Calidad de servicio de los supermercados plaza vea, Mia Market y el mercado Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca en el año 2014

(1)

UNIVERSIDAD ANDINA “NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA ACADÉMICO PROFESIONAL

ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

TESIS

CALIDAD DE SERVICIO DE LOS SUPERMERCADOS PLAZA VEA, MIA MARKET Y EL MERCADO TÚPAC AMARU DE LA CIUDAD DE

JULIACA EN EL AÑO 2014

AUTOR:

MAMANI PANCCA, SOLEDAD

PARA OPTAR EL TITULÓ DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

(2)

UNIVERSIDAD ANDINA “NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ” FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA ACADÉMICO PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

TESIS:

CALIDAD DE SERVICIO DE LOS SUPERMERCADOS PLAZA VEA, MIA MARKET Y EL MERCADO TÚPAC AMARU DE LA CIUDAD DE JULIACA EN

EL AÑO 2014

PRESENTADO POR: MAMANI PANCCA SOLEDAD PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

APROBADO POR:

PRESIDENTE DEL JURADO:

Dr. HUGO BARRANTES SÁNCHEZ _________________________

1er. MIEMBRO DEL JURADO:

Lic. PERCY PUMA PUMA _________________________

2do. MIEMBRO DEL JURADO:

Mg. ROBERTO PAYE COLQUEHUANCA _________________________

ASESOR:

(3)

DEDICATORIA

(4)

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por darme la vida y fortaleza para cumplir mis metas y lograr mis objetivos.

A mí amada madre Natalia y mi padre, por siempre apoyarme en los momentos que la necesite y siempre brindarme confianza y dedicación en sus enseñanzas. A mi querido hermano Sergio por tenerme paciencia y colaborar en el presente trabajo.

A mi Ángel que siempre está conmigo dándome fortaleza para seguir y guiando mi camino.

A mi asesor al Dr. Leopoldo Condori Cari, por su invalorable apoyo en la investigación de este trabajo.

Al estadístico el Ing., Demetrio Machaca por sus aportes en la investigación. A los docentes de la carrera profesional administración y marketing porque me guiaron para culminar este trabajo de investigación con sus valiosos aportes.

(5)

ÍNDICE

CAPITULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... - 15 -

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... - 15 -

1.1.1 PREGUNTA GENERAL ... - 18 -

1.1.2 PREGUNTAS ESPECÍFICOS ... - 18 -

1.2 DELIMITACIONES: TEMPORAL, ESPACIAL Y SOCIAL ... - 20 -

1.3 OBJETIVOS ... - 20 -

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ... - 20 -

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... - 20 -

2 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL... - 21 -

2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIOS DEL PROBLEMA ... - 21 -

2.1 MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ... - 24 -

2.1.1 CALIDAD ... - 24 -

2.1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO ... - 33 -

2.1.3 SERVICIO ... - 40 -

2.1.4 CLIENTE ... - 42 -

2.2 MARCO CONCEPTUAL DE TÉRMINOS BÁSICOS ... - 44 -

3 CAPITULO III HIPÓTESIS Y VARIABLES ... - 47 -

3.1 HIPÓTESIS GENERAL ... - 47 -

3.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ... - 47 -

3.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ... - 48 -

3.4 Matriz de operacionalización de la variable calidad de servicio ... - 49 -

4 CAPITULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... - 50 -

4.1 Tipo de la investigación ... - 50 -

4.2 Diseño de la investigación ... - 50 -

4.3 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ... - 51 -

4.4 Población y muestra ... - 51 -

4.4.1 POBLACIÓN: ... - 51 -

4.4.2 LA MUESTRA ... - 52 -

(6)

4.5.1 LA TÉCNICA... - 54 -

4.5.2 INSTRUMENTO ... - 54 -

5 CAPITULO V: RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE LA INVESTIGACIÓN- 55 - 5.1 Presentación, Análisis e Interpretación de Resultados ... - 55 -

5.2 VALIDACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ... - 95 -

5.3 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ... - 99 -

5.3.1 Prueba de Hipótesis de la Variable Calidad de Servicio ... - 99 -

6 CONCLUSIONES ... - 119 -

9 RECOMENDACIONES ... - 121 -

10BIBLIOGRAFÍA ... - 123 -

(7)

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1 Concptos basicos de Deming ... - 33 -

TABLA 2 Dimensiones de servqual ... - 37 -

TABLA 3 Operacionalizacion de las variables ... - 49 -

TABLA 4 Poblacion ... - 52 -

TABLA 5 Muestra estratificada ... 53

-SUPERMERCADO PLAZA VEA PARTE DESCRIPTIVA TABLA 6 Infraestructura ... - 55 -

TABLA 7 Equipos ... - 56 -

TABLA 8 Personal ... - 57 -

TABLA 9 Atención personalizada ... - 58 -

TABLA 10 Amabilidad ... - 59 -

TABLA 11 Interes por el cliente ... - 60 -

TABLA 12 Confiabilidad ... - 61 -

TABLA 13 Información ... - 62 -

TABLA 14 Disposición del personal ... - 63 -

TABLA 15 Rapidez de atención ... - 64 -

TABLA 16 Solución de problemas ... - 65 -

TABLA 17 Servicio prometido ... 66

-SUPERMERCADO MIA MARKET PARTE DESCRIPTIVA TABLA 18 Infraestructura ... - 67 -

TABLA 21 Atención personalizada ... - 70 -

-MERCADO TÚPAC AMARU PARTE DESCRIPTIVA TABLA 30 Infraestructura ... - 79 -

(8)

-RESUMEN DE LOS SUPERMERCADOS PARTE COMPARATIVA TABLA 42 Resumen estdistico ... - 91 -

TABLA 43 TOTAL PLAZA VEA ... - 91 -

TABLA 44 Resumen estadistico ... - 92 -

TABLA 45 TOTAL MIA MARKET ... - 92 -

TABLA 47 TOTAL TÚPAC AMARU ... - 93 -

TABLA 49 TOTAL DE LOS SUPERMERCADOS ... 94

-TABLA 50 Resumen de procesamiento de casos ... - 95 -

TABLA 51 Estadisticos de fiabilidad ... - 95 -

TABLA 52 Estadisticos de elemento ... - 96 -

TABLA 53 Correlacion inter elementos ... - 126 -

TABLA 54 Estadisticos de total de elemento ... 127

TABLA 55 ENCUESTA ... 127

(9)

-ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1 Organigrama orientado a los cliente ... - 19 -

ILUSTRACIÓN 2 Modelo servqual ... 34

-SUPERMERCADO PLAZA VEA PARTE DESCRIPTIVA ILUSTRACIÓN 3 Infraestructura ... - 55 -

ILUSTRACIÓN 4 Equipos ... - 56 -

ILUSTRACIÓN 5 Personal ... - 57 -

ILUSTRACIÓN 6 Atención personalizada ... - 58 -

ILUSTRACIÓN 7 Amabilidad ... - 59 -

ILUSTRACIÓN 8 Interes por el cliente ... - 60 -

ILUSTRACIÓN 9 Confiabilidad ... - 61 -

ILUSTRACIÓN 10 Información ... - 62 -

ILUSTRACIÓN 11 Disposición del personal ... - 63 -

ILUSTRACIÓN 12 Rapidez de atención ... - 64 -

ILUSTRACIÓN 13 Solución de problemas ... - 65 -

ILUSTRACIÓN 14 Servicio prometido ... 66

-SUPERMERCADO MIA MARKET PARTE DESCRIPTIVA ILUSTRACIÓN 15 Infraestructura ... - 67 -

ILUSTRACIÓN 20 Interes por el cliente ... - 72 -

ILUSTRACIÓN 23 Disposición de personal ... - 75 -

-MERCADO TÚPAC AMARU PARTE DESCRIPTIVA ILUSTRACIÓN 27 Infraestrustura ... - 79 -

(10)

ILUSTRACIÓN 35 Disposición del personal ... - 87 -

-RESUMEN SUPERMERCADOS PARTE COMPARATIVA ILUSTRACIÓN 39 Total Plaza Vea ... - 91 -

ILUSTRACIÓN 40 Total Mia Market ... - 92 -

ILUSTRACIÓN 41 Total Túpac Amaru ... - 93 -

(11)

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se realizó con el objetivo de conocer el nivel de

calidad de servicio percibidos por los clientes que realizan sus compras en el

Supermercado Plaza Vea y el Supermercado Autoservicio Mia Market y en el Mercado

Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca en el año 2014.

Se aplicó una encuesta a los clientes en los diferentes mercados que realizan sus

compras. Se utilizó la escala SERVQUAL con sus cinco dimensiones evaluadas las

cuales son: Tangibilidad, Garantía, Sensibilidad, Fiabilidad y Empatía, adaptada al

ámbito de la atención a los clientes para medir la calidad del servicio en los diferentes

mercados y la diferencia en la atención.

En primer lugar se analizará cuáles fueron los motivos que llevaron a realizar una

investigación de este tipo, se plantearán objetivos e hipótesis, las cuales se irán

alcanzando a lo largo del estudio.

Seguidamente se elaborará un marco teórico que defina conceptos claves, los cuales

den mayores luces acerca de las distintas formas a las que se puede recurrir para medir

la calidad del servicio al cliente. En el marco teórico se estudiará también los servicios y

su importancia.

Posteriormente se realizará un análisis de los resultados de la calidad de servicio de los

diferentes Mercados que abortamos en este tema.

Para lograr una mayor objetividad en las conclusiones todos los datos serán

interpretados estadísticamente a través de análisis y el uso de programas estadísticos

(SPSS) que permitan validar los datos. Se realizó una investigación de tipo

comparativa, para medir la variable calidad de servicio que ofrecen a sus clientes, La

población del estudio fueron todos los clientes que realizan sus compras en los

mencionados mercados.

Finalmente se darán conclusiones y recomendaciones con el fin de mejorar la calidad de

servicio prestadas a sus clientes.

(12)

ABSTRACT

The present research was performed with the objective of know the level of quality of

service perceived by customers who shop in the supermarket Plaza Vea and Self Mia

Market and the Market Tupac Amaru of the city of Juliaca in 2014.

A survey was applied to customers in different markets that shop.

The SERVQUAL scale was used with five dimensions valued which are: Tangibility,

Warranty, Sensitivity, Reliability and Empathy, adapted to the field of customer care to

measure service quality in different markets and the difference in care.

In the first place it will be analyzed what were the reasons that led to an investigation of

this type, objectives and hypotheses will arise, which will reaching along the study.

Then a theoretical framework will be developed defining key concepts, which give

greater insight on the different forms that can be tapped to measure the quality of

customer service. In the theoretical framework also examine the services and their

importance.

Subsequently, will be performed an analysis of the results of the quality of service for

different markets we address in this theme.

For greater objectivity in the conclusions all data will be interpreted statistically by

analysis and use of statistical programs (SPSS) to validate the data.

Type comparative research was conducted to measure the variable quality of service

offered to its customers, the study population consisted of all customers that shop in

these markets.

Finally conclusions and recommendations are given to improve the quality of service

provided to its customers.

(13)

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se aborda el tema de la calidad de servicio que se ofrece a los clientes y

el problema relacionado al desconocimiento existente acerca de la calidad de servicios a

los clientes que abordamos del Supermercados Plaza Vea y el Supermercado

Autoservicio Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

Durante los últimos años, las empresas han usado el término de calidad total en sus

servicios para poder obtener una posición en el mercado y lograr sobrevivir a la

competencia, convirtiéndose este término en un elemento estratégico. Como resultado

de esto, la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez

son más los que tratan de definirla, medirla y, por último, mejorarla.

Sin embargo, muchas empresas no han logrado ofrecer servicios con calidad, debido a

que no saben lo que ello realmente significa, ya que esto va más allá de la cortesía que

ofrecen los empleados al cliente.

De este modo, debe de existir dentro de la organización un compromiso con la

administración y liderazgo, es decir, no puede existir una política de calidad si la

empresa no está consciente del deber que tiene tanto con sus clientes internos como

externos. Con esto, debe de haber un análisis de las expectativas del cliente con el

servicio que se brinda, por lo que es necesario disponer de la información adecuada

sobre los aspectos relacionados a sus necesidades y los atributos en los que se fijan para

determinar el nivel de calidad conseguido. Por otro lado, debe de existir un programa de

reconocimiento a su personal, ya que este es el primero que entra en contacto con el

cliente y es quien refleja a la empresa.

Hoy en día la calidad de servicio es importante para el éxito de toda empresa el trato

directo del personal de ventas con los clientes, de acuerdo al nuevo organigrama el

cliente es importante es la razón de ser de cualquier empresa.

Finalmente, se debe de tener un pleno enfoque en el cliente, ya que el objetivo es lograr

(14)

La Tesis está organizada de la siguiente manera:

EN EL CAPÍTULO I: Se presenta el problema de la investigación empezando por el

planteamiento de problema, la formulación del problema general y específico, asimismo

como la justificación, la delimitación y los objetivos generales y específicos a lograr.

EN EL CAPÍTULO II: Se presenta el marco teórico, los antecedentes de la

investigación, el marco teórico y conceptual que sustenten el soporte de la investigación

necesario para la comprensión de los enfoques y conceptos utilizados.

EN EL CAPÍTULO III: Se encuentran las hipótesis de la investigación general y

específica así como también, las variables e indicadores y la estructuración de las

operacionalización de las variables de la investigación que vendría a ser la calidad de

servicio.

EN EL CAPÍTULO IV: Se describe la metodología de investigación seguida donde se

consigna el nivel tipo y diseño de investigación también veremos la población y muestra

del estudio así como se detallan las técnicas y los instrumentos de recolección de

información que utilizaremos.

EN EL CAPITULO V: Se presentaran los resultados y discusión de los resultados

asimismo el análisis y procesamiento de datos e información de la investigación así

como la interpretación de esos resultados.

EN EL CAPITULO VI:

En este último capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo de

investigación que viene a ser la calidad de servicios de los supermercados Plaza Vea,

Mia Market y el mercado Túpac Amaru.

Finalmente, se adjuntan los Anexos, donde se presentan la matriz de consistencia, y los

(15)

CAPITULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En nuestra ciudad de Juliaca el crecimiento acelerado de la población y la incidencia

que los lleva a preferir algunos mercados u otros para satisfacer sus necesidades en las

compras y mejor atención nos lleva al término calidad de servicio que es una

importante.

En esta investigación veremos la calidad de servicio ofrecida por los Supermercado

Plaza Vea, Supermercado Autoservicio Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

Los mercados mencionados deben ofrecer lo necesario para lograr un grado de

competitividad en cuanto a la calidad de servicio en el mercado, es considerar al cliente

como foco central, y situar sus necesidades en el punto de atención del sistema

productivo y lograr la satisfacción de sus necesidades atreves de un enfoque de la

calidad que perciben en la atención, puesto que de esta forma se logra una eficiente

respuesta por parte del cliente.

La calidad del servicio al cliente es aquel conjunto de actividades relacionadas entre sí y

desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a

identificar las necesidades de los clientes en la compra, logrando de este modo cubrir

sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción sus clientes.

La calidad de servicio al cliente es el cimiento sobre el construye el éxito y

supervivencia de cualquier empresa tal como la atención al cliente

El cliente es entonces, el activo más valioso de cualquier organización, considerando a

los empleados por ser partícipe de las operaciones y a los clientes, como pilar

fundamental y objeto de ser de toda organización. Por ello es necesario el estudio sobre

la calidad de servicio que ofrece y la satisfacción de sus clientes.

Lo que conlleva a la comparación en la calidad de servicio que ofrecen los siguientes

mercados:

SUPERMERCADO PLAZA VEA:

(16)

Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Chimbote, Chincha, Ica y Juliaca. Plaza Vea número 50 se inauguró el 10 de diciembre de 2010 en nuestra ciudad de Juliaca. "Esta es una zona interesante con 266 mil 390 habitantes según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), donde existe mucho flujo comercial.

Plaza Vea cuenta con la mejor variedad, con un amplio surtido de Food (abarrotes, cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada) y Non Food (electrodomésticos, bazar, mundo bebe, textil). La máxima Calidad y amplia gama de productos, tanto en perecibles como en abarrotes pasando por textil y electro. Como se ha mencionado cuenta con variedad de productos y marcas reconocidas para ofrecer a sus clientes.

En nuestra ciudad de Juliaca Plaza Vea se encuentra ubicada en la Calle Tumbes con San Martín.

VISIÓN

Ser reconocidos como el canal líder en ventas

corporativas del país, convirtiéndonos en la

primera alternativa de compra para las empresas

MISIÓN

Brindamos soluciones eficientes a las empresas con

productos innovadores y de alta calidad que se

ajustan a cada una de sus necesidades,

beneficiando a sus colaboradores, clientes y

proveedores.

SUPERMERCADO AUTOSERVICIO MÍA MARKET:

Es un Supermercado autoservicios en nuestra ciudad de Juliaca antes de la llegada de

Plaza Vea, se constituyó como uno de los primeros centros de autoservicio de Juliaca,

ya siete años desde que inició sus operaciones en el año 2008 con representantes legales

asumiendo los cargos de:

Gerente: Polar Paredes Marisela Manuela. Sub Gerente: Polar Paredes Rosana Filomena.

Mía Marquet vende variedad de productos tales como: abarrotes, cuidado personal,

(17)

marcas para satisfacer las necesidades de sus clientes, se encuentra ubicada en el Jr. Mariano Nuñez N° 159 de esta ciudad de Juliaca.

MISIÓN

Ser una empresa Juliaqueña líder en la comercialización de productos de consumo, teniendo como objetivo central satisfacer las necesidades de nuestros clientes, por tal motivo brindamos productos de calidad a precios bajos y nos esforzamos por ofrecer un excelente servicio, con una atención personalizada y de esta manera crear una agradable experiencia de compra para que nuestros leales clientes regresen. Asimismo nos preocupamos por el bienestar y desarrollo de nuestros trabajadores.

VISION

Ser el supermercado mas importante del Sur reconociendo y agradeciendo a todos nuestros clientes y proveedores para poder seguir creciendo y aperturando mas sucursales; y asi aumentar nuestras ventas y nuestros clientes.

MERCADO TÚPAC AMARU

No hay mercado más emblemático para la ciudad de Juliaca que el “Túpac Amaru”. El

centro comercial es uno de los más tradicionales, pero, sin duda, el más concluido por la

variedad de mercadería que puede otorgar a precios bajos.

El nombre lo pusieron los fundadores en

consideración con el nombre que llevaría dicho

barrio Túpac Amaru.

El mercado tiene 50 años desde sus inicios en sus

actividades comerciales fue fundada el 18 de

diciembre de 1965 José Aguilar Caso, fundador

del mercado.

En la actualidadeste mercado consta de una asociación de comerciantes que venden sus

productos la venta tradicional en los centros de abasto como puestos de abarrotes que

brindan fundamentalmente bienes básicos de alta rotación, cuentan con una diversidad

de mercancías en una misma ubicación. Entre otros artículos se encontraban artefactos

electrodomésticos, patio de comida, productos de primera necesidad, prendas de vestir

en general para todas las edades, regalos, entre otros.

En el mercado Túpac Amaru es necesario el conocimiento sobre la importancia del

(18)

La capacitación se hace urgente en los pequeños microempresarios y comerciantes de la ciudad de los vientos. Deben capacitarse en temas de la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes.

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1 PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es el nivel de la Calidad de Servicio de los Supermercados Plaza Vea, Mia

Market Y el Mercado Túpac Amaru de la Ciudad de Juliaca en el Año 2014?

1.1.2 PROBLEMA ESPECÍFICOS

Pe1. ¿Cuál es el nivel de Tangibilidad de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market Y el Mercado Túpac Amaru?

Pe2. ¿Cuál es el nivel de Empatía dela Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market Y el Mercado Túpac Amaru?

Pe3. ¿Cuál es el nivel de Garantía de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market Y el Mercado Túpac Amaru?

Pe4. ¿Cuál es el nivel de Sensibilidad de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market Y el Mercado Túpac Amaru?

Pe5. ¿Cuál es el nivel de Fiabilidad de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market Y el Mercado Túpac Amaru?

1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El presente trabajo tiene como objetivo determinar el nivel de calidad de servicio que

ofrecen a los clientes los Supermercados plaza vea, Mia Market y el Mercado de Túpac

Amaru, de la ciudad de Juliaca.

El ambiente creciente y competitivo de los negocios, ha permitido que los consumidores

o clientes tengan mayor poder y oportunidad de elección. Los clientes se dan el lujo de

ser más selectivos y cambiar su fidelidad.

El estudio se realiza por la continua competitividad que existe en los mercados y desde

la llegada de Plaza Vea a la ciudad de Juliaca tuvo un gran impacto sobre una mejor

calidad de servicio y atención al cliente.

Se investiga para conocer cuáles son las fallas y debilidades que hay que corregir, y

(19)

algunas reflexiones basadas en la realidad actual de la calidad de servicios prestados al

cliente de referidos mercados, lo que a su vez permite profundizar en el tema.

ALCANCES.- La investigación está orientada a diagnosticar la calidad de servicio

prestada por los Supermercados Plaza Vea, Mia Market y el Mercado Túpac Amaru

considerando el nuevo enfoque del organigrama orientado al cliente ya que constituye el

eje principal de cualquier empresa como se ve en la Grafico N° 1 y las diversas

herramientas del instrumento Servqual aplicadas para optimizar y acelerar los procesos;

del mismo modo el resultado de la investigación permitirá obtener información precisa

en cuanto al manejo y aplicación del sistema, que será presentada para identificar la

calidad de servicio mejor prestada a sus clientes..

Para dicho estudio se cuenta con la colaboración de los clientes de Plaza Vea, Mia

Market y el Mercado Túpac Amaru; ellos darán información necesaria para esta

investigación.

ILUSTRACIÓN 1

ORGANIGRAMA ACTUAL ORIENTADO A LOS CLIENTES

En la parte superior están los consumidores. Los siguientes en importancia son quienes

están en contacto directo con ellos, que son los empleados que conocen, atienden y

satisfacen a los clientes. Debajo de ellos están los directivos intermedios, que se

encargan de apoyar a los anteriores para que puedan atender correctamente a los

clientes, y en la base esta la alta dirección, cuya tarea consiste en contratar y apoyar a

(20)

1.2 DELIMITACIONES: TEMPORAL, ESPACIAL Y SOCIAL

DELIMITACIÓN ESPACIAL: La presente investigación que trata de la calidad de servicio que ofrecen los supermercados se desarrolla en la ciudad de Juliaca del departamento de puno.

DELIMITACIÓN TEMPORAL: El trabajo de calidad de servicio se inició en el mes de Julio del 2014

1ra. FASE: Se inició con la parte teórica y recolección de datos y encuestas y se culminó en Enero del 2015

2da. FASE: se analizó, proceso los resultados se llegó a las conclusiones y recomendaciones.

Y finalmente concluye en el mes de junio del 2015

DELIMITACIÓN SOCIAL: Para la investigación el grupo social fueron los clientes

quienes fueron encuestados para para determinar la calidad de servicio que ofrecen los

Supermercados Plaza Vea, Mía Market y el mercado Túpac Amaru.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el nivel de Calidad de Servicio en los Supermercados Plaza Vea, Mia

Market y el Mercado Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca en el Año 2014

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Oe1. Determinar el nivel de Tangibilidad de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

Oe2. Determinar el nivel de Empatía de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

Oe3. Determinar el nivel de Garantía de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

Oe4. Determinar el nivel de Sensibilidad de la Calidad de Servicios de los Supermercados Plaza Vea, Mia Market y el Mercado Túpac Amaru.

(21)

2 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIOS DEL PROBLEMA

En cuanto se refiere a los estudios o temas relacionados al presente trabajo de

investigación existen diversos estudios e investigaciones que se han dado en el ámbito

nacional e incluso en el ámbito internacional sobre la calidad de servicio del modelo

SERVQUAL que mide la satisfacción del cliente con respecto a calidad de servicio que

es ofrecida a los clientes.

A NIVEL INTERNACIONAL:

 Mariño Colmenares, Martha (2007) de la universidad centro occidental Lisandro Alvarado – Venezuela decanato de administración y contaduría, realizo una

investigación sobre “Diagnóstico de la calidad de servicio prestada por el centro de atención del cliente de la EMPRESA B.O.C. GASES DE VENEZUELA, C.A.”

La empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A es una de las compañías de gases más

grande del mundo, que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes

ofreciéndoles los mejores servicios, a nivel mundial, en lo que refiere a la producción,

distribución y comercialización de gases atmosféricos como el oxígeno, el nitrógeno y

el argón, en otros, y la elaboración de productos especialmente complejos para las

industrias que utilizan tecnología de punta, la promoción de nuevas aplicaciones a sus

productos y el asesoramiento en nuevos e innovadores procesos que los ayuden a

mejorar sus operaciones de manufactura y la calidad de sus productos y servicio, cuya

tecnología de vanguardia se expande hacia el desarrollo y mejoramiento continuo tanto

para ella, como para el resto de las empresas incluidas en la lista de clientes.

Partiendo de los comentarios, se puede inferir que al realizar un diagnóstico de la

calidad de servicio que presta del centro de atención al cliente de la empresa B.O.C.

Gases de Venezuela, C,A., Se apreciaran una serie de debilidades basadas en su reciente

creación, su nueva estructura funcional y la avanzada plataforma tecnológica que

manejan, debilidades que deben ser corregidas, con el fin de hacer del servicio un arma

de mercado que permita establecer una mayor lealtad por parte del cliente haciendo que

se sienta segura, repetición de los negoción y gran sentido de pertenecía e involucración

(22)

A NIVEL NACIONAL:

 Salazar Luna, Giancarlo (2006) de la Universidad Peruana Cayetano Heredia Lima, Facultad de Estomatología. Quien realizó un estudio sobre “Calidad De

Servicio Percibida Por Pacientes Atendidos en dos Clínicas Dentales Privadas

De Lima Metropolitana”

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad evaluar la calidad de servicio

recibida por pacientes atendidos en dos clínicas privadas de Lima Metropolitana (cuyos

nombres mantendremos en reserva). La población muestral del estudio fueron 30

pacientes que acudieron a la Clínica Dental A y 30 pacientes que acudieron a la Clínica

Dental B en el mes de Octubre del año 2005. Se utilizó la escala SERVQUAL adaptada

al ámbito odontológico para medir la calidad del servicio en las dos clínicas, mediante

la diferencia entre expectativas y satisfacción.

En la Clínica Dental A, la dimensión de aspectos tangibles y la dimensión de empatía

obtuvieron los puntajes SERVQUAL más bajos, mientras que la dimensión de

fiabilidad y la dimensión de seguridad obtuvieron los puntajes más altos en las cinco

dimensiones evaluadas.

En la Clínica Dental B, la dimensión de seguridad y la dimensión de empatía obtuvieron

los puntajes SERVQUAL más bajos, mientras que la dimensión de aspectos tangibles y

la dimensión de fiabilidad obtuvieron los puntajes más altos en las cinco dimensiones

evaluadas.

Se recomienda que la gestión administrativa de las clínicas evaluadas tome en

consideración estos hallazgos y realice las modificaciones pertinentes para el mejorar el

nivel de satisfacción, especialmente en las dimensiones que así lo requieran.

 Marquez Arnao, Lorena (2012) de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de Ingeniería. Realizo un estudio sobre la “Propuesta de

reducción del tiempo de atención al cliente en el servicio de farmacia de una

clínica particular”

El presente trabajo de tesis tiene como objetivo dar solución a los problemas

encontrados en la farmacia de una clínica particular, mediante el uso de la simulación

con el software. Durante los últimos años, las empresas han usado el término de calidad

(23)

a la globalización, convirtiéndose este término en un elemento estratégico, que significa

una ventaja diferenciadora y durable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.

Por otro lado, un elevado nivel de calidad de servicio brinda a las organizaciones

considerables beneficios en cuanto a la productividad, costos, motivación del personal,

diferenciación respecto a la competencia y lealtad, entre otros. Como resultado de esto,

la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada

vez son más los que tratan de definirla, medirla y, por último, mejorarla.

A NIVEL LOCAL:

 Vidangos Delgado, Wendy (2011) de la universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez facultad de Ciencias Administrativas, realizo una investigación sobre

“Calidad de Servicio de la EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO MER

S.R.L de puno y la percepción de los turistas, periodo 2011”.

La investigación se realizó con el objetivo de conocer el nivel de calidad que oferta la

empresa de transporte turismo MER S.R.L. de Puno e identificar y describir los niveles

de percepción que presentan los trabajadores y turísticas acerca del servicio brindado

por la empresa objeto de estudio. El tipo de investigación es de carácter cuantitativo

causal, de corte transversal, con tamaño de muestra probabilística de 30 trabajadores

que laboran en la empresa y 320 turistas que hicieron uso del servicio entre los meses

noviembre y diciembre del 2011, y en el que se hizo uso de instrumentos validados

tanto para medir la calidad de servicios como para la percepción de los turistas y

trabajadores, para finalmente arribar a los siguientes resultados:

El 83% de los trabajadores que laboran en la empresa de transporte turismo MER de

Puno y el 96% de los turistas que hicieron uso del servicio ofrecida por la empresa

calificación de localidad de servicios con el nivel Bueno, lo que denota satisfacción de

los deseos y necesidades de los turistas y trabajadores respecto a la calidad de servicio

de la empresa objeto de estudio. El 17% de los trabajadores que laboran en la empresa

de transportes turismo MER y el 4% de los turistas que hicieron uso del servicio

calificación la calidad de servicio ofrecida por las empresas con el nivel Regular,

indicando que la calidad de servicio aun presenta dificultades dentro de las dimensiones

analizadas, y por ultimo observamos que minoritariamente se presenta un 0.03% de los

(24)

Al comparar las variables de servicio y percepción, resolvimos que si existe una

relación directa entre ambas variables.

 Muguruza Falla, Laura M. (2014) de la universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez facultad de Ciencias Administrativas, realizo una investigación sobre

“Gestión administrativa y calidad de servicio de los trabajadores de la UANCV de la ciudad de Juliaca en el año 2013”.

Esta investigación trata sobre la relación existente entre la gestión administrativa y la

calidad del servicio, de los trabajadores de la UANCV de la ciudad de Juliaca, en el año

2013. El objetivo de la investigación fue establecer el nivel de relación que existe entre

estas dos variables. También se establecieron relaciones entre las dimensiones de la

variable gestión administrativa: planificación, organización, dirección y control con la

variable calidad de servicio, percibidos por los estudiantes de la Universidades Andina

“Néstor Cáceres Velásquez” de la ciudad de Juliaca.

Se realizó una investigación aplicada de tipo descriptiva correlacional con un diseño de

investigación non experimental transaccional. Se aplicó a 76 estudiantes para calcular el

coeficiente de confiablidad alfa de Cronbach. Los resultados arrojaron un 0.850 para el

cuestionario de gestión administrativa y 0.816 para el cuestionario de calidad del

servicio.

2.1 MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 CALIDAD

Para (Moses Juran, 2007) "La palabra calidad tiene múltiples significados.

La calidad del producto no es el único enfoque. La calidad del servicio, la calidad del

proceso y la calidad de la información ahora se miden, se controlan y se mejoran.

Los proyectos de diseño acrecientan las características y los proyectos de mejora

reducen las deficiencias. Se utilizan diferentes técnicas para cada uno.

Función de la Calidad

(25)

 La función de la calidad es todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logran la satisfacción y lealtad de los clientes sin importar dónde se realicen

esas acciones.

Por su parte (F Stoner, R Freeman, & Gilbert J, 1996)aporta que la calidad; en el lugar

de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen

precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto

entraña hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después

corregirlos.

De acuerdo con (Colunga Davila, 1995) la calidad se traduce como los beneficios

obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de

los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el

mercado y la generación de empleos.

 Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se desechaban,

ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar

dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le

dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o

mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el

tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

 Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los reproceso,

por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad

aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.

 Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más

perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia

los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia

sobresaliente en el mercado.

 Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado

(26)

 Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más empleos,

que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple

íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.

Partiendo de las diversas definiciones de calidad, se resume que de una u otra forma el

grado en que el diseño de un bien o servicio, expresado a través de un conjunto de

especificaciones, contiene los atributos que van a satisfacer las necesidades de los

clientes. Depende básicamente de la capacidad de la organización para detectar

apropiadamente los requerimientos de los clientes y de los conocimientos tecnológicos

necesarios para elaborar el diseño que los satisfaga.

2.1.1.1 FILOSOFÍAS DE CALIDAD

Ahora bien, al hablar de calidad es importante resumir algunas filosofías existentes de

ella. Por tal razón se mencionaran los autores más conocidos sobre el tema.

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros

creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se desarrollaron. A

continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también llamados por

los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la

Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el

renacimiento de Japón como potencia industrial. La filosofía de William Edwards

Deming

William Edwards Deming, fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las

principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad. Sus principales

aportaciones fueron:

2.1.1.2 LA FILOSOFÍA DE KAORU ISHIKAWA

Para (Isikawa, 1997) el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre

satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es

(27)

organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos

estratégicos de la organización.

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos

principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educación.

2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor. 3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no

es necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.

5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas

las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos

7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden

resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio

sin comunicar el desvío estándar.

2.1.1.3 FILOSOFÍA DE DEMING

(Deming Edwards, 1989) Defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua.

1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

(Deming Edwards, 1989) Sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

(28)

I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

2. Adoptar una nueva filosofía.

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3. Dejar de depender de la inspección en masa.

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

(29)

4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio.

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6. Implantar la formación.

(30)

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

 Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

 Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

 Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

 Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8. Desechar el miedo.

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

(31)

inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9. Derribar las barreras entre departamentos.

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque (Hammer y Champy) lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

(32)

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13. Estimular la educación y el auto mejora en todo el personal.

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Actuar para lograr la transformación.

(33)

administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se basan sus ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son considerados por muchos autores como la Biblia de la gestión de la calidad, dado que en ellos se basan casi todas las ideas aportadas con posterioridad. Deming incita a las empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la expliquen a todo el personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming recomienda empezar la transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar, para después pasar a temas más complejos.

TABLA 1

CONCEPTOS BÁSICOS DE DEMING

LA FILOSOFÍA DE DEMING SE FUNDAMENTA EN CUATRO CONCEPTOS BÁSICOS

1. Orientación al cliente 2. Mejora continua

3. El sistema determina la calidad

4. Los resultados se determinan a largo plazo

2.1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO

Qué es la calidad de servicio según (Larrea Angulo, 1991) quien en su obra afirma que

"Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño

y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y

cualitativos, de servicio".

Servicio como prestación principal. En el supuesto anterior, se trataría de la prestación

que constituye la razón de ser de la solución que se propone para la satisfacción de la

(34)

Servicio post-venta. Se refiere a la provisión de las prestaciones de reparaciones,

mantenimiento y atención de las reclamaciones de los clientes. Es una actividad propia

del sector industrial.

También se han dado conceptos equívocos sobre la calidad como algo secundario del

servicio sobre un producto al decir que el servicio es aquella clase de bien en el que

predominan los componentes intangibles. Se trata, por tanto, de un paquete de

prestaciones (tangibles e intangibles) en el que predominan las segundas.

2.1.2.1 MODELO SERVQUAL DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Planteado por (A Zeitnaml, L Berry, & Parasuraman, 1992) se define la calidad de

servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores

sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio que

efectivamente reciben de la empresa. Este modelo es conocido como el modelo

SERVQUAL cuyas siglas en inglés se traducen como “Modelo de la Calidad del Servicio”.

ILUSTRACIÓN 2 MODELO SERVQUAL

Fuente: (A Zeitnaml, L Berry, & Parasuraman, 1992)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las

percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre

(35)

(positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido

sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía.

Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas,

tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, los

autores de éste modelo analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la

formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes

eran la comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades

propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las

experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la

comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio.

2.1.2.2 DIMENSIONES DEL SERVICIO

El servicio, según (A Zeitnaml, L Berry, & Parasuraman, 1992) tiene diversas

dimensiones: tangible, garantía, empatía, sensibilidad y fiabilidad; este fue adecuado a

las condiciones de la empresa.

Estos autores definen las dimensiones de la siguiente manera:

TANGIBLES: las instalaciones y equipos, así como la apariencia del personal. Los

tangibles incluyen instalaciones atractivas e equipos con última tecnología para

satisfacer a los clientes. Empleados vestidos de manera apropiada.

 La empresa tiene equipos de apariencia moderna.

 Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas.

 Los empleados de la empresa tienen apariencia pulcra.

EMPATÍA: grado de cuidado y atención individual que se ofrece a los clientes. Algunos

(36)

cliente, explicar el lenguaje técnico utilizando palabras que la persona conozca y llamar

por su nombre a los clientes frecuentes.

 La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.

 La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

 La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.

 La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

 La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes. GARANTÍA: el conocimiento y la cortesía de los empleados, así como su capacidad

para transmitir confianza. Algunos ejemplos como responder las preguntas, tener las

habilidades para hacer el trabajo necesario, ser educado y amable al realizar operaciones

con los clientes.

 El comportamiento de los empleados de la empresa transmite confianza a sus clientes.

 Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa.

 Los empleados de la empresa son siempre amables con los clientes.

 Los empleados tienen conocimientos suficientes para responden a las preguntas de los clientes.

SENSIBILIDAD: la disposición para ayudar a los clientes y prepararles un servicio

oportuno, actuar con rapidez para solucionar problemas. O reemplazar productos

defectuosos.

 Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

 Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

 Los empleados de la empresa están dispuestos a ayudar a sus clientes.

 Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a sus clientes. Para toda organización, el cliente es el elemento más importante del proceso de

mejoramiento, y esto debe manifestarse en el cumplimiento o superación de sus

(37)

FIABILIDAD: la capacidad de proveer lo que se prometió, con seguridad y exactitud.

Como ejemplo están los representantes de los servicios a los clientes que responden en

el tiempo prometido, seguir las indicaciones del cliente.

 Cuando la empresa promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

 Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo.

 La empresa realiza bien el servicio la primera vez.

 La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.

La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

Por lo general, según (A Zeitnaml, L Berry, & Parasuraman, 1992) el cliente evalúa el

desempeño de la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al

compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones

para llevar a cabo dicha evaluación:

TABLA 2

DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.

DIMENSIONES DEFINICIÓN

Elementos Tangibles.

Apariencias de las instalaciones físicas, equipos,

personal y materiales de comunicación.

Empatía.

Se refiere a la confianza de los usuarios y buena

comunicación entre el personal que directamente

trata con los clientes.

Garantía

Consiste en la certeza que tiene el cliente de

sentir que va a recibir una buena atención. La

seguridad es la clave de la excelencia de la

atención.

Sensibilidad

Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos

de un servicio rápido.

Fiabilidad

Habilidad para ejecutar el servicio prometido de

forma fiable y cuidadosa.

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2.1.2.3 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

El servicio al cliente ha venido tomando fuerza acorde al aumento de la competencia

según (Lopez Parra, 2013) ya que mientras más exista, los clientes tiene mayor

oportunidad de decidir en donde adquirir el producto o servicio que están requiriendo,

es aquí donde radica dicha importancia de irlo perfeccionando y adecuando a las

necesidades de los clientes, ya que estos mismo son quienes tendrán la última palabra

para decidir. La importancia se puede guiar por los siguientes aspectos que se

mencionan a continuación:

 La competencia es cada vez mayor, por ende los productos ofertados aumentan notablemente y son más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor

agregado.

 Los competidores se van equiparando en calidad y precio, por lo que se hace necesario buscar una diferenciación.

 Los clientes son cada vez más exigentes, ya no sólo buscan precio y calidad, sino también, una buena atención, un ambiente agradable, comodidad, un trato

personalizado, un servicio rápido.

 Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención, es muy probable que hable mal de uno y cuente de su mala experiencia a otros consumidores.

 Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que vuelva a adquirir nuestros productos o que vuelvan a visitarnos.

 Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que nos recomiende con otros consumidores.

 Es primordial tomar en cuenta dichos aspectos, ya que si se logran entender adecuadamente cada uno de ellos y, aplicarlos de la manera correcta se logrará

(39)

2.1.2.4 CULTURA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

El autor (Muller de la Lama, 2008|) Señala las siguientes funciones de la cultura en una

organización

• Define la identidad de la empresa, la cultura en la organización equivale a la

personalidad y carácter del individuo.

• Transmite un sentido de pertenencia a sus miembros.

• Facilita la integración de valores y objetivos de la organización con los

individuos.

• Crea su propio sistema de selección y rechazo de individuos afines o no afines

a esa cultura organizacional.

• Incrementa la estabilidad del sistema y mantiene unida a la organización.

• Proporciona normas formales e informales que aclaran el comportamiento de

los individuos al ofrecer seguridad dentro de un marco estable.

• Ofrece la oportunidad de dirigir mejor la empresa entendiendo, cambiando o

mejorando la cultura y haciéndola permanente.

La importancia del trabajo de investigación definido radica en que la ventaja

competitiva en las empresas se está dando por la diferenciación en el servicio, más que

en el producto ya que por los adelantos tecnológicos existen muchas empresas que

producen o comercializan el mismo producto. Por lo tanto es primordial intervenir la

cultura de la organización para que sea redirigida hacia el servicio.

El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que

consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para

conseguir lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes

por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una

situación imprevista exija la intervención para rebasar las expectativas.

2.1.2.5 COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.

Según Idelfonso Grande Esteban, los clientes califican la calidad de servicio por medio

de los siguientes componentes:

• Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y