UNIVERSIDAD REGIONAL DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE: SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA, CPA
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD
SUPERIOR AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA.
AUTORA:
ESPÍN BARROSO MARÍA CARMEN
ASESOR:
Dra.SABLON COSSIO NEYFE, PhD
PUYO-ECUADOR
2017
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo,Alejandra Margarita Chávez Silva en calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante María Carmen Espín Barroso
sobre el tema “ANÁLISIS DE LOS PROCESO FINANCIEROS DE LAS MICRO Y
PEQUEÑAS EMPRESAS COMERCIALES DE PASTAZA”, ha sido cuidadosamente
revisado por la suscrita, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de
fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”, para esta clase de trabajo, por lo que autorizo su presentación.
DEDICATORÍA
“El saber no es suficiente, debemos aplicarlo. El querer no es suficiente debemos hacer” Bruce Lee
Este trabajo va dedicado principalmente a Dios, por darme la vida y sabiduría para seguir adelante y nunca desmayar en todo el camino universitario; por poner personas buenas y obstáculos en mi camino.
A mis padres que han sido el pilar fundamental en mi vida, ya que nunca soltaron mi mano siempre la sostuvieron en los peores y mejores momento de mi vida, con su infinito amor y fe.
A mis hermanos que siempre me alentaron en todo mi camino estudiante, confiando en mi capacidad.
A mi hijo Adriel Xavier mi fuente de inspiración y fortaleza para culminar todas mis metas propuestas.
A mi amado esposo Xavier, que siempre estuvo ahí incondicionalmente en las buenas y malos momentos conmigo, apoyándome siempre.
AGRADECIMIENTO
A todos los docentes de la carrera de la Contabilidad y Auditoría por impartirme sus conocimientos en todos estos años de estudio.
A mi tutora Dra. Neyfe Sablón, que con sus conocimientos, orientaciones, paciencia y motivación llegue a concluir mi gran etapa estudiantil y se refleja en la elaboración del presente proyecto.
Mi agradecimiento también a las dos empresas “Ferro Llaves de Manuel Aldaz” y “Holsuauto” que hicieron posible este proyecto; por permitirme realizar mi proyecto en base a ellos.
A mis compañeras de aula que con sus ocurrencias, risas y enojosdurante estos años siempre me apoyaron de una u otra forma.
RESUMEN
La presente investigación realizó un análisis financiero a micro y pequeñas empresas
comerciales de Pastaza, que son generadoras de fuentes de empleo directa e indirecta. Se
identificó que el mal manejo en los recursos económicos impide conocer las ganancias reales
obtenidas durante un periodo, por lo que no se puede realizar una comparación con los
ejercicios fiscales de años anteriores, hecho que afecta el desarrollo empresarial; destacándose
la falta de conocimientos en procesos financieros que limita conocer la rentabilidad y
sostenibilidad para el crecimiento empresarial.
Para fundamentar teóricamente el trabajo investigativo se fundamentó en la metodología de
Nogueria Rivero y Medina León, quienes plantean los procesos financieros en tres fases y
ocho etapas, considerándose dentro de la primera fase 1) listados de los procesos de la
empresa; 2) selección de los procesos financieros; 3) nombrar el responsable del procesos; 4)
indefinición del proceso empresarial; 5) confección del diagrama As-Is; 6) Análisis del valor
añadido; 7) establecer indicadores; 8) propuesta de acciones de mejora de los procesos
financieros. Porque se busca mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad de los procesos
financieros, para que el trabajo se realice de forma más rápida y económica.
Con los antecedentes expuestos, se estableció los indicadores financieros para cada actividad
con un punto crítico de control, las cuentas que se utilizarán se encuentran en los estados de
resultados y balance general; además, se realiza una propuesta de acciones que favorecerá el
proceso financiero para cada tipo de empresas, permitirá aumentar la rentabilidad y
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
CERTIFICACIÓN DE LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
RESUMEN
ABSTRACT
A.TEMA... 1
B.PROBLEMAS QUE SE VA A INVESTIGAR ... 1
C.JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA ... 2
D.OBJETIVOS ... 2
E.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS ... 3
F.LA METODOLOGÍA ... 11
G.PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
ENTORNO DE LAS FINANZAS ... 13
H.PROPUESTA DE LA GESTIÒN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE
LAS FINANZAS A LAS PYME COMERCIALES ... 18
I.CONCLUSIONES ... 37
J.FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
K.DATOS DEL ESTUDIANTE
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1Ficha del proceso propuesta para garantizar el enfoque basado en procesos. ... 22
Tabla 2Matriz del análisis del valor añadido. ... 23
Tabla 3Clasificación de actividades... 24
Tabla 4 Indicadores del proceso financiero ... 25
Tabla 5 Ficha del proceso propuesta para garantizar el enfoque basado en procesos. ... 31
Tabla 6 Matriz de análisis del valor añadido ... 33
Tabla 7 Clasificación de actividades... 33
Tabla 8 Indicadores financieros ... 34
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1Metodología a emplear ... 13
Figura 2Mapa de Proceso de HOLSUAUTO ... 21
1 A. TEMA
“ANÁLISIS DE LOS PROCESOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS
COMERCIALES DE PASTAZA.”
B. PROBLEMAS QUE SE VA A INVESTIGAR
Las micro y pequeñas empresas en el Ecuador al igual que en otros países forman parte
importante en la economía del país, pues generan una serie de encadenamientos
productivos, los mismos que promueven la creación de nuevos empleos de manera
directa e indirecta. El crecimiento de este sector es un paso de desarrollo que permite a
la sociedad mejorar sus condiciones actuales, a fin de que no sean afectados de una
forma mayoritaria, por choques externos, como se ha venido observando en los últimos
tiempos.
Con el estudio de la situación actual de las empresas comerciales de Pastaza, se pudo
constatar que existen micros y pequeñas empresas son de vital importancia para el
desarrollo de la ciudad, ya que son la mayor fuente de trabajo para muchas personas en
la localidad; las Pymes en la ciudad de Puyo han tenido que enfrentar una competencia
más agresiva, los consumidores son cada vez más exigentes y complejos, la tecnología
avanza con gran rapidez, pero el problemas más grande que existe en estas empresas es
el mal manejo de sus recursos económicos, ya que se destinan a intereses personales
más no al crecimiento del negocio, incumplimiento de objetivos y políticas, además la
falta de planificación a futuro por parte de los propietarios les lleva a trabajar cada día
sin precaución que les impide conocer los resultados económicos que arrojan el
negocio, de esta forma no logran medir los resultados que obtengan ya que no tiene un
instrumento de comparación entre resultados de ejercicios de años anteriores lo cual
afecto el desarrollo empresarial, lo que hace que no dispongan de unos procesos
financieros adecuados que les permitan mejorar la rentabilidad.
Como resultado de las micros y pequeñas empresas pudimos encontrar el siguiente
problema:
El bajo nivel de conocimientos de los procesos financieros por parte de los
propietarios y trabajadores de las micro y pequeñas empresas comerciales
limitan la rentabilidad y sostenibilidad de las mismas y por ende el desarrollo del
2 Objeto de investigación
Gestión por procesos
Campo de acción
Estrategias financieras
Línea de investigación
Administración financiera y responsabilidad social.
C. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA
Las pequeñas y medianas empresas son fuente de crecimiento, empleo e inclusión
social más prometedora para alcanzar "una vida digna para todos". En ella, el proceso
financiero desempeña un papel fundamental en la generación de ahorro y su
canalización a la inversión, donde cobra relevancia el acceso financiero y la inserción
productiva de los micros y pequeñas empresas.
Todo lo antes expuesto sirvió de base fundamental para justificar la propuesta la cual se
fundamenta el objeto de investigación que vienen a ser los procesos financieros ya que
es la actividad financiera el pilar de todas las ejecuciones relacionadas con el manejo del
dinero; a través de los indicadores financieros propuestos ellos podrán mejorar los
ingresos y ganancias del negocio para invertir de una mejor manera en el crecimiento de
la empresa.
Lo que se plantea principalmente con este proyecto es contribuir a través de acciones
financieras para la sustentabilidad en las micro y pequeña empresas del Puyo, Pastaza
para garantizar la permanencia operativa de las mismas en el mercado económico.
D. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL
Identificar los indicadores financieros que con su aplicación propicien la rentabilidad y
sostenibilidad de los micros y pequeñas empresas comerciales y por ende el desarrollo
del comercio en la provincia.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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1. Fundamentar teóricamente la investigación en base a la gestión por proceso y los
elementos financieros empresariales.
2. Diagnosticar los procesos financieros actuales, que ejecutan las micros y
pequeñas empresas comerciales de Pastaza mediante dos casos de estudio.
3. Determinar indicadores financieros para las micros y pequeñas empresas
comerciales que permiten la rentabilidad y sostenibilidad de las mismas.
E. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS
Gestión por procesos
La gestión por procesos es asegurar que los procedimientos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las
partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
(Peteiro y Domingo 2012).
La gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfacción de los clientes, su implementación práctica no está exenta de dificultades
consecuencias de paradigmas y valores culturales ampliamente compartidos y anclados
en los éxitos del pasado (De Velasco 2013).
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la
empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplía
participación de todos los integrantes, donde todos los especialistas en procesos son
facilitadores (Bravo Carrasco 2013).
Los momentos actuales imponen la necesidad de cambiar las formas de análisis,
proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio de que “las empresas son
tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999) y teniendo en cuenta la
complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como
la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita contar con un
sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado, no sólo en el análisis
4
herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa
(Nogueira Rivera, 2013).
Para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad,
dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión en base a los procesos y la
eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan
valor añadido. El análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo
descomponiéndolos en pasos o etapas que se representan en forma de diagrama,
denominados As-Is (tal como es) y posteriormente, realizando un estudio en cada etapa
donde se localicen las actividades que no aportan valor añadido para considerar su
posible eliminación o mejoramiento (Hernández Nariño, 2015)
A su vez, Amozarrain (1999) define los términos relacionados con la gestión por
procesos que son necesarios considerar para facilitar su identificación, selección y
estudio, como son: proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema,
procedimiento, actividad, proyecto e indicador. No obstante, en el contexto de esta
investigación se enriquece la definición dada para el término “proceso”, luego de revisar los criterios expuestos por Lorino (1994), Harrington (1993), Zaratiegui (1999) y
otros autores referidos en Medina León & Nogueira Rivera (2013), quedando definido
de la manera siguiente:
Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar
unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados(outputs) para un
destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan
repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la cooperación y creando una cultura
de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados
que ha mantener privilegios).
Los restantes conceptos son (Amozarrain, 1999):
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del
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Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Entre las características más relevantes de los procesos se encuentra su variabilidad y
repetitividad, siendo esta última la que justifique que valga la pena invertir tiempo en
mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la
cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los modelos de gestión
adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decursar del tiempo,
se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la
empresa y adaptarse al mercado, dando paso así a la denominada Gestión por Procesos.
Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave; o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto
sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la
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forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua como radical, aplicando las
técnicas de la reingeniería de procesos de negocio, en el caso que se requieran mejoras
significativas. Con tales empeños la aplicación sistemática del Benchmarking constituye
un aspecto de gran utilidad, para evaluar su comportamiento, de manera que con el
tiempo se convierta en algo natural y cotidiano (León, 2015)
Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forma parte de las
denominadas “buenas prácticas gerenciales”. En tal sentido, puede señalarse que:
representan una de las perspectivas del CMI, constituyen uno de los criterios de
evaluación del modelo EFQM de Calidad Total y representan una de las cinco claves
del Benchmarking. De hecho, los productores de clase mundial usan su estrategia de
proceso como un arma competitiva. A su vez, para que en una organización se pueda
implantar correctamente la Gestión por Procesos y el CMI, toda la empresa deberá
invertir tiempo y esfuerzo en las áreas siguientes (Nogueira Rivera, 2015): liderazgo de
la dirección, participación plena y formación.
El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los
directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es
necesario que los trabajadores perciban que los directivos conocen y dominan los temas
relacionados con la mejora continua, la Gestión por Procesos y, en general, las
herramientas gerenciales que se quieran implementar y se comprometan con ellas.
Asimismo, se debe reconocer la importancia que tiene otorgarle a los empleados,
responsabilidad y autoridad para que actúen según su propio juicio hacia la consecución
de los objetivos, desarrollando la creatividad e innovación en la búsqueda de soluciones
en los marcos de una cultura de trabajo en equipo en un ambiente de confianza. Para
lograr lo anterior, resulta indispensable formar al personal para que conozca y pueda
aplicar las técnicas correspondientes, comenzando por el equipo directivo y si es
posible, convertir la formación en una forma de vida, cuyo resultado final será el lograr
que los trabajadores se apropien de las herramientas necesarias para poder llevar a cabo
la mejora continua (Carrasco, 2013).
Los sistemas ERP son una de las más completas, y por tanto, de las más frecuentemente
empleadas para gestionar los procesos de una empresa. Están formados por un conjunto
de módulos o sistemas de información configurables (por ejemplo: de contabilidad, de
distribución y ventas, de recursos humanos, etc.) que pueden variar según el vendedor y
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de los distintos procesos que intervienen en la cadena de valor de una empresa, permiten
compartir los datos dentro de la compañía, y producir y acceder a la información en
tiempo real. (Pérez-Amayor, 2013).
El sistema VMI: por sus siglas en inglés VendorManagedInventory, es una forma de
planificación delegada, donde un actor toma las decisiones en nombre de otro u otros y
se basa en la demanda del cliente. El proveedor decide los niveles de inventario
apropiados para cada producto y las políticas de inventario a seguir para mantener esos
niveles. La propiedad del inventario no es transferida en el momento de la venta, aun
cuando el inventario está en el cliente el proveedor es responsable del inventario en
régimen de consignación (Neyfe Sablón-Cossío, 2015).
Otra sistema muy utilizado es (CR: por sus siglas en inglés ContinuousReplenishment),
que gestiona el inventario del proveedor. Además, emplea previsiones de ventas, se
construye en función de la demanda histórica y no solo de las variaciones de los niveles
de inventario en el principal punto de venta al cliente (Neyfe Sablón-Cossío, 2015).
ECR: por sus siglas en inglés EfficientConsumer Response), un enfoque estratégico a
través del cual los productores y distribuidores estrechan sus relaciones asumiendo
grupos de trabajo inter-organizacionales. Este comprende cuatro estrategias de
colaboración eficientes: reaprovisionamiento, promociones, surtidos y lanzamiento de
nuevos productos; con base en la información generada por el cliente(Neyfe
Sablón-Cossío, 2015).
Procesos Financiero
La planeación financiera constituye un importante aspecto de las operaciones de la
empresa, porque proporciona el mapa de ruta para guiar, coordinar y controlar sus
actividades de manera que logre sus objetivos.
Dos elementos clave del proceso de planeación financiera son la planeación de efectivo
y la planeación de utilidades.
El proceso de planeación financiera comienza con los planes financieros a largo plazo o
estratégicos, a su vez guían la formulación de los planes y presupuestos a corto plazo u
8 Planes Financieros A Largo Plazo (Estratégicos)
Los planes financieros a largo plazo bosquejan las acciones financieras que planea
llevar a cabo la compañía y el efecto anticipado de las mismas a lo largo de periodos
que vande dos a 10 años; además son parte de una estrategia integrada que en conjunto
con los planes de producción y marketing, guía a la empresa hacia el logro de sus
objetivos estratégicos. Esos planes a largo plazo toman en consideración las propuestas
de desembolsos para adquisición de activos fijos, las actividades de investigación y
desarrollo, las acciones de marketing y desarrollo de productos, la estructura de capital
y las principales fuentes de financiamiento.
Los planes a largo plazo casi siempre están respaldados por una serie de presupuestos
anuales (Gitman, Lawrence J. y Zutter, Chad J.).
Planes Financieros A Corto Plazo (Operativos)
Los planes financieros a corto plazo especifican las acciones financieras inmediatas y el
efecto anticipado de las mismas. Lo más frecuente es que estos planes cubran periodos
de entre uno y dos años, entre sus elementos clave están el pronóstico de ventas y varias
formas de datos operativos y financiero. Algunos de sus productos más importantes son
diversos presupuestos operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros
proforma.
La planeación financiera a corto plazo comienza con el pronóstico de ventaslos plazos
de ejecución e incluye el cálculo de las materias primas requeridas. Utilizando los
planes de producción, la compañía puede estimar las necesidades de mano de obra
directa, los gastos generales de manufactura y los gastos operativos (Gitman, Lawrence
J. y Zutter, Chad J.).
Objetivos de los Procesos Financieros
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir
anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicación, buscando su mejor
rendimiento y su máxima seguridad financiera.
El sistema presupuestario es la herramienta más importante con lo que cuenta la
9 Partes del proceso de la planificación financiera
Fines- Establecer en la empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar. Especificar metas objetivas.
Medios - Elegir políticas, programas, procedimientos y práctica con los que habrán de alcanzarse los objetivos. Para llevar a cabo lo planeado se requiere
organización, ejecución y dirección.
Recursos- Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan, definir cómo se habrán de adquirir o generar y cómo se habrán de asignar a las
actividades.
Realización - Elaboración de los presupuestos de operación, de inversiones permanentes y financiero. Delinear los procedimientos para toma de decisiones,
así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
Control - Para llevar un buen control se requiere evaluar los resultados comparándolos con patrones o modelos establecidos previamente. Delinear un
procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas, así como para
prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad (Escribano, 2013).
Empresa pequeña y mediana comercial
Una microempresa y pequeña empresa puede ser definida como una asociación de
personas que, operando en forma organizada utiliza sus conocimientos y recursos:
humanos, materiales, económicos y tecnológicos para la elaboración de productos y/o
servicios que se suministran a consumidores, obteniendo un margen de utilidad luego de
cubrir sus costos fijos variables y gastos de fabricación (MONTEROS, 2014).
La Microempresa y pequeña empresa es la organización económica de hecho,
administrativo por una o más personas emprendedoras que tiene objetivos económicos,
éticos y sociales. Su capital no supera los USD 100000 y el número de trabajadores no
sobrepasan los 10, incluyendo el dueño. Aplican la autogestión y tienen capacidad de
adaptarse al medio(TORRES, 2015)
La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no
predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un
determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado
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capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción,
transformación y prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y
deseos existentes en la sociedad (La pequeña Empresa, 2016).
Se conoce como al conjunto de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su
volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o
activos presentan características propias de este tipo de entidades económicas (Servicio
de Rentas Internas, 2015).
Características del micro y pequeña empresa
Las características de las microempresa son varias las mismas que se sustentan en
diferentes autores como se presenta a continuación:
Las características que mantiene una microempresa son las siguientes:
Actividades de autoempleo
Máximo de 10 colaboradores
Un capital de trabajo de hasta 10000 USD que no incluya muebles y
vehículos que sean herramientas de trabajo.
Actividades registradas en una organización gremial micro
empresarial.(Cantos, 2016)
En resumen las características de la microempresa son:
La gran mayoría de las microempresas se dedican a la actividad comercial o de
prestación de servicios y un pequeño porcentaje a las actividades de
transformación.
Su estructura jurídica se asemeja a las sociedades de personas y eventualmente a
las sociedades anónimas. Es tipo familiar
Tiene la tendencia a mantenerse en los sitios donde iniciaron sin actividad
originalmente.
Es objeto predominante es el mercado local y eventualmente el regional.
Crece principalmente a través de la reinversión de sus utilidades
Carecen de una estructura formal de organización
Son soporte al desarrollo de grandes empresas
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Existe una estrecha relación entre el microempresario y la comunidad
(Monteros, 2014).
Las finanzas en el micro y pequeña empresa La información financiera
En la actualidad toda entidad debe tener un adecuado manejo de la contabilidad,
apegado a las normas oficiales y cumpliendo con las responsabilidades y obligaciones a
las cuales responda de acuerdo a como este conformada y dada de alta. El uso y manejo
de una correcta contabilidad, permitirá y facilitara la rápida toma de decisiones por parte
del administrador financiero (Daylin Peña 2016).
Dirección financiera
El director financiero o administrador financiero, es la persona responsable de tomar las
decisiones financieras dentro de la entidad; es importante que las PYMES tengan dentro
de su estructura puestos que le permitan al administrador financiero la adecuada
interpretación de la información financiera para la toma de decisiones, como un
contador y un tesorero con las capacidades y experiencia adecuadas a las necesidades de
la empresa.
Y que la toma de decisiones respecto a las estrategias financieras y planes de acción a
tomar dentro de la PYMES, sean realizadas por una persona con los conocimientos
académicos y la experiencia que le permita fundamentar el porqué de sus decisiones; de
esta manera y evitando que personas que no estén preparadas con los conocimientos del
puesto o no tengan la experiencia dejen de tomar decisiones financieras que ocasionen
problemas a futuro por la mala ejecución de las estrategias financieras y por ende lleven
al fracaso estas empresas (Daylin Peña 2016).
F. LA METODOLOGÍA
En la presente investigación sobre el tema “Análisis De Los Procesos Financieros De
Las Micro y Pequeñas Empresas Comerciales de Pastaza.”. Se aplicará el uso del
paradigma cualitativo, donde se requiere de una profunda investigación.
El paradigma cualitativo se analizará en el presente trabajo de investigación en base de
fundamentos en el marco teórico ya que se tomará en cuenta los miembros de la
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elementos muy importantes para identificar claramente el problema que existe en la
empresa ya que se observó y se hizo un análisis correspondiente.
TIPOS DE INVESTIGACIÓN Investigación Aplicada
Se utilizó porque esta investigación se encamina a que la solución sea adaptable, es por
ello que el análisis de los procesos financierosde los micros y pequeñas empresas
comerciales que permiten la rentabilidad y sostenibilidad puede ser puesto en marcha.
Investigación de campo
Por medio de este tipo de investigación se logró el contacto directo con los actores, de
aquí nace que el objeto de estudio se convierta en fuente de información directa para ser
analizada y permita el diseño de una propuesta apropiada para su solución.
Investigación Bibliográfica
La utilización de este tipo de investigación permitió sustentar con bases teóricas y
científicas las variables establecidas en la propuesta, gracias a la compilación de
diversas fuentes como libros de diferentes autores y tesis similares a la investigación.
En esta investigación se utiliza como método científico particulares:
Inductivo deductivo.-Se aplica en cada uno de los pasos de los procesos contables para generalizar que la información sea confiable y oportuna.
Analítico-sintético.- Se conocerá la información actual del negocio familiar para estudiar y examinar los elementos de este fenómeno y poder detectar los problemas.
Descriptivo- sistémico.- Porque ayudará a la presentación de la propuesta de manera ordenada mediante los lineamientos requeridos cuyo propósito es brindar un orden
lógico, claro y preciso de la información.
Junto con la aplicación de las técnicas que se mencionan a continuación:
Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
13
G. PROCEDIMIENTOPARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS
En esta investigación se utiliza la metodología de Nogueria Rivero y Medina León
(2013) modificada, Figura 1. Se modifica en la primera etapa, se cambia y se enfoca la selección de la empresa comercial debido al objetivo de la investigación.
De hecho, el procedimiento propuesto tiene como objetivos:
1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
2. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos
adecuados.
3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se
realice mejor, de una forma más rápida y más económica.
4. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los
valores y principios de todos los miembros de la organización.
14 Fase I. Análisis del proceso.
Etapa 1: Listado de los procesos de la empresa.
En esta fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de todos los
procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las premisas
siguientes:
El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los
conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser
fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en
alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de
empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos
incrementa la dificultad de su gestión posterior.
Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector en el que se encuentra la
empresa.
Etapa 2: Selección de procesos financiero.
Para el despliegue de esta etapa se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos /
repercusión en clientes y procesos (Amozarrain, 1999), incorporándole una nueva
dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a corto plazo. El equipo del proyecto
deberá realizar una valoración tomando como referencia los aspectos siguientes:
La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es:
fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). Una vez calculado el total de
puntos para los procesos relevantes, el equipo selecciona los más significativos tomando
como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o rediseño de
todos los procesos relevantes (uno a uno), comenzando por los procesos clave de primer
orden, que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente:
Donde:
N.O.: Cantidad de objetivos estratégicos.
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VmedI: Valor medio de impacto en el proceso.
VmaxI: Valor máximo de impacto en el proceso.
Rmax: Repercusión máxima en el cliente.
Emax: Éxito máximo a corto plazo
Etapa 3: Nombrar al responsable del proceso.
Una vez seleccionados los procesos financieros, se nombra un responsable para cada
uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores. Por lo
tanto, se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organización y de ser
posible, del propio equipo.
Fase II. Diseño o rediseño del proceso.
Etapa 4: Definición del proceso empresarial.
El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación
con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar
su comportamiento, de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben
realizar. A ello contribuye, la confección de una ficha, denominada ficha del proceso,
que incluye los elementos del proceso que se mencionan a continuación: nombre,
responsable, finalidad, objetivos, clientes, proveedores, otros grupos de interés,
procesos relacionados y contenido.
Etapa 5: Confección del diagrama del proceso As-Is(tal como es).
El diagrama del proceso As-Is(tal como es) sirve para representar gráficamente el flujo
de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor
visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las
etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e
instrucciones de trabajo en uso y se puede realizar de dos maneras (Hernández Nariño,
2015):
Primero, el líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia
y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que
conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y
16
El segundo método y más utilizado, es aquel en el que el líder del equipo u otra persona
capacitada organiza una sesión de brainstorming para desarrollar el diagrama partiendo
de cero y en base a los conocimientos y experiencias que poseen los miembros del
equipo acerca del proceso.
Por último, el líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el
diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para
el análisis del valor añadido.
Etapa 6: Análisis del valor añadido.
Trischler (2000) apunta, que los métodos de mejora de procesos tienen el objetivo
común, de ayudar a los directivos a maximizar el uso de los activos de la organización y
minimizar o eliminar los despilfarros. De hecho, las técnicas del análisis del valor
añadido representan un componente fundamental de los métodos siguientes: sistema de
costos basado en actividades (ABC), análisis del valor del proceso, proceso de mejora
continua y reducción del tiempo del ciclo.
Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar
la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales. Consiste en realizar un
examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las
necesidades o los requerimientos de los clientes, validar la estructura definida por la
dirección para organizar sus operaciones y determinar si las personas que desempeñan
el trabajo, entienden o no, lo que tienen que hacer; con el objetivo de optimizar los
procedimientos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan
ninguno. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta la inclusión de los pasos del
proceso en una de las dos clases de grupos de interés: clientes y no clientes,
respondiendo a las cuestiones siguientes:
¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿contribuye a satisfacer sus
necesidades?, ¿es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?
¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿contribuye a conseguir alguno de
los objetivos estratégicos?
¿El paso del proceso aporta valor al proceso?, ¿ayuda a los directivos a la toma de
17
Como ayuda fundamental a este proceso emerge el uso del “diccionario de las actividades que no aportan valor añadido”, que permite la rápida identificación de las
actividades que no aportan valor al grupo de interés al que van dirigidas.
El conocimiento y control de estos pasos permite a la dirección accionar certeramente
en la toma de decisiones, de manera que pueda mejorarse la cadena de valor de la
empresa y su interrelación con los grupos de interés, interviniendo en aquellas
actividades críticas del proceso donde es necesario maximizar las variables de decisión y controlando las que no aportan valor añadido, minimizando su efecto en el
proceso.
Etapa 7: Establecer indicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son
fundamentales para:
Poder interpretar lo que está ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El equipo define los indicadores dando respuesta a las preguntas siguientes:
¿Qué se debe medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir?, ¿en qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos?
Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos
18
Fase III. Propuesta de acciones de mejoras de los procesos financieros
En esta fase proponen mejoras a partir de las debilidades que se encuentran en los
procesos financieros de las empresas de comercio de Pastaza; para que se incida de
forma positiva en los resultados positivos de la empresa.
H. PROPUESTA DE LA GESTIÒN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS A LAS PYME COMERCIALES
PYME 1. HOLSUAUTO CIA. LTDA.
La empresa inicia sus actividades el 15 de marzo del 2013. Se dedica a la venta al por
menor de vehículos, repuestos y accesorios. También realizan reparaciones,
mantenimientos, enderezada, pintura y lavado de vehículos. Cuentan con 6 empleados,y
resultan: un mecánico, un asistente de patio, un pintor, un auxiliar del pintor, una
contadora y un gerente.
El mayor ingreso de la empresa es la venta de repuestos y el mantenimiento de
vehículos a instituciones públicas a través de convenios establecidos. Las instituciones
resultan:el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGAP), la compañía AGIP,
elGobierno Autónoma Descentralizado Parroquial Sarayaku (GADP Sarayaku), el
Hospital Puyo yel Hospital del Tena. Además, se manejan con carros asegurados de
cualquiera casa comercial como proveedores directos de las marcas de vehículos.
La HOLSUAUTO tiene ingresos aproximados mensualmente de $12.800.00 dólares
americanos. Así mismo tienen egresos aproximados de $9.700.00 dólares.
En ocasiones, la contadora realiza varias funciones, de bodeguera porque lleva la
mercadería que existe en stock. En la bodega existe una existencia de: aceites, filtros de
aceite, filtros de combustible, filtros de aire, y llantas baterías. Cuando esto se agota se
realiza el pedido a los proveedores.
La gerencia se encarga de buscar proveedores que ofrezcan mercancía a menor precio.
De igual forma revisa las cuentas bancarías.
Lista de procesos de la empresa. Etapa 1.
Mediante el brainstorming, se listo conjuntamente con la gerencia de la empresa
19
Proceso estratégicos
Proceso Gerencial
Autorizar las compras
Autorizar realizar los pagos
Autorizarla ejecución de los créditos
Realizarlos convenios con instituciones públicas
Supervisar las conciliaciones bancarias que estén realizadas adecuadamente
Buscar nuevos proveedores
Proceso de Recursos Humanos
Tramitar todo tipo de permisos de los empleados, vacaciones y todo lo referente
al personal.
Nuevas contrataciones si es necesario.
Pasar la nómina a la contadora para el pago de remuneraciones de acuerdo a ley.
Realizar los contratos de trabajo
Tramitar las liquidaciones cuando así se lo dispongan.
Proceso Financiero
Ingresar al sistema Mónica
Recibir orden de trabajo
Realizar comprobantes de ingreso
Facturar y cobrar por el mantenimiento del vehículo o compra de repuesto
Realizar las retenciones si es el caso
Revisar los pagos a realizar en el día
Realizar comprobantes de egresos
Hacer depósito a proveedores si ellos no pueden venir a cobrar
Cobrarde ventas o mantenimientos a crédito
Registrar los movimientos mensuales
Realizar el libro diario pero cada mes
Realizar las conciliaciones bancarias
Pagar el rol de pagos de cada empleado
20
Realizar los balances generales anualmente
Procesos clave /operáticos
Proceso de Mantenimiento
Asistente de patios recibe el vehículo para ver en qué condiciones se encuentra y
que necesitan que le hagan
Luego el mecánico, revisa que nos más se necesita hacer
Solicita los materias para el arreglo correspondiente
Realizan la orden de trabajo con todo lo que se utilizo
Posterior pasan a la contadora para el cobro correspondiente
Se factura
Entrega al cliente
Proceso de Compra y venta de autos y repuestos,Anexo 1
Solicitud de información
Elaboración de cotización
Aprobación de crédito en las instituciones financieras
Entrega de documentación en casa matriz
Seguimiento de entrega
Protocolo de prueba
Pedido de matriculación
Facturación
Entrega del vehículo al cliente
Procesos de apoyo
Inventario
Recibir la mercadería
Ingresar al sistema
Exhibir la mercadería a vender
Salen de acuerdo a órdenes de trabajo
Revisar el inventario producto solicitado
Cotizar los precios
21
A partir de la lista de procesos se clasifican los mismos en: estratégicos, operativos y de
apoyo. Y se construye el mapa de procesos, figura 2
ESTRATÉGICO
OPERATIVOS
APOYO
MANTENIMIENTO
INVENTARIO GERENCIA RECURSOS HUMANOS
R E Q U IS IT O S
C
L
IE
NT
E
S A T IS F A C C IÓ NC
L
IE
NT
E
COMPRA Y VENTA
FINANCIERO
Figura 2Mapa de Proceso de HOLSUAUTO
Selección de los Procesos financieros. Etapa 2.
La empresa Holsuauto maneja el sistema contable Mónica: es un programa software
ideal para este tipo de negocio. Hecho en Estados Unidos, totalmente en español, le
permite realizar las facturas, controlar el inventario, realizar listas de precios, tener un
archivo de clientes, proveedores, manejar las cuentas por cobrar, las cuentas corrientes,
y la contabilidad de su empresa. Puede ser utilizado en cualquier país del habla
castellana, esta adecuado especialmente a las leyes y forma de trabajo de todos los
países latinoamericanos.En este sistema se ingresa todas las ventas y compras realizadas
mensualmente de acuerdo a las órdenes de trabajo, comprobantes de ingresos y egresos.
De igual forma se ingresa los movimientos económicos realizados mensualmente por
que a diario no existe mucha actividad. Así automáticamente, se realiza el diario
general, mayores y balances. En este mismo sistema registralo referente al inventario.
Para facturar las ventas realizadas de igual forma salen del sistema, todo está
relacionado entre sí. Así mismo en el sistema se realiza las retenciones cuando sea
necesario realizarlos.
La contadora realiza las declaraciones de los impuestos cada mes al Servicio de Rentas
Internas(SRI). Está pendiente de los gastos que se debe ejecutar, pago a proveedores,
cobro de los clientes. Realiza y ejecuta el pago rol de pagos de los empleados. Registra
22 Nombrar el Responsable del Proceso. Etapa 3.
La responsable del proceso financiero es la Ing. Fernanda Caiza, quien es la contadora
de la empresa.
Definición del Proceso Empresarial. Etapa 4.
En esta etapa, se elaboró la hoja que contienen los diferentes aspectos del proceso
financiero. Para la representación del mismo, se utilizó una “Ficha de Procesos” la
misma que posee gran importancia, pues recoge una serie de aspectos necesarios para el
buen entendimiento de los procesos, y permite conocer el grado de detalles que serán
necesarios tener en cuenta a la hora de graficar un proceso y su alcance, es decir, hasta
donde llega un proceso y comienza el otro. Se encuentra estructurado por tres partes
fundamentales:
Elementos principales. Ficha de indicadores. Diagrama de proceso.
Tabla 1Ficha del proceso propuesta para garantizar el enfoque basado en procesos.
FICHAS DE PROCESOS
Nombre del Proceso:
Proceso Financiero
Responsable: Ing.
Fernanda Caiza
Código: F001
Misión de la empresa
Ser una empresa que ofrece a sus clientes el servicio de adquirir vehículos confiables y duraderos, así también como el mantenimiento de estos a través del equipo de trabajo, buscando la excelencia en el servicio y forjando una lealtad en nuestros clientes.
Alcance del proceso:
Comienza con: Atención al cliente Termina con: Facturación
Beneficiarios: Clientes Públicos y Privados
Proveedores
Casa comerciales de
toda marca de
vehículos
Entrada del Proceso
Necesidades del Clientes
Información sobre
vehículos, repuestos y mantenimientos de carros
Clientes
Instituciones Públicas y Privadas
Salida del Proceso
Satisfacción del Clientes y Facturación
Documentación
Contratos, Convenios
establecidos y
Aspecto legal
Permisos de
Funcionamiento al día
Ley Orgánica del
Registro y Formatos
23
facturas régimen Tributario
Interna- SRI
Facturación
Elaborado por:
María Espín
Revisador por: Dra. NEYFE SABLON COSSIO, PhD
Fecha: 27-01-2017 Fecha:
Confección del Diagrama del Proceso As-Is (tal como es). Etapa 5.
Se propone la construcción del diagrama As-Is (tal como es) del proceso financiero,
anexo 2 esta es la imagen que mejor representa al proceso a través de sus etapas por lo
que es la base para la documentación y análisis del mismo. Se tomó la base propuesta de
Hernández Nariño: Primero, se prepara un diagrama preliminar de acuerdo a la
experiencia y conocimiento del proceso. Finalmente, se revisa y actualiza el diagrama,
quedando listadas como se muestra en el anexo 2.
Análisis del Valor Añadido. Etapa 6.
En este paso se seleccionó las actividades que conformanel proceso seleccionado como
es proceso financiero, tabla 1. Se tuvo en cuenta la relación de cada actividad con cada
uno de los elementos siguientes: aporte al valor del cliente de la organización que se
relacionan con el proceso objeto de estudio, grupos de interés, dentro de los cuales está
empleados, clientes y gerente. El análisis se dividió en tres momentos: un primer
momento de orientación al equipo; un segundo momento de recogida de la información
necesaria, y por último, un momento de procesamiento, análisis y clasificación
definitiva de las actividades.
Tabla 2Matriz del análisis del valor añadido.
Lista de actividades Aportan valor al cliente
Grupo de interés
Total Empleados Clientes Gerente
Limpieza del local x x x x 4
Atención al cliente x x x 3
Cotización de precios
x x x x 4
Solicitud de pedido x x x 3
Mantenimiento de vehículos
24
Pintura y enderezada de vehículos
x x 2
Lavada de vehículos x 1
Orden de trabajo x x x 3
Facturación x x x x 4
Satisfacción del cliente
x x x 3
El propósito del análisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente a la mejora
del desempeño de un proceso, por lo tanto es una herramienta que nos permite
identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con el propósito de mejorarlas.
En la tabla 2 se orienta a incrementar a las actividades con valor agregado para el cliente
como son: atención al cliente, solicitud de pedido, las ordenes de trabajo y la
satisfacción del cliente; controlar las actividades con valor agregado solo para la
empresa como son: mantenimiento de vehículos, pintura y enderezada de vehículos y la
lavada de vehículos, y optimizar los tiempos de los ciclos del proceso.
Se lista 9 actividades del proceso financiero y su clasificación definitiva, tabla 2.
Tabla 3Clasificación de actividades
N° Actividad Clasificación definitiva
1 Limpieza del local Aportan valor añadido
2 Atención al cliente Aportan valor añadido
3 Cotización de precios Aportan valor añadido
4 Solicitud de pedido Aportan valor añadido
5 Mantenimiento de vehículos Aportan valor añadido
6 Pintura y enderezada de vehículos Aportan valor añadido
7 Lavada de vehículos No aportan valor añadido
8 Orden de trabajo Aportan valor añadido
9 Facturación Aportan valor añadido
10 Satisfacción del cliente Aportan valor añadido
Mediante un análisis realizado sobre las actividades que no aportan valor y las que lo
aportan se determina que son necesarias para lograr el buen funcionamiento del proceso
por lo que se le recomienda a la organización disminuir la frecuencia de las mismas y
25 ESTABLECER LOS INDICADORES. ETAPA 7
Dentro de los procesos financieros que se analizó en la tabla 2, del análisis del valor
añadido;se establecen indicadores para las actividades donde existen puntos críticos de
control y las cuentas que se utilizaran en el cálculo de los indicadores financiero se
encuentran en los estados de resultados y balance general de la empresa Holsuauto.
Tabla 4Indicadores del proceso financiero
FACTOR INDICADORES FORMULA
I. LIQUIDEZ 1. Liquidez Corriente
2. Prueba Ácida
Activo Corriente / Pasivo Corriente Activo Corriente - Inventarios / Pasivo Corriente
II. SOLVENCIA 1. Razón Nivel de
Endeudamiento 3. Apalancamiento 4. Razón de cargos
de interés fijo
Pasivo totales / Activo totales x x100%
Pasivo totales / Patrimonio Neto x100% Utilidades antes de intereses e impuestos / Intereses
III. GESTIÓN 1. Rotación Cuentas por
Cobrar
2. Plazo promedio de cobranza
3. Rotación de
Inventario
4. Plazo promedio de reposición de inventario
Ventas anuales a crédito/ Promedio cuentas por cobrar
360 días / rotación cuentas por cobrar
Costo de Venta / Promedio de Inventario
360 días / Rotación de inventario
IV.
RENTABILIDAD
1. Margen Neta de Utilidad
2. Margen Bruto de utilidad sobre ventas 3. Rentabilidad sobre el capital
4.Rentabilidad sobre el Patrimonio
Utilidad Neta / Ventas Netas x 100%
Utilidad bruta ventas / Ventas Netas x 100%
Utilidad Neta / Capital Accionario x 100%
Utilidad Neta / Patrimonio x 100%
V. FLUJO DEL
EFECTIVO
1. Flujos Operativos.-
son las entradas y salidas del efectivo relacionadas
directamente con la producción y venta de los bienes y servicios de la empresa.
2. Flujos de
Inversión.-son los relacionados con las ventas y compras de activo fijo, y con inversiones
patrimoniales en otras empresas.
Para la elaboración del estado de flujos se usan los datos del estado de pérdidas y ganancias, junto con los balances generales de inicio y fin de periodo.
Flujo de Efectivo Operativo
UONDI=UAII * (1-I )
Dónde: UONDI es la utilidad operativa neta después de impuestos.
I= es igual a la tasa impositiva corporativa aplicable
26 3. Flujos de
financiamiento.- son las transacciones de financiamiento con deuda y capital. VI. PROCESO DE
PLANEACIÓN FINANCIERA
1.Planeación de Efectivo.- implica la
elaboración del
presupuesto de caja de la empresa
2.Planeación de Utilidades.- implica la elaboración de estados pro forma
Planes financieros a largo plazo o estratégicos.- establecen las acciones financierasplaneadas de una empresa y el efecto anticipado de esas acciones durante periodos que van de 2 a 10 años. Los planes estratégicos a 5 años son comunes y se revisan a medida que surge información significativa.
Planes financieros a corto plazo (operativos).- especifican las acciones financieras a corto plazo y el efecto anticipado de esas acciones. La mayoría de estos planes tienen una cobertura de 1 a 2 años. Las entradas clave incluyen el pronóstico de ventas y varias formas de datos operativos y financieros. Las
salidas clave incluyen varios
presupuestos operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros pro forma.
PROPUESTA A LA EMPRESA HOLSUAUTO. ETAPA 8.
Se propone un grupo de acciones que favorece de la mejormanera el proceso financiero.
Organizar un sistema de trabajo que garantice el registro de los documentos
financieros del sistema Mónica.
Incrementar en el Software Mónica el cálculo de los Indicadores que reflejan el
proceso financiero.
Análisis comparativos de los estados financieros y resultados de los indicadores
propuestos, de los cinco últimos años pasados.
Realizar una proyección financiera hacia los dos años vista en relación a los
indicadores calculados.
Establecer los estándares de los Indicadores propuestos en relación a las
actividades de la empresa.
Capacitar al personal en el software Mónica que facilita el cálculo de los
27
Diseñar un plan de riesgos ante una brecha de los indicadores y los estándares
establecidos en el proceso.
Capacitar al personal de la empresa Holsuauto en tema de servicios con la meta
de la mejora del sistema de organización empresarial.
PYME 2. MULTICOMERCIO FERROLLAVES DE MANUEL ALDAZ
La empresa comienza sus actividades en abril de 1992. Se dedica a la venta al por
mayor de artículos de ferretería, venta de armas y municiones artículos de pesca e
implementos deportivos y otros artículos para el consumidor;venta al por mayor y
menor de material eléctrico;venta al por menor de insumos para aseo;venta al por mayor
de materiales piezas y accesorios de construcción;venta al por menor de insumo
agrícolas. Otras de las actividades que abrieron al público a partir del 08 de julio del
2004 están el alquiler de bienes inmuebles a cambio de una retribución por contrato para
locales comerciales. Venta al por mayor y menor de maquinaria y equipo de oficina
incluso partes y piezas;venta al por mayor de muebles. Prestación de servicios
personales. Cuenta con 13 empleados los cuales se agrupan en: un Gerente-Propietario,
un contador, una administradora, un jefe de personal, dos cajeros, un bodeguero, un
asesor técnico civil, una jefa de cajas, y tres vendedores.
Los empleados son multifuncionales, eso significa que a su vez hacen de vendedores,
bodegueros, cajeros, o lo que haya que hacer cuando lo necesiten en las actividades
comerciales.
La administradora cumple un papel muy fundamental dentro de la empresa, ella está
pendiente de todos los pagos que hay que realizar, permiso por sacar cada año, pedidos
de mercadería, poner precios a la mercancía cuando no está el gerente-propietario.
Tienen un organigrama pero no está bien definido.
Lista de procesos de la empresa. Etapa 1.
Mediante el brainstorming, se listo conjuntamente con la gerencia de la empresa
MULTICOMERCIO FERRO LLAVES DE MANUEL ALDAZ se identifican los
28 Proceso estratégicos
Proceso Gerencial-Administrativo
Reunir al personal el primero lunes de cada mes
Autorizar los compras de acuerdo a requerimientos solicitados
Autorizar el proveedor de acuerdo a cotizaciones realizadas
Colocar precios a las mercaderías que llegan
Autorizar créditos a instituciones públicas o personas privadas
Exploraren el portal de compras públicas alguna venta para ofertar
Realizar la propuesta para subir al portal
Subir al portal de compras públicas
Proceso Financiero
Ingresar al Sistema Contable Micro plus
Recuperar información
Transformar en factura de compras
Proceder a contabilizar
Realizar las retenciones si es el caso
Registrar los movimientos diarios en el sistema
Realizar el libro diario
Realizar las conciliaciones bancarias
Realizar el balance de comprobación
Realizar los balances generales
Revisar los pagos a realizar en el día
Hacer depósitos a proveedores si ellos no pueden venir a cobrar
Procesos clave /operáticos
Proceso Jefa de Cajas
Realizar el cuadre de caja con los cajeros
Verificar en el sistema las ventas totales del día
Recibir el dinero del día de ventas
Cuadrar y guardar el dinero
Depositar al día siguiente en el banco
29 Proceso de Compra
El bodeguero o vendedor solicito un producto faltante.
Pasa el requerimiento en base a la demanda del producto al gerente o
administradora.
Cotizar con los proveedores
Aprobación del pedido por parte de gerencia
Realizar el pedido al proveedor seleccionado
Proceso de Venta
Saludar al cliente
Tomar su pedido
Ofrecer asesoría cuando el cliente así lo requiere
Entregan el pedido a caja para el cobro correspondiente
Facturación
Gradecen su compra
Procesos de apoyo
Proceso Recursos Humanos
Revisar que todo el personal haya llegado a trabajar todos los días
Tramitar permisos y certificados médicos de los empleados
Verificar e informa quienes hicieron horas extras al financiero para el rol de
pagos
Supervisar que todos los empleados cumplan con el reglamento interno de la
empresa
Si alguien incumple con algo tramita la multa respectiva de acuerdo al
reglamento interno.
Proceso de Gestión de Inventarios
Recibir la mercadería
Revisar la mercadería de acuerdo al pedido, y que todo esté en buen estado
Informar al gerente o a la administradora que llego la mercadería, para que
ponga precios.
Ingresar el producto al sistema
30 Proceso de Proveedores
Listar a los vendedores
Cotizar los precios
Ver el más bajo
Negociar crédito y forma de pago
Realizar pedido
A partir de la lista de procesos se clasifican los mismos en: estratégicos, operativos y de
apoyo. y se construye el mapa de procesos, figura 3
ESTRATÉGICO
OPERATIVOS
APOYO
PROCESO JEFA DE CAJAS
PROCESO DE RRHH PROCESO DE INVENTARIOS
Proceso Gerencial-Administrativo Proceso Financiero
R E Q U IS IT O S
C
L
IE
NT
E
S A T IS F A C C IÓ NC
L
IE
NT
E
PROCESO DE COMPRA PROCESO DE VENTA
PROCESO DE PROVEEDORES
Figura 3Mapa de Proceso de Multicomercio Ferro Llaves de Manuel Aldaz
Selección de los Procesos financieros. Etapa 2.
La empresa Ferro Llave de Manuel Aldaz utiliza el sistema de Venta Micro Plus el cual
es: una estructura organizada mediante la cual se recoge información de la empresa
como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes,
libros, ventas, deudas, créditos, inventarios, compras y que presentados a la gerencia le
permitirá tomar mejores decisiones. Parametrizar el sistema de acuerdo a las
necesidades de la empresa en sus compras y ventas.
Dentro de este sistema la empresa controla compras y ventas, les permite tener un
control óptimo del inventario, corregir fallas en los precios, ingresar los movimientos
diarios ejecutados en el negocio. Mediante el sistema pueden controlar las facturas
emitidas, y si las realizan manualmente de igual forma permite ingresas las que fueron
realizadas a mano. Ayuda a llevar un control íntegro de las cuentas bancarias, cuentas
