UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Empoderamiento y calidad de servicio del personal docente de la Escuela Militar de Chorrillos, 2017
Presentada por
Víctor Manuel COTRINA PEREZ
Asesor
Danés Carlos Enrique NIÑO CUEVA
Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con mención en Docencia y Gestión Educativa
Reconocimiento
A mi asesor: por su grata disposición para orientar el presente trabajo de investigación, y por sus precisas sugerencias que enriquecen el presente trabajo.
Tabla de contenidos
Caratula i
Título ii
Dedicatoria iii
Reconocimiento iv
Tabla de contenidos v
Lista de tablas viii
Lista de figuras x
Resumen xii
Abstract xiii
Introducción xiv
Capítulo I. Planteamiento del problema 16
1.1 Determinación del problema 16
1.2 Formulación del problema 19
1.2.1 Problema general 19
1.2.2 Problemas específicos 19
1.3 Objetivos 19
1.3.1 Objetivo general 19
1.3.2 Objetivos específicos 20
1.4 Importancia y alcances de la investigación 20
1.5 Limitaciones 22
Capítulo II. Marco teórico 23
2.1 Antecedentes 23
2.1.1 Antecedentes nacionales 23
2.1.2 Antecedentes internacionales 27
2.2.1 Empoderamiento 31
2.2.1.1 Definición 31
2.2.1.2 Historia del empoderamiento 32
2.2.1.3 Principios del empoderamiento 35
2.2.1.4 Características del empoderamiento 36
2.2.1.5 Beneficios del empoderamiento 37
2.2.1.6 Requisitos para la implementación de empoderamiento 38 2.2.1.7 Pasos para implementar el empoderamiento 39 2.2.1.8 Estrategias para la integración de las personas al empoderamiento 43 2.2.1.9 Resultados positivos del empoderamiento 44 2.2.1.10Factores que impulsan el fracaso del empoderamiento 45 2.2.1.11Consecuencias negativas de una inadecuada aplicación
del empoderamiento en las organizaciones 46
2.2.1.12Dimensiones del empoderamiento 47
2.2.2 Calidad de servicio 48
2.2.2.1 El concepto de calidad del servicio 48
2.2.2.2 Diversidad de definiciones sobre la calidad del servicio 51 2.2.2.3 Escalas de medición y dimensiones de la calidad del servicio 53 2.2.2.4 Calidad de servicios como ventaja competitiva 56
2.2.2.5 Tipos de calidad de servicios 57
2.2.2.6 Componentes de la calidad en el servicio 58
2.2.2.7 La calidad de la educación 66
2.3 Definición de términos básicos 69
Capítulo III. Hipótesis y variables 72
3.1 Hipótesis 72
3.1.2 Hipótesis específicas 72
3.2 Variables 72
3.2.1 Variable 1 72
3.2.2 Variable 2 72
3.3 Operacionalización de variables 73
Capítulo IV. Metodología 75
4.1 Enfoque de investigación 75
4.2 Tipo de investigación 76
4.3 Diseño de investigación 77
4.4 Población y muestra 78
4.4.1 Población 78
4.4.2 Muestra 78
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de la información 80
4.6 Tratamiento estadístico 82
4.7 Procedimiento 84
Capítulo V. Resultados 85
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos 85
5.1.1 Instrumentos de investigación 85
5.1.2 Validez de los instrumentos 89
5.1.3 Confiabilidad de los instrumentos 91
5.2 Presentación y análisis de los resultados 92
5.2.1 Nivel descriptivo 93
5.2.2 Nivel inferencial 104
5.3 Discusión de resultados 128
Conclusiones 130
Recomendaciones 131
Referencias 132
Lista de tablas
Tabla 1 Diferencias entre tangibles y servicios 52
Tabla 2 Matriz de operacionalización de la variable 1: Empoderamiento 73
Tabla 3 Matriz de operacionalización de la variable 2: Calidad de servicios 74
Tabla 4 Población y muestra de cadetes al 2017-II 79
Tabla 5 Instrumentos de recolección de información 81
Tabla 6 Tabla de especificaciones para el cuestionario sobre empoderamiento 86
Tabla 7 Niveles y rangos del cuestionario sobre el empoderamiento 86
Tabla 8 Tabla de especificaciones para el cuestionario sobre calidad de servicios 88
Tabla 9 Niveles y rangos del cuestionario sobre calidad de servicios 88
Tabla 10 Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario sobre
empoderamiento 89
Tabla 11 Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario sobre
calidad de servicios 90
Tabla 12 Valores de los niveles de validez 91
Tabla 13 Nivel de confiabilidad de las encuestas, según el método de
consistencia interna 92
Tabla 14 Valores de los niveles de confiabilidad 92
Tabla 16 Dimensión 1: Poder 94
Tabla 17 Dimensión 2: Motivación 95
Tabla 18 Dimensión 3: Desarrollo 96
Tabla 19 Dimensión 4: Liderazgo 97
Tabla 20 Variable 2: Calidad de servicios 98
Tabla 21 Dimensión 1: Tangibilidad 99
Tabla 22 Dimensión 2: Fiabilidad 100
Tabla 23 Dimensión 3: Capacidad de respuesta 101
Tabla 24 Dimensión 4: Seguridad 102
Tabla 25 Dimensión 5: Empatía 103
Tabla 26 Pruebas de normalidad 105
Tabla 27 Tabla de contingencia: Empoderamiento * Calidad de servicio 109
Tabla 28 Tabla de contingencia: Poder * Calidad de servicio 113
Tabla 29 Tabla de contingencia: Motivación * Calidad de servicio 117
Tabla 30 Tabla de contingencia: Desarrollo * Calidad de servicio 121
Lista de figuras
Figura 1 Modelo SERVQUAL (5 Dimensiones y 24 Ítems) 54
Figura 2 Componentes de la calidad en el servicio 65
Figura 3 Variable 1: Empoderamiento 93
Figura 4 Dimensión 1: Poder 94
Figura 5 Dimensión 2: Motivación 95
Figura 6 Dimensión 3: Desarrollo 96
Figura 7 Dimensión 4: Liderazgo 97
Figura 8 Variable 2: Calidad de servicios 98
Figura 9 Dimensión 1: Tangibilidad 99
Figura 10 Dimensión 2: Fiabilidad 100
Figura 11 Dimensión 3: Capacidad de respuesta 101
Figura 13 Dimensión 5: Empatía 103
Figura 14 Distribución de frecuencias de los puntajes del cuestionario sobre
empoderamiento 106
Figura 15 Distribución de frecuencias de los puntajes del cuestionario sobre
calidad de servicio 107
Figura 16 Diagrama de dispersión: Empoderamiento * Calidad de servicio 111
Figura 17 Diagrama de dispersión: Poder * Calidad de servicio 115
Figura 18 Diagrama de dispersión: Motivación * Calidad de servicio 119
Figura 19 Diagrama de dispersión: Desarrollo * Calidad de servicio 123
Resumen
El principal objetivo de esta investigación fue determinar la relación entre el
empoderamiento y la calidad de servicio del personal docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II. La investigación realizada fue de
enfoque cuantitativo, de tipo básico, de nivel correlacional, con un diseño no experimental, de corte transversal. La población estuvo conformada por 1750 cadetes, cuya muestra fue probabilística, estuvo constituida por 315 cadetes de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II. Para el estudio de las variables: Empoderamiento y calidad de servicio, se empleó como técnica de recolección de datos la encuesta que utilizó como instrumento el cuestionario, los mismos que previamente estuvieron debidamente validados, con óptimos niveles de confiabilidad. Los resultados de la investigación
demuestran que existe una relación significativa (p = 0,000) en el nivel de correlación positiva muy fuerte (r = 0,916) entre el empoderamiento y la calidad de servicio. Finalmente, las conclusiones indican que: Existe relación significativa entre el empoderamiento y la calidad de servicio del personal docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II, con un nivel de significancia de 0,05 y Rho de Spearman = 0,916 y p-valor = 0,000 < 0,05.
Abstract
The main objective of this research was to determine the relationship between the empowerment and the quality of service of the teaching staff of the Military School of Chorrillos, during the academic period 2017-II. The research carried out was of a
quantitative approach, of a basic type, correlational level, with a non-experimental, cross-sectional design. The population was conformed by 1750 cadets, whose sample was
probabilistic, was constituted by 315 cadets of the Military School of Chorrillos, during the academic period 2017-II. For the study of the variables: Empowerment and quality of service, the survey that used the questionnaire was used as a data collection technique, the same ones that were previously duly validated, with optimal levels of reliability. The results of the research show that there is a significant relationship (p = 0.000) in the very strong positive correlation level (r = 0.916) between empowerment and quality of service. Finally, the conclusions indicate that: There is a significant relationship between the empowerment and the quality of service of the teaching staff of the Military School of Chorrillos, during the academic period 2017-II, with a level of significance of 0.05 and Rho de Spearman = 0.916 and p-value = 0.000 <0.05.
Introducción
Uno de los factores que motivaron la decisión de investigar este tema, fue el hecho de observar en la Escuela Militar de Chorrillos, como se percibe a la escuela, respecto al empoderamiento de los docentes y la calidad del servicio educativo que reciben, debido a la doble importancia tanto como consumidores y como beneficiarios directos, toda vez que siempre se ha visto estos factores desde la óptica de los oficiales directivos, profesores, administrativos de las instituciones académicas y aun desde el ámbito militar, sin tener en consideración el punto de vista del cadete o asignándole a él poca importancia, y si se realiza puede ser parte tan sólo de un formulismo, que no permite tomar correctivos para mejorar con el fin de crear un óptimo posicionamiento y una mayor diferenciación en momentos de tanta competencia como los actuales. En otras palabras, las opiniones de los cadetes se vuelven más importantes a medida que el ambiente académico se torna más competitivo. Por consiguiente, es necesario determinar si un adecuado nivel de
empoderamiento docente guarda relación con la calidad del servicio educativo, según la opinión y evaluación de los cadetes.
La investigación se desarrolló durante dos etapas; en la primera etapa, se aplicó la prueba piloto a un grupo con similares características de la muestra real, con la finalidad de demostrar la fiabilidad de los instrumentos de medición; en la segunda etapa
(noviembre de 2017), se trabajó con la muestra completa, haciendo uso de fórmulas probabilísticas, la misma que nos permitió tener la certeza que se englobaba el total de la población.
El capítulo I describe el problema objeto de la investigación, su formulación, los objetivos, la importancia y las limitaciones en el desarrollo de la misma.
El capítulo II comprende el marco teórico, sobre la base de las variables Empoderamiento y Calidad de servicio.
El capítulo III propone las hipótesis, las variables, y la operacionalización.
El capítulo IV explica el enfoque, el tipo y diseño de la investigación, describe la población y muestra, así como las técnicas e instrumentos de recolección de información, el tratamiento estadístico, y procedimientos.
El capítulo V describe la validez y confiabilidad de los instrumentos utilizados en la investigación, la presentación y análisis de los resultados, así como su discusión, el establecimiento de conclusiones y las recomendaciones de la investigación.
Finalmente, se incluyen las conclusiones, las recomendaciones, las referencias y los apéndices: la matriz de consistencia, los instrumentos de recolección de datos usados en cada caso, las pruebas de validación y confiabilidad, y el análisis de las encuestas
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
En los últimos años, se ha percibido que las instituciones que brindan educación atraviesan una crisis desde el punto de vista de planificación, delegación de poder y calidad de sus servicios. Por ello, una propuesta para esta problemática es el empoderamiento, lo cual significa otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y proactivas dentro de la organización.
La teoría afirma que el empoderamiento, se trata de un cambio cultural, de una transformación del comportamiento de las personas, quienes tienen más iniciativa personal en sus actividades al contrario de las reglas y los reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la plena realización de las personas (Chiavenato, 2009, p.194).
Es en este sentido que el punto de partida para cualquier institución que quiera
Por otro lado, en lo referido a educación, en épocas pasadas tal vez se le sentía como un privilegio, pero hoy se percibe como una necesidad para el desarrollo de los pueblos. Es tanta su preponderancia que Duque (2009, p. 26) considera que “la educación se configura como el vehículo para la igualdad de oportunidades y la lucha contra la exclusión social”.
Asimismo, es uno de los mayores anhelos de cada hogar por parte de los padres el que sus hijos lleguen a ser profesionales –hombres y mujeres con un título o grado académico– y para lograrlo se hacen grandes esfuerzos y aun se llega a extremos insospechados, sumados a muchachos (as) llenos de aspiraciones, anhelos, deseos y expectativas.
Ante esta perspectiva de tanto esfuerzo e ilusión cabría preguntarse si la calidad de la educación que se imparte en las universidades y escuelas de educación superior, ha sido definida y gestionada teniendo en cuenta a todos los públicos e incluso, desde la
administración, saber si se les ha asignado los presupuestos correspondientes de los
ingresos por recursos, que un buen servicio demanda, además de saber si los estudiantes se sienten satisfechos con la calidad de la educación que se les está impartiendo.
Existe el riesgo de que la calidad de la educación esté definida, desarrollada y evaluada sólo desde la óptica de los directivos, profesores, administrativos de las instituciones y aun desde el gobierno sin tener en consideración el punto de vista del estudiante o asignándole a él poca importancia, y si se realiza puede ser parte tan sólo de un formulismo.
En el marketing de servicios se acepta que el juez supremo de la calidad debe ser el consumidor y para el caso de la educación es el estudiante, que hace parte de los stakeholders, término que se refiere a cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el logro de un objetivo de la organización (Freeman, 1984). Valdría la pena agregar que también es afectado por el no logro de un objetivo. Igualmente se define como el depositario de una apuesta. El estudiante es el depositario de una apuesta por las personas directamente implicados y responsables de su formación, a la vez que puede afectar y es afectado por los logros de los objetivos de la organización –universidad o escuela superior–.
Para Reavill (1998) los estudiantes son “beneficiarios directos del proceso de transformación y como elemento del sistema de interés”. Queda aquí expresada entonces su doble importancia como consumidores y como beneficiarios directos. Teniendo en cuenta que la mayor transformación en el proceso de educación se da sobre los estudiantes, es a ellos a quienes se debe indagar sobre qué calidad de educación perciben que están recibiendo.
Asimismo, descubrir la percepción que el estudiante tiene sobre el desarrollo
institucional, y la calidad del servicio de educación permitirá tomar correctivos para mejorar con el fin de crear un óptimo posicionamiento y una mayor diferenciación en momentos de tanta competencia como los actuales. En otras palabras, las opiniones de los estudiantes se vuelven más importantes a medida que el ambiente académico se torna más competitivo.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Qué relación existe entre el empoderamiento y la calidad de servicio del personal docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II?
1.2.2 Problemas específicos
P1. ¿Qué relación existe entre el nivel de poder y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II?
P2. ¿Qué relación existe entre el nivel de motivación y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II?
P3. ¿Qué relación existe entre el nivel de desarrollo y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II?
P4. ¿Qué relación existe entre el nivel de liderazgo y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos específicos
O1 Establecer la relación entre el nivel de poder y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II.
O2 Establecer la relación entre el nivel de motivación y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II.
O3 Establecer la relación entre el nivel de desarrollo y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II.
O4 Establecer la relación entre el nivel de liderazgo y la calidad de servicio del personal
docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II.
1.4 Importancia y alcances de la investigación
La investigación tiene la siguiente importancia:
Permite conocer y valorar mejor, a partir de la casuística concreta y la correspondiente información empírica y teórica, el estado actual que se ejerce entre las dimensiones del empoderamiento y la calidad de servicio del personal docente de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II.
Facilita la obtención de mejores condiciones para una formulación y aplicación más exitosa de propuestas de mejoramiento continuo que se ejerce entre las dimensiones del empoderamiento y la calidad de servicio.
Aporta elementos de juicio, para formular una tipología entre las dimensiones del empoderamiento y la calidad de servicio, utilizable como patrón o referente valido para desarrollar acciones de naturaleza diagnóstica, descriptiva, explicativa, predictiva y transformadora;
Aporta elementos de juicio útiles para mejorar el desarrollo teórico-práctico de las acciones destinadas a optimizar las relaciones sinérgicas entre las variables bajo estudio incluyendo las correspondientes condiciones mediacionales predominantes; y,
Metodológicamente constituye un caso no muy frecuente de aplicación de la concepción epistemológica crítica al estudio de estos procesos, lo cual implica la incorporación de instrumental estadístico subordinado a un denso enfoque teórico aplicado al conocimiento de variables complejas como el empoderamiento y la calidad de servicio. Esto
estimulará el desarrollo de otros trabajos en esta misma o similar línea de investigación.
En cuanto a los alcances de la investigación, quedaron definidos así:
Alcance espacial: Escuela Militar de Chorrillos.
Alcance socioeducativo: Cadetes, docentes, oficiales, Estado y comunidades de base.
Alcance temático: El empoderamiento y la calidad de servicio.
1.5 Limitaciones de la investigación
Para desarrollar la investigación se enfrentó una serie de limitaciones por las pocas experiencias de investigación en temas sobre empoderamiento y calidad de servicio.
Una de las primeras dificultades y la de mayor incidencia que encontró la
investigación como todas las investigaciones sociales, son las limitaciones referentes a la validez externa de los resultados debido a que las características del servicio se
desenvuelven dentro de una realidad concreta, en este caso, la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II, cuyos objetivos están en función a sus necesidades y posibilidades.
Otro de los factores limitantes fue las dificultades en el acceso a las fuentes primarias, debido a que las autoridades de la Escuela Militar de Chorrillos, durante el periodo académico 2017-II, consideran determinados elementos del quehacer institucional, tales como su documentación interna, llámese relaciones, registros, etc., o el acceso a sus áreas de trabajo, y otros, con criterio extremadamente restrictivo y confidencial. Esto se afrontó mediante el correspondiente trabajo previo de sensibilización, involucramiento, cobertura, triangulación y coordinación, según los casos.
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio
2.1.1 Antecedentes nacionales
Díaz (2009) en la tesis Percepción del empowerment según sexo y área laboral: caso
administrativos universitarios, detalló cómo el Empowerment Psicológico, una rama que se
Roldán, Balbuena, y Muñoz (2010) en la tesis Calidad del servicio y lealtad de compra del
consumidor en supermercados limeños, estableció la asociación entre ambos conceptos,
calidad de servicio y lealtad, en clientes de supermercados de Lima, considerando su percepción e intención de comportamiento. Los resultados establecieron que hay una fuerte relación entre la calidad de servicio percibida por el cliente y su lealtad de compra. Los consumidores de los supermercados limeños mostraron una percepción favorable hacia la calidad de servicio recibida, así como altos niveles de lealtad, considerando la amplia oferta existente de este tipo de empresas. La calidad de servicio fue medida en las dimensiones, evidencias físicas, políticas, interacción personal y fiabilidad. De estas, las dos primeras son las que se
encuentran más relacionadas con la lealtad medida como intención de comportamiento.
Chávez (2011) en la tesis Nivel de empoderamiento en el hogar de las madres de niños
menores de cinco años que asisten al Centro de Salud San Juan de Miraflores, obtuvo
como resultado, que en todas las dimensiones el mayor porcentaje de madres presenta empoderamiento medio, excepto en la dimensión política donde más de la tercera parte presentaba empoderamiento bajo. El mayor grado de instrucción favorece niveles más altos de empoderamiento, mientras las madres muy jóvenes o mayores presentan niveles más bajos de empoderamiento. En el empoderamiento económico el acceso a los recursos y participación en la economía del hogar es limitado, lo que a su vez limita el empoderamiento en la dimensión familiar - interpersonal, al igual que la violencia familiar, ambos factores se encontraron relacionados significativamente con la decisión de llevar a los niños a CRED y de pagarles un tratamiento o comprarles una medicina. En esta dimensión también
Huarcaya (2011) en la investigación Aplicación del empowerment para lograr una gestión
eficiente en la Municipalidad Provincial del Callao, concluyó que en el contexto actual en
que se encuentran inmersos los gobiernos locales y frente a una difícil situación
socioeconómica que presenta el país, la municipalidad Provincial del Callao asume el rol de ente promotor y de brindar un servicio eficiente a la población. Dentro de este marco, la Municipalidad ha empleado un rol que se traduce en las siguientes acciones; una política de descentralizar las funciones, las responsabilidades y la toma de decisiones, dotando de más libertad a los colaboradores para que puedan ejercer sus funciones todo esto
enmarcado dentro del marco de sus atribuciones, la cual está contemplada en el MOF logrando así gestión administrativa eficaz de los recursos públicos y de atención al ciudadano.
Herrera (2014) en la tesis Calidad del servicio y atención al cliente en el Instituto Superior
de Educación Pública Loreto 2013, tuvo como objetivo, determinar la relación entre la
Pérez (2014) en la tesis La calidad del servicio al cliente y su influencia en los resultados económicos y financieros de la empresa Restaurante Campestre SAC - Chiclayo periodo
enero a septiembre 2011 y 2012, obtuvo los siguientes resultados: Brindar a sus clientes un
servicio moderado pudiendo mejorar la atención hacia los mismos, la inversión fue dirigida a los ambientes del restaurante con la finalidad de mejorar el servicio; respecto a la evaluación financiera, los indicadores demuestran una estabilidad económica, la cual ha ido mejorando. Por último, se determinó que el restaurante viene brindando un buen servicio al cliente lo cual hizo posible que incrementará sus ingresos logrando así seguir perfeccionándose.
Asencio (2016) en la tesis Ingresos de los centros de producción y la calidad de servicios en
la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, periodo 2012-2014, cuyos
resultados de investigación le permitieron concluir que: Existe asociación significativa entre los ingresos de los centros de producción y la calidad de servicios en la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, periodo 2012 – 2014, con un nivel de significancia de 0.05 y Rho de Spearman = 0.382 y p-valor = 0.000 < 0.05. (Correlación positiva baja).
Agapito (2017) en la tesis Desarrollo institucional y calidad de servicios de la Escuela Militar
de Chorrillos, 2016, cuyo objetivo fue determinar la relación entre el desarrollo institucional y
2.1.2 Antecedentes internacionales
Argueta; Chávez; y Menjivar (2001) en la tesis Propuesta de un programa de empowerment estratégico para el personal del área de servicio al cliente de las instituciones oficiales de
crédito del área Metropolitana de San Salvador, tuvo como objetivo presentar a las
instituciones Oficiales de Crédito un Programa de Empowerment Estratégico (PEE), el cual será una herramienta útil en manos de Directivos, Gerentes y Jefes para poder mejorar la calidad de servicio que se les brinda a los clientes en este tipo de Instituciones. Hoy en día las empresas más competitivas han llegado a posicionarse en los primeros lugares por calidad en el servicio que estas ofrecen a sus clientes, es por ello que se ha creado el Programa de Empowerment Estratégico (PEE), con la finalidad de mejorar el servicio al cliente en las instituciones oficiales de crédito del área Metropolitana de San Salvador.
Pérez (2002) en la tesis Empowerment y su relación en la productividad del trabajador en el departamento de radiología de los hospitales de la ciudad de Monterrey Nuevo León,
concluyó que: Según los hallazgos de este estudio, en la medida que se promueve el Empowerment en el técnico radiólogo, también habrá un incremento en su productividad. Por lo que es importante, que la administración promueva la capacitación de jefes que además de ser expertos en su área, sean capaces de transferir conocimientos a sus
Duque (2003) en su investigación La satisfacción del usuario del servicio en la formación
educativa universitaria, tuvo como objetivo analizar el proceso de evaluación que realizan
los usuarios del servicio público en su formación educativa universitaria, para ello desarrolla un análisis de sendero (path) orientado a la exploración de relaciones causales entre las variables latentes: calidad percibida del servicio, satisfacción del usuario, coproducción o implicación del usuario, resultados del servicio y la reputación de la institución prestadora del servicio. La muestra se obtuvo mediante encuesta a estudiantes del segundo ciclo de Economía y Administración y Dirección de Empresas de la
Universidad de Barcelona. Los resultados de la investigación indican que el modelo global explica el 69 % de la satisfacción de los estudiantes y el 63 % de la reputación de la
Sosa y Williams (2004) en la tesis El nivel de empowerment de los profesores del colegio
menor San Francisco de Quito”, tuvo como objetivo principal de este estudio fue analizar
la relación entre el grado de empowerment que perciben tener los profesores principales del Colegio Menor San Francisco de Quito (N=130) y las características demográficas (área de trabajo, años de experiencia, nacionalidad, género) de este grupo de profesionales utilizando como instrumento The School Participant Empowerment Scale. A través de los resultados se pudo comprobar que existe un alto nivel de empowerment de los profesores a nivel general. Además, se encontró que no existen diferencias significativas entre el nivel de empowerment y las características demográficas planteadas en este estudio.
Figueroa y Paisano (2006) en la tesis El empowerment como herramienta eficaz para
alcanzar el éxito organizacional, tuvo como objetivo principal fue analizar el
Delgado (2008) en la tesis Empowerment del dicho al hecho, del hecho al derecho,
concluye en lo siguiente: Se entiende al empoderamiento no como un fin en sí mismo sino como un medio para alcanzar determinado objetivo. En relación con lo que se viene planteando, es importante considerar al empoderamiento no sólo como un proceso, sino como un proceso a largo plazo. Entendido como algo que no culmina con el desarrollo de ciertas habilidades o con la generación de ciertas soluciones a problemas puntuales que vive la población, sino que hay que pensar al empoderamiento como el inicio de un proceso para la superación de la persona a largo plazo.
Duque y Chaparro (2012) en la investigación Medición de la percepción de la calidad del
servicio de educación por parte de los estudiantes de la UPTC Duitama, describió el
2.2 Bases teórico – conceptuales
El sustento teórico – científico para la presente investigación, se basa en el estudio y análisis de los tópicos como: Empoderamiento y Calidad de servicio:
2.2.1 Empoderamiento
2.2.1.1 Definición
Díaz (2005, p.5) dice: Empoderamiento quiere decir potenciación, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.
Valdés (2005, p.2), expresa que: En el empoderamiento es donde se alcanzan los beneficios óptimos de la tecnología, los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
Rivas (2003, p.16) dice que: Empoderamiento significa crear un círculo para la toma de decisiones y lograr una libertad de acción y pensamiento de acuerdo a la situación que se presente, significa tenernos confianza a nosotros mismos y a quien nos rodea, significa crecer. Asimismo, esto ocurre cuando a los colaboradores se les da más autoridad para tomar decisiones y actuar ante problemas encontrados en sus áreas de trabajo.
2.2.1.2 Historia del empoderamiento (empowerment)
Figueroa y Paisano (2006, p.12), sostienen que en la década de los 30 después del ensayo realizado por Hawthorne, basado en la influencia de los agentes ambientales en la
productividad, se manifestaron otros personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales destacaban la importancia del individuo en la gestión. Creando un sistema análogo, mientras la gestión científica evolucionaba, la gestión de las personas, en cambio, se desarrollaba paulatinamente, aun cuando había un desequilibrio entre lo que planteaban los expertos y lo que de verdad se realizaba en las empresas. Es relativamente reciente el conocimiento que las empresas tienen en tópicos como capital intelectual, y emocional, de sus personas.
En los años 50, voces de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg hablaban con mayor énfasis del potencial disponible en los trabajadores, aportando varias ideas en cuanto a la motivación, como por ejemplo la teoría de Maslow y su escala jerárquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestión empresarial, publicaba The Practice Of Managenet, en este libro señaló por ejemplo a la importancia del marketing, y la innovación, dando un naciente aporte a lo que hoy conocemos como la dirección por objetivos.
Luego para los años 60 se monta en la palestra otro gran texto The Human Side Of
Enterprise, de Douglas McGreGor, donde el autor expone la teoría X e Y, la primera
Para la década de los 80 se insistió mucho en las teorías y postulado referente a la calidad, planteados por Deming y Juran, en Japón, teniendo gran éxito, y esto quedó mostrado en algunos libros como el de Pascale y Athos (El Arte Japonés del Management), o el de Ouchi (teoría Z).Pero posiblemente lo que más se recuerda es la aparición en 1982 del texto "En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, este escrito contribuyó a la sensibilización, sobre aspectos de la gestión como son: atención al cliente y al personal, sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los empleados y hacia sus capacidades y rasgos personales.
En los últimos años cuando se empieza a señalar claramente a la energía emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las empresas. Se puede pensar que el movimiento concuerda con la explosión de la llamada inteligencia emocional, lo que hace pensar que tiene sólidos antecedentes en los postulados de décadas anteriores.
Estas herramientas que se nombran a continuación: la calidad, el liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo, e inclusive el Empowerment, no surgen en realidad en los años 80, pero es en esta década cuando se profundiza en estos postulados y se comienza a hablar de todo ello insistentemente sobre todo cuando comienza a haber un innegable cambio cultural en las organizaciones. Por un lado, existía receptividad a las ideas
planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, pero también había lógicamente prejuicios y puntos de vista distintos.
A principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surgía el trabajo en equipo en variadas modalidades, a través de círculos de calidad, y grupos de desarrollo. Con lo cual se fue desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los empleados se vieron quizás extrañados por la oportunidad de hablar públicamente sus puntos de vista, para luego contrastarlos incluso hasta con sus superiores. Justamente, la representación de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la
comunicación interna del equipo, había en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante.
Emergieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y objetivo que dependían de la aprobación de los directivos, por ejemplo, en Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a utilizar el Empowerment como método de gestión, una de ellas, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo el premio nacional a la calidad en el año 1992. En aquella época era de mucha importancia los reconocimientos, es decir, entrega de premios, foto incluida, sobre todo el reconocimiento a una mayor responsabilidad de los trabajadores con la organización, al continuo desarrollo profesional y al trabajo en equipo.
Sin embargo, el cambio trae consigo modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar la posición en la que se encuentra alguien en
determinado momento, por esta razón es de esperarse que se encuentre con opositores, ya que cuesta mucho modificar arcaicas creencias radicadas. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, o peor aún deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir
avanzando en el cambio político y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestión moderna acorde a los nuevos tiempos, el
2.2.1.3 Principios del empoderamiento (empowerment)
El empowerment como el resto de todas las demás herramientas y técnicas tiene que estar fundamentado o basado en unos principios. Al respecto Johnson (2005, p.4) plantea los siguientes principios:
Establecer autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir en conjunto modelos de excelencia.
Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso. Reconocer a tiempo los logros.
Confianza en el equipo.
Promover una variada gama de cómo realizar las tareas (mejora continua). Tratar a los participantes con decoro y respeto.
Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas.
Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como unos lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento continuo, además de una reformulación radical de la visión de cómo se están realizando las actividades dentro de la organización.
Es el camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del empowerment en las organizaciones de forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas y objetivos
2.2.1.4 Características del empoderamiento (empowerment)
De acuerdo con Valdés (2005, p.3), esta es una nueva forma de administración que, al ser aplicado en un plano organizacional, fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van a crear un ambiente favorable para la formación y desarrollo del individuo fomentando su satisfacción personal dentro de la organización.
Entre las características del empowerment, tenemos:
Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.
Unión y solidaridad: mayor cohesión de grupo y por tanto un trabajo en equipo.
Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.
Atención a los detalles: crear el hábito de no pasar por alto ningún detalle por
pequeño que parezca especialmente en aquellos relacionados con la producción y el cliente.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos los
miembros de la empresa.
Las características del empowerment son de gran relevancia debido a que, representa el orgullo que sienten las personas por realizar las actividades idóneamente y saber que éstas son significativas para la organización. La unidad es fundamental entre los miembros porque va a permitir la consecución de las metas planteadas y por ende ofrecer al cliente un servicio más eficaz y eficiente.
2.2.1.5 Beneficios del empoderamiento (empowerment)
De acuerdo con Acosta (2002, p.15), el empowerment como herramienta, al ser aplicada en el personal, forma una nueva organización, capaz de enfrentar los retos y obstáculos que se presentan, como los cambios tecnológicos y la globalización.
Algunas de las ventajas que ofrece el empowerment son:
El incremento de la satisfacción y la credibilidad de las personas que componen la organización.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia al cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la organización contribuyen al objetivo final.
Hay una mejoría en la comunicación y las relaciones interpersonales.
El aumento de la motivación para colaborar, manifestándose una actitud positiva en todas las personas.
Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones más oportuna y eficiente.
Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la organización más eficaz manteniendo a sus demandantes satisfechos y un personal orgulloso y
2.2.1.6 Requisitos para la implementación de empoderamiento (empowerment)
Calderón (2004, p.25), señala los requisitos para implementar el empowerment:
El primer requisito para implementar el empowerment es contar con todo el apoyo de la alta gerencia de la organización.
La organización deberá tener claramente definida una visión, una estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocidos y compartidos por todos los
integrantes de la entidad. La visión establece lo que se quiere alcanzar, hacia donde debe ir la organización.
Creación de equipos de trabajo de una forma escalonada. Entendiéndose por equipos de trabajo, según Robbins (2004), como “Grupo cuyos esfuerzos
individuales dan por resultados un desempeño mayor que la suma de los aportes de cada uno”. (p.258).
Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos deberán evaluar la información, analizarla y solucionar, además de trasladar las decisiones a otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere.
Integrar a todo el personal de la organización en las concepciones relacionadas con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, y otros.
Diseñar correctamente los cargos, así como las funciones, objetivos y responsabilidades relacionadas con el mismo.
Galeano (2000) dice que: “En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicación sea más eficaz”. (p.11)
La organización deberá tener canales de comunicación para que se mantenga la fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que se desean alcanzar.
Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando sus debilidades y fortalezas.
Aplicar esta herramienta, garantiza el éxito empresarial, tomando en cuenta estos requerimientos, se infiere que conjugando elementos como: el apoyo gerencial, la integración del personal y un buen sistema de comunicación trae como resultado una organización apta para la aplicación del empowerment, capaz de adaptarse a los variantes cambios
organizacionales de manera oportuna.
2.2.1.7 Pasos para implementar elempoderamiento (empowerment)
Morales (2000, pp.14-15). Afirma que para implantar el sistema de empowerment en una organización, se debe llevar a cabo un proceso que consta de las siguientes etapas:
Preparar bases sólidas:
Tener claro lo que significa facultar: Es valorar a las personas y comprender las
Información: Debe existir un flujo de información entre los miembros puesto que servirá para que las personas intercambien ideas y sugerencias sobre la manera en que se trabaja, obteniéndose una mejora en la comunicación.
Recursos: Es importante conocer con cuanto se cuenta y si es necesario obtener algo
de dinero como parte del plan. También se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
Oportunidadesde capacitación: Hay que verificar si el equipo necesita orientación y
de ser así brindársela.
Nuevas tecnologías: para comenzar a trabajar debe haber un ambiente de trabajo
ergonómico. Por lo tanto, es necesario contar con una buena tecnología, donde los empleados se sientan cómodos y motivados.
El personal: es bueno saber que pueden ofrecer los empleados, que les agrada y en
qué son competentes, para ayudarlos a vincular sus capacidades con los objetivos que establece la organización.
Buscar ayuda: Establecer el tipo de ayuda que se necesita para poner en marcha la
herramienta, se deben identificar las dificultades. Es conveniente estar al tanto donde se pueden presentar y así poder prever soluciones.
Tener muy claro el punto de partida: Lo primero que se observa en la organización
es su cultura organizacional, para conocer de qué manera se realizan las actividades en la misma, o si la organización es muy rígida y se resiste al cambio el proceso de facultades suele ser más complejo.
Barreras al facultar:
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es preciso pensar en las trabas que se puedan presentar y por eso es necesario crear un plan para abatir todas las barreras:
Hacer una tormenta de ideas personales: Es situarse en el lugar de los demás, es
decir, indagar los limitantes de los empleados. Lo importante es explorar todos los rincones y recaudar toda la información necesaria.
Reunir al equipo y probarlo: Consiste en reunir al grupo y descubrir cosas de ellos y
ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o anular las sugerencias de ninguno, ni tratar de objetar las limitantes que se formulan.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben
apuntar todas las barreras que se puedan eliminar, a corto, mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y verificar si se combatieron exitosamente.
Encontrar una manera de verificar el éxito: desplegar una enumeración de estrategia
y buscar varias maneras de efectuarlas.
En el transcurso de implantación de la herramienta como en cualquier proceso se requiere de un cambio, por lo que se presentan barreras que hay que eliminar. Es por ello que se debe recurrir a una serie de estrategias, ya que abatirlas no es tarea fácil.
Identificar talentos ocultos:
Se debe aprovechar al máximo las destrezas y experiencias del equipo y utilizarlo frecuentemente con eficacia. Hay que enseñar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
Mantener el control:
Lo primero es la confianza en sí mismo y que si se aplica correctamente todo saldrá bien, la herramienta más importante son los objetivos viables y estables.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona, de tal manera, que ésta sepa qué se espera de ella, cuál es su papel, hacia dónde van, cómo llegaron allí, además de conocer si está haciéndolo bien. Los objetivos deben ser medibles y alcanzables para la organización y para las personas, de no ser así, llegar a una negociación. Hay que tener en cuenta que los objetivos también tienen un mínimo de tiempo, por lo que es recomendable examinarlos para saber cómo están funcionando.
Las etapas del proceso de implantación del empowerment se visualizan claramente, la más importante es preparar bases sólidas que permitan una aplicación de la herramienta
2.2.1.8 Estrategias para integrar personas alempoderamiento (empowerment)
Es necesario señalar la manera en que las organizaciones pueden lograr desarrollar el empowerment.
Según Bottini (2003, p.16) para integrar a las personas al empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Las relaciones deben ser efectivas, para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. En este sentido es preciso promover el
orden, que las personas puedan trabajar en un sistema estructurado y organizado, para que realicen sus funciones debidamente. La definición de roles, permite conocer el papel que le corresponde a cada quien.
El tercer punto es el compromiso. El cual debe ser congruente en todos los
niveles, pero promovido por los líderes que son los agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, persistencia en los objetivos, en las relaciones laborales para que las personas sientan y expresen lo que se les transmite. Y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y motiva a la gente.
2.2.1.9 Resultados positivos del empoderamiento (empowerment)
Ávila (2000, p.7) señala que al aplicar el empowerment idóneamente se van a observar resultados efectivos entre los cuales se encuentran:
La persona tiene y siente responsabilidad sobre su trabajo.
Los puestos se revalorizan, porque el trabajador está presente en ellos. Las personas saben cuál es su rol dentro de la organización.
La contribución de cada empleado es valorada. Cada individuo puede realizar distintas actividades.
El trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
Los empleados participan en la toma de decisiones y tienen autoridad para actuar en nombre de la organización, su opinión es tomada en cuenta.
Los individuos trabajan en equipo y desarrollan sus conocimientos y destrezas. El cliente se siente satisfecho.
Hay un cambio de actitud, ya no se hacen las cosas por hacerlas sino porque desean hacerlo bien.
Los empleados se sienten comprometidos.
Mejora de la comunicación en todos los niveles de la institución, sobre todo la de jefe-subordinado.
Una organización más productiva, con mínimo de costos de operaciones.
Indudablemente el empowerment es una excelente herramienta que integra todos los recursos, personas, capital, manufactura y tecnología, logrando una comunicación eficaz para mejorar los procesos, alcanzando una organización más productiva, competente y a la vanguardia con los cambios en el contexto actual.
El compromiso es otro factor a fortalecer, el cual permitirá una mayor
2.2.1.10 Factores que impulsan el fracaso del empoderamiento (empowerment)
El fracaso de las organizaciones al tratar de implantar el empowerment, se debe a que descuidan la aplicación de la herramienta además no le comunican de forma correcta y especificada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio fundamental, tampoco se les informa a los trabajadores las responsabilidades, deberes y lo que se espera de cada uno de ellos.
Ávila (2000, p.8), afirma que: Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán resultados mediocres.
Para Valdés (2005, p. 18), lo recomendable para corregir esta situación es delegar responsabilidad, considerando las siguientes alternativas:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado. Delegar el trabajo, pero sin establecer límites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.
2.2.1.11 Consecuencias negativas de una inadecuada aplicación del empoderamiento (empowerment) en las organizaciones
Cuando el empowerment es aplicado incorrectamente surgen resultados que causan malestares en la organización, afectando su normal funcionamiento.
De acuerdo con esto Luperdi (2002, p.9) menciona algunas consecuencias:
Trabajo repetitivo. Trabajo sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que está sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. No se da crédito a la gente por sus ideas. No se estimula el esfuerzo de la gente. Falta de recursos.
Carencia de conocimientos. Falta de entrenamiento.
2.2.1.12 Dimensiones del empoderamiento (empowerment)
De acuerdo con Chiavenato (2009, pp.288-289), a partir del modelo de las bases del facultamiento de la toma de decisiones, se elaboró una escala para medir los niveles de empoderamiento que presentan los docentes de Lima. Este instrumento está estructurado en una medición ordinal de 24 proposiciones, a fin de estudiar la variable empowerment, el cual está organizado en cuatro dimensiones: Poder, motivación, desarrollo, y liderazgo.
Este facultamiento en la toma de decisiones se funda en cuatro bases, que, para fines de nuestra investigación, se utilizarán como dimensiones de la variable empoderamiento:
Poder: (6 ítems)
Es el grado de otorgar poder a las personas mediante la delegación de autoridad y responsabilidades en todos los niveles de la organización. Esto significa dar
importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de acción.
Motivación: (5 ítems)
Es el grado de motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
Desarrollo: (7 ítems)
Es el grado de dar o proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el
desarrollo personal y profesional, significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas, y crear y desarrollar talentos en la organización.
Liderazgo: (6 ítems)
2.2.2 Calidad de servicio
Respecto a la variable calidad de servicio se pretende profundizar en los conceptos de la calidad percibida del servicio de educación y a la vez develar los atributos que para el usuario son importantes a la hora de definirla con el fin de lograr un mejoramiento continuo de este servicio. Así tenemos:
2.2.2.1 El concepto de calidad del servicio
La calidad de un bien o servicio está constituida por todos los atributos o propiedades que lo conforman y que le otorgan valor. La calidad de los productos puede ser fácilmente medible pero no así la calidad de los servicios debido a sus características de
intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad (Kotler, 1997; Parasuraman et al., 1985; Lovelock, 1983; Grönroos, 1978, 1984).
Diferentes autores plantean lo que es un servicio; para Fisher y Navarro (1994, p. 185) es “un tipo de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios”; para Colunga (1995, p. 25) “es el trabajo realizado para otras personas”; Kotler (1997, p. 656) lo enuncia como “cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico”.
De otra parte, la literatura académica menciona que existe una calidad objetiva y una calidad subjetiva. Para Vásquez et al. (1996), la calidad objetiva es una visión interna de la calidad con un enfoque neto en la producción y que busca eficiencia; y la calidad subjetiva es una visión externa conseguida con la determinación y cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
La calidad dentro de los servicios está supeditada a la calidad percibida, que es subjetiva, y que se entiende como “el juicio del consumidor sobre la excelencia y
superioridad de un producto” (Zeithaml, 1988, p. 3); aplicada al servicio sería “un juicio global, o actitud, relacionada con la superioridad del servicio” (Parasuraman et al., 1988, p. 16). Grönroos (1994, p. 37) agrega que la propia intangibilidad de los servicios hace que éstos sean percibidos de manera subjetiva. Parasuraman et al. (1985) anota que las
percepciones son la medida que más se ajusta al análisis, toda vez que no existen medidas objetivas. En síntesis, la calidad percibida de los servicios se considera la mejor manera de conceptualizar y evaluar la calidad del servicio.
La calidad del servicio, como bien describen Lehtinen y Lehtinen (1982) se produce en la interacción entre un cliente y los elementos de la organización prestadora del
servicio.
Dentro de los círculos académicos la calidad del servicio se define como:
El ajuste del servicio entregado a los consumidores con sus expectativas. Es una medida de qué tan bien el nivel del servicio entregado encaja con las expectativas del consumidor (Lewis y Booms, 1983).
Depende de la comparación del servicio esperado con el servicio percibido (Grönroos, 1994). Agrega que la calidad percibida es el resultado de la sumatoria de la calidad técnica, dimensión del “qué” o del resultado, lo que el consumidor recibe; y de la calidad funcional, dimensión del “cómo” relacionada con el proceso como el consumidor recibe el servicio. A su vez, la imagen de la empresa afecta las expectativas que el cliente genera sobre lo que espera del servicio (Grönroos, 1988, 1994).
Los juicios de satisfacción son el resultado de la diferencia percibida por el consumidor entre sus expectativas y la percepción del resultado (Rust y Oliver, 1994).
Resultado de la comparación que el consumidor establece entre el servicio esperado con el servicio percibido (Parasuraman et al., 1985, p. 47).
Apoyados en esta forma de emitir un juicio global sobre la calidad del servicio –diferencia entra la calidad esperada con la calidad percibida– Parasuraman et al. (1985) y Grönroos (1994) postulan el paradigma de la desconfirmación.
Buscando medir la calidad del servicio se han establecido dimensiones que según (Bou, 1997, p. 251) son elementos de comparación que utilizan los sujetos para evaluar los diferentes objetos. Con base en dichas dimensiones, que son abstracciones, el usuario emite un juicio global sobre la calidad, en últimas lo que se busca con ellas es hacer el constructo más entendible, menos elusivo y más fácil de identificar, gestionar y conseguir. De por sí, se postula desde la literatura del marketing que la calidad del servicio es un constructo multidimensional.
2.2.2.2 Diversidad de definiciones sobre la calidad del servicio
En primer lugar, se consideró, precisar los conceptos de calidad y servicio. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2016) define calidad como la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor”; y el servicio, como la “acción y efecto de servir; prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales”. A partir de la década del 60, se realizaron los primeros desarrollos sobre calidad objetiva relacionada con calidad del producto y, como consecuencia del desarrollo del sector servicios en la economía mundial, en la década del 80, se desarrolló la calidad subjetiva que consideró aspectos tanto
culturales y sociales como personales y psicológicos del individuo (Merino, 1999).
La American Society for Quality Control propuso la siguiente definición: “Calidad es el conjunto de características y rasgos distintivos de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades manifiestas o latentes” (citado en Dirección de Marketing, Kotler y Keller, 2006, p. 147).
Se encontraron varias definiciones sobre servicio, pero, de lo revisado, no se ha ubicado una definición universalmente aceptada. Sin embargo, los conceptos están
básicamente orientados a actividades, por lo general, intangibles, que buscan satisfacer las necesidades de los clientes. Se cita algunas definiciones: “Un servicio es cualquier
actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no, vinculada a un producto físico” (Kotler y Bloom, 1984, p. 147).
En la tabla 1 se muestran las diferencias entre bienes físicos y servicios.
Tabla 1
Diferencias entre tangibles y servicios
Bienes físicos tangibles Servicios intangibles
Homogéneos Heterogéneos
Producción y distribución separadas del consumo
Procesos simultáneos de producción, distribución y consumo
Una cosa Una actividad o proceso
Valor esencial producido en la fábrica Valor esencial producido en la interacción comprador-vendedor
Los clientes no participan (normalmente) en
el proceso productivo Los clientes participan en la producción
Se pueden almacenar No se pueden almacenar
Transferencia de la propiedad No hay transferencia de la propiedad
Fuente: Grönroos, C. (2007) De Marketing y Gestión de Servicios: La gestión de los momentos de la verdad y la competencia en los servicios (p. 27), España: Díaz de Santos.
2.2.2.3 Escalas de medición y dimensiones de la calidad del servicio
Según Duque y Chaparro (2012, pp.166-168) las escalas SERVQUAL y SERVPERF son herramientas diseñadas para la medición de la calidad del servicio, tal como lo sostienen Cronin y Taylor (1994, p. 126), dentro del ámbito académico son las más usadas para tal fin.
SERVQUAL
Es una escala de ítems múltiples que sirve para medir las percepciones del cliente con respecto a la calidad del servicio (Parasuraman et al., 1985; 1988; 1991). el instrumento se compone de 22 frases que miden las expectativas del cliente y 22 frases similares que miden las percepciones del cliente y la calidad del servicio se establece mediante la diferencia de las puntuaciones que el cliente asignó a las expectativas y a las percepciones.
Las expectativas se definen como los deseos de los consumidores (Parasuraman et al., 1988) o lo que ellos esperan de lo que sería un servicio ideal. Las percepciones de la calidad del servicio reflejan las apreciaciones del consumidor en un momento específico del tiempo (Cronin y Taylor, 1994); son las creencias que tienen los consumidores sobre el servicio recibido; son las maneras como los clientes captan los servicios a través de los momentos de verdad. A su vez, los momentos de verdad son generados por todo empleado o sistema que entra en contacto con el cliente (Albrecht, 1992).
De los grupos de enfoque se descubrió que existen criterios similares que emplean los consumidores para formarse las expectativas y percepciones acerca de la calidad del servicio y que son enunciados como las 10 dimensiones que conforman la calidad, compuestas por 97 ítems. Posteriormente se inició un proceso de purificación estadística de la escala reduciendo las dimensiones a 7 y los ítems a 34 a los que se les aplicó una prueba adicional sobre la base de una nueva recolección de datos en usuarios de cuatro empresas: banco; tarjetas de crédito; de reparación y mantenimiento y compañía telefónica de larga distancia, aplicados sobre estos datos las técnicas estadísticas se redujeron a 5 dimensiones y 24 ítems la escala de medición. Dimensiones que se definen de la siguiente manera (Parasuraman et al., 1988, p. 23):
D1: Tangibilidad: Las instalaciones físicas, equipos, y el aspecto del personal.
D2: Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio prometido en forma fiable y
precisa.
D3: Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y proporcionar
rápido servicio.
D4: Seguridad: El conocimiento y la cortesía de los empleados y su capacidad para
inspirar confianza y seguridad.
D5: Empatía: El cuidado, la atención individualizada que la empresa proporciona a
sus clientes.
Desde la investigación de Parasuraman et al. (1985), concerniente al modelo conceptual de la calidad del servicio y los gaps (vacíos en la identificación, en el diseño y en la prestación del servicio), se plantea que existe la necesidad y la oportunidad de desarrollar un instrumento estándar para medir las percepciones del cliente respecto a la calidad del servicio. Se vislumbran así los primeros pasos hacia la construcción del instrumento de medida de la calidad del servicio conocido como SERVQUAL.
En cuanto a las aplicaciones de SERVQUAL los autores pregonan que “el
instrumento ha sido diseñado para aplicarse en un amplio espectro de los servicios”. Su función básica es comprender mejor las expectativas y percepciones y con base en ese conocimiento, mejorar la calidad del servicio.
SERVPERF
El trabajo de Cronin y Taylor (1992) tiene como antecedente al SERVQUAL, del que ellos plantean que es inadecuado: “… el rendimiento menos las expectativas es una base inadecuada para su uso en la medición del servicio” (Cronin y Taylor, 1994, p. 125); entre otros aspectos, se menciona que la literatura sobre marketing apoya la superioridad de basar las medidas de la calidad del servicio sólo sobre el desempeño (p.56). Así, el instrumento se plantea como una alternativa al SERVQUAL.
Los datos de la investigación fueron reunidos mediante entrevistas personales, 660 cuestionarios aplicados a consumidores de cuatro empresas pertenecientes a la banca; control de plagas; limpieza en seco y comida rápida (dos empresas por cada sector).
2.2.2.4 Calidad de servicios como ventaja competitiva
En un ambiente sumamente competitivo, se corre el riesgo de que los clientes perciban muy pocas diferencias reales entre las alternativas de los competidores y por lo tanto hagan sus elecciones basados en precios más bajos y calidad percibida. Conforme la competencia se intensifica en el sector de servicios, se vuelve más importante que nunca, que las
organizaciones distingan sus productos en formas significativas para los clientes.
Según Vela y Zavaleta (2014, p. 16) señalan que la estrategia competitiva puede tomar muchas rutas: Las diversas formas en que un negocio puede lograr una ventaja competitiva con rapidez es cuando se distingue de sus competidores. Para tener éxito, debe identificarse y promocionarse como mejor proveedor de atributos que son importantes para los clientes meta. Esto significa que los gerentes necesitan pensar de manera sistemática acerca de todas las facetas del paquete de servicios y enfatizar la ventaja competitiva en aquellos atributos que serán valorados por los clientes en los segmentos de mercado.
La ventaja competitiva se puede definir como aquella característica que posee una organización que la distingue de las competidoras, que puede ser difícil de igualar, posible de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado.
La ventaja competitiva permite a la organización perseguir un rendimiento superior al que se obtiene por la simple actividad de la organización, es decir, pretende generar un beneficio superior al normal. Así, la relación beneficio superior entre medios empleados para su obtención o ganancias entre tamaño de la organización, se traduce en una
rentabilidad elevada. Esta relación puede crecer bien sea por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a pagar o por una reducción de costos. Michael Porter (1992) propone tres grandes estrategias para lograr ventajas competitivas:
Liderazgo en costos: La organización persigue ser la única capaz de conseguir una verdadera ventaja en costos en el sector.
2.2.2.5 Tipos de calidad de servicios
Vela y Zavaleta (2014, p. 19) las clasifica en calidad técnica y calidad funcional:
Calidad técnica
Llamada también calidad física, o lo que podemos medir. Este tipo de calidad técnica es una calidad desde una perspectiva de la ingeniería, por ejemplo, si decimos que tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de bacterias por centímetro cubico estamos hablando de calidad técnica.
El cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso es decir que es lo que recibe.
Puede ser de una manera bastante objetiva.
Calidad funcional:
Es el juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del
producto o servicio, en la calidad del servicio toma especial relevancia el cómo se desarrolla. Y como se recibe el proceso productivo y no tan solo el que se recibe.
Por la primera vía se obtiene un producto y/o servicio final enriquecido
