i
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE PREGRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
TEMA DE TESIS:
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTES INTERPROVINCIAL “TOURIS SAN FRANCISCO
ORIENTAL” DE LA CIUDAD DE PUYO
AUTOR:
TLGA. EDITHA NATHALY CORDOVA ESPÍN
TUTOR:
Ing. Luis Álvarez
ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de tutor de la presente Tesis de Grado, previo a la obtención del Título de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, certifico que el presente trabajo cuyo título es “Gestión del Talento Humano y la Calidad de los Servicios en la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo”, fue elaborado por la Señora: Córdova Espín Editha Nathaly, mismo que observa y cumple con los requisitos metodológicos de la investigación científica.
Que ha sido dirigido en todas sus partes, cumpliendo con las disposiciones emitidas por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a través de la Facultad de Dirección de Empresas.
Por lo expuesto autorizo su presentación ante los organismos competentes para la sustentación y defensa del mismo.
Atentamente;
Ing. Luis Álvarez
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” declaro que el contenido de la presente Tesis “La Gestión del Talento Humano y la Calidad de los Servicios en la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo” presentado como requisito de graduación de la Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios es original, de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la política de la “UNIANDES”.
La “UNIANDES” puede hacer uso de los derechos correspondientes del mismo, según la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por su normativa vigente.
Atentamente;
Editha Nathaly Córdova Espín C.I. 160048450-3
iv
DEDICATORIA
Hay personas maravillosas que en todo momento están junto a nosotros, es por ello que debo dedicar este logro a quienes en todo momento estuvieron conmigo y me llenaron de amor, fe, esperanza y apoyo.
A Dios por haberme brindado la oportunidad de vivir y llenar de bendiciones todas las etapas de mi vida.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haber protegido, amado y llenado de infinita bondad mi vida y permitir alcanzar esta meta.
A mis padres, esposo e hijas por haberme brindado su apoyo incondicional.
A la Universidad Autónoma de los Andes, a sus docentes por haberme brindado sus conocimientos, y la oportunidad de formar parte de esta gran institución.
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RESUMEN EJECUTIVO
El “Diseño de un modelo Gestión del Talento Humano y la Calidad de los Servicios en la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”, busca direccionar las estrategias y actividades hacia un mismo fin, es decir lograr optimizar los procesos que se desarrollan en la empresa objeto de estudio; se pretende impulsar que el trabajo sea más eficiente, competente y puntual; partiendo de una comunicación permanente entre el recurso humano, el componente administrativo y la calidad de los servicios. La comunicación buscará alimentar al administrador de los criterios y aportes que puedan hacer los colaboradores de la empresa, en función de su experiencia, conocimientos prácticos, capacitación y su identificación total con los objetivos, misión y visión de la empresa que le da cabida.
La presente investigación propone aplicar un Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la calidad de los servicios de la cooperativa de transporte Touris San Francisco Oriental de la ciudad de Puyo.
Se fundamenta las bases teórica y científica con lineamientos específicos que determinan el objeto y campo de acción de la investigación proponente.
Se ha diseñado procedimientos de direccionamiento estratégico, estructura organizativa, selección y reclutamiento del talento humano, viabilidad del proceso motivacional al talento humano y se identifica el proceso de evaluación y control para las actividades que se ejecutan, lo que permitirá mejorar la calidad de servicio al cliente, mediante una adecuada Gestión del talento Humano y los procesos en la administración de la Cooperativa de transporte Touris San Francisco Oriental.
vii
EXECUTIVE SUMMARY
The "Design of a Management Model Human Resource and Service Quality in Cooperative Interprovincial Transport " Touris Oriental San Francisco "seeks address the strategies and activities towards the same goal, to achieve optimize processes taking place in the company under study; is intended to promote the work more efficient, competent and timely manner; based on ongoing communication between the human resource, the administrative component and quality of services. Communication Manager will seek to feed the criteria and contributions they can make the company employees , based on their experience , skills , training and total identification with the goals , mission and vision of the company that gives you a place.
This research proposes to apply a Model of Human Resource Management to improve the quality of services of the cooperative transport Touris Oriental San Francisco in the city of Puyo.
The theoretical and scientific bases with specific guidelines that determine the purpose and scope of the research is based proponent.
It is designed procedures for strategic direction , organizational structure, selection and recruitment of human talent, viability motivational process human talent and the evaluation and control activities are executed is identified , which will improve the quality of service customer , through proper people management and talent management processes of cooperative transport Touris Oriental San Francisco.
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INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la investigación ... 1
Planteamiento del problema ... 3
Formulación del problema ... 3
Delimitación del problema ... 4
Objeto de investigación y campo de acción ... 4
Identificación de la Línea de Investigación. ... 5
Objetivo General ... 5
Objetivos Específicos ... 5
Idea a Defender ... 6
Justificación del tema ... 6
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear ... 8
Resumen de la estructura de la tesis ... 10
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del alcance de la tesis ... 11
CAPÍTULO I ... 13
1. MARCO TEÓRICO...13
1.1 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 13
1.1.1 Gestión del Talento Humano ... 13
ix
1.1.1.2 Definición de Recursos Humanos ... 14
1.1.1.3 Importancia del Talento Humano ... 15
1.1.1.4 Administración del Talento Humano ... 16
1.1.1.4.1 Prácticas de Selección ... 17
1.1.1.4.1.1 Análisis de Puestos ... 17
1.1.1.4.1.2 Usos de información de análisis de puestos ... 18
1.1.1.5 Pasos en el análisis de puestos ... 20
1.1.1.5.1 Instrumentos de Selección ... 21
1.1.1.5.1.1 Entrevistas ... 21
1.1.1.5.1.2 Pruebas Escritas ... 22
1.1.1.5.1.3 Pruebas de Simulación del Rendimiento ... 23
1.1.1.5.1.4 Medición de la personalidad y los intereses ... 24
1.1.1.6 Enfoque de Diagnostico a la Formación ... 25
1.1.1.6.1 La Motivación ... 25
1.1.2 Gerencia Estratégica ... 26
1.1.2.1 Definición ... 26
1.1.2.2 Evolución de la Gerencia Estratégica ... 27
1.1.2.3 Conceptos Básicos de la Gerencia Estratégica ... 28
1.1.2.4 Modelos de Gerencia Estratégica ... 30
x
1.1.2.4.2 Modelo De Fred R. David ... 32
1.1.2.4.3 Modelo de H. Igor Ansoff ... 34
1.1.2.4.4 Modelo de Michael E. Porter ... 35
1.1.3 Clima Organizacional ... 37
1.1.3.1 Escalas del Clima Organizacional ... 38
1.1.3.2 Cultura Organizacional ... 40
1.1.3.3 Coaching ... 43
1.1.3.4 Calidad de servicios ... 45
1.1.3.4.1 Principales factores que determinan la calidad de los servicios ... 45
1.2 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 46
1.3 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector, rama o empresa, contexto institucional ... 48
1.4 Conclusiones parciales del capítulo ... 49
CAPÍTULO II ... 51
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA...51
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación ... 51
xi
2.2.1.1 Investigación de Campo ... 52
2.2.1.2 Investigación Documental ... 52
2.2.1.3 Investigación Descriptiva ... 53
2.2.2 Diseño de la Investigación de Campo ... 53
2.2.2.1 Población y muestra ... 53
2.2.2.1.1 Población ... 53
2.2.2.1.2 Muestra ... 54
2.2.2.2 Métodos, técnicas e instrumentos ... 55
2.2.2.2.1 Métodos ... 55
2.2.2.2.2 Técnicas ... 55
2.2.2.2.3 Instrumentos ... 56
2.2.2.3 Análisis e Interpretación de los Resultados ... 56
2.3 Propuesta del investigador ... 72
2.4 Conclusiones parciales del capítulo ... 72
CAPITULO III ... 74
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA...74
3.1 Desarrollo de la Propuesta ... 74
3.1.1 Tema ... 74
3.1.2 Objetivos ... 74
xii
3.1.2.2 Objetivos Específicos ... 75
3.1.3 Justificación ... 75
3.1.4 Esquema de la propuesta ... 77
3.1.5 Descripción de la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental” 78 3.1.6 Análisis situacional FODA ... 80
3.1.7 Análisis del Entorno ... 82
Oficina boletería ... 86
Oficina encomiendas ... 86
Oficina terminal ... 87
Oficina encomiendas ... 87
Oficina Mariscal ... 87
Oficina Boletería Quito ... 87
Oficina encomiendas Quito ... 87
Oficina Riobamba ... 87
Oficina Tena ... 88
Oficina Shell ... 88
Oficina Sucúa ... 88
3.1.8 DireccionamientoEstratégico ... 88
xiii
3.1.10 Elección y Reclutamiento del Talento Humano ... 94
3.1.10.1 Creación de la Necesidad ... 94
3.1.10.2 Perfiles ... 94
3.1.11 Propuesta del Proceso de Reclutamiento y Selección ... 100
3.1.11.1 Fases ... 100
3.1.11.2 Propuesta Proceso Motivacional ... 101
3.1.11.3 Talleres de Capacitación en la Calidad del Servicio ... 103
3.1.11.4 Plan Detallado de Capacitación ... 104
3.1.12 Proceso de Evaluación y Control ... 105
3.1.12.1 Conformación del Comite Evaluador ... 105
3.1.12.2 Métodos de Evaluación del Desempeño ... 106
3.1.12.3 Responsabilidad del Control ... 107
3.1.12.4 Planificación de la Operación ... 107
3.1.12.5 Función del Controlador ... 108
3.1.12.6 Calidad de los Servicios Prestados por la Cooperativa ... 108
3.1.13 Control de Cumplimiento de Derechos de los Clientes ... 109
3.1.13.1 Procedimientode Sugerencias y Quejas ... 110
3.1.13.2 Recepción y Registro de la Sugerencia o Queja ... 111
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación ... 111
xiv
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 112 Biografía
xv
Índice de Gráficos
Entrevistas a Empleados ……… 58
1. ¿Cómo se vinculó en la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”? 2. ¿Cuándo fue parte de la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental” se le dieron a conocer sus funciones, políticas y reglamentos?
3. ¿Conoce usted la misión y visión de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”?
4. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” se preocupa por mantener capacitados a sus empleados?
5. ¿Con qué frecuencia la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental” le otorga capacitaciones?
6. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” monitorea y evalúa el trabajo que desempeñan empleados?
7. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” le brinda las condiciones básicas para el desempeño de sus funciones?
8. ¿Cómo considera usted el nivel de comunicación que existe entre directivos y empleados de la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”?
Entrevistas Clientes ……….. 72
9. ¿Cómo calificaría usted a los autobuses que posee la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”?
xvi
11. ¿Cómo califica el trato del conductor y controlador hacia los usuarios?
12. ¿La calidad del servicio que recibe de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” es?
13. ¿Está de acuerdo con los valores establecidos por la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” para el servicio de encomiendas?
14. ¿La Cooperativa garantiza la seguridad en su servicio de paquetes y encomiendas? 15. ¿Existen buzones de sugerencias para los usuarios de la Cooperativa de Transporte Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”?
16. Esquema de la propuesta ………..………78
17. Macro localización………..79
18. Micro localización……….… 80
19. Frecuencias de rutas……… 84
xvii
Índice de Cuadros
Entrevistas a Empleados ……… 58
1. ¿Cómo se vinculó en la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”? 2. ¿Cuándo fue parte de la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental” se le dieron a conocer sus funciones, políticas y reglamentos?
3. ¿Conoce usted la misión y visión de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”?
4. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” se preocupa por mantener capacitados a sus empleados?
5. ¿Con qué frecuencia la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental” le otorga capacitaciones?
6. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” monitorea y evalúa el trabajo que desempeñan empleados?
7. ¿La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” le brinda las condiciones básicas para el desempeño de sus funciones?
8. ¿Cómo considera usted el nivel de comunicación que existe entre directivos y empleados de la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”?
Entrevistas Clientes ……….. 66
9. ¿Cómo calificaría usted a los autobuses que posee la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”?
xviii
11. ¿Cómo califica el trato del conductor y controlador hacia los usuarios?
12. ¿La calidad del servicio que recibe de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” es:?
13. ¿Está de acuerdo con los valores establecidos por la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” para el servicio de encomiendas?
14. ¿La Cooperativa garantiza la seguridad en su servicio de paquetes y encomiendas? 15. ¿Existen buzones de sugerencias para los usuarios de la Cooperativa de Transporte Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”?
16. Competencia de la Cooperativa de Transportes Touris “San Francisco Oriental”.…...84
17. Agencias de la cooperativa de Transporte Touris “San Francisco Oriental”……….………...87
18. Perfil del Gerente………..………..…96
19. Perfil del Contador………...97
20. Perfil del Auxiliar de Contabilidad………....98
21. Perfil de la Secretaria……….99
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En el siglo XXI los equilibrios del poder administrativo en el mundo están cambiando, nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las agrupaciones económicas de naciones avanzan en la búsqueda de nuevos horizontes, el cambio estructural, el avance tecnológico, las corrientes comerciales y las nuevas formas de la competencia en los mercados mundiales son todos elementos de una profunda transformación en el contexto del entorno.
Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la necesidad de tener empresas y organizaciones más productivas y competitivas, por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una profunda orientación al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera vez, esto es trabajar en la búsqueda de la competitividad, comprendiéndose como competitividad la capacidad empresarial para producir y comercializar bienes y servicios con niveles de calidad iguales o superiores a los de otros países para mantener su participación en los mercados internacionales.
2
La Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo fue inscrita en el Registro Oficial con razón social en el año de 1985 y creada con el fin de prestar el servicio interprovincial de transporte de pasajeros y encomiendas, para cumplir con las expectativas y exigencias a satisfacción de los usuarios para tener garantizada la fidelidad de sus pasajeros y así obtener una buena rentabilidad como empresa. Desde un inicio la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco” careció de un sistema de control para la calidad de los servicios, que le permita conocer de manera efectiva, oportuna, real y precisa la situación de la gestión administrativa y los resultados de las operaciones de las labores del personal, sus funciones y responsabilidades.
El “Diseño de un modelo de gestión de talento humano para mejorar la calidad de servicios en la empresa de TRANSPORTES TOURIS SAN FRANCISCO ORIENTAL”, busca direccionar las estrategias y actividades hacia un mismo fin, es decir lograr optimizar los procesos que se desarrollan en la empresa objeto de estudio; se pretende lograr que el trabajo sea más eficiente, competente y puntual; partiendo de una comunicación permanente entre el recurso humano y el componente administrativo. La comunicación buscará alimentar al administrador de los criterios y aportes que puedan hacer los colaboradores de la empresa, en función de su experiencia, conocimientos prácticos, capacitación y su identificación total con los objetivos, misión y visión de la empresa que le da cabida.
Como respuesta a un ejercicio evaluativo de todo el personal involucrado en la gestión administrativa, operativa y financiera en la cual se encuentra la empresa de transportes, se ha determinado las múltiples inexactitudes que actualmente afectan los procesos de gestión de la empresa, muchas de las cuales se mantienen pese a tener una trayectoria de más de 45 años en el mercado local.
3
Es fundamental para TRANSPORTES TOURIS SAN FRANCISCO ORIENTAL CIA. LTDA; el fortalecimiento de todas y cada una de sus áreas como es la administrativa; y dentro de esta impulsar propuestas y determinantes para tomar decisiones eficaces y eficientes.
Planteamiento del problema
La Cooperativa de Transporte Interprovincial “Cooperativa de Transporte Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo, objeto de investigación, presenta la ausencia de un direccionamiento estratégico en su estructura organizativa que permita seleccionar a su talento humano y logre motivación laboral para generar productividad y lo más importante es que no se determina un proceso de control para evaluar las actividades en los periodos fiscales.
La impericia de los factores e indicadores de una buena gestión por parte de la administración de La Cooperativa de Transporte Interprovincial “Cooperativa de Transporte Touris San Francisco Oriental”, es el principal problema que se evidencia en el mismo. Se puede observar que, adolece de una unidad entre la administración (administrador) y el área operativa (socios), por lo que se puede apreciar una administración deficiente hacia el consumidor y la comunidad.
El presente trabajo tiene como objetivo elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano y mejorar los servicios en la Cooperativa de Transporte San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo.
4
¿Cómo incide el Modelo de Gestión del Talento Humano en el rendimiento productivo de la calidad de los servicios de la Cooperativa de Transporte Interprovincial Touris San Francisco Oriental en la ciudad de Puyo?
Delimitación del problema
La Macro localización del proyecto de investigación tiene relación con la primera aproximación de la localización, se ubica en la región Oriental de Ecuador y se determina en: País: Ecuador: Provincia y Cantón: Pastaza; Cooperativa de Transporte Interprovincial Touris San Francisco Oriental en la ciudad de Puyo.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación
La presente investigación determina; el Modelo de Gestión del Talento Humano que permita elevar el rendimiento productivo de la calidad de los Cooperativa de Transporte Interprovincial Touris San Francisco Oriental en la ciudad de Puyo.
Campo de acción
5
La referencia investigativa se delimita en la Cooperativa de Transporte Interprovincial Touris San Francisco Oriental en la ciudad de Puyo.
Identificación de la Línea de Investigación
Se suscribe en la línea de investigación:
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Lugar y espacio: Ciudad de Puyo, Provincia de Pastaza. Periodo 2014
Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano que permita elevar la calidad de los servicios de la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo y con ello contribuir al mejoramiento de la Cooperativa y beneficio de sus socios.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente y científicamente las bases teóricas del presente objeto de investigación.
6
Determinar los elementos estratégicos del Modelo de Gestión Administrativa para mejorar la calidad de servicios de la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental en la ciudad de Puyo.
Idea a Defender
Elaboración de un Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar la calidad de los servicios en la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo.
Justificación del tema
En el mundo con la globalización y la tecnología, las empresas entran en competencia con otras de cualquier parte del mundo, podemos llegar a tener millones de clientes en casi todas las partes del mundo de diferentes extractos sociales, con más poder adquisitivo que en nuestro país, podemos llegar a tener mucha más variedad de productos de todas las partes del mundo con mejor calidad y a precios accesibles, siendo el único beneficiario el cliente ósea todos nosotros.
La globalización también se viene dando en los recursos humanos, son mucho más competitivos, más preparados, con más y nuevos conocimientos, los recursos humanos también son importados desde y exportados hacia cualquier parte del mundo, para capacitar o recibir capacitación, para cubrir las necesidades de las instituciones y cubrir sus expectativas.
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Todo este cambio en el mundo nos exige que los recursos humanos sean altamente competitivos, existen empresas en Ecuador que han invertido tiempo y dinero en sus recursos humanos para llegar a ser las mejores en sus áreas y lo han logrado, según estadísticas de la cámara de comercio de Guayaquil que año a año entrega un reconocimiento a las empresas que han desarrollado un nivel de excelencia en sus recursos humanos.
La presente investigación es analizar la situación de los recursos humanos para evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo, definir la contribución de cada empleado en la empresa para incrementar su productividad.
Identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento, crear políticas de recursos humanos ofreciendo oportunidades de ascenso, de progreso y desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo, estimulando y aumentando la productividad del personal.
Los análisis de esta investigación dejarán consecuencias positivas para todas las empresas, aportando con ideas para el desarrollo de las mismas, sus metas y expectativas deben entrar en un proceso investigativo para poder lograr sus objetivos.
Al incrementar la productividad del personal se traduce en bienestar, los beneficiados serían: La empresa porque aumentaría sus utilidades y esto implica mayor rentabilidad para sus accionistas.
El gobierno porque la empresa pagaría más impuestos y esto se traduce en más obras para el país como escuelas, hospitales y la sociedad porque es la beneficiaria directa de las obras que realizará el gobierno, para mejorar su nivel de vida.
Los recursos humanos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental”, serán los más beneficiados porque tendrían un modelo de gestión del talento humano a su disposición, permitiendo ascensos, mejores sueldos, bonificaciones de trabajo, regalos y a mayor productividad, mayor sería la repartición de las utilidades que les toca a los empleados al finalizar un ejercicio económico.
8
Se seleccionará choferes y ayudantes motivados que aprendan a valorar su trabajo, su empresa y a ellos mismos, este punto crítico se lo podrá lograr si se trabaja en talleres de Recursos Humanos que prioricen aspectos tales como: relaciones interpersonales y el ambiente de trabajo.
En cuanto al público en general las conferencias que se impartan ayudarán a mejorar la atención al cliente y ser más cuidadosos con las pertenencias de los usuarios, así los miembros de la Cooperativa se darán cuenta que aquí está el éxito de su empresa y que es lo único que los puede diferenciar de la competencia. Como se puede apreciar, los beneficiarios directos serán los públicos interno y sobre todo externo, siendo los beneficiarios indirectos el público en general.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
Métodos, técnicas e instrumentos:
Método Inductivo-deductivo.- El método inductivo, examina aspectos particulares para
llegar a una investigación general del tema a investigar y el método deductivo parte del conocimiento general llegando a las particularidades del tema investigado; y en el desarrollo de la investigación se utilizará este método ya que nos permite conocer en detalle para mejorar la calidad de los servicios de la cooperativa de transporte.
Método Analítico-sintético.- Es analítico porque para conocer la necesidad es indispensable
9
Método Histórico.- Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en
su sucesión cronológica, para conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de investigación se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales del transporte.
Mediante el método histórico se analiza la trayectoria concreta de la teoría, su condicionamiento a los diferentes períodos de la historia. Los métodos lógicos se basan en el estudio histórico poniendo de manifiesto la lógica interna de desarrollo, de su teoría y halla el conocimiento más profundo de esta, de su esencia. La estructura lógica del objeto implica su modelación.
Método de Observación.- Mediante la observación se recoge la información de cada uno
de los conceptos o variables definidas en la idea a defender del trabajo, permitiendo la búsqueda de los datos necesarios que conllevan a resolver la situación planteada.
Técnicas
A diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con el criterio que brinda ya que no se revela su identidad. Los criterios son escogidos por escrito y son:
Encuesta.- Técnica que se aplica al universo ejecutor de la gestión de talento humano, que
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Entrevista.- Técnica que se utiliza para ejecutar un dialogo, una conversación clara, precisa, directa, privada, explicita, a los trabajadores y a los ciudadanos que utilizan el servicio de la cooperativa de transporte Touris San Francisco Oriental de la ciudad de Pastaza.
Instrumentos
En la investigación propuesta y para la recolección de datos durante el proceso se empleará;
Cuestionario.- Se realizará a través de un banco de preguntas que deben estar redactadas
de forma coherente y organizada, secuenciada y estructurada de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa, para el desarrollo de la propuesta.
Cuadros Estadísticos.- Este instrumento servirá para reflejar en porcentajes los resultados obtenidos de las encuestas realizadas, lo que permitirá determinar la viabilidad del trabajo de investigación, determinante para la interpretación y análisis de cada pregunta desarrollada.
Resumen de la estructura de la tesis
11
La presente investigación propone Aplicar un Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la calidad de los servicios de la cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo.
Se fundamenta las bases teórica y científica con lineamientos específicos que determinan el objeto y campo de acción de la investigación proponente.
Se ha determinado el diagnóstico actual a los Procesos en la Administración del Talento Humano de la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo, como también se ha definido la estructura del Modelo de Gestión del talento humano. Se ha diseñado procedimientos de direccionamiento estratégico, estructura organizativa, selección y reclutamiento del talento humano, viabilidad del proceso motivacional al talento humano y se identifica el proceso de evaluación y control para las actividades que se ejecutan, lo que permitirá mejorar la calidad de servicio al cliente, mediante una adecuada Gestión a los procesos en la administración del talento humano en la Cooperativa de Transporte “Touris San Francisco Oriental”.
El trabajo de investigación concluye y determinan las conclusiones y recomendaciones de los logros obtenidos en el desarrollo del trabajo de tesis de grado.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del
alcance de la tesis
Aporte Teórico.- Se ha logrado determinar el conocimiento teórico, las bases o conceptos
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En el caso de los estudios sobre modelo de gestión del talento humano existe una reflexión necesaria acerca de las características y elementos distintivos de este objeto, lo que nos lleva a plantear la siguiente pregunta ¿cómo se define gestión del talento humano?. Esta pregunta no es muy simple en tanto, da cuenta, al menos en lo académico de un dominio sobre el cual muchas disciplinas han tratado de que se le reconozca cierta paternidad. A este respecto y a modo de ejemplo Lynn (1996), reconoce que en torno a la gestión convergen al menos dos colectividades, la administración privada y las políticas públicas.
Significación Práctica.-
Las mejoras que se lograrán en la práctica, se han derivado de los resultados de la tesis para la actividad social específica. El cual merece detallarse en un conjunto de aspectos o impactos, entre los que resaltan:
Económicos.- El Modelo de Gestión de talento humano y el mejoramiento de la calidad
de servicio determinan decisiones de los directivos a la hora de tomar medidas competitivas. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones y logros futuros económicos de la Cooperativa de Transporte Touris San Francisco Oriental.
13
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación
14
1.1.1.1Concepto de Talento Humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
1.1.1.2Definición de Recursos Humanos
La organización para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
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TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud.
1.1.1.3Importancia del Talento Humano
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
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"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
1.1.1.4Administración del Talento Humano
Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.
Pilar Jericó,1 en su libro “La Nueva Gestión del Talento” define al profesional con talento
como “un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados”. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el talento líder, talento técnico, talento administrativo, etc.
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1.1.1.4.1 Prácticas de Selección
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados.
En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por dónde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.
1.1.1.4.1.1Análisis de Puestos
Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
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b) Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
c) Maquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
d) Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.
e) Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. f) Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con
respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
1.1.1.4.1.2Usos de información de análisis de puestos
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1.1.1.4.1.2.1 Compensaciones
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.
1.1.1.4.1.2.2 Evaluación del Desempeño
“Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo”2.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
1.1.1.4.1.2.3 Capacitación
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.
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1.1.1.5Pasos en el análisis de puestos
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
a) Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo. b) Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
c) Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
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e) Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
f) Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.
1.1.1.5.1 Instrumentos de Selección
Instrumentos para obtener información del solicitante al empleo que pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión.
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Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
1.1.1.5.1.2Pruebas Escritas
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características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.
1.1.1.5.1.3Pruebas de Simulación del Rendimiento
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
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dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
1.1.1.5.1.4Medición de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estímulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.
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como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.
1.1.1.6Enfoque de Diagnostico a la Formación
La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento -habilidad-capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así continúa el proceso.
1.1.1.6.1 La Motivación
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aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
1.1.2 Gerencia Estratégica
1.1.2.1Definición
Para David (2008)3 la gerencia estratégica es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos enormes.
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La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9)4 afirma que la gerencia estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión.
La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
1.1.2.2Evolución de la Gerencia Estratégica
Según Porter (1992,14)5, la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina
formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denominó según Porter, Planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denominó respuesta administrativa.
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GOODSTEIN, Nolan y PFEIFER, “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA”, Editora McGraw Hill, México, 1997, Pág. 9
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En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta última administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente.
1.1.2.3Conceptos Básicos de la Gerencia Estratégica
Formulación de estrategias: Es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando e interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores.
Auditoría Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las auditorías: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y desarrollo.
Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una autoridad superior a corto plazo.
Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la organización a mediano plazo.
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un año.
Programación a mediano plazo: Es el proceso en que se preparan e interrelacionan planes específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.
Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.
Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
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Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una organización y la asignación de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la institucional.
Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia esté incluida en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la organización.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.
Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento óptimo de la organización.
Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la organización.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una organización.
Visión: Declaración amplia y suficiente de a dónde quiere estar la organización en 3 o 5 años.
Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización.
Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o área para poder concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.
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Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.
Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o servicio.
1.1.2.4Modelos de Gerencia Estratégica
1.1.2.4.1 Modelo De Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff6, se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son7:
6Ackoff, R.L. (1983), Planeación de la Empresa del Futuro
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Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:
a) Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
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c) Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar8.
Los pasos que intervienen en este diseño son: Selección de la misión.
Especificación de las propiedades deseadas del diseño. Diseño del sistema.
d) Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
e) Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y cómo se obtendrán? f) Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias.9 (cfrAckoff. 1983. 283-302).
g) El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado10 (cfrAckoff. 1983. 297).
1.1.2.4.2 Modelo De Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar
8Ackoff, R.L. (1983), Planeación de la Empresa del Futuro, Pág. 131-205.
9Ackoff, R.L. (1983), Planeación de la Empresa del Futuro, Pág. 286-302.
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decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
a) Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
Investigación interna y externa
Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
b) Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
Fijación de metas
Fijación de políticas
Asignación de recursos
c) Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
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Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia).11(cfr David 1990, 140-175). En esta auditoría se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misión de la empresa.
Fijar los objetivos.
Fijar las estrategias.
1.1.2.4.3 Modelo de H. Igor Ansoff
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
a) Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
b) Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:
Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
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Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.
c) Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general. d) El sistema de administración de eventos estratégicos:Es la vigilancia constante
de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.
1.1.2.4.4 Modelo de Michael E. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992).
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
