GESTIÓN DE UN PROYECTO DE I+D+i EN EL ÁREA DE NANOTECNOLOGÍA

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GESTIÓN DE UN PROYECTO DE I+D+i EN EL ÁREA DE

NANOTECNOLOGÍA

PROJECT MANAGEMENT OF R&D PROJECT IN THE AREA OF

NANOTECHNOLOGY

Guiridlian Guarino, M.C., Lanfranconi, M.R., Mobili, B., Álvarez, V.A. Grupo de Materiales Compuestos de Matriz Polimérica (INTEMA-UNMDP)

Resumen

El proyecto tiene como objetivo general el desarrollo de cadenas de valor que se sustenten en la comercialización de productos formulados a partir de materiales de alto valor agregado basados en matrices poliméricas, mediante el agregado de NANO-ARCILLAS modificadas incluyendo las etapas de laboratorio, escala piloto y pre-comercial. En el proyecto interactúan el sector industrial, el ámbito académico y el estado a través de sus áreas de fomento al desarrollo científico tecnológico.

Si bien en la etapa inicial se utilizó la metodología clásica de Gestión de Proyectos siguiendo los lineamientos del PMBOK surgió la necesidad de aplicar otra metodología complementaria para el trabajo diario.

Los proyectos de I+D+i piden básicamente rapidez y calidad, pero para asumir estos retos, es necesario tener agilidad y flexibilidad. Para ello se implementó la metodología ágil SCRUM. La misma está basada en un proceso constructivo iterativo e incremental donde las iteraciones tienen duración fija pero corta que permite hacer entregas parciales que se van complementando en función del avance del proyecto.

Este proyecto requiere, como otros de I+D+i, la ejecución de diversos ensayos de laboratorio cuyos resultados determinan los posteriores cursos de acción. Para ello se requería una metodología que estuviera focalizada en la realización de las tareas que integran las distintas fases de desarrollo del proyecto así como una mayor capacidad de respuesta al cambio frente al seguimiento del plan.

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Palabras Claves

Proyecto, Transferencia Tecnológica, Nanomateriales, Gestión de Proyectos, Scrum.

Abstract

The project's general objective is the development of value chains that can be supported by marketing products made from materials with high added value based on polymer matrices, by adding NANO-modified clays including the laboratory stages, pilot scale and pre-commercial. At the project interact the industry, the academia and the state through their areas to promote scientific and technological development.

While in the initial stage was used classic Project Management methodology following the guidelines of the PMBOK it became necessary to implement other complementary methodology for the daily work.

The R&D projects ask basically speed and quality, but to take on these challenges, it is necessary to have agility and flexibility. For this reason it was implemented SCRUM agile methodology. It is based on an iterative and incremental constructive process where the iterations have fix short duration but allows partial deliveries based on the progress of the project.

This project requires, like other R & D, the performance of various laboratory tests whose results determine the subsequent courses of action. This required a methodology that is focused on the tasks that integrate the various stages of project development and better responsiveness to change from the monitoring plan.

It was found that applying this methodology can respond efficiently to changes in products developing and improve predictability through better risk management.

Keywords

Project Technology Transfer, Nanomaterials, Project Management, Scrum.

Introducción

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materiales de alto valor agregado basados en matrices poliméricas, mediante el agregado de NANO-ARCILLAS modificadas.

Así también tiene cuatro objetivos específicos: desarrollo de nano-arcillas modificadas químicamente, dispersión de las nano-arcillas en polímeros termoplásticos y precursores de polímeros termorígidos, desarrollo de productos finales a partir de polímeros modificados con nano-arcillas y consolidación de un espacio de vinculación para el desarrollo de proyectos de I+D+i en el cual interactúen el sector industrial, el ámbito académico y el estado a través de sus áreas de fomento al desarrollo científico tecnológico.

Todos los desarrollos incluyen la etapa de laboratorio, escala piloto y pre comercial.

Metodologías de Gestión de Proyecto

Para gestionar el proyecto se utilizó la metodología propuesta por el Project Management Institute (PMI). Para ello se siguieron los lineamientos del PMBOK como marco y estándar. [6] En particular el proyecto requiere ensayos de laboratorio cuyos resultados parciales (requisitos pocos o no definidos) determinan los posteriores cursos de acción, precisando cambios con rapidez y en cualquier fase del proyecto.

Ante las dificultades para utilizar metodologías tradicionales con estas restricciones de tiempo y flexibilidad, las metodologías ágiles emergen como una posible respuesta para llenar ese vacío metodológico, sin reemplazar a la anterior, sino más bien complementarla, permitiendo adaptarse fácilmente a los cambios para lograr cumplimentar con los objetivos finales del proyecto. [3] Todas las metodologías agiles como SCRUM, XP, CRISTAL CLEAR, etc., fueron pensadas para desarrollo de software, sin embargo, pueden adaptarse a este tipo de proyecto de investigación de I+D+i en el área de nanotecnología. [1]

Generalmente el proceso de desarrollo lleva asociado un marcado énfasis en el control del proceso mediante una rigurosa definición de roles, actividades y artefactos, incluyendo modelado y documentación detallada. Este esquema "tradicional" para abordar el desarrollo demuestra ser efectivo y necesario en proyectos de gran tamaño (respecto a tiempo y recursos).

Las metodologías ágiles presentan una serie de ventajas por sobre las tradicionales como son [2]:  Rápidas respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.

 Entrega continua y en plazos cortos de artefactos.

 Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo.  Disminución de los costos frente a cambios.

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 Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño.  Mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo.

 Facilita la comunicación de requerimientos entre el cliente y el equipo.

 Cada componente del producto final ha sido probado y satisface los requerimientos.  El equipo de trabajo hace un uso eficiente del tiempo y dinero del cliente desarrollando

soluciones innecesarias.

Hay diversas metodologías ágiles, pero la seleccionada para este proyecto fue Scrum. Si bien tiene semejanzas con las otras metodologías como son la flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, las entregas continuas a los clientes en periodos cortos de tiempo, reuniones cortas entre miembros del equipo se diferencia de las mismas en varios aspectos.

Scrum se aplica especialmente en proyectos, donde existan funcionalidades o bloques de trabajo por realizar, un entorno complejo con requisitos cambiantes o poco definidos y un equipo de desarrollo asignado a dicha tarea. [7]

Está especialmente indicado para pequeños equipos de desarrollo donde se necesita una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad, donde la innovación, la competitividad y la productividad son fundamentales.

Mediante esta metodología se busca de manera regular trabajar en equipos altamente productivos y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Para ello se realizan entregas parciales y regulares del resultado final del proyecto, cuya prioridad está dada por el beneficio que aportan al receptor del proyecto.

Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto. [8]

Para el análisis se consideró una pequeña parte del proyecto: La Modificación química de la arcilla por intercambio iónico. Luego se plantearon los principales roles: el ScrumMaster, que mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto, el ProductOwner, que representa a los stakeholders (interesados externos o internos), y el Team que incluye a los desarrolladores. [5]

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Owner identifica los elementos del Product Backlog que quiere ver completados y los hace del conocimiento del equipo. Entonces, el equipo determina la cantidad de ese trabajo que puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint. Durante el sprint, nadie puede cambiar el Sprint Backlog, lo que significa que los requisitos están congelados durante el sprint.

Una ventaja de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (requirements churn) y que los desafíos impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Mediante Scrum se busca maximizar la capacidad del equipo de entregar rápidamente y responder a requisitos emergentes. Esta metodología permite la creación de equipos auto-organizados.

Resultados

Al aplicar de la metodología Scrum se lograron equipos de trabajos autosuficientes y multidisciplinares, obteniendo mejores resultados y una mayor comunicación y motivación de los mismos. [8]

Así también, se logró mitigar riesgos por adelantado, al dividirlos en las interacciones. Esto se tradujo en menores tiempos de reproceso.

El hecho de reuniones periódicas, permitió que los equipos fueran retroalimentándose, mejorando y simplificando la forma de trabajar.

Finalmente, se logró una mejor estimación de los tiempos (velocidad media del equipo por sprint).

Conclusiones

No existe una metodología universal para hacer frente con éxito a proyectos de I+D+i en el área de nanotecnología.

Las metodologías ágiles presentan un enfoque opuesto a las metodologías predictivas, ofreciendo un enfoque más adecuado para determinados proyectos que se desarrollan en entornos complejos. Están especialmente indicadas en proyectos con requisitos poco definidos o cambiantes.

Estas metodologías permiten capacidad de respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo, trabajo en conjunto entre el o los clientes y el equipo de desarrollo, simplicidad en el trabajo y mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo. Al dividir el trabajo en módulos abordables se minimizan los fallos, el coste y el riesgo del proyecto.

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iteraciones permite al equipo de desarrollo adaptarse a los cambios de los requisitos. Trabajar con un alto grado de comunicación permite que el equipo pueda tomar decisiones y aplicarlas inmediatamente. La reducción de artefactos intermedios que no dan valor añadido al producto final, nos permite asignar más recursos al producto en sí, logrando una disminución de los tiempos.

Scrum particularmente es una forma de autogestión de los equipos. Implementa en sus prácticas de desarrollo una estrategia de caos controlado, permitiendo maximizar la realimentación sobre el desarrollo pudiendo corregir problemas y mitigar riesgos de forma temprana.

En este trabajo no se trató de elegir un modelo de gestión determinado como el óptimo para proyectos de I+D+i en el área de nanotecnología sino que se concluyó que la aplicación de una gestión predictiva solamente no es suficiente sino que se requiere la convergencia entre el modelo de metodologías agiles y las herramientas y técnicas predictivas para dar lugar a una gestión eficiente y eficaz de este tipo de proyectos.

Referencias

[1] Anderson, D., “Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results”, Prentice Hall. 2004.

[2] Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowlers. M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., “The Agile Manifesto”, Technical report, The Agile Alliance 2001.

[3] Cohn, M., “Agile Estimating and Planning”, Prentice Hall PTR, Englewood Cliffs 2005. [4] Kerzner, H., “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, Tenth Edition. John Wiley & Sons, Inc. 2009.

[5] Laman, C., “Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide”, Addison-Wesley Professional, Reading 2003.

[6] PMI Standard Committee, “A guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBoK”, Project Management Institute, 2008.

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Agradecimientos

Al Grupo de Materiales Compuestos de Matriz Polimérica por la buena predisposición para el trabajo.

Correspondencia

Ing. M. Clara Guiridlian Guarino

Grupo de Materiales Compuestos (CoMP)

INTEMA-Universidad Nacional de Mar del Plata. Argentina

e-mail: clara.guiridlian@fi.mdp.edu.ar. Teléfonos: 00542234816600 int 321

Ing. Matías Lanfranconi

e-mail: matias.lanfranconi@fi.mdp.edu.ar. Teléfonos: 00542234816600 int 321

Dra. Vera Álvarez

e-mail: alvarezvera@fi.mdp.edu.ar. Teléfonos: 00542234816600 int 321

Sr. Bruno Mobili