANK

CSICA ha asumido el trabajo y la responsabilidad de realizar una evaluación de riesgos psicoso- ciales a la plantilla de LBK por dos razones, en primer lugar porque el empresario se ha negado reiterada y obstinadamente a llevar a cabo dicha evaluación a pesar de que así lo prescribe la normativa legal; y en segundo lugar por el aumento exponencial del absentismo que se produjo en el año 2013 (crecimiento de más del 100%), consolidándose sus cifras en los ejercicios de 2014 y 2015, hasta duplicar la media del sector de referencia.

Mucho peor aún que estas cifras de absentismo, fría estadística que parece no incomodar al empresario, es el sufrimiento de centenares de compañeros y compañeras del Banco que en tan só- lo 5 años han visto cómo su empresa de siempre desaparecía y los nuevos gestores les trataban como meros costes, perdiendo además de la mitad del salario, en muchos casos también su propia autoestima.

Todos estos factores de riesgo se han dado cita al mismo tiempo y no todos los trabajadores afrontan el riesgo que generan estos estresores con garantías de poder superarlo. Se trata de factores de un riesgo que es conocido como psicosocial, que cuando se materializa, puede tener graves consecuencias para la salud de los trabajadores.

La estadística europea nos dice de forma reiterada que entre el 50 y el 60 por ciento de las jornadas de absentismo se deben a la presencia de un estrés desmesurado y difícil de gestionar para quien lo padece en su puesto de trabajo con múltiples consecuencias somáticas que afectan a distintos órganos fisiológicos.

NO es el propósito de CSICA sustituir al empresario en la medida de los factores de riesgo (el peligro) psicosocial. No está previsto en el marco jurídico de la prevención de riesgos laborales, pero nos ha parecido que era una exigencia ante la gravedad de los hechos y la inacción empresa- rial. Nuestro propósito no es otro que seguir alertando de la grave irresponsabilidad de un empresario al que parece no importar en absoluto ni el coste del absentismo, ni —y ello es mucho más grave—, el sufrimiento de personas que toman el camino del dispensario médico como úni- co refugio ante una situación personal que no aciertan ni siquiera a entender.

También es nuestro propósito mantener debidamente informada a la Inspección de Trabajo de los distintos territorios donde opera el Banco, y ocasionalmente como último recurso, a los ór- ganos jurisdiccionales que tienen entre sus competencias la tutela judicial de los derechos de los trabajadores en materia de salud laboral.

I. El estrés.-

Nos parece que a pesar de ser un término muy manido, el estrés sigue siendo un gran descono- cido entre los trabajadores. Incluso no es difícil ver cómo se le atribuyen propiedades benéficas (el estrés bueno, necesario para un óptimo afrontamiento de los requerimientos considerados normales en el trabajo, al que la Agencia Europea de la Seguridad y Salud en el Trabajo denomi- nó “la sal de la vida”) en detrimento de su otra cara, la más oscura, que tiene en determinadas circunstancias de estrés excesivo y descontrolado, consecuencias absolutamente graves para la salud (a esto la misma Agencia Europea lo llamo “el beso de la muerte”).

No es nuestro propósito escribir un tratado sobre el estrés y sus perversas consecuencias para la salud de los trabajadores. No es ese el objetivo de este trabajo de CSICA. Pero sí consideramos muy importante un elemental conocimiento de este fenómeno que comienza siendo psicológico y termina somatizándose, es decir, afectando fisiológicamente a quien lo padece de muy diversas maneras y todas ellas malas. Debe tenerse en cuenta a este respecto que conocer el estrés forma parte del afrontamiento individual por parte de quien lo padece.

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El estrés fue definido desde el punto de vista biológico hace 80 años (Selye) como un “mínimo común denominador de las reacciones del organismo a cualquier tipo imaginable de exposición, desafío o exigencia”. Es decir, la reacción del organismo a todo tipo de estresores que alguien ha definido como “revolucionar el motor”, el organismo, para una actividad muscular o de otro tipo.

Un organismo americano (NIOSH) describió el estrés en el trabajo como “las respuestas nocivas físicas y emocionales que se producen cuando las exigencias del trabajo no corresponden a las capacidades, recursos o necesidades del trabajador”.

La Agencia Europea de Seguridad y Salud en el trabajo (OSHA), que es una Agencia europea con sede en Bilbao, definió el estrés laboral como “el conjunto de reacciones emocionales, cogniti- vas, fisiológicas y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno de trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de exci- tación y angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer frente a la situación”.

Sigue estando vigente el modelo demanda-control-apoyo social de Karasek para explicar los factores que intervienen en la aparición del estrés en el ámbito laboral. Tendríamos en primer lugar las demandas del trabajo, es decir toda una serie de exigencias de carácter psicológico rela- cionadas con la prestación del trabajo. Básicamente se trataría de cantidad de trabajo, presión de tiempos (ritmo), ambigüedad o conflicto de rol, inseguridad en el empleo o en el puesto, carencias formativas, grandes responsabilidades, etc., demandas todas ellas asociadas a un modelo organizativo determinado.

En este modelo se llama “control” a los recursos que tiene disponibles el trabajador para aten- der a todas sus demandas del trabajo. Tiene que ver con la forma en que se trabaja y una de sus características es la autonomía en el trabajo, o lo que es lo mismo la capacidad que tiene cada trabajador de controlar su propia actividad, de influir en su trabajo, experiencia en el puesto, etc. La segunda sería el desarrollo de habilidades, aquello que permite al trabajador el desarrollo de sus propias capacidades mediante el aprendizaje, la creatividad, la intervención en la organi- zación o planificación del trabajo, etc. Esta dimensión del “control” estaría compuesta por los recursos que el empresario proporciona al trabajador para afrontar las demandas de organiza- ción o ejecución del trabajo.

El apoyo social tiene que ver con el clima social existente en el lugar de trabajo en relación con los compañeros y con los superiores. Consiste en proporcionar a un individuo afecto, compren- sión, afirmación o ayuda por parte de compañeros, jefes e incluso por sus subordinados. Esta re- lación con otras personas en el trabajo representa una forma de control de las demandas jugan- do un papel importante en el afrontamiento de éstas, o por el contrario y en su ausencia, conver- tirse en un poderoso estresor adicional.

Con este escenario de fondo la definición de estrés más comprensible y extendida es la siguiente:

“el estrés es un desequilibrio sustancial (percibido) entre las demandas y la capacidad de respuesta (del individuo) bajo condiciones en las que el fracaso ante estas demandas posee importantes consecuencias (percibidas)”.

Es decir, el estrés no depende tanto del hecho de tener muchas demandas, como de no tener capacidad de control para resolverlas. De hecho, de estas definiciones puede deducirse que altos niveles de exigencia (demanda) dentro de límites razonables no deben resultar necesariamente nocivos, eso sí, siempre que se estimule, o al menos se permita, al trabajador cierta influencia a la hora de afrontar estas exigencias.

Pero ¿cómo se produce esta reacción fisiológica de origen psicológico y por qué?. Cuando aún no existían las relaciones laborales (invento moderno) y nuestros antepasados eran cazadores, el estrés les ayudaba a sobrevivir. Cuando sus sentidos les avisaban de un peligro inminente el cór-

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tex cerebral indicaba al hipotálamo que debía preparar al cuerpo para la pelea o la huida, para afrontar la amenaza. Se activaban tres sistemas fisiológicos independientes, el nervioso, el endo- crino y el inmunológico. El resultado era un aumento de la frecuencia cardiaca y de hiperventi- lación así como una mayor producción de glucosa y ácidos grasos que se enviaba al torrente sanguíneo.

Toda esta secuencia se producía en milésimas de segundo de forma automática como un meca- nismo de supervivencia de los más capaces entre nuestros antepasados (de los que somos here- deros genéticos). ¿Y qué ha pasado desde entonces?.

Pues que seguimos equipados genéticamente para afrontar estas amenazas, pero la realidad hoy es distinta y dichas amenazas apenas existen. Se trata de una reacción arcaica de estrés que pre- para para la lucha o la huida y cuya evolución genética es lentísima, desde luego mucho más len- ta que la rápida evolución de nuestras relaciones laborales, los cambios tecnológicos, etc.

Estos desequilibrios entre demanda y control son percibidos (detonante psicológico) en algunas ocasiones y por algunos individuos como amenazas que pueden tener importantes consecuencias nocivas para ellos (consecuencias fisiológicas). Nótese que ni siquiera dichos desequilibrios y el peligro que entrañan necesitan ser reales. Es suficiente con que éstos sean así percibidos por los individuos, que de forma automática estarán trasladando a su arcaico sistema de estrés, la orden de prepararse para una pelea o una huida que ya no son necesarias. Por eso se dice que el estrés es una enfermedad psicosomática, porque se dispara por percepciones psicológicas y se somatiza en distintos órganos fisiológicos.

Es fácil suponer que estas órdenes de estrés repetidas y persistentes en el tiempo están poniendo a prueba a toda una maquinaria fisiológica que, no preparada para este nivel de respuesta permanente, termina rompiéndose. Algunas veces hemos puesto a los alumnos el ejemplo de una motocicleta de gran cilindrada que dispone de una capacidad de aceleración suficiente para atender adelantamientos puntuales mientras viaja por carretera. Pero imaginemos ahora a esa misma motocicleta si la dejamos aparcada en el arcén y su motor acelerado al máximo de forma innecesaria (está detenida) de forma permanente. La cuestión sería: ¿cuánto durará antes de romperse?.

II. Antecedentes.-

Como hemos dicho anteriormente, todas las encuestas y estudios que se han llevado a cabo tan- to en Europa como en América sitúan la prevalencia del estrés como responsable de entre el 50 y el 60 por ciento de las jornadas perdidas por absentismo. CSICA reaccionó ante el empresario al conocer los indicadores de que algo serio estaba pasando. El absentismo por contingencias comunes se había disparado de forma muy importante en el año 2013 y sabíamos que dicho absentismo no es otra cosa que la manifestación, el indicador de aumentos considerables en los niveles de estrés. Por eso incrementamos nuestra acción sindical demandando en los Comités de seguridad y salud una intervención del empresario inmediata. En el año 2014 llevamos a cabo un estudio riguroso del clima laboral en la empresa, clima que suele ser explicativo de un caldo de cultivo propicio para la aparición del estrés.

Los resultados fueron desalentadores tal y como se refleja en este gráfico-resumen:

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1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

dic-12 dic-13 dic-14 dic_2015

% ABSENTISMO (LBK)

En el resumen del trabajo que hicimos sobre clima laboral decíamos:

“Sin entrar en comparaciones podemos ver cómo 7 de las 8 subescalas consideradas por la doctrina como “positivas” (N. Seisdedos 1985 – Revista Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid) presentan una puntuación media extraordinariamente baja. Por el contrario las dos subescalas consideradas

“negativas”, Control (CN) y Presión (PR), presentan puntuaciones medias extraordinariamente al- tas. Este perfil medio de la muestra analizada nos permite afirmar ya de entrada que de la percep- ción de los trabajadores de Liberbank se desprende la existencia de un clima laboral rotunda- mente malo. Algunas de estas escalas presentan un perfil gráfico muy preocupante pudiendo afirmar que tan sólo una de las 10 subescalas presenta cifras de normalidad, la de Organización (OR).”

En esta misma época íbamos recibiendo los indicadores de absentismo de LBK en los que podía apreciarse que los incrementos de más del 100% del año 2013 se habían consolidado. Hoy con los datos (los proporcionados por el empresario) en nuestro poder del año 2015, , vemos cómo esos números de absentismo se afianzan lo cual nos permite aventurar que la fuente, el origen de este absentismo se ha cronificado. Con datos correspondientes al año 2013 el número de jor- nadas perdidas por contingencias comunes se situaba en LBK (datos de un colectivo que representa la mitad de su plantilla) en números próximos a 11 por trabajador y año, mientras que la media de absentismo del sector apenas llegaba a las 6 jornadas por trabajador y año.

A pesar de estas preocupantes cifras el empresario se resistía a llevar a cabo una evaluación de riesgos psicosociales, algo que todos in- tuíamos que estaba en la raíz de ese absentismo. CSICA siguió insistiendo en los Comités de Seguridad y Salud y ante la inacción del empresario y la persistencia en el incumplimiento legal de la normativa de prevención de riesgos laborales, procedió a denunciar dicho incumplimiento ante las delegaciones territoriales de la Inspección de Trabajo de Asturias, Cantabria y Extremadura que se fueron pro- nunciando todas ellas con durísimas actas de infracción, incluso por obstrucción a la labor instructora.

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De todo ello parecía deducirse que el empresario LBK prefería el enfrentamiento continuo con la parte social y con la autoridad laboral que cumplir con la ley y liberar del sufrimiento a centenares de trabajadores.

Estos son los antecedentes que han promovido la iniciativa de CSICA de evaluar, con nuestros propios medios, de forma rigurosa, los riesgos psicosociales de los trabajadores de LBK.

III. Metodología.-

El método utilizado en nuestro trabajo de evaluación es el denominado FPSICO 3.1. Se trata de un método contrastado por los dos organismos públicos con competencias en materia de méto- dos de evaluación de riesgos (INSHT e ITSS) y ha sido desarrollado, tanto el cuestionario como la aplicación informática con que se aplica y tabula, por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) quien lo presenta como “una herramienta para la evalua- ción de los factores psicosociales” cuyo objetivo es “aportar información para poder identificar cuáles son los factores de riesgo en una situación determinada permitiendo, por tanto, el diag- nóstico psicosocial de una empresa o de áreas parciales de la misma, a partir de los cuestionarios de aplicación individual”.

La validez (grado en el que se mide el objeto de estudio), la fiabilidad (precisión de los valores obtenidos y capacidad de generalización de los mismos) y la baremación del FPSICO 3.1 han sido llevadas a cabo por el Departamento de Metodología de Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Barcelona con un estudio sobre las propiedades psicométricas del método que están publicados en su página Web.

Esta metodología se contempla, asimismo, en la “Guía de actuaciones de la Inspección de traba- jo y seguridad social sobre riesgos psicosociales” elaborada por la Dirección General de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social con la colaboración del Instituto Nacio- nal de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la que se dice que se trata de uno de los mé- todos aplicados con mayor frecuencia “debido a que ha sido diseñado por entidades públicas”, con lo que ello supone de fiabilidad del método para este organismo público.

IV. Factores psicosociales.-

El método FPSICO 3.1 consta de 44 preguntas, algunas de ellas múltiples, de forma que el nú- mero de ítems asciende a 89. Ofrece información sobre 9 factores:

 Tiempo de trabajo (TT)

 Autonomía (AU)

 Carga de trabajo (CT)

 Demandas psicológicas (DP)

 Variedad/contenido (VC)

 Participación/Supervisión (PS)

 Interés por el trabajador /Compensación (ITC)

 Desempeño de rol (DR)

 Relaciones y apoyo social (RAS)

Mostramos a continuación una breve descripción de cada uno de los factores extractada de la Nota Técnica de Prevención 926 del propio INSHT.

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Tiempo de trabajo. Este factor hace referencia a distintos aspectos que tienen que ver con la ordena- ción y estructuración temporal de la actividad laboral a lo largo de la semana y de cada día de la semana.

Evalúa el impacto del tiempo de trabajo desde la con- sideración de los periodos de descanso que permite la actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en la vida social.

Autonomía. Bajo este factor se acogen aspectos de las condiciones de trabajo referentes a la capacidad y posibilidad individual del trabajador para gestionar y tomar decisiones tanto sobre aspectos de la estructu- ración temporal de la actividad laboral como sobre cuestiones de procedimiento y organización del trabajo. El método recoge estos aspectos sobre los que se proyecta la autonomía en dos grandes bloques:

Autonomía temporal. Se refiere a la libertad concedi- da al trabajador sobre la gestión de algunos aspectos de la organización temporal de la carga de trabajo y de los descansos, tales como la elección del ritmo, las posibilidades de alterarlo si fuera necesario, la distri- bución de los descansos durante la jornada y el disfru- te del tiempo libre para atender a cuestiones personales.

Autonomía decisional. La autonomía decisional hace referencia a la capacidad de un trabajador para influir en el desarrollo cotidiano de su trabajo, que se manifiesta en la posibilidad de tomar decisiones sobre las tareas a realizar, su distribución, la elección de procedimientos y métodos, la resolución de incidencias, etc.

Carga de trabajo. Por carga de trabajo se entiende el nivel de demanda de trabajo a la que el trabajador ha de hacer frente, es decir, el grado de movilización requerido para resolver lo que exige la actividad laboral, con independencia de la naturaleza de la carga de trabajo (cognitiva o emocional). Se entiende que la carga de trabajo es elevada cuando hay mucha carga (componente cuantitativo) y es difícil (componente cualitativo). Este factor valora la carga de trabajo a partir de las siguientes cuestiones:

 Presiones de tiempos.

 Esfuerzo de atención

 Cantidad y dificultad de la tarea.

Demandas psicológicas. Las demandas psicológi- cas se refieren a la naturaleza de las distintas exigencias a las que se ha de hacer frente en el trabajo. Tales demandas suelen ser de naturaleza cognitiva y de naturaleza emocional. Las exigencias cogniti- vas se definen según el grado de movilización y de esfuerzo intelectual al que debe hacer frente el trabajador en el desempeño de sus tareas. Se producen exigencias emocionales en aquellas si-

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tuaciones en las que el desempeño de la tarea conlleva un esfuerzo que afecta a las emociones que el trabajador puede sentir. Con carácter general, tal esfuerzo va dirigido a reprimir los sentimientos o emociones y a mantener la compostura para dar respuesta a las demandas del trabajo, por ejemplo, en el caso de trato con clientes en las ventanillas, etc.

Variedad/Contenido del trabajo. Este factor comprende la sensación de que el trabajo tiene un significado y utilidad en sí mismo, para el trabajador, en el conjunto de la empresa y para la sociedad en general, siendo, además, reconocido y apreciado, y ofertando al trabajador un sentido más allá de las contraprestaciones económicas. Este factor se evalúa mediante una serie de ítems que estudian en qué medida el trabajo está diseñado con tareas variadas y con sentido, se trata de un trabajo importante y goza del reconocimiento del entorno del trabajador.

Participación/supervisión. Este factor recoge dos formas de las posibles dimensiones de control sobre el trabajo: el que ejerce el trabajador a través de su participación en diferentes aspectos del trabajo, y el que ejerce la organización sobre el trabajador a través de la supervisión de sus quehaceres. Así, la “participación” explora los distintos niveles de implicación, interven- ción y colaboración que el trabajador mantiene con distintos aspectos de su trabajo y de la orga- nización. La “supervisión” se refiere a la valoración que el trabajador hace del nivel de control que sus superiores inmediatos ejercen sobre aspectos diversos de la ejecución del trabajo.

Interés por el trabajador/Compensación. El interés por el trabajador hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador. Estas cuestiones se manifiestan en la preocupación de la organización por la promo- ción, formación, desarrollo de carrera de sus trabajadores, por mantener informados a los trabajadores sobre tales cuestiones, así como por la percepción tanto de seguridad en el empleo como de la existencia de un equilibrio entre lo que el trabajador aporta y la compensación que por ello obtiene.

Desempeño de rol. Este factor considera los problemas que pueden derivarse de la definición de los cometidos de cada puesto de trabajo. Comprende tres aspectos fundamentales:

• La claridad de rol: ésta tiene que ver con la definición de funciones y responsabilidades (qué debe hacerse, cómo, cantidad de trabajo esperada, calidad del trabajo, tiempo asignado y responsabilidad del puesto).

• El conflicto de rol: hace referencia a las demandas incongruentes, incompatibles o contradic- torias entre sí o que pudieran suponer un conflicto de carácter ético para el trabajador.

• La sobrecarga de rol: se refiere a la asignación de cometidos y responsabilidades que no for- man parte de las funciones del puesto de trabajo pero que se añaden a ellas.

Relaciones y apoyo social. El factor relaciones y apoyo social se refiere a aquellos aspectos de las condiciones de trabajo que se derivan de las relaciones que se establecen entre las personas en el entorno de trabajo. Recoge este factor el concepto de “apoyo social”, entendido como factor moderador del estrés, y que el método concreta estudiando la posibilidad de contar con apoyo instrumental o ayuda proveniente de otras personas del entorno de trabajo (jefes, compa- ñeros,…) para poder realizar adecuadamente el trabajo, y la calidad de tales relaciones. Igual- mente, las relaciones entre personas pueden ser origen, con distinta frecuencia e intensidad, de situaciones conflictivas de distinta naturaleza (distintas formas de violencia, conflictos personales,…), ante las cuales, las organizaciones pueden o no haber adoptado ciertos protocolos de ac- tuación.

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V. Objetivos.-

Ya hemos explicado en la introducción de este informe cuál ha sido la motivación por la que CSICA ha emprendido esta acción de evaluación de riesgos psicosociales. El objetivo último de esta iniciativa NO es sustituir al empresario en su obligación de evaluar los riesgos psicosociales ya que a él, y sólo a él, obliga la ley. El objetivo de CSICA es que este trabajo sirva a efectos de identificación, de localización de fuentes de problemas en la organización de tal manera que nadie nunca pueda argumentar que los riesgos psicosociales no se evalúan porque no existen. La ley habla de una evaluación inicial que tras 5 años no se ha llevado a cabo, pero también dice que deben evaluarse aquellos riesgos que no han podido ser evitados, o lo que es lo mismo que, tras esta identificación y localización de fuentes de riesgo psicosocial el empresario debe llevar a cabo aquello que la ley le exige en primer lugar: evitar el riesgo.

Y ese es el objetivo del trabajo de CSICA, poner a disposición de la organización aquellos ámbi- tos, aquellas dimensiones o factores de riesgo psicosocial generadores de absentismo, y lo que es peor aún, de sufrimiento personal.

Cuando estábamos preparando esta iniciativa manteníamos determinadas hipótesis y una de ellas era que, referido a la red de oficinas, los riesgos psicosociales tendrían mucho que ver con una figura de gran relevancia en el día a día de los trabajadores, el responsable territorial de cada uno de los territorios de origen del Banco y su estilo de dirección.

Los resultados de este trabajo nos dicen, sin embargo, que efectivamente existe alguna diferen- cia entre estos territorios pero no relevante con relación a la dimensión global, lo cual nos permite sostener que el origen de los riesgos es estructural y en menor medida dependiente de la forma de gestionar de los responsables territoriales.

Cuando la empresa lleve a efecto su evaluación de riesgos debería descender hasta un nivel de discriminación que nosotros, en nuestra tarea de identificación y localización de fuentes, no hemos explorado. Se trata de las Direcciones de Zona en las que se aúnan dos competencias que son ambas generadoras de un gran riesgo para la salud psicosocial de los trabajadores. Una de ellas es la responsabilidad de alcanzar exigentes objetivos de negocio, y la otra es la gestión de personas, de las personas a su cargo que deben alcanzar dichos objetivos. Se trata de dos competencias funcionales que casan mal en mano común ya que algunos de estos directivos, aún sin conocimientos en gestión de personas para lo que nadie les ha formado, aciertan a “conservar el material” por utilizar un símil automovilístico, mientras que otros, con las mismas carencias formativas como gestores de personas, tienen como objetivo único alcanzar estos objetivos co- merciales sin importarles la salud de los trabajadores a su cargo ni cuántos se “rompan” en esa carrera desaforada de cumplimiento de objetivos e incumplimiento de leyes.

No tenemos duda alguna de que en esta doble competencia radica la explicación última de por qué el empresario no evita estos riesgos psicosociales ni tiene interés alguno en evaluarlos. Y es que por no estar debidamente disociados cree que si se interviene en uno de ellos (la salud) el otro (el negocio) se vería resentido. Se está con ello sacralizando un error organizativo con un coste tremendo de absentismo y sufrimiento de personas.

Es por ello que creemos (más adelante lo detallamos) que la primera intervención que debiera acometer el empresario sería que los trabajadores tuvieran una doble dependencia funcional, del Director de Zona en materia de negocio, y de gestores de personas de forma separada y en el nivel organizativo que se estime necesario. Los trabajadores dejarían de ser únicamente máquinas de conseguir cosas para ser tratados también como personas portadoras de derechos fundamentales que no se cuelgan en el perchero de la Oficina por las mañanas al llegar al trabajo.

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VI. Ámbito del estudio.-

Este trabajo de identificación/evaluación de riesgos psicosociales se ha llevado a cabo en la empresa LIBERBANK SA. Se trata de una empresa del sector financiero constituida en el año 2011 mediante la integración de las antiguas Cajas de Ahorros de Asturias, Cantabria y Extremadura, territorios históricos a los que está referido nuestro estudio además de uno genérico denominado “Expansión” conformado por el personal destinado en Oficinas y otras dependencias que ra- dican en distintas provincias españolas fuera de esos territorios históricos.

La plantilla a la que se ha dirigido el cuestionario se sitúa en torno a los 3.000 trabajadores y los perfiles profesionales en los que se ha estratificado la consulta son:

 Sexo: Hombre / Mujer

 Destino: Red de Oficinas / Servicios Centrales

 Territorio: Asturias / Cantabria / Extremadura / Expansión

 Edad: De 30 a 35 años / De 36 a 40 / De 41 a 50 / Más de 50

VII. Herramienta de análisis.-

Ya hemos dicho que la metodología utilizada en esta identificación/evaluación de riesgos psicosociales ha sido el método FPSICO 3.1 del INSHT. Para la captura de información se ha imple- mentado el cuestionario oficial de este método en el blog de CSICA http://estadisticasindicalcsica.blogspot.com.es/ que los participantes han podido cum- plimentar de forma totalmente anónima. Los datos capturados se han exportado directamente a la aplicación AIP 29.1.14 FPSICO 3.1 proporcionado por el autor (INSHT), que es la encargada de proporcionar los resultados tras los cálculos internos y cerrados que lleva a cabo.

VIII.Relevancia estadística.-

Para que los resultados de esta encuesta tengan suficiente relevancia estadística (para una po- blación de unos 3.000 trabajadores, con niveles de confianza del 95% y con un error muestral del 5%) serían necesarios al menos 340 cuestionarios cumplimentados, todo ello conforme a la fórmula al uso (NTP 283)

Donde

 k= constante que depende del nivel de confianza que asignemos que en nuestro caso es el habitual del 95%. El valor de k en una distribución normal N(0,1) es 1,96 para niveles de confianza del 95%.

 N= es el tamaño de la población en nuestro caso unos 3.000 trabajadores

 p= proporción de individuos que pueden tener la característica del estudio, lo más habitual el 50%,

 q= complementario del anterior, proporción de individuos que no tienen tal característica, también por defecto el 50%.

 e= error muestral deseado expresado en tantos por uno, en nuestro caso el 5%.

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La participación en esta encuesta de los trabajadores/as de LBK ha superado de sobra tal exigencia alcanzando 390 respuestas, lo que proporciona una extraordinaria fiabilidad estadística a los resultados que de ella se desprenden y que mostramos a continuación.

IX.Resultados de la encuesta.-

La aplicación informática AIP del método presenta los resultados en dos diferentes formatos.

Por un lado se ofrecen las probabilidades de riesgo junto con la media aritmética del colectivo analizado para cada uno de los factores y a esto le llama perfil valorativo; y por otro facilita el porcentaje de contestación de cada opción de respuesta de cada pregunta a lo que se le llama perfil descriptivo. Mediante la baremación del método se interpretan las puntuaciones obteni- das transformando las puntuaciones directas en percentiles, lo que permite determinar cuatro niveles distintos de riesgo:

X.Análisis de resultados.-

El perfil valorativo de la respuesta del cuestionario global (la totalidad de los cuestionarios reci- bidos) es el siguiente:

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RESULTADO GLOBAL

FACTORES PSICOSOCIALES Valoración

del factor

Adecuado (%)

Moderado (%)

Elevado (%)

Muy elevado

(%)

Tiempo de trabajo (TT) Adecuado 93 3 2 2

Autonomía (AU) Elevado 35 14 18 33

Carga de Trabajo (CT) Muy elevado 12 2 10 76

Demandas Psicológicas (DP) Elevado 33 14 18 35

Variedad / Contenido (VC) Moderado 42 13 22 23

Participación / Supervisión (PS) Muy elevado 2 0 3 95

Interés Trabajador / Compensación (ITC) Muy elevado 29 8 24 39

Desempeño de rol (DR) Muy elevado 7 2 8 83

Relaciones y Apoyo social (RAS) Adecuado 41 13 13 33

Téngase en cuenta a efectos interpretativos que el único riesgo psicosocial admisible es el “adecuado” y, ocasionalmente, el riesgo moderado cuando pueda acreditarse que existen explicacio- nes temporales. Eso significa que tan sólo 2 de las dimensiones o factores de riesgo psicosociales presentan una valoración de “adecuados” y una más de “riesgo moderado”. Seis de estas dimen- siones presentan un perfil de riesgo “elevado” o “muy elevado”, con cifras no sólo malas sino es- candalosamente altas, incomparables con otros trabajos llevados a cabo con la misma meto- dología y en el mismo sector. Los datos reflejan, y más adelante tendremos ocasión de analizar uno por uno cada uno de estos perfiles de riesgo, un escenario de riesgo que correlaciona perfec- tamente con las cifras de absentismo que soportamos, justifica la iniciativa de CSICA y hace aún más injustificable la inacción del empresario.

Veamos a continuación el perfil valorativo de cada uno de los segmentos de población que hemos utilizado para su estudio:

 Sexo: Mujeres (106)

Los resultados correspondientes a la estratificación “Servicios Centrales” son los siguientes:

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 Sexo: Hombres (284)

Podemos ver como el factor de género representa apenas pequeñas variaciones frente a las cifras de carácter general de la muestra, no resultando por ello un factor de discriminación esta- dística.

 Destino: Red de Oficinas (332)

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 Destino: Servicios Centrales (58)

El destino de los trabajadores encuestados sí que tiene que ver con la alteración de determinados factores de riesgo. Como puede verse los resultados de la Red de Oficinas correlacionan prácticamente con la muestra general del análisis. Por el contrario el personal que respondió a nuestra encuesta en Servicios Centrales presenta un perfil de riesgo menor con 5 factores de riesgo situados en situación de “adecuado” (frente a sólo 2 de la muestra de la Red de Oficinas) y 4 factores de riesgo muy elevado (frente a 6 factores en la Red de Oficinas). Correlaciona esta in- formación obtenida con la hipótesis de la que partíamos inicialmente y es que el nivel de es- trés es considerablemente mayor en el personal que debe tratar con el público a diario (y con los directores de Zona), aunque es reseñable que los niveles de estrés del personal de Servicios Centrales es manifiesta e inusualmente alto.

 Territorio: Asturias (92)

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 Territorio: Cantabria (140)

 Territorio: Extremadura (108)

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CSICA LIBERBANK

 Territorio: Expansión (50)

Las escasas diferencias entre los distintos territorios nos mueve a pensar que estamos ante un asunto no achacable a determinados estilos de dirección de los responsables territoriales. La co- rrelación de los resultados de los distintos factores —con escasas diferencias entre territorios—, nos inclina a pensar que estamos ante un asunto estructural del que puede concluirse que los distintos factores de estrés responden a políticas globales, centralizadas, en materia organizativa y de gestión de personas.

 Edad: De 30 a 35 años (10)

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 Edad: De 36 a 40 (68)

 Edad: De 41 a 50 (160)

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CSICA LIBERBANK

 Edad: Más de 50 (152)

Tampoco la estadística de la estratificación por tramos de edad de los encuestados nos indica grandes variaciones, aunque la escasa muestra de trabajadores entre 30 y 35 años (10) proba- blemente sesgue la respuesta presentando un perfil ligeramente mejor que el resto de la muestra, aunque siempre dentro de los malos resultados generales (4 estresores se enmarcan como de riesgo “muy elevado”).

A efectos de que puedan valorarse las diferencias entre los distintos perfiles analizados adjun- tamos tabla de resultados gráficos:

VALORACIÓN FACTORES POR PERFILES (RESUMEN)

TT AU CT DP VC PS ITC DR RAS

SEXO Mujer Hombre

DESTINO Red de Oficinas Servicios Centrales

TERRITORIO Asturias Cantabria Extremadura Expansión

EDAD De 30 a 35 años De 36 a 40 De 41 a 50

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Más de 50

Tiempo de trabajo (TT) Autonomía (AU) Carga de Trabajo (CT) Demandas Psicológicas (DP) Variedad / Contenido (VC) Participación / Supervisión (PS) Interés Trabajador / Compensación (ITC) Desempeño de rol (DR)

Relaciones y Apoyo social (RAS)

Adecuado (A) Riesgo Moderado (M) Riesgo Elevado (E) Riesgo Muy Elevado (ME)

De esta representación gráfica podríamos extraer ya algunas conclusiones importantes:

a) Sólo existe un factor (“tiempo de trabajo”) que obtenga una valoración de “riesgo adecuado” en todos los perfiles analizados.

b) Por el contrario, 3 de los factores más determinantes (“carga de trabajo”, “participación- supervisión” y “desempeño de rol”) presentan una valoración de “riesgo muy elevado” en todos los perfiles de la muestra.

c) El estresor “interés trabajador-compensación” presenta una valoración de “riesgo muy elevado en todos los perfiles analizados con excepción de dos de ellos (“mujer” y edad entre “30 y 35 años”) en que dicha valoración es de “riesgo elevado”.

d) Sorprende que los factores “participación-supervisión”, “interés trabajador- compensación” y “desempeño de rol” presenten una valoración de “riesgo muy elevado”

también en Servicios Centrales dejando claro que las carencias en materia de participación de los trabajadores, el excesivo control sobre éstos, y la indeterminación de la tarea responde a carencias generales tanto en la gestión de personas como en aspectos organizativos de la entidad, y no sólo entre aquellos trabajadores que despachan directamente con el público.

XI. Informe directamente extraído de la aplicación informática AIP 29.1.14 del mé- todo FPSICO 3.1 proporcionada por el autor (INSHT).-

Informe: Evaluación Riesgo Psicosociales LIBERBANK Archivo: C:\INSHT\FPSICO31\Cliente\LBK.txt

Seleccionados: 390 cuestionarios Colectivo: Banco Liberbank SA

(21)

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PERFILES:

Tiempo de trabajo

Rango Media Desviación típica Mediana

0-37 5,98 7,22 2,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

366 12 6 6

Este factor hace referencia a distintos aspectos que tienen que ver con la ordenación y estructuración temporal de la actividad laboral a lo largo de la semana y de cada día de la semana. Este factor evalúa el impacto del tiempo de trabajo desde la consideración de los periodos de descanso que permite la actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en la vida social.

La evaluación de la adecuación y de la calidad del tiempo de trabajo y tiempo de ocio se hace a partir de los siguientes 4 ítems:



Trabajo en sábados (Ítem 1) siempre o casi siempre 0 %

a menudo 2 %

a veces 7 %

nunca o casi nunca 89 %

(22)

CSICA LIBERBANK



Trabajo en domingos y festivos (Ítem 2) siempre o casi siempre 1 %

a menudo 1 %

a veces 7 %

nunca o casi nunca 90 %



Tiempo de descanso semanal (Ítem 5) siempre o casi siempre 82 %

a menudo 8 %

a veces 4 %

nunca o casi nunca 5 %



Compatibilidad vida laboral-vida social (Ítem 6) siempre o casi siempre 36 %

a menudo 23 %

a veces 25 %

nunca o casi nunca 14 %

Autonomía

Rango Media Desviación típica Mediana

0-113 74,83 24,55 81,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

136 54 72 128

Bajo este factor se acogen aspectos de las condiciones de trabajo referentes a la capacidad y posibilidad individual del trabajador para gestionar y tomar decisiones tanto sobre aspectos de la estructuración temporal de la actividad laboral como sobre cuestiones de procedimiento y organización del trabajo. El método recoge estos aspectos sobre los que se proyecta la autonomía en dos grandes bloques:

- Autonomía temporal.

Se refiere a la discreción concedida al trabajador sobre la gestión de algunos aspectos de la organización temporal de la carga de trabajo y de los descansos, tales como la elección del ritmo, las posibilidades de alterarlo si fuera necesario, su capacidad para distribuir descansos durante la jornada y de disfrutar de tiempo libre para atender a cuestiones personales. Abordan estas cuestiones los ítems siguientes:

 Posibilidad de atender asuntos personales (Ítem 3)

siempre o casi siempre 14 %

a menudo 8 %

a veces 37 %

nunca o casi nunca 38 %

(23)

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 Distribución de pausas reglamentarias (Ítem 7)

siempre o casi siempre 37 %

a menudo 12 %

a veces 28 %

nunca o casi nunca 21 %

 Adopción de pausas no reglamentarias (Ítem 8)

siempre o casi siempre 20 %

a menudo 8 %

a veces 27 %

nunca o casi nunca 44 %

 Determinación del ritmo (Ítem 9)

siempre o casi siempre 7 %

a menudo 13 %

a veces 21 %

nunca o casi nunca 57 %

 Autonomía decisional.

La autonomía decisional hace referencia a la capacidad de un trabajador para influir en el desarrollo cotidiano de su trabajo, que se manifiesta en la posibilidad de tomar decisiones sobre las tareas a realizar, su distribución, la elección de procedimientos y métodos, la resolución de incidencias, etc. El método aborda la evaluación de estos aspectos a partir del ítem 10, el cual contempla, a su vez, siete aspectos concretos sobre los que se proyecta la autonomía decisional:

 Actividades y tareas (Ítem 10 a)

siempre o casi siempre 8 %

a menudo 13 %

a veces 37 %

nunca o casi nunca 40 %

 Distribución de tareas (Ítem 10 b)

siempre o casi siempre 9 %

a menudo 18 %

a veces 40 %

nunca o casi nunca 31 %

 Distribución del espacio de trabajo (Ítem 10 c)

siempre o casi siempre 10 %

a menudo 15 %

a veces 26 %

nunca o casi nunca 47 %

(24)

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 Métodos, procedimientos y protocolos (Ítem 10 d)

siempre o casi siempre 6 %

a menudo 8 %

a veces 27 %

nunca o casi nunca 57 %

 Cantidad de trabajo (Ítem 10 e)

siempre o casi siempre 3 %

a menudo 7 %

a veces 20 %

nunca o casi nunca 69 %

 Calidad del trabajo (Ítem 10 f)

siempre o casi siempre 4 %

a menudo 7 %

a veces 24 %

nunca o casi nunca 64 %

 Resolución de incidencias (Ítem 10 g)

siempre o casi siempre 5 %

a menudo 15 %

a veces 33 %

nunca o casi nunca 45 %

 Distribución turnos (ítem 10h)

siempre o casi siempre 1 %

a menudo 2 %

a veces 3 %

nunca o casi nunca 12 % No trabajo a turnos 80 %

Carga de trabajo

Rango Media Desviación típica Mediana

0-106 71,84 19,24 75,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

46 8 40 296

Por carga de trabajo se entiende el nivel de demanda de trabajo a la que el trabajador ha de hacer

frente, es decir, el grado de movilización requerido para resolver lo que exige la actividad laboral, con

independencia de la naturaleza de la carga de trabajo (cognitiva, emocional). Se entiende que la

carga de trabajo es elevada cuando hay mucha carga (componente cuantitativo) y es difícil

(25)

CSICA LIBERBANK

(componente cualitativo).

Este factor valora la carga de trabajo a partir de las siguientes cuestiones:

- Presiones de tiempos.

La presión de tiempos se valora a partir de los tiempos asignados a las tareas, la velocidad que requiere la ejecución del trabajo y la necesidad de acelerar el ritmo de trabajo en momentos puntuales. Abordan estas cuestiones los ítems siguientes:



Tiempo asignado a la tarea (Ítem 23) siempre o casi siempre 6 %

a menudo 11 %

a veces 29 %

nunca o casi nunca 52 %



Tiempo de trabajo con rapidez (Ítem 24) siempre o casi siempre 60 %

a menudo 23 %

a veces 13 %

nunca o casi nunca 2 %



Aceleración del ritmo de trabajo (Ítem 25) siempre o casi siempre 48 %

a menudo 38 %

a veces 10 %

nunca o casi nunca 2 %

 Esfuerzo de atención.

Con independencia de la naturaleza de la tarea, ésta requiere que se la preste una cierta atención, Esta atención viene determinada tanto por la intensidad y el esfuerzo de atención requeridos para procesar las informaciones que se reciben en el curso de la actividad laboral y para elaborar respuestas adecuadas como por la constancia con que debe ser mantenido dicho esfuerzo. Los niveles de esfuerzo atencional pueden verse incrementados en situaciones en que se producen interrupciones frecuentes, cuando las consecuencias de las interrupciones son relevantes, cuando se requiere prestar atención a múltiples tareas en un mismo momento y cuando no existe previsibilidad en las tareas.. Lo ítems del método que recogen estos aspectos son los siguientes:



Tiempo de atención (Ítem 21) Sólo a título descriptivo siempre o casi siempre 51 %

a menudo 25 %

a veces 16 %

nunca o casi nunca 6 %

(26)

CSICA LIBERBANK



Intensidad de la atención (Ítem 22) Sólo a título descriptivo muy alta 51 %

alta 41 %

media 6 %

baja 0 %

muy baja 0 %



Atención múltiples tareas (Ítem 27) siempre o casi siempre 58 %

a menudo 28 %

a veces 13 %

nunca o casi nunca 0 %



Interrupciones en la tarea (Ítem 30) siempre o casi siempre 28 %

a menudo 41 %

a veces 26 %

nunca o casi nunca 4 %



Efecto de las interrupciones (Ítem 31) siempre o casi siempre 19 %

a menudo 33 %

a veces 36 %

nunca o casi nunca 10 %



Previsibilidad de las tareas (Ítem 32) siempre o casi siempre 34 %

a menudo 32 %

a veces 27 %

nunca o casi nunca 5 %

 Cantidad y dificultad de la tarea.

La cantidad de trabajo que los trabajadores deben hacer frente y resolver diariamente es un elemento esencial de la carga de trabajo, así como la dificultad que suponen para el trabajador el desempeño de las diferentes tareas. El método valora estos aspectos en los ítems siguientes:



Cantidad de trabajo (Ítem 26) excesiva 44 %

elevada 44 % adecuada 10 %

escasa 1 %

muy escasa 0 %

(27)

CSICA LIBERBANK



Dificultad del trabajo (Ítem 28) siempre o casi siempre 4 %

a menudo 25 %

a veces 51 %

nunca o casi nunca 17 %



Necesidad de ayuda (Ítem 29) siempre o casi siempre 2 %

a menudo 22 %

a veces 60 %

nunca o casi nunca 15 %



Trabajo fuera del horario habitual (Ítem 4) siempre o casi siempre 32 %

a menudo 23 %

a veces 22 %

nunca o casi nunca 22 %

Demandas psicológicas

Rango Media Desviación típica Mediana

10-112 67,13 18,43 68,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

128 52 72 138

Las demandas psicológicas se refieren a la naturaleza de las distintas exigencias a las que se ha de hacer frente en el trabajo. Tales demandas suelen ser de naturaleza cognitiva y de naturaleza emocional.

Las exigencias cognitivas vienen definidas por el grado de presión o movilización y de esfuerzo intelectual al que debe hacer frente el trabajador en el desempeño de sus tareas (procesamiento de información del entorno o del sistema de trabajo a partir de conocimientos previos, actividades de memorización y recuperación de información de la memoria, de razonamiento y búsqueda de soluciones, etc.). De esta forma el sistema cognitivo se ve comprometido en mayor o menor medida en función de las exigencias del trabajo en cuanto a la demanda de manejo de información y conocimiento, demandas de planificación, toma de iniciativas, etc.

La evaluación de las exigencias psicológicas se hace a partir de los siguientes ítems:

(28)

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

Requerimientos de aprendizajes(Ítem 33 a) siempre o casi siempre 29 %

a menudo 47 %

a veces 20 %

nunca o casi nunca 3 %



Requerimientos de adaptación (Ítem 33 b) siempre o casi siempre 32 %

a menudo 47 %

a veces 15 %

nunca o casi nunca 4 %



Requerimientos de iniciativas (Ítem 33 c) siempre o casi siempre 22 %

a menudo 41 %

a veces 23 %

nunca o casi nunca 13 %



Requerimientos de memorización (Ítem 33 d) siempre o casi siempre 53 %

a menudo 33 %

a veces 10 %

nunca o casi nunca 2 %



Requerimientos de creatividad (Ítem 33 e ) siempre o casi siempre 12 %

a menudo 19 %

a veces 32 %

nunca o casi nunca 35 %

Se producen exigencias emocionales en aquellas situaciones en las que el desempeño de la tarea conlleva un esfuerzo que afecta a las emociones que el trabajador puede sentir. Con carácter general, tal esfuerzo va dirigido a reprimir los sentimientos o emociones y a mantener la compostura para dar respuesta a las demandas del trabajo, por ejemplo en el caso de trato con pacientes, clientes, etc.

El esfuerzo de ocultación de emociones puede también, en ocasiones, ser realizado dentro del propio entorno de trabajo; hacia los superiores, subordinados,…

Las exigencias emocionales pueden derivarse también del nivel de implicación, compromiso o involucración en las situaciones emocionales que se derivan de las relaciones interpersonales que se producen en el trabajo y, de forma especial, de trabajos en que tal relación tiene un componente emocional importante (personal sanitario, docentes, servicios sociales, etc…)

Otra fuente de exigencia emocional es la exposición a situaciones de alto impacto emocional, aun cuando no necesariamente exista contacto con clientes.

La evaluación de las exigencias emocionales se hace a partir de los siguientes ítems:

(29)

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

Requerimientos de trato con personas (Ítem 33 f) siempre o casi siempre 82 %

a menudo 7 %

a veces 4 %

nunca o casi nunca 6 %



Ocultación de emociones ante superiores (Ítem 34 a) siempre o casi siempre 45 %

a menudo 24 %

a veces 15 %

nunca o casi nunca 14 % No tengo, no trato 1 %



Ocultación de emociones ante subordinados (Ítem 34 b) siempre o casi siempre 10 %

a menudo 6 %

a veces 7 %

nunca o casi nunca 8 % No tengo, no trato 67 %



Ocultación de emociones ante compañeros (Ítem 34 c) siempre o casi siempre 21 %

a menudo 26 %

a veces 25 %

nunca o casi nunca 23 % No tengo, no trato 3 %



Ocultación de emociones ante clientes (Ítem 34 d) siempre o casi siempre 55 %

a menudo 16 %

a veces 11 %

nunca o casi nunca 11 % No tengo, no trato 4 %



Exposición a situaciones de impacto emocional (Ítem 35) siempre o casi siempre 29 %

a menudo 30 %

a veces 29 %

nunca o casi nunca 10 %



Demandas de respuesta emocional (Ítem 36) siempre o casi siempre 15 %

a menudo 28 %

a veces 27 %

nunca o casi nunca 28 %

(30)

CSICA LIBERBANK

Variedad / Contenido del trabajo

Rango Media Desviación típica Mediana

0-69 33,86 12,36 34,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

164 52 84 90

Este factor comprende la sensación de que el trabajo tiene un significado y utilidad en sí mismo, para el trabajador, en el conjunto de la empresa y para la sociedad en general, siendo, además, reconocido y apreciado y ofertando al trabajador un sentido más allá de las contraprestaciones económicas.

Este factor es medido mediante una serie de ítems que estudian en qué medida el trabajo está diseñado con tareas variadas y con sentido, se trata de un trabajo importante y goza del reconocimiento del entorno del trabajador.

Los ítems que comprendes este factor son:



Trabajo rutinario (Ítem 37)

no 18 %

a veces 36 %

bastante 23 %

mucho 20 %



Sentido del trabajo (Ítem 38)

mucho 8 %

bastante 53 %

poco 34 %

nada 3 %



Contribución del trabajo (Ítem 39) no es muy importante 19 %

es importante 46 % es muy importante 11 %

no lo sé 23 %



Reconocimiento del trabajo por superiores (Ítem 40 a) siempre o casi siempre 3 %

a menudo 11 %

a veces 26 %

nunca o casi nunca 56 %

No tengo, no trato 1 %

(31)

CSICA LIBERBANK



Reconocimiento del trabajo por compañeros (Ítem 40 b) siempre o casi siempre 13 %

a menudo 34 %

a veces 34 %

nunca o casi nunca 13 % No tengo, no trato 3 %



Reconocimiento del trabajo por clientes (Ítem 40 c) siempre o casi siempre 20 %

a menudo 37 %

a veces 27 %

nunca o casi nunca 6 % No tengo, no trato 8 %



Reconocimiento del trabajo por familia (Ítem 40 d) siempre o casi siempre 41 %

a menudo 24 %

a veces 23 %

nunca o casi nunca 10 % No tengo, no trato 1 %

Participación / Supervisión

Rango Media Desviación típica Mediana

4-87 63,90 16,58 66,00

Situación adecuada

Riesgo moderado

Riesgo elevado Riesgo muy elevado

6 0 12 372

Este factor recoge dos formas de las posibles dimensiones del control sobre el trabajo; el que ejerce el trabajador a través de su participación en diferentes aspectos del trabajo y el que ejerce la organización sobre el trabajador a través de la supervisión de sus quehaceres.

Así, la “supervisión” se refiere a la valoración que el trabajador hace del nivel de control que sus superiores inmediatos ejercen sobre aspectos diversos de la ejecución del trabajo.

La “participación” explora los distintos niveles de implicación, intervención y colaboración que el trabajador mantiene con distintos aspectos de su trabajo y de la organización.

Los ítems que comprendes este factor son:

(32)

CSICA LIBERBANK



Participación en la introducción de cambios en equipos y materiales (Ítem 11 a) Puedo decidir 1 %

Se me consulta 3 % Sólo recibo

información 26 %

Ninguna participación 68 %



Participación en la introducción de métodos de trabajo (Ítem 11 b) Puedo decidir 6 %

Se me consulta 7 % Sólo recibo

información 32 %

Ninguna participación 53 %



Participación en el lanzamiento de nuevos productos (Ítem 11 c) Puedo decidir 0 %

Se me consulta 3 % Sólo recibo

información 21 %

Ninguna participación 74 %



Participación en la reorganización de áreas de trabajo (Ítem 11 d) Puedo decidir 1 %

Se me consulta 1 % Sólo recibo

información 11 %

Ninguna participación 85 %



Participación en la introducción de cambios en la dirección (Ítem 11 e) Puedo decidir 0 %

Se me consulta 0 % Sólo recibo

información 10 %

Ninguna participación 89 %



Participación en contrataciones de personal (Ítem 11 f) Puedo decidir 0 %

Se me consulta 0 % Sólo recibo

información 4 %

Ninguna participación 94 %

(33)

CSICA LIBERBANK



Participación en la elaboración de normas de trabajo (Ítem 11 g) Puedo decidir 0 %

Se me consulta 1 % Sólo recibo

información 12 %

Ninguna participación 85 %



Supervisión sobre los métodos (Ítem 12 a) no interviene 10 %

insuficiente 20 %

adecuada 37 %

excesiva 31 %



Supervisión sobre la planificación (Ítem 12 b) no interviene 11 %

insuficiente 22 %

adecuada 34 %

excesiva 30 %



Supervisión sobre el ritmo (Ítem 12 c) no interviene 14 %

insuficiente 18 %

adecuada 32 %

excesiva 34 %

