UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE
LA EMPRESA EMDIQUIN CÍA. LTDA.
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
RUBÉN DARÍO CÁRDENAS CEVALLOS
DIRECTOR: ING. CARLOS TOAPANTA, MGCP
DECLARACIÓN
Yo RUBÉN DARÍO CÁRDENAS CEVALLOS, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Rubén Darío Cárdenas
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA EMDIQUIN CÍA. LTDA.”, que, para
aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por
Rubén Darío Cárdenas Cevallos, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
_______________________________
Ing. Carlos Toapanta, MGCP
DIRECTOR DELTRABAJO
DEDICATORIA
A Dios, la fuente originadora de cada impulso de mi vida, quien con su bendita y bondadosa protección, cuidado, y sacrificio inigualable realizado a través de su muerte y resurrección en la Cruz del Calvario, logrando la provisión necesaria para que el día de hoy goce de las más ricas bendiciones y la oportunidad de lograr culminar un reto más en mi vida profesional.
A las dos personas más importantes de mi vida: mis padres, a quienes debo lo que soy y lo que tengo, a ellos que me educaron en el conocimiento de Dios, conocimiento que perduran en mi mente y en mi corazón, gracias a ellos aplica el proverbio: “Instruye al niño en su camino y aun cuando fuere viejo no se apartará de él”.
Mi madre Laura, mujer virtuosa presta a velar por el cuidado y bienestar de sus hijos, ejemplo de entrega, y lucha, desde el primer instante de mi nacimiento hasta la actualidad ha sido mi amiga, consejera y maestra.
Mi padre Julio, hombre de Dios, amigo, consejero, ejemplo de rectitud y firmeza, desinteresado y amoroso, supo poner los lineamientos claros de nuestro hogar, en los que fui educado y que viven en mi mente y se aplican en mi vida.
A mi hermano Germán, mi primer amigo, mi protector en los días de mi niñez, cómplice en muchas historias, de carácter firme pero amoroso, siempre atento de mi desarrollo como su hermano menor, con quien compartimos escuela, colegio y universidad.
A ustedes mi eterno amor.
AGRADECIMIENTO
A Dios en la persona de Jesús, a mis padres Laura y Julio y a mi hermano Germán por estar siempre presentes desde mis primeros años de vida hasta la fecha como familia unida en los triunfos y fracasos, pobreza y prosperidad, alegrías y tristezas.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por abrirme sus puertas para cultivar los conocimientos científicos, y tecnológicos, a las autoridades, personal docente y administrativo, por su alto compromiso en mi formación estudiantil, no quiero pasar por alto nombre por nombre el agradecimiento a mis más cercanos maestros, Ing. Jorge Viteri, Ing. Víctor Carrión, por su gran calidad humana y profesional.
Al Ing. Carlos Toapanta director de tesis, por su valiosa ayuda en el desarrollo de este trabajo de titulación,
Al Ing. Paul Edmundo Dávila Villacís, GERENTE DE PRODUCCION Y MONITOREO DE LA EMPRESA EMDIQUIN CIA. LTDA. y en su nombre al Ing. Jorge Edmundo Dávila Toro, GERENTE GENERAL, por creer en mí que aun siendo estudiante me abrieron las puertas de su prestigiosa institución y me brindaron todas las facilidades para que concluya con éxito mi carrera profesional cumpliendo las normas que mi fe exigen, y permitiéndome aplicar el desarrollo de este trabajo en beneficio de su empresa y el mío.
A Cristhian Casco y Darío Casco, hermanos espirituales, por su apoyo y amistad en momentos difíciles y por todas las risas que hemos compartido.
A Yojita Casco por ser una mujer de apoyo, amiga, confidente y estar presente en los momentos que mas necesité de ti.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN XIV
ABSTRACT XV
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. OBJETIVOS 3
1.1.1. OBJETIVO GENERAL 3
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4
1.2. ALCANCE 4
2. MARCO TEÓRICO 5
2.1. DEFINICIÓN 5
2.2. ORIGEN 6
2.3. CULTURA LEAN 10
2.4. OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING 11
2.5. DIRECTRICES DEL SISTEMA LEAN 12
2.6. LOS SIETE DESPERDICIOS MÁS DOS 13
2.6.1. DESPERDICIOS POR SOBRE PRODUCCIÓN 14
2.6.2. DESPERDICIOS POR TIEMPOS DE ESPERA 16
2.6.3. DESPERDICIOS EN EL TRANSPORTE 17
2.6.4. DESPERDICIOS POR SOBRE PROCESAMIENTO 17
2.6.5. DESPERDICIOS POR INVENTARIOS 18
ii
2.6.7. DESPERDICIOS POR REPROCESOS. 19
2.6.8. DESPERDICIO EN EL TALENTO HUMANO 19
2.7. PRINCIPIOS DEL SISTEMA LEAN 20
2.8. CONCEPTO DE DESPILFARRO VS VALOR AÑADIDO 21
2.8.1. DESPILFARRO 21
2.8.2. VALOR AÑADIDO 21
2.9. MEJORA CONTINUA “KAISEN” 22
2.10. TÉCNICAS LEAN 23
2.10.1. 5“S” 23
2.10.1.3.Seiso (Limpiar) 26 2.10.2. SMED: REDUCCIÓN DEL TIEMPO PREPARACIÓN 29
2.10.3. MATRIZ DE HERRAMIENTAS DE PROCESOS ESBELTOS 32 2.10.4. ESTANDARIZACIÓN 33 2.10.5. TPM MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO. 34
2.10.6.TRABAJO ESTANDARIZADO 37
2.10.7. CONTROL VISUAL 38
2.10.8. JIDOKA 38
2.10.9. KANBAN 39
2.10.10. A PRUEBA DE ERRORES (POKA YOKE) 40
3. METODOLOGÍA 41
3.1. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA HISTÓRICA DE EMDIQUIN. 41
3.1.1. MISIÓN 43
3.1.2. VISIÓN 43
iii
3.1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 44
3.1.5. UBICACIÓN DE LA EMPRESA 48
3.1.6. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA 49
3.2. SISTEMA PRODUCTIVO DE EMDIQUIN. 50
3.2.1. PROCESO PRODUCTIVO LA PLANTA EMDIQUIN PASCUALES 51
3.2.2. MAPEO DE LA CADENA DE PRODUCCIÓN VSM 52
3.2.3. MATRIZ DE DECISIÓN. 53
3.3. EVALUACIÓN INICIAL DE 5 "S" EN EL ÁREA DE ESTUDIO. 53
3.3.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE 5 ”S”. 59
3.4. EVALUACIÓN INICIAL DEL TPM. 67
3.4.1. ANÁLISIS CUANT. DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTOS. 68
3.4.2. RESULTADOS DEL ANALISIS INICIAL TPM 82
4. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN. 83
4.1. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA 84 4.1.1. CAPACITACIÓN EN LEAN MANUFACTURING DEL TALENTO
HUMANO DE EMDIQUIN CIA. LTDA. 86
4.2. IMPLEMENTACIÓN DE 5 “S”. 86
4.2.1. APLICACIÓN DE LA PRIMERA “S” CLASIFICAR. 86
4.2.2. APLICACIÓN DE LA SEGUNDA “S” ORDEN 89
4.2.3. APLICACIÓN DE LA TERCERA “S” LIMPIEZA 90
4.2.4. APLICACIÓN DE LA CUARTA “S” ESTANDARIZACIÓN. 94 4.2.5. APLICACIÓN DE LA QUINTA “S” DISCIPLINA. 96 4.3. IMPLEMENTACIÓN DE TPM “MANTENIMIENTO TOTAL
iv 4.3.1. PILARES DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO TPM. 100 4.3.2. METODOLOGÍA PARA LA CODIFICACIÓN DE MAQUINARIAS,
EQUIPOS E INSTALACIONES. 102
4.3.3. CODIFICACIÓN DE MAQUINARIAS, EQUIPOS. 107
4.3.4. CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS. 107 4.3.5. FICHA TÉCNICA DE LOS EQUIPOS, MATERIALES. 107
4.3.6. RESPONSABILIDADES EN EL TPM. 109
4.3.7. REGLAS DEL PROGRAMA DE TPM. 110
4.3.8. SISTEMA DE BLOQUEOS 112
4.4. EVALUACIÓN FÍSICA EN CAMPO DESPUES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE 5 “S”. 116
4.4.1. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA PRIMERA “S” CLASIFICAR. 117 4.4.2. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA SEGUNDA “S” ORDEN. 118 4.4.3. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA TERCERA “S” LIMPIEZA. 121 4.4.4. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA CUARTA “S”
ESTANDARIZACIÒN. 126
4.4.5. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA QUINTA “S” DISCIPLINA. 129 4.4.6. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE 5“S” DESPUES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LEAN. 131
4.5. EVALUACIÓN EN CAMPO DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO. 141
4.6. COMPARACIÓN DE RESUL. SITUACIÓN INICIAL Y FINAL. 165 4.6.1. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA
v 4.6.2. COMPARACIÓN CUANTITATIVA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
COGNOSCITIVA DE 5 “S” 168
4.6.3. COMPARACIÓN CUANTITATIVA DE APLICACIÓN DE TPM. 170
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 172
5.1. CONCLUSIONES 172
5.2. RECOMENDACIONES. 174
BIBLIOGRAFÍA 177
vi
ÌNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. 5 “S” Japonesas y su descripción ... 28
Tabla 2. Matriz de herramientas de procesos esbeltos (Lean) ... 32
Tabla 3. Seis grandes pérdidas en los equipos productivos. ... 35
Tabla 4. Calificación de inspecciones de 5 “S” ... 54
Tabla 5. Inspección inicial de 5 “S”” área de prep. de materias primas. ... 55
Tabla 6. Inspección inicial de 5 “S” área de producción. ... 56
Tabla 7. Inspección inicial de 5 “S” área de envasado de materias primas. 57 Tabla 8. Resultado del análisis inicial. ... 58
Tabla 9. Encuesta de conocimientos de 5 “S” en el área de trabajo. ... 59
Tabla 10. Agrupación de preguntas de conocimiento de 5 “S” ... 60
Tabla 11. Agrupación de preguntas de conocimiento de 5 “S” ... 62
Tabla 12. Resultados de encuesta: orden y aseo de su lugar de trabajo. ... 63
Tabla 13. Resultados de encuesta al orden y aseo de su lugar de trabajo. 64 Tabla 14. Resultados de encuesta al orden y aseo de su lugar de trabajo. 65 Tabla 15. Resultados de encuesta de sentido de pertenencia organizacional ... 66
Tabla 16. Formato de encuesta inicial de Mantenimiento Total Productivo. 69 Tabla 17. Resultados de la encuesta de conocimientos de Mantenimiento Total Productivo. ... 70
Tabla 18. Pregunta sobre planificación de mantenimientos. ... 77
Tabla 19. Preguntas sobre actividades de mantenimiento. ... 79
Tabla 20. Medición de satisfacción del personal en seguridad industrial al momento de realizar actividades de mantenimiento. ... 81
Tabla 21. Resultados globales del análisis inicial de TPM ... 82
Tabla 22. Comité de trabajo Lean ... 84
Tabla 23. Distribución de puntos ecológicos ... 91
Tabla 24. Descripción del primer carácter A. ... 104
vii
Tabla 26. Descripción del tercer carácter C. ... 105
Tabla 27. Descripción del cuarto carácter D. ... 106
Tabla 28. Descripción del quinto carácter E. ... 106
Tabla 29. Formato de control de etiquetas de bloqueo. ... 115
Tabla 30. Listado de tarjetas rojas colocadas. ... 117
Tabla 31. Encuesta de conocimientos de 5 “S” en el área de trabajo. ... 131
Tabla 32. Agrupación de preguntas de conocimiento de 5 “S” ... 132
Tabla 33. Agrupación de preguntas de conocimiento de 5 “S” ... 135
Tabla 34. Resultados de encuesta al orden y aseo de su lugar de trabajo. ... 136
Tabla 35. Resultados de encuesta al orden y aseo de su lugar de trabajo. ... 137
Tabla 36. Resultados de encuesta al orden y aseo de su lugar de trabajo. ... 138
Tabla 37. Resultados de encuesta de sentido de pertenencia organizacional ... 140
Tabla 38. Formato de encuesta final de Mantenimiento Total Productivo. 152 Tabla 39. Formato de resultados tabulados sobre los conocimientos de Mantenimiento Total Productivo. ... 153
Tabla 40. Pregunta sobre planificación de mantenimientos. ... 160
Tabla 41. Preguntas sobre actividades de mantenimiento. ... 162
Tabla 42. Medición de satisfacción del personal en seguridad ... 164
Tabla 43. Resultado del análisis inicial. ... 166
Tabla 44. Resultado del análisis después de la implementación. ... 167
Tabla 45. Resultado del análisis inicial. ... 168
Tabla 46. Resultado del análisis final ... 169
Tabla 47. Resultados globales del análisis inicial de TPM. ... 170
viii
ÌNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Estructura de la filosofía Lean Manufacturing. ... 6
Figura 2. Los 7 desperdicios de la Manufactura... 14
Figura 3. Los 7 desperdicios de la Manufactura... 15
Figura 4. Las 5 “S” japonesas: ... 23
Figura 5. Diagrama de flujo para la clasificación. ... 24
Figura 6. Clasificación de los desperdicios. ... 25
Figura 7. Actividades de la Estandarización. ... 27
Figura 8. Las tres fases del SMED. ... 31
Figura 9. Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio. ... 31
Figura 10. Esquema del sistema kanban. ... 40
Figura 11. Organigrama de las plantas de Producción ... 47
Figura 12. Croquis planta Emdiquin Calderón... 48
Figura 13. Mapa de geo-referenciación planta Emdiquin Pascuales ... 49
Figura 14. Diagrama de flujo de los procesos de maquila ... 51
Figura 15. Mapeo de la cadena de producción del proceso de maquila. .... 52
Figura 16. Situación actual de los contenedores de basura. ... 53
Figura 17. Situación actual de los contenedores de basura. ... 54
Figura 18. Grafica de radar situación inicial. ... 58
Figura 19. Diagrama de pastel, resultados sobre conocimiento de la estrategia 5 “S” ... 61
Figura 20. Diagrama de barras, resultados sobre conocimiento de la estrategia 5 “S”. ... 61
Figura 21. Diagrama de pastel, resultados sobre niveles de capacitaciónes de la estrategia 5 “S”. ... 62
Figura 22. Diagrama de barras, resultados niveles de orden y aseo ... 63
Figura 23. Diagrama de pastel, niveles de orden y aseo ... 64
Figura 24. Diagrama de pastel, existencia de planes de orden y aseo. ... 65
ix
Figura 26. Resultados de encuesta sobre pertenencia organizacional. ... 66
Figura 27. Diagrama de autorización de actividades de mantenimiento. .... 67
Figura 28. Diagrama de barras resultado de encuesta sobre conocimientos de mantenimiento. ... 71
Figura 29. Diagrama de pastel sobre resultados de encuesta sobre conocimientos de mantenimiento. ... 76
Figura 30. Diagrama de pastel sobre resultados de conocimientos de planificación de mantenimientos. ... 77
Figura 31. Diagrama de pastel sobre aplicación de actividades de mantenimiento. ... 80
Figura 32. Diagrama de pastel sobre satisfacción de los empleados en la seguridad industrial al momento de realizar actividades de mantenimiento. ... 81
Figura 33. Diagrama de radar sobre los resultados globales del análisis inicial de TPM ... 82
Figura 34. Formato de tarjeta roja. ... 87
Figura 35. Formato de tabulación de tarjetas colocadas. ... 88
Figura 36. Panel de organización de herramientas. ... 89
Figura 37. Políticas de orden y limpieza ... 92
Figura 38. Señaletica “conserve limpia esta área” ... 93
Figura 39. Tablero gráfico de resultados semanales 5 “S” ... 95
Figura 40. Tarjeta de pendientes “sistema Lean Manufacturing” ... 97
Figura 41. Tarjeta de sugerencias “sistema Lean Manufacturing” ... 97
Figura 42. Ruptura en la bomba de producción en base de agua” ... 98
Figura 43. Desmoronamiento de la pared lateral del cubeto ... 99
Figura 44. Rodillo de la balanza salido de su eje. ... 100
Figura 45. Diagrama del comité Lean” ... 101
Figura 46. Diagrama de la codificación de maquinarias y equipos. ... 104
Figura 47. Formato de ficha técnica de equipos, maquinarias ... 108
Figura 48. Guarda de bloqueo para válvulas o bridas. ... 113
Figura 49. Candado de bloqueo para tableros eléctricos o cajas. ... 114
x
Figura 51. Foto de asistencia a la capacitación sobre 5 “S”. ... 116
Figura 52. Tarjeteo inicial de las instalaciones. ... 118
Figura 53. Factura de impresión de viniles adhesivos con rotulación. ... 119
Figura 54. Tablero de organización de herramientas. ... 119
Figura 55. Implementación de cajas para almacenamiento de galoneras. 120 Figura 56. Respaldo fotográfico minga. ... 121
Figura 57. Respaldo fotográfico charla pre - operacional. ... 121
Figura 58. Fotografía gestión puerto limpio. ... 122
Figura 59. Foto de difusión de la política de orden y aseo. ... 123
Figura 60. Foto de difusión de la política de orden y aseo. ... 123
Figura 61. Preparación de la rotulación por parte del personal de planta. 124 Figura 62. Rotulo “conserve limpia esta área”. ... 124
Figura 63. Preparación de tambores para activación de puntos ecológicos. ... 125
Figura 64. Preparación del área para punto ecológico en las oficinas”. .... 125
Figura 65. Punto ecológico área de oficinas. ... 126
Figura 66. Implementación del tablero gráfico ... 127
Figura 67. Estandarización de sitios de trabajo... 127
Figura 68. Estandarización de políticas y métodos de control. ... 128
Figura 69. Estandarización de políticas y métodos de control. ... 128
Figura 70. Estandarización de prohibiciones de acceso. ... 129
Figura 71. Foto adquisición de buzones”. ... 130
Figura 72. Foto colocación de buzón de sugerencias”. ... 130
Figura 73. Diagrama de pastel, resultados sobre conocimiento de la estrategia 5 “S” ... 133
Figura 74. Diagrama de barras, resultados sobre conocimiento de la estrategia 5 “S”. ... 134
Figura 75. Diagrama de pastel, resultados sobre niveles de capacitación capacitaciones de la estrategia 5 “S”. ... 135
xi
Figura 77. Diagrama de pastel, resultados sobre niveles de orden y aseo de
su lugar de trabajo. ... 137
Figura 78. Diagrama de pastel, existencia de planes de orden y aseo de las instalaciones. ... 138
Figura 79. Diagrama de barras, resultados de opinión sobre la gestión del Departamento de Monitoreo. ... 139
Figura 80. Diagrama de pastel, resultados de opinión sobre la gestión del Departamento de Monitoreo. ... 139
Figura 81. Resultados de encuesta de sentido de pertenencia organizacional. ... 140
Figura 82. Evaluación técnica de la bomba de producción. ... 142
Figura 83. Evaluación técnica de la bomba de producción. ... 143
Figura 84. Evaluación técnica de la bomba de producción. ... 144
Figura 85. Foto de divulgación de cronograma de mantenimiento. ... 145
Figura 86. Maquina dymo para codificación manual de equipos... 146
Figura 87. Codificación balanza analítica Satorius. ... 147
Figura 88. Codificación phmetro Lovibond. ... 147
Figura 89. Trabajo de levantamiento de información en el cronograma de mantenimientos preventivos. ... 148
Figura 90. Carpeta de fichas técnicas de equipos. ... 148
Figura 91. Charlas de capacitación y difusión del sistema Lean. ... 149
Figura 92. Charlas de capacitación y difusión del sistema Lean. ... 150
Figura 93. Charlas de capacitación y difusión del sistema Lean. ... 150
Figura 94. Formato de encuesta final de mantenimiento total productivo. 151 Figura 95. Diagrama de barras resultado de encuesta sobre conocimientos de mantenimiento. ... 155
Figura 96. Diagrama de pastel sobre resultados de conocimientos. ... 160
Figura 97. Diagrama de pastel sobre resultados de actividades de mantenimiento. ... 161
xii
Figura 99. Diagrama de pastel sobre satisfacción de los empleados en la
seguridad industrial en las actividades de mantenimiento. ... 165
Figura 100. Graficar de radar situación inicial 5 “S”. ... 166
Figura 101. Graficar de radar situación inicial 5 “S”. ... 167
Figura 102. Gráfica de barras situación inicial 5 “S”. ... 168
Figura 103. Gráfica de barras situación inicial 5 “S”. ... 169
Figura 104. Diagrama de radar sobre los resultados globales del análisis inicial de TPM ... 170
xiii
ÌNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1 . ... 181
Plano 2D de la localidad Emdiquin Pascuales
ANEXO 2. . ... 182
Matriz de Decisión
ANEXO 3.. ... 183
Plan anual de capacitaciones semanales
ANEXO 4.. ... 184
Formato de asistencia a capacitación interna (charla lean)
ANEXO 5.. ... 185
Kardex de inspección y valoración de 5 “s”
ANEXO 6. ... 186
Formulario de implementación de no conformidades
ANEXO 7. ... 187
Levantamiento y codificación inicial de los equipos, maquinarias y equipos, inventario inicial
ANEXO 8.. ... 191
Cronograma de mantenimientos preventivos
ANEXO 9.. ... 192
Control de secuencia de bloqueos
ANEXO 10.. ... 193
xiv
RESUMEN
xv
ABSTRACT
1
1. INTRODUCCIÓN
La globalización e industrialización de las empresas a nivel nacional y mundial, los lineamientos políticos de una nación que en muchas ocasiones afectan a la rentabilidad, los altos estándares de calidad auditados por organismos de control, la presión por parte de una competencia cada vez más agresiva frente a un mercado cada vez más exigente, y el miedo a dejar de ser competitivos, ha provocado que las empresas impulsen su crecimiento adoptando nuevas estrategias de producción,
Según (Gutiérrez, 2014), un aumento en el volumen de las ventas y una disminución de los costos operativos se verá reflejado en un incremento de la utilidad neta. Sin embargo los costos operativos están directamente relacionados al volumen de producción, así que si la producción aumenta los costos tenderán a aumentar, un incremento de producción disminuyendo o manteniendo los costos o provocando qué los costos aumenten pero inversamente proporcional al aumento productivo se logra únicamente si el uso de los recursos es administrado de forma eficiente, a raíz de este análisis y con el afán de lograr ese objetivo las empresas Japonesas y Estado Unidenses principalmente, han enfocado sus esfuerzos en desarrollar estrategias que controlen la adecuada gestión de sus recursos.
LEAN MANUFACTURING, o conocida como Manufactura Esbelta, pretende disminuir y controlar los 7 + 1 desperdicios propios de la industria, para esto Lean ha determinado las causas del mal uso de los recursos y a desarrollado herramientas para hacer frente a cada uno de ellos. (Palma, 2007)
2 infraestructura interna como en su modelo productivo., siendo así que las ventas del año 2009 alcanzaron los 990000 galones y en 2013 llegaron a 2310000 galones aproximadamente, para esto, se ha creado la planta de producción de químicos de la ciudad de Guayaquil, y para cubrir estas vacantes se ha contratado personal, sin embargo acompañado a este crecimiento y por falta de procedimientos de trabajo en las áreas productivas y administrativas, se han evidenciado problemas que están ligados con las técnicas de trabajo, como son: reproceso, sobreproducción, inventarios en exceso, materias primas y producto terminado almacenado de forma inadecuada, orden y desaseo en las instalaciones, caso omiso de las instrucciones de seguridad industriales improvisaciones de técnicas laborales, ha aumentado la producción de desechos peligrosos, el abastecimiento de materiales y suministros es demorada y para suplir la carencia de los mismos se ha recurrido a abastecimientos improvisados que han elevado los costos, la falta de control de los suministros genera hurtos, perdida y/o abastecimiento innecesario de los mismos.
La carencia de métodos de producción para los operarios de la empresa, genera pérdidas de tiempo, repetitividad de actividades en movimientos básicos, ocio, confianza propia, incidentes y accidentes laborales.
La única manera de potencializar la capacidad existente de una empresa es la implementación de una cultura organizativa, enfocada a la disminución y control de desperdicios. (Palma, 2007)
Lean Manufacturing o manufactura esbelta, es un conjunto de técnicas que buscan la eliminación de los 7 + 1 desperdicios de la industria, la esbeltez de un proceso productivo dependerá directamente de la correcta gestión de sus recursos. (Madariaga, 2013)
3 considerablemente su aparición en casos donde su eliminación es imposible, la implementación de las estrategias Lean en la empresa EMDIQUIN CÍA LTDA, iniciara por la clasificación y organización de las instalaciones mediante la implementación de 5 "S".
Mediante la adopción de TPM (Mantenimiento Total Productivo) se logrará una adecuada gestión en el sistema de mantenimientos de los equipos, maquinarias e instalaciones, se establecerán actividades, fechas de cumplimiento y responsables de acción, se espera con esto lograr un ambiente de trabajo con menos paras de producción, menos tiempos muertos que conllevan a la pérdida del tiempo útil de trabajo, también con la correcta asignación de recursos se logrará la perdida de espacio útil para almacenamiento en bodegas.(Hernandez, 2013)
Lean Manufacturing ha sido usado por varias empresas de impacto mundial, la industria norte americana como una de las pionera en producción masiva han implementado lean y han obtenido buenos resultados, las industrias Japonesas pioneras en el antiguo continente, se consideran como empresas de alto nivel, pese qua que algún día fueron empresas pequeñas que mediante la adopción de estas estrategias han logrado una competitividad nacional e internacional. (Palma, 2007)
Creemos que la adopción de estas estrategias en la planta de producción Pascuales será de beneficios en la organización para su crecimiento como institución frente a la competencia nacional.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
4 1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación inicial, definiendo los desperdicios generados en los procesos productivos de la empresa Emdiquin Cía. Ltda.
Implementar herramientas Lean Manufacturing, basados en los desperdicios encontrados.
Desarrollar el mapeo de la cadena de valor (VSM) propuesta.
Comparar los resultados obtenidos antes y después de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.
1.2. ALCANCE
5
2. MARCO TEÓRICO
¿Qué es Lean Manufacturing?; En este capítulo se expondrá de forma clara qué es Lean Manufacturing, su origen, principios, y herramientas con las que esta ha logrado conseguir los resultados exitosos en diferentes empresas.
2.1. DEFINICIÓN
“Lean Manufacturing es un paradigma que persigue la eficiencia en la fabricación de productos. Sus fundamentos fueron desarrollados de forma gradual en Toyota por Taiichi Ohno entre 1950 y 1975”. (Madariaga, 2013)
“Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es una técnica Japonesa que encierra varios conceptos de eliminación de desperdicios, enfocados en mejorar la producción tradicional y reducir los costos al mínimo, generar procesos productivos más limpios, reducir costos en los inventarios, eliminar tiempos muertos, asegurar que el lead time sea el adecuado en conformidad a la disposición de materias primas y despacho de productos”. (Gutiérrez, 2014)
“Lean Manufacturing identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, estos son conocidos como los 7 + 1 desperdicios generados en los procesos de manufactura”. (Liker & Meier, 2006)
6 El principio básico de esta filosofía es mejorar continuamente los procesos productivos, a través de la eliminación de todos aquellos recursos que no añaden valor al producto manufacturado, en la Figura 1 se puede observar la estructura funcional del sistema Lean Manufacturing.
Figura 1. Estructura de la Filosofía Lean Manufacturing.
(Horillo, 2012)
2.2. ORIGEN
7 ambos casos se trata conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización y que surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida en masa de grandes cantidades de producto”.
“La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el primer germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único operario podía controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta firma, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-guerra. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el escenario económico mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse”. (Hernandez, 2013)
8 técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa”. (Hernandez, 2013)
“Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas”. (Hernandez, 2013)
9 desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka– Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota”. (Hernandez, 2013)
“El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de crisis las ideas surgen con más fuerza”. (Hernandez, 2013)
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar, de una forma publicación se exponían las características de un nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo. (Hernandez, 2013)
“En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con una nueva palabra occidentalizada el conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose desde hacía décadas en Japón”. (Hernandez, 2013)
10 (2004), las técnicas JIT, junto al sistema de organización del trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka, son los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing”. (Hernandez, 2013)
“El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores; esto es, a la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se completa con otras prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de responsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico. El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores”. (Hernandez, 2013)
2.3. CULTURA LEAN
11 La cultura Lean no solo es controlar la generación de desperdicios, sino que consiste en vivir de una manera en que desperdiciar un recurso sea algo no innato del ser humano.
Para lograr ser una empresa competitiva a nivel nacional e internacional, se debe plantear las siguientes preguntas y evidenciar las respectivas respuestas
Se infunde diariamente una cultura de aprovechamiento de recursos.
Se clasifica y organiza los desechos de producción.
Se Incentiva al personal a mantener limpio su lugar de trabajo.
Se dan todas las ventajas para que el personal se sienta a gusto desarrollando sus actividades.
Se miden los procesos productivos, hombre - máquina.
Se reducen los tiempos de preparación de actividades.
Hay una correcta distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y facilite el control directo por visibilidad.
Usa tecnología para disminuir la variabilidad de los procesos
Si la respuesta a todas estas preguntas es afirmativa, el camino a la excelencia esta trazado, de ser negativa es el momento de empezar a trabajar en el asunto.
2.4. OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING
Según (Reyes Aguilar, 2002) algunos de los beneficios que genera la aplicación de la metodología Lean Manufacturing son:
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Reducción de la distancia entre los procesos.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Reducción de tiempos de entregas (lead time - desde el pedido hasta la entrega del producto terminado) en promedio hasta del 50%.
Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.
Reducción hasta del 100% del tiempo de preparación de cambio de modelo.
Reducción de costos del producto en promedio 30%.
Reducción de costos de herramentales para un nuevo producto.
Reducción de defectos 50% en promedio lo que se traduce en una mejor calidad.
Reducción de rechazos y desperdicio.
Reducción de costos por inventario.
Respuesta rápida al mercado.
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.
Sistemas de producción más robustos.
Mejor comunicación con el cliente, entre otras.
2.5. DIRECTRICES DEL SISTEMA LEAN
13 “Para lograr una correcta implementación de estas herramientas es indispensable determinar los problemas, las áreas donde se manifiestan estos problemas, la incidencia que estos problemas tienen sobre los procesos. Una vez determinado el problema se asigna a cada problema una herramienta, no es necesario aplicar todas las herramientas Lean para controlar un problema, es mas en muchas ocasiones la implementación de una herramienta controla varios problemas suscitados, tampoco existe un parámetro de uso de las herramientas, es el investigador el encargado en asignar estás de acuerdo a su experiencia en el tema”. (Madariaga, 2013)
Para poder implementar Lean es necesario determinar dos aspectos muy importantes.
Los desperdicios en los procesos productivos.
Las herramientas para controlar estos desperdicios.
La disciplina que sigue la Manufactura Esbelta consiste en trabajar en cada faceta de la Cadena de Valor reduciendo y eliminando los desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad del flujo del proceso. La reducción de costos manteniendo y mejorando la calidad, debe beneficiar directamente al Cliente, para conseguir más ventas y permanecer competitivos en un mercado global creciente. El flujo de valor es definido como las actividades específicas dentro de una cadena de suministro requeridas para diseñar, ordenar y suministrar un producto o valor específico. (Liker J. , 2006)
2.6. LOS SIETE DESPERDICIOS MÁS DOS
14 significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo que el cliente no está dispuesto a pagar. (Alberto, 2007)
Lo primero que nos imaginamos cuando hablamos de desperdicios es la basura acumulada en las áreas de trabajo o en nuestros hogares, aunque esta afirmación es cierta, no solo se refiere a este tipo molestoso de desperdicios, existen otros tipos de desperdicios que generan malestar y pérdida de dinero y tiempo de trabajo útil en las empresas, es así que se realizó una clasificación en 7 grupos que se refieren a desperdicios propios de los procesos productivos y 2 grupos que engloban a desperdicios en la capacidad productiva del ser humano. (Palma, 2007)
LOS 7 DESPERDICIOS DESCARTABLES
1.- Sobre Producción 2.-Espera
3.- Transporte
4.- Sobre-procesamiento 5.- Inventarios
6.- Movimientos
7.- Corrección (de defectos)
Figura 2. Los 7 desperdicios de la manufactura.
(Palma, 2007)
2.6.1. DESPERDICIOS POR SOBRE PRODUCCIÓN
15 empresas producen más de lo que consumen en sus procesos o de lo son capaces de vender. (Cabrera Calva, 2006)
La teoría de reducción de costos basada en la fabricación a gran escala de productos es certera; al producir más, el costo unitario y los costos variables totales disminuyen debido a que los recursos son los mimos, se ahorra en tiempos de preparación y fabricación; por otro lado los costos fijos no aumentan ya que estos no varían con el volumen de producción, esto indudablemente es beneficioso para la empresa, pero el verdadero problema de la sobre producción no solo se evidencia en las producciones totales, sino en las producciones en cada una de los procesos. (Arthur, 2007)
Figura 3. Los 7 desperdicios de la manufactura.
(Palma, 2007)
La producción de materiales, partes o piezas que no son requeridas por el siguiente paso del proceso, se convierten en inventarios en proceso, aquellos productos que no son requeridos por el cliente pero que fueron
Actividad de valor agregado 12% Correcion de defectos 12% Movimiento. 12% Inventario 12% Sobre producción 13% Espera 13% Transporte 13% Sobre procesamiento. 13%
16 fabricados, se convierten en inventario final, para corregir los problemas de producir más de lo que se vende es necesario la implementación de sistemas de almacenamiento y manejo de materiales, largos transportes y reducción de espacios útiles, así como la utilización de la mano de obra asociada a estas actividades, sin tomar en cuenta que en muchos casos aparecen costos por obsolescencia y deterioro en productos perecibles. “El costo de un producto asociado a su sobreproducción eleva en más de un 50% el costo verdadero de producirlo. El desperdicio por sobreproducción es el peor de los desperdicios porque encubre a los otros”. (Gutiérrez, 2014)
2.6.2. DESPERDICIOS POR TIEMPOS DE ESPERA
La espera por lo general produce demora en los procesos, siendo así que “la demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieren una ejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora puede ser evitable e inevitable” (García Criollo, 2005)
“La demora es creada cuando el trabajador está ocioso frente a una máquina, activad o proceso, sirviendo sólo como un observador, o cuando no puede hacer nada porque aquellas están funcionando, o no dispone de los recursos y materiales necesarios, este desperdicio también incluye las horas - hombres ociosa por falta de coordinación, materia prima, sincronización, fallas en los procesos, etc”. (García Criollo, 2005)
La demora también pueden ser ocasionada por defectos en la maquinaria, la sobre producción que conlleva a la acumulación de inventarios en diferentes zonas de producción, la falta de habilidad y destreza de un operario. (Ishikawa, 1986)
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2.6.3. DESPERDICIOS EN EL TRANSPORTE
“Es el movimiento del material, personal u objeto de estudio desde una posición o situación a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del banco o de la maquina donde se efectúa la operación, el movimiento que se realiza para obtener el material antes de la operación, y para depositarlo después de ella, se considera parte de la operación.” (García Criollo, 2005)
“El transporte es un elemento importante en la producción, ya que afecta la entrega de todas las piezas y materiales. Pero transportar los bienes más allá de lo necesario, o colocarlos temporalmente en un sitio para después moverlos, es una pérdida de tiempo y por lo tanto un desperdicio. Del mismo modo, cualquier tipo de transporte no requerido para la producción es una forma de desperdicio, no añade valor desde el lado del cliente”. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2012)
2.6.4. DESPERDICIOS POR SOBRE PROCESAMIENTO
“Efectuar pasos innecesarios para producir un producto es un ejemplo de desperdicio de sobre-procesamiento, poner más trabajo o esfuerzo en una parte del que exige el cliente es un desperdicio, los movimientos excesivos de componentes dentro de la planta hasta llegar al sitio donde finalmente serán ensamblados también son ejemplos de desperdicio”. (Palma, 2007)
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2.6.5. DESPERDICIOS POR INVENTARIOS
“Las existencias excesivas de cualquier cosa es un desperdicio. El inventario ocupa espacio, puede afectar la seguridad, y puede volverse obsoleto si cambian los requisitos del trabajo”. (Palma, 2007)
Según (Tamayo Arocha, 1992) El inventario se forma con el hecho de que:
Producimos partes defectuosas.
Las máquinas se dañan
Las líneas están des balanceadas.
Los suministros fallan
Los tiempos de cambios son largos.
“Dado todo esto, para garantizar la continuidad de la producción y la entrega, dejamos inventarios entre las operaciones y multiplicamos nuestra programación por un factor de seguridad directamente proporcional a la ineficiencia del proceso”. (Tamayo Arocha, 1992)
“En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminado progresivamente el inventario en proceso y los factores de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y superarla”. (Tamayo Arocha, 1992)
2.6.6. DESPERDICIOS POR MOVIMIENTOS INNECESARIOS
19 Cualquier movimiento de trabajadores, material o maquinaria que no aporta valor añadido es un desperdicio
2.6.7. DESPERDICIOS POR REPROCESOS.
Según (Palma, 2007) “Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan acumulación de materiales y costosos procesos de reparación traducidos en tiempos adicionales, materiales, energía, capacidad y costos laborales adicionales, en muchos casos estos productos puede llegar a las manos de los clientes”. Todo esto genera incrementos de costo así como inconformidad por parte de los clientes. Es importante que nuestros procesos tengan previstos métodos para detener la producción cuando la misma está generando producto no conforme, especialmente en grandes y costosos equipos automáticos que producen cientos de piezas por minutos.
2.6.8. DESPERDICIO EN EL TALENTO HUMANO
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. (Liker & Meier, 2006)
No importa cuán determinados estemos en nuestra decisión de eliminar el desperdicio, si no conocemos qué lo constituye, no podremos hacer nada. El desperdicio no es algo que aparece a veces en nuestros procesos productivos "está en él", en la perspectiva de los nuevos enfoques; la forma tradicional de concebir y practicar la manufactura lleva consigo, por definición, el desperdicio en las distintas formas mencionadas.
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2.7. PRINCIPIOS DEL SISTEMA LEAN
Según (Hernandez, 2013) además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando los principios sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar, son:
Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Promover equipos y personas multidisciplinares.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de información.
Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.
A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y técnicas a usar:
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Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
Utilizar el control visual para la detección de problemas.
Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
Conseguir la eliminación de defecto
2.8. CONCEPTO DE DESPILFARRO VS VALOR AÑADIDO
Importante tener un claro concepto para poder diferenciar y entender estos dos términos, la manufactura esbelta basa su filosofía en la reducción de desperdicios, pero que se reduce es la gran pregunta, la respuesta es: todos aquellos procesos que no agregan valor al producto, a continuación diferenciamos estos dos conceptos.
2.8.1. DESPILFARRO
Toda actividad por la que el cliente no está dispuesto a pagar, pero que la empresa debe asumir debido a que están inmersos en la producción, estas actividades no ayudan en la transformación física de la materia prima en producto terminado, algunos de estos desperdicios son: reproceso del producto, tiempos de espera, inspecciones, almacenamientos, transportes, demoras, etcétera.(Hernandez, 2013)
2.8.2. VALOR AÑADIDO
22 primas (producción), atención al cliente, estrategias de producción, capacitaciones, creación de cultura de reducción de desperdicios, seguridad Industrial, calidad, trazabilidad. (Hernandez, 2013)
2.9. MEJORA CONTINUA “KAISEN”
“El concepto de mejora continua es la base de lo que conocemos como Lean Manufacturing. La mejora continua es un constante combate para eliminar los desperdicios, El pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo premisa que se conoce como espíritu Káiser”. (Hernandez, 2013)
Según (Hernandez, 2013), Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN-bueno. El cambio de la actitud de las personas se conoce como Kaizen, esa actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, es la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito. Lógicamente este espíritu lleva aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere la denominación de “mejora continua”.
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2.10. TÉCNICAS LEAN
Según (Hernandez, 2013), Lean Manufacturing es una filosofía de vida, estructurada en la aplicación de una amplia variedad de técnicas, sin embargo no es necesario la aplicación de todas las estrategias para la eliminación de los desperdicios en los procesos, estas estrategias difieren una de la otra pero son muy útiles al momento de ser aplicadas en la industrialización de las empresas para alcanzar un alto nivel de competencia, la característica de esta filosofía es que sus técnicas son aplicables de forma independiente o en conjunto, para su aplicación es necesario que el especialista realice un trabajo previo, determinando los desperdicios que la operación genera y asignando para u control y eliminación una o varias de las herramientas que a continuación se detallan:
2.10.1. 5 “S”
“Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda. Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Método de las 5S’s, denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés inicia con una S, como sigue: Seiri - Clasificar; Seiton - Organizar; Seiso - Limpiar; Seiketsu - Estandarizar; Shitsuke – Disciplinar.” (Hirano, 1996)
Figura 4. Las 5S Japonesas:
24 “Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas, equipos y la productividad”. (Rey Sacristán, 2005)
2.10.1.1. Seiri (Clasificar)
“Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos la organización para establecer normas que nos permitan trabajar en los equipos/maquinas sin sobre saltos. Nuestra meta será mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de acción que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar”. (Rey Sacristán, 2005)
Figura 5. Diagrama de Flujo para la clasificación.
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2.10.1.2. Seiton (Organizar)
“Planear cual es el lugar optimo para colocar los elementos y herramientas en orden”. (Palma, 2007)
“Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden para cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de forma permanente”. (Rey Sacristán, 2005)
Figura 6. Clasificación de los desperdicios.
26 “PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR:
En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.
decidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.
Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla” (Vargas, 2004)
2.10.1.3. Seiso (Limpiar)
Realizar la limpieza Inicial con el fin de que el operario/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y maquinas/equipos que tenga asignado. No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al operario/administrativo cómo son sus máquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operación conjunta con el responsable, donde están los focos de suciedad de su máquina/puesto”. (Rey Sacristán, 2005)
2.10.1.4. Seiketsu (Estandarizar)
A través de gamas y controles, iniciar el establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado. Así pues, esta S consiste en distinguir fácilmente una situación normal en otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, así como controles visuales de todo tipo. (Rey Sacristán, 2005)
27 ¿COMO?:
Limpiando con la regularidad establecida.
Manteniendo todo en su sitio y en orden.
Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.” (Vargas, 2004)
Figura 7. Actividades de la Estandarización.
(Rey Sacristán, 2005)
2.10.1.5. Shitsuke (Disciplinar)
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Tabla 1. 5 “S” Japonesas y su descripción
(Rey Sacristán, 2005)
¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 “S” EN NUESTRO SITIO DE TRABAJO Y A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON RIGOR!
¿COMO? :
Respetando a los demás.
Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.
Llevando puesto los equipos de protección.
Teniendo el hábito de limpieza.
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2.10.2. SMED: REDUCCIÓN DEL TIEMPO PREPARACIÓN
“Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos. La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea. Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación”. (Espín Carbonell, 2013)
El resultado de la aplicación de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.
“Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas concretas”. (Espín Carbonell, 2013)
En la figura 9 se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede permitir la consecución del reto planteado para las empresas productivas.
30 Según (de la Fuente, Gomez, García, & Puente, 2006) Las ventajas del sistema SMED son:
Disminución del tamaño del lote.
Reducción de los tiempos de fabricación y del nivel de inventario.
Mayor flexibilidad y adaptación a los cambios de la demanda.
Aumento de la utilización de la maquinaria y de la productividad
Adaptación de la fabricación a los pedidos reales de los clientes.
Problemas de calidad más rápidamente detectados y con un menor número de piezas afectadas.
Las fases del sistema SMED son las siguientes (Figura 8):
a) Antes de realizar el SMED es fundamental distinguir los conceptos de preparación interna y externa. Las labores de preparación interna corresponden a los trabajos que se realizan cuando la máquina esté parada y las labores de preparación externa serán cuando la máquina esté en funcionamiento.
b) Separar organizadamente la preparación interna de la externa.
31 d) Perfeccionar todos los aspectos de la operación de
preparación.
Figura 8. Las tres fases del SMED.
(DMC, 2010)
Figura 9. Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio.
(Espín Carbonell, 2013)
"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED", Shigeo Shingo.
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2.10.3. MATRIZ DE HERRAMIENTAS DE PROCESOS ESBELTOS (LEAN).
Tabla 2. Matriz de Herramientas de procesos Esbeltos (Lean)
33 “Las herramientas de procesos esbeltos pueden ser utilizadas para eliminar cargas y trabajo descartable. Cuanto mejor definido, analizado y resueltos los desperdicios, mejor será la utilización de estas herramientas en la secuencia apropiada de implementación; por ende mejor será el recorrido del camino hacia la esbeltez globalizada.” (Tapping, 2007)
2.10.4. ESTANDARIZACIÓN
La estandarización junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas. Una definición precisa de lo que significa la estandarización, que contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la siguiente:
“Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”. (Hernandez, 2013)
Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estándar del modo de hacer las cosas; a continuación se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un método que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repetición de este ciclo. En este punto reside una de las claves del pensamiento Lean: “Un estándar se crea para mejorarlo”. (Hernandez, 2013)
34 métodos y en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situación particular.(Hernandez, 2013)
Según (Hernandez, 2013), las características que debe tener una correcta estandarización se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:
Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.
Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles en cada caso.
Garantizar su cumplimiento.
Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
2.10.5. TPM MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO.
Según (Hernandez, 2013), el Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
Maximizar la eficacia del equipo.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
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Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios,
“La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa para eliminar las seis grandes pedidas que restan eficacia a los equipos” según se muestra en la tabla 3. (Hernandez, 2013)
Tabla 3. Seis grandes pérdidas en los equipos productivos.
(Hernandez, 2013)
Según (Hernandez, 2013), el TPM se basa en 4 pilares principales que sostienen su estructura, muchos autores consideran 8 pilares sin embargo los fundamentos establecidos para este proyecto son los siguientes:
Mantenimiento Autónomo
Educación y Entrenamiento
Mejora Orientada.
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2.10.5.1. Primer Pilar: Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su Propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es: mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas. (Perez Verzini, 2010)
2.10.5.2. Segundo Pilar: Educación y Entrenamiento
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: (Perez Verzini, 2010)
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
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Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
2.10.5.3. Tercer Pilar: Mejoras orientadas o Kobetsu Kaizen
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes área comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter funcionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las pérdidas existentes en las plantas industriales. (Perez Verzini, 2010)
2.10.5.4. Cuarto Pilar: Mantenimiento planificado o progresivo
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades. (Perez Verzini, 2010)
2.10.6. TRABAJO ESTANDARIZADO
El Sistema de Producción de Toyota como menciona (Galgano, 2004), tiene sus raíces en la estandarización. Sin la estandarización no existiría el
