Gestión estratégica del capital humano para la competitividad de la UNSCH

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA

UNSCH

Eusterio Oré

Unidad de investigación e Innovación de Ciencias Económicas, Administrativa, Contable y Auditoría Programade Investigación Aplicada- Área de Economía y Desarrollo

E-mail: [email protected]

RESUMEN

Objetivo: Fue analizar la gestión estratégica del capital humano que impulse la competitividad de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. Tipo de investigación: Aplicada. Metodología: Inductivo y deductivo. Diseño: descriptivo-correlacional y no experimental. Población: 262 trabajadores que laboran permanentemente hasta el 2015; para recolectar datos utilizamos cuestionario auto administrado; en la tabulación utilizamos la estadística inferencial. Resultados. Como resultado de análisis de datos concluimos que la inadecuada gestión de capital humano limita la competitividad de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga-Ayacucho.

Palabra clave: Gestión y competitividad.

STRATEGIC MANAGEMENT OF THE HUMAN CAPITAL FOR THE COMPETITIVENESS OF THE UNSCH

ABSTRAC

Objetive: It was to analyze the strategic management of the human capital that stimulates the competitiveness of the National University of Huamanga's St Kitts. Type of investigation: Applied. Methodology: Inductive and deductive. I design: descriptive - correlacional and not experimental. Population: 262 workers who work permanently until 2015; to gather information we use questionnaire administered car; in the tabulation we use the statistics inferencial. Results. Since result of analysis of information we conclude that the inadequate management of the human capital limits the competitiveness of the National University of Huamanga-Ayacucho's St Kitts.

Key word: Management and competitiveness.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación analiza los procedimientos estratégicos de gestión de capital humano con el propósito de impulsar la competitividad de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga-Ayacucho, puesto que en los últimos años, en el ranking de universidades, se ve rezagado cada vez más esta universidad.

En este contexto, el término de gestión estratégica constituye en alinear los objetivos personales de cada trabajador con los de la organización o institución. Si esto se logra, los colaboradores tendrán mayor disposición, identidad y compromiso con la valoración de la institución.

“La gestión estratégica de recursos humanos se refiere a la necesidad de crear vínculos verticales y atribuir a la estrategia corporativa, como los vínculos horizontales entre los que se integran las prácticas y funciones de gestión de recursos humanos” (Werbel, 2005). Es decir, cualquier enfoque de la gestión estratégica de recursos humanos debe desarrollar una tipología coherente de prácticas de gestión estratégica de recursos humanos y luego vincular esa tipología a la estrategia corporativa.

Las prácticas y políticas de la gestión de recursos humanos afectan las experiencias laborales del trabajador y la relación de trabajo. Dentro de la literatura hay una larga tradición de investigación

argumentando que con el fin de hacer una contribución óptima al desempeño de la organización, las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos deben integrarse con la estrategia, la llamada integración estratégica vertical y la integración horizontal. La orientación de la función de gestión de recursos humanos, sus metas y objetivos, tienen que estar alineadas con la estrategia de la organización (Mitrani, 1992).

En el contexto reformista y “regulado” de la década de 1990, donde aparecen nuevas demandas de “rendición de cuentas” (accountability), pertinencia social y competitividad en una situación de “ajuste” y reducción presupuestaria, no es fácil acotar el tratamiento de los desafíos por los que atraviesa la gestión de las funciones sustantivas académico-científicas de la universidad, ni acercar reflexiones que puedan convertirse en propuestas alternativas hacia el cambio institucional y la optimización de la gestión, sin hacer referencia a los presupuestos y condicionamientos de estas tendencias en los cambios posibles (Donini, 2003).

Entre las características que una universidad de talla mundial debe reflejar tenemos los siguientes aspectos:

1. Con respecto a la institución en general:

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- Numero de programas internacionales - Numero de convenios internacionales

- Posicionamiento en la clasificación de universidades (ranking nacional e internacional)

2. Con respecto a sus profesores:

- Número de profesores con grado de doctorado y distinciones recibidas

- Numero de publicaciones en cuanto a la aportación al conocimiento

- Numero de Premios Nóbel y otras distinciones recibidos por los profesores de la institución

- Número de profesores en el Sistema Nacional de Investigación

3. Con respecto a la oferta de programas: - Numero de programas de licenciatura - Numero de programas de posgrado

- Reconocimiento a sus postgrados y registros en el Padrón de Excelencia

4. Con respecto a los estudiantes: - Procesos de selección - Movilidad de los estudiantes - Índice de titulación

5. Con respecto a las instalaciones;

- Condiciones de las aulas y laboratorios - Convenios para prácticas

- Instalaciones para profesores - Instalaciones para servicios - Capacidad tecnológica 6. Con respecto a la gestión

- Infraestructura administrativa

- Suficiencia de recursos para la operación - Suficiencia de recursos para la expansión 7. Con respecto a la producción de conocimiento

- Numero de publicaciones en revistas de arbitraje (American Council On Education, 1997).

Bajo esta perspectiva, los gestores de la universidad, para adecuarse a la realidad competitividad del mundo actual requieren, transformar la cultura organizacional, fomentando el desarrollo de competencias requeridas de los colaboradores previo descubrimiento de sus conocimientos y habilidades, con el fin de fomentar el sentido de pertenencia, liderazgo y generadores de valor para la universidad.

El objetivo de esta investigación fue analizar la gestión estratégica del capital humano que impulse hacia mayor competitividad de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga.

MATERIAL Y MÉTODOS

Materiales

En la ejecución de la investigación se utilizó como instrumento el cuestionario siendo el fin determinar la importancia de la gestión estratégicade capital humano para lograr la competitividad de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. Los agentes globales informantes fueron 388 trabajadores en actividad durante el año 2015. Las encuestas aplicadas directamente a los informantes nos han permitido obtener información de fuentes primarias y secundarias.

Métodos

Método: Inductivo, deductivo, análisis y síntesis.

Diseño: No experimental, descriptivo, por que detalla las características y la relación de las variables.

Gráfico 1

Fuente: Encuestas-Elaboración: Propio

Gráfico 2

Con respecto, a la compatibilidad estratégica institucional y del capital humano, (gráfico 1), el 59% responde la alternativa nunca, 24% muy pocas veces, 15% a veces, 2% casi siempre y 1% siempre. Con respecto, no hay monitoreo permanente de gestión, 43% de los encuestados respondieron siempre, 33% casi siempre, 18% a veces 6% muy pocas veces y 1% nunca.

Fuente: Encuestas- Elaboración: Propio Tipo de Investigación: aplicada.

Nivel de Investigación: descriptivo-correlacional. Universo: Teorías relacionadas a las variables.

Población: 388 trabajadores administrativos informantes. Muestra: el tamaño de muestra, determinada con la formula general fue de 262.

Técnica: Análisis documental y encuesta.

RESULTADOS

1. Las políticas y prácticas de personal integradas a la estrategia vertical e integración horizontal, es base para una evaluación permanente de desempeño institucional.

El gráfico 2, refleja la opinión; si la acción de personal está alineada a la de la institución, el 55% respondió la alternativa nunca, 24% muy pocas veces, 15% a veces, 3% casi siempre y siempre, respectivamente. Esto repercute en la ausencia de diagnóstico mensual, para 43% siempre, 33% casi siempre, 18% a veces, 6% muy pocas veces y 1% nunca.

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Gráfico 3

Fuente: Encuestas - Elaboración: Propio

Gráfico 4

Fuente: Encuestas- Elaboración: Propio

Analizando el gráfico 3, se deduce que la calidad de vida es compatible con estrategia de desarrollo organizacional, en apreciación de 47% nunca, 34% muy pocas veces, 9 a veces y 5% casi siempre y siempre, respectivamente. Con respecto, a que no hay medición de eficiencia de desempeño, 47% siempre, 29% casi siempre, 18% a veces, 5% muy pocas veces y 2% nunca.

2. Metas y objetivos de gestión del capital humano alineados a estrategias organizacionales y Desarrollo de planes operativos vinculados a planificación estratégica y gasto público.

En el gráfico 4, se observa que en la universidad, que los activos intangibles nunca está alineada con la estrategia institucional, para 42% muy pocas veces, para 9% a veces, 1% casi siempre y siempre, respectivamente. Esto repercute en que el desarrollo de planes operativos no está vinculada a la planificación estratégica, para 46% siempre, 26% casi siempre, 15% a veces, 10% muy pocas veces y 5% nunca.

Gráfico 5

Fuente: Encuestas Elaboración: Propio

Gráfico 6

Fuente : Encuestas Elaboración: Propio

El gráfico 5, expone que, los objetivos personales de los trabajadores no están alineadas con la estrategia organizacional, nunca en opinión de 53%, muy pocas veces, 45%, a veces 2%, casi siempre y siempre 0%, respectivamente. Resultado que demuestra que se los planes operativos son inconsistentes con el plan estratégico de mediano plazo, para 45% siempre, 22% casi siempre, 16% a veces, 11% muy pocas veces y 6% nunca.

Los resultados que presenta el gráfico 6, corresponde a la alineación de la estrategia de capital humano con la estrategia organizacional, nunca para 52%, muy pocas veces para 37%, a veces 7%, casi siempre 3% y siempre 1%. Repercutiendo en que los planes operativos son inconsistentes con las demandas de los trabajadores, para 56% siempre, 26% casi siempre, 16% a veces, 2% muy pocas veces y 0% nunca.

3. Adaptación interna y la coordinación coherente para construir conocimientos, destrezas y habilidades y Gasto público como eje conductor de la gestión operativa.

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Gráfico 7

Fuente: Encuestas

Elaboración: Propio

Gráfico 08

Gráfico 09

Los resultados del gráfico 7, refleja que si existe buenas aptitudes cognitivas en los trabajadores, en versión de 47 nunca, 27% muy pocas veces, 13% a veces, 7% casi siempre y 6% siempre.A partir de ello se infiere que no se potencia el proceso de planeación operativa, para 64% siempre, 22% casi siempre, 14% a veces, 0% muy pocas veces y nunca, respectivamente.

Analizando el gráfico 8, sobre si existen buenas habilidades psicomotoras en los trabajadores, 48% manifiesta nunca, 39% muy pocas veces, 13% a veces, 3% casi siempre y 2% siempre. Por otra parte, con respecto, que no hay evaluación de desempeño institucional, 68% de los encuestados manifiesta la alternativa siempre, 19% casi siempre, 7% a veces, 0% muy pocas veces y nunca, respectivamente.

Examinando el gráfico 9, con respecto al adecuado conocimiento del puesto de parte de los trabajadores, 41% responde la alternativa nunca, 30% muy pocas veces, 7% a veces y 12% casi siempre y 10% siempre. Así mismo, que no hay modelos de gestión, para 72% siempre, 12% casi siempre, 7% a veces, 4% muy pocas veces y 1% nunca.

4.Procedimientos que institucionalizan los valores únicos y difíciles de imitar y Modelo de gestión que facilita la competitividad de la UNSCH. 31

Gráfico 11

Gráfico 10

El gráfico 10, expresa la opinión de los encuestados sobre que es efectivo los knowhow para optimizar los recursos institucionales, para 39% nunca, 34% muy pocas veces, 14% a veces y 9% casi siempre y 5% siempre. Resultado relacionando a que no hay mejoramiento constante de conocimiento arroja, para 94% siempre, 5% casi siempre, 1% a veces, 0% muy pocas veces y nunca, respectivamente.

Cuando indagamos sobre si existe capacidad de innovación y creatividad, respondieron siempre, 2%, casi siempre 3%, a veces 8%, muy pocas veces 38% y nunca 49%. Con relación a que no hay inserción de la formación profesional en el medio laboral, 55% afirma la alternativa siempre, 30% casi siempre, 8% a veces, 4% muy pocas veces y 2% nunca.

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Gráfico 12

El gráfico 12, arroja las opiniones con respecto a la capacidad de solución de problemas, es percibida por 34% como nunca, 33% muy pocas veces, 14% a veces y 11% casi siempre y 8% siempre. La institución no contribuye a resolver problemas humanos apremiantes, en apreciación de 51 siempre, 28% casi siempre, 13% a veces, 7% muy pocas veces, 1% nunca.

5. Plantilla de personal en investigación, desarrollo e innovación y Masificación y estandarización de TICs en la gestión de servicios.

Gráfico 13

Gráfico 14

Gráfico 15

Fuente: Encuestas

El gráfico 13, demuestra que la capacidad de síntesis y análisis sobre mercados, tecnologías, sistemas y procedimientos es buena, para 65% es nunca, 24% muy pocas veces, 11% a veces, 3% casi siempre y 1% siempre. No hay actualización de la dinámica institucional y de mercado, en opinión de 53% con la opción siempre, 26% casi siempre, 11% a veces, 8% muy pocas veces y 2% nunca.

El Gráfico 14, refleja la opinión con respecto que no hay capacidad de creación y aplicación de ideas en sus labores, para 44% siempre, 35% casi siempre, 13% a veces, 6% muy pocas veces y 2% nunca. Por otra parte, que la anticipación a los rápidos cambios del contexto se da, 46% opina nunca, 30% muy pocas veces, 15% a veces, 6% casi siempre y 3% siempre.

Elaboración: Propio

El Gráfico 15, refleja la opinión con respecto a que hay creatividad, tenacidad y valor para cuestionar status quo, 45% manifiesta nunca, 29% muy pocas veces, 23% a veces, 2% casi siempre y 1% siempre. Esto influye en que no se fortalece el enfoque de la política pública, siempre 43%, casi siempre 30%, a veces 15%, muy pocas veces 7% y nunca 4%

DISCUSIÓN

La gestión del capital humano en la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga atraviesa por una serie de dificultades, porque no se tienen políticas y estrategias claras al respecto.

Entre las consecuencias de esta mala gestión encontramos una serie de situaciones, tales como: no existe ninguna preocupación por retener a los trabajadores de demuestran talentos; es decir, aquellos muy formados, con actitud de crecimiento y desarrollo profesional, aquellos que buscan retos cada vez más complicados, motivos que les induce abandonar sus puestos de trabajo por aburrimiento, no encuentran puestos de trabajo desafiantes y atractivos.

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talento, ha invertido esfuerzo de tiempo y dinero en formarlo para que el empleado termine por invertir todo ese conocimiento adquirido en la competencia, que es donde acaba si no se le cuida (Borja, 2015) Una de las claves de buen desempeño laboral es generar una identidad cultural en los trabajadores, entendiendo este concepto como, que los intereses, habilidades y personalidades de nuestros colaboradores internos sean compatibles con la de institución generando sentimiento de pertinencia y transmisión de valores que al final se practique como filosofía la expresión de “mi empresa” o “mi institución”.

Toda empresa -además de poseer como puntos de partida su misión y visión debe contar con lineamientos básicos que rijan la cultura corporativa deseada y el comportamiento corporativo adecuado para que la organización realice sus actividades, se desarrolle y evolucione. La cultura no es solo de cultos, es también de gerentes... La cultura corporativa se nutre de diversos elementos que van desde la misión y la visión de la empresa, sus principios, sus valores, sus lineamientos estratégicos; que son potenciados por el comportamiento individual de los miembros de la empresa, lo cual puede ser positivo o negativo dependiendo del grado de identificación que aquellos tengan con la organización…Un presidente ejecutivo, un director general o un gerente de la organización que no le otorgue importancia a la cultura corporativa es como un padre de familia que no le interese qué es lo que haga cada miembro en el hogar, cómo lo haga, dónde lo haga, y mucho menos quién vea y comente sobre dicho comportamiento (Antezana, 2013).

Si bien la UNSCH cuenta con un plan estratégico donde aparece su misión, visión y valores, pero casi la totalidad de los trabajadores desconocen su significado menos la practican. Las dependencias o las instancias encargadas de difundir, internalizar y convertir en una práctica de día a día de estas estrategias de gestión no se preocupan, se percibe que ni ellos mismos conocen objetivamente.

La declaración de la misión de una empresa es esencialmente su exposición de motivos. Sirve como una guía para todos los que toman decisiones en la empresa. Los accionistas, los líderes y los empleados son, por lo general, el objetivo de la misión. Éste debe ayudar a los trabajadores dentro de la organización para saber qué decisiones y tareas se alinean mejor con la misión de la empresa. Una declaración de misión ofrece una visión de lo que los líderes de la empresa ven como el objetivo principal para estar en el negocio. Algunas compañías tienen misiones con fines de lucro, mientras que otras hacen a los clientes un punto focal. Otras empresas utilizan una misión de señalar intenciones más altruistas que en última instancia conducen a los beneficios (Kokemuller, 2013).

… son éstos factores tan importantes en la empresa, que sin ellos no puede existir un buen funcionamiento general en el comportamiento de los empleados. Una característica esencial de la Misión de una empresa es que debe ser conocida por todos los empleados, debe respirarse en el ambiente. Si los empleados

desconocen cuál es la Misión se puede concluir que la empresa no tiene misión. Por ello insisto en desarrollar una política de fomento permanente y de forma continua de la Misión, Visión y Valores de la empresa, y eso sólo se consigue con una buena política y estructura de comunicación interna (Lorenza, 2013).

Otro aspecto que resalta como resultado en esta investigación es la falta de acciones de motivación al personal, es decir, aquellas estrategias que debe adoptar la institución, como por ejemplo: incentivos o reforzadores negativos o positivos, premios de recompensa, frases motivadoras, descansos, reconocimiento que busca alentar al trabajador con frases motivadoras y resaltando sus puntos fuertes, incentivos, cenas, deportes, etc. para generar ganas e ilusiones de trabajar.

Entre las estrategias de motivación más significativas en cualquier organización encontramos los siguientes: (a) Trabajo colaborativo, Políticas de motivación. Son muchas las empresas que mediante charlas, textos, revistas internas “del empleado”, incentivos, congresos de plantilla, eventos, cenas de navidad, comportamiento general, etc. Consiguen motivar a los empleados. Les crea ilusión y ganas. Esto se consigue fomentando lo siguiente:

(a) Trabajo colaborativo: El trabajo en Equipo. Debe darse valor al sentimiento de equipo, de familia, de ayuda, y de colaboración entre los miembros. Explicando los objetivos comunes, siendo capaces de agradecer, felicitar, ver logros, etc. Los empleados necesitan ser reconocidos. (b) Escucha Activa: La empresa debe estar siempre escuchando a sus empleados, escuchando sus sugerencias, sus ideas, reconociéndolas, agradeciéndolas y demostrando por qué es bueno aportar, y qué se está consiguiendo. Quieren transmitir sus objetivos profesionales, dónde quieren llegar, cómo pueden desarrollarse en la empresa, etc. Los empleados necesitan sentirse escuchados. (c) Estimulación de la creatividad: Mediante concursos de ideas. Etc…(American Council on Education, 1997).

Igualmente, por falta de gestión de conocimiento, no se conoce a todos los trabajadores y sus propósitos de vida, necesidades, deseos, sus conductas, impresiones, objetivos, conductas, aportaciones, personalidad, ideas, etc.

La gestión del conocimiento es "una función que planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear ciertas competencias esenciales" (Abreu, 1999).

“La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”(Bueno, 2003).

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producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales” (Bueno, 1999).

“Gestión del conocimiento es la adquisición y uso de recursos para crear un entorno en el que la información es accesible a los individuos y en el que los individuos adquieren, comparten y usan dicha información para desarrollar su propio conocimiento y son alentados y habilitados para aplicar su conocimiento en beneficio de la organización”(Harman, 2005)..

Conclusiones

El propósito de esta investigación fue proponer un modelo de gestión estratégica del capital humano para mejorar el nivel competitivo de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. Para recopilar datos fue necesaria la aplicación de cuestionario a los trabajadores de la universidad.

Finalizada la investigación, con relación al modelo de gestión estratégica del capital humano para mejorar el nivel competitivo de la UNSCH, se concluye lo siguiente:

§ No existe o casi nada se hace por desarrollar adecuadas las políticas y prácticas de personal integradas a la estrategia vertical e integración horizontal, a pesar que es la base para una evaluación permanente de desempeño institucional. No se establecen metas y objetivos de gestión del capital humano alineados a estrategias organizacionales a pesar que es la base para el desarrollo de planes operativos vinculados a planificación estratégica y gastos institucionales. No hay una adaptación interna y la coordinación coherente para construir conocimientos, destrezas y habilidades, siendo la base para un gasto presupuestal como eje conductor de la gestión operativa institucional.

§ No hay procedimientos que institucionalizan los valores únicos y difíciles de imitar siendo una primordial para establecer un modelo de gestión de trabajo en equipo.

§ No existe incentivos de investigación al personal, siendo base para la masificación y estandarización de TICs en la gestión de procesos y servicios institucionales.

Recomendaciones

Algunas recomendaciones, que resultan de los aprendizajes de la presente investigación, son las siguientes:

· A las autoridades y funcionarios de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga deben desarrollar políticas y prácticas de personal integradas a la estrategia vertical e integración horizontal, para establecer las bases de una evaluación permanente de desempeño laboral e institucional.

· Establecer metas y objetivos de gestión del capital humano alineados a estrategias organizacionales que impulsen el desarrollo de planes operativos vinculados a planificación estratégica y gastos institucionales.

· Impulsar la adaptación interna y la coordinación coherente para construir conocimientos, destrezas y

habilidades, que impliquen un adecuado gasto presupuestal como eje conductor de la gestión operativa institucional.

· Establecer procedimientos que institucionalicen valores únicos y difíciles de imitar para erigir un modelo de gestión de trabajo en equipo.

BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFICAS

Antezana C., M. 2013. La importancia de gestionar una buena cultura empresarial.

American Council On Education. 1997. Accredited Institutions of Postsecondary Education: Program Candidates.

Andreu, R. & Sieber, S. 1999. La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje, Economía Industrial.

Borja Periáñez. 2016. 5 Claves Para Aumentar La Productividad. http://www.borjaperianez.com/2013/04/5-claves-para-aumentar-la-productividad.html.

Bueno, E. 1999. Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual, Boletín del Club Intelect, no. 1, enero. Madrid.

Bueno E. 2003. La gestión del conocimiento: nuevos perfiles profesionales. Observaciones no publicadas).

Donini. Documento de Trabajo. 2003. La Gestión Universitaria en el siglo XXI Desafíos de la Sociedad de Conocimiento a las políticas académicas y científicas. Universidad de Belgrado.

Harman, C, B., S. 2005. Knowledge Management and the Role of HR. Financial Times/Prentice Hall (Edición Española Kindle.

Kokemuller, N. 2013. Importancia de la visión y la misión en la estrategia organizacional.

Lorenza, L. 2013. La motivación intrínseca y la motivación extrínseca.

Mitrani, A.y Daziel. 1992. Las Competencias: clave para una gestión integrada de Recursos Humanos, Deusto, Barcelona.