Factibilidad para la implementación de una
operación de Contact Center ubicada en Lima
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Mantilla Hidalgo, José Antonio
Citation Mantilla Hidalgo, J. A. (2019). Factibilidad para la implementación de una operación de Contact Center ubicada en Lima (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)). Retrieved from http:// hdl.handle.net/10757/625901
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 10/09/2021 13:08:22
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
I
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Factibilidad para la implementación de una operación de
Contact Center ubicada en Lima
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR
Mantilla Hidalgo, José Antonio (0000-0002-7416-9293)
ASESOR
Alania Vera, Ricardo Humberto (0000-0001-9528-5798)
II Dedica do a mis do s amo re s: mi espo sa M agaly y mi hija Adria na
III
RESUMEN
El presente documento tiene como propósito evaluar la factibilidad de poner en marcha y de manera rentable una operación de contact center en Lima, teniendo como elemento diferenciador el operar de acuerdo a la certificación de calidad COPC GMD especializada para operaciones de contact center.
Se ha realizado un análisis del entorno, el sector y del negocio, para lo cual se ha utilizado las principales herramientas y modelos teóricos, así como la experiencia de haber manejado una operación exitosa en este sector por más de 10 años.
A través de análisis económico y financiero se determinó que existía la factibilidad de llevar a cabo esta operación con un retorno atractivo para los inversionistas.
Asimismo, se determinó que existe espacio para puesta en marcha de un nuevo contact center en Lima y que la certificación de calidad COPC GMD, en sí misma, no representaba un elemento diferenciador, sin embargo, se convertía en un elemento higiénico.
IV
ABSTRACT
The purpose of this document is to evaluate the feasibility of launching and operating a contact center operation in Lima profitably, having as a differentiating element the operation in accordance with the COPC GMD quality certification specialized for contact center operations.
An analysis of the environment, the sector and the business has been carried out, for which the main tools and theoretical models have been used, as well as the experience of having managed a successful operation in this sector for more than 10 years.
Through economic and financial analysis it was determined that there was a feasibility to carry out this operation with an attractive return for investors.
Likewise, it was determined that there is space for the start-up of a new contact center in Lima and that the quality certification COPC GMD, in itself, did not represent a differentiating element, however, it became a hygienic element.
V INDICE DE CONTENIDO RESUMEN III ABSTRACT IV INTRODUCCION 1 1 CAPITULO I: ENTORNO 3
1.1 Análisis del Entorno 3
1.1.1 Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) 3
1.2 Análisis del Sector 10
1.2.1 Sector Business Process Outsourcing (BPO) Latinoamérica 10 1.2.2 Análisis del Sector Business Process Outsourcing (BPO) Perú 11
2 CAPITULO II: LA CERTIFICACION DE CONTACT CENTER 14
2.1 Certificación COPC 14
3 CAPITULO III: IDENTIFICACION Y JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE
INVESTIGACION 19
3.1 Problema de la Tesis 19
3.1.1 Enunciado del Problema 19
3.1.2 Formulación del Problema 20
3.1.2.1 Problema Principal 20
3.1.2.2 Problemas Secundarios 20
3.1.3 Enunciado del Objetivo 20
3.1.3.1 Objetivo Principal. 21
3.1.3.2 Objetivos Secundarios 21
3.2 Justificación de la Tesis 21
3.3 Alcance del Estudio 21
4 CAPITULO IV: DESARROLLO METODOLOGICO 22
4.1 Problema Objeto de Estudio 22
4.2 Formulación del Problema 23
4.3 Hipótesis 23
4.3.1 Hipótesis Principal 23
4.3.2 Hipótesis Complementarias 23
VI
4.5 Diseño de la Investigación 24
5 CAPITULO V: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE LA VIABILIDAD DE
LA EMPRESA 28
5.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter 28
5.2 Modelo CANVAS 32
5.3 Análisis FODA 38
6 CAPITULO VI: PROPUESTA DE EMPRESA 41
6.1 Análisis y presentación del Contact Center 41
6.1.1 Posicionamiento estratégico 41
6.1.2 Visión y Misión de la empresa 43
6.1.3 Estructura organizacional 44
6.1.4 Estrategia Operativa 45
6.1.5 Estrategia comercial del producto 46
6.1.5.1 Concepto de producto 47
6.1.5.2 Posicionamiento del producto 47
6.1.6 Estrategia de precios 48
6.1.6.1 Estimación de costos 48
6.1.6.2 Método de determinación del precio 49
6.1.7 Estrategia de distribución y Ventas 50
6.1.7.1 Proyección de Ventas 51
7 CAPITULO VII: ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO 54
7.1 Supuestos de la Proyección 54
7.1.1 Rubros de la Proyección 57
7.1.2 Evaluación Financiera 61
7.1.2.1 Financiamiento Requerido. 61
7.1.2.2 Estado de Pérdidas y Ganancias 61
7.1.2.3 Flujo de Caja 62
7.1.3 Análisis de Sensibilidad y Escenarios 63
7.1.4 Análisis de Resultados 65
8 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66
8.1 Conclusiones 66
8.2 Recomendaciones 66
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 : Ventas totales declaradas según actividad económica: 2015 - 2017 (Millones de
Soles) ... 34
Tabla 2 : Segmentos Empresariales ... 34
Tabla 3 : Perú: Empresas Según Segmento Empresarial 2016-2017 ... 35
Tabla 4 : Perú: Empresas Según Actividad Económica 2016-2017 ... 35
Tabla 5 : Determinación del Costo por Hora – Posición ... 49
Tabla 6 Incremento de Posiciones en el primer año ... 51
Tabla 7 : Determinación de cantidad de horas por posición por Mes... 52
Tabla 8 : Proyección de Ventas para el Contact Center ... 53
Tabla 9 : Inversión Inicial en Soles ... 55
Tabla 10 : Depreciación anual por Item ... 56
Tabla 11: Necesidades de Capital de Trabajo y Flujo de Caja Operativo ... 58
Tabla 12 : Gastos Generales ... 59
Tabla 13 : Gastos de Recurso Humano Administrativo y de Soporte. ... 60
Tabla 14 : Cuadro de Amortización Anual ... 61
Tabla 15 : Estado de Pérdidas y Ganancias... 62
Tabla 16 : Flujo de Caja Proyectado del Contac Center ... 63
Tabla 17 : Evaluación Económica y Financiera ... 63
VIII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Riesgo País (EMBIG) de la Alianza del Pacífico 3 Ilustración 2: Crecimiento de PBI Real - Var % Interanual 5 Ilustración 3: Centros de contacto del mercado de servicios de outsourcing: Ingresos Perú,
2015-2016 12
Ilustración 4: Total de centros de contacto de mercado de servicios de outsourcing: Ingresos
por mercado nacional frente a offshore Perú, 2015-2016 12
Ilustración 5: Resumen del Concepto COPC 14
Ilustración 6: ¿Posee Sistema de Mejora Continua? 24 Ilustración 7: ¿Qué sistema de Mejora Continua posee su empresa? 25 Ilustración 8: ¿Su empresa posee certificación de calidad? 25 Ilustración 9: ¿Qué tipo de certificación de calidad posee su empresa? 25 Ilustración 10: ¿Qué expectativas tiene respecto al sistema de calidad? 26 Ilustración 11: Modelo 5 Fuerzas de Porter aplicado al Contact Center 28 Ilustración 12: Concentración de las 50 firmas más grandes de BPO 29 Ilustración 13: Modelo CANVAS aplicado al Contact Center 33
Ilustración 14: Estrategias Genéricas 42
Ilustración 15: Organigrama Funcional del Contac Center 44 Ilustración 16: Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center) 45 Ilustración 17: Servicios Ofrecidos Contact Center en Perú 2015 - 2017 46 Ilustración 18: Estrategia de Posicionamiento 48
1
INTRODUCCION
Esta tesis tiene por objeto demostrar la factibilidad de abrir y gestionar exitosamente una operación de contact center en Lima en el contexto actual, en donde la globalización y disminución de costos de las telecomunicaciones y tecnología nos harían presumir de dicha factibilidad.
Por otro lado, en el transcurso de la vida profesional del autor, de los cuales cerca de 10 años estuvieron relacionado con el sector de Contac Center, mucha gente le consultó sobre la posibilidad de abrir un contact center, pues presumían que era un negocio sencillo y que cualquiera podía armar una operación para llamar por teléfono a vender.
A partir de estas inquietudes y de una experiencia exitosa es que se decide en aventurarse en esta tesis, teniendo en consideración que la experiencia invita a ir más allá e involucrar en este estudio a una Certificación de Calidad, la COPC GMD, pues de otra manera sería muy difícil competir en este mercado tan retador.
Para lograrlo, no solo se he basado en la experiencia, sino que se plasmó todo el proceso a través de un desarrollo teórico practico en el cual se presentan los conceptos estudiados en la maestría y la experiencia en el sector.
Asimismo, se ha utilizado la poca información que existe al respecto en Perú, que pudo ser recabada a través de revistas especializadas, encuestas a los principales actores e informes de las firmas más respetadas que estudian el sector a nivel internacional.
La metodología empleada para la elaboración de esta tesis ha sido relacionada con cada uno de los objetivos planteados, desde el diagnóstico realizado hasta la evaluación financiera.
Habiendo utilizado la metodología correspondiente a las etapas antes mencionadas y con la información recopilada de ellas, se corroboró la existencia de un espacio para la creación
2 y puesta en marcha de un centro de contacto en Lima rentable y con las características descritas en el presente documento.
Finalmente, como resultado de la evaluación financiera sobre esta tesis, arrojó una inversión inicial de 1,954,207 soles con un VANE de 3,596,097 soles y una TIRE del 36.34 por ciento anual, en un periodo de evaluación de cinco años. Esta evaluación se realizó con una tasa de 11.71 por ciento, de acuerdo con el cálculo realizado por el método CPPC.
3
1 CAPITULO I: ENTORNO
1.1 Análisis del Entorno
Para el análisis del entorno proponemos el análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) para luego centrarse en el análisis específico del sector BPO (Business Process Outsourcing).
1.1.1 Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)
Análisis Político
Luego de una estabilidad política posterior a la caída del gobierno de Alberto Fujimori en el año 2000., Perú paso un periodo de estabilidad política durante los gobiernos previos al de Pedro Pablo Kuczynski. A pesar de que este último fue revocado, el país sigue siendo un referente en materia económica y financiera en la región.
La reciente renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski y el nombramiento de Martin Vizcarra como su sucesor han generado tranquilidad en los actores económicos. Es así como el indicador de riesgo País de Perú sigue solo por debajo de Chile en la región.
Ilustración 1: Riesgo País (EMBIG) de la Alianza del Pacífico Nota: Recuperado por el BCRP al 03 de Abril del 2018 Fuente: JP Morgan
4 Existen riesgos políticos asociados al descubrimiento y publicación de la red de corrupción de la empresa brasileña ODEBRECHT que ha puesto en riesgo la estabilidad de toda la región, por lo actos de corrupción descubiertos y de los que Perú no está libre.
Respecto al entorno legal, el país dispone de herramientas para facilitar la operación en aspectos como la exportación de servicios, los derechos de propiedad intelectual, la Ley de Protección de Datos Personales, la exención del impuesto al valor agregado (IVA) a servicios prestados desde Perú, la posibilidad de aplicar al régimen de Zonas Francas (TACNA).
Respecto a la protección de la información, en setiembre del 2018 se publicó el Decreto legislativo 1390 que modifica la Ley 29571 Código de Protección y Defensa del Consumidor. Esta norma reconoce que la protección contra los métodos comerciales agresivos o engañosos implica que los proveedores no pueden realizar prácticas que mermen de forma significativa la libertad de elección del consumidor, a través de figuras como el acoso, la coacción, la influencia indebida o el dolo. En este sentido, las empresas están prohibidas de emplear centros de llamada, sistemas de llamado telefónico, envío de mensajes de texto a celular o de mensajes electrónicos masivos para promover productos y servicios a aquellos números telefónicos y direcciones electrónicas de consumidores que no hayan brindado su consentimiento previo. Esto último implica una pérdida de 1,800 empleos mensuales en los centros de contacto, según información brindada por Apexo (Saldarriaga, 2018).
Por otro lado, las condiciones laborales en Perú están dejando de ser favorables para las empresas, aunque la tasa de desempleo nacional confirma una alta disponibilidad de mano de obra.
Análisis Económico
El Banco Mundial estima un crecimiento del PIB de las economías mundiales, proyectadas al 2018, se estima en un 3.1%.
5 La región Latino América y el Caribe. ha comenzado a recuperarse de una contracción de dos años, con un crecimiento estimado de 0.9% en 2017, apoyado predominantemente por el consumo privado. Se espera que el crecimiento se acelere en los próximos años, alcanzando 2.7% en el año 2020, ya que las condiciones en los exportadores de productos básicos continúan mejorando. Sin embargo, existen varios riesgos que podrían descarrilar la recuperación, incluidos los efectos secundarios económicos de la incertidumbre política nacional, adicionales a las interrupciones debidas a desastres naturales y efectos secundarios negativos de perturbaciones del mercado financiero internacional o aumento en el proteccionismo comercial de los EE. UU. (International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank, 2018).
Por su parte el FMI, a nivel general, espera que la región de América latina crezca un 2 por ciento en 2019 y un 2,5 por ciento en 2020: tasas muy inferiores a las de sus pares de otras regiones. (Werner, A. 25 de enero 2019).
Ilustración 2: Crecimiento de PBI Real - Var % Interanual Fuente: FMI
El Banco Mundial estimó un crecimiento del PBI para el Perú de 3.8 a inicios del 2017, sin embargo, dado los fenómenos naturales (como el niño costero) o políticos (caso de corrupción Lava Jato); las cifras en lo que van del año son más reducidas que las estimadas, tanto que a comienzos del 2018 se tenía una cifra de 2.8%, a pesar de ello, el FMI estima que
6 Perú se expandió casi un 4 por ciento en 2018, respaldada por el aumento de precios de las materias primas y las políticas fiscales y monetarias anticíclicas. Se proyecta que el crecimiento se mantenga cerca del 4 por ciento en 2019-20, ya que la solidez de la demanda interna privada compensaría la consolidación fiscal gradual.
Respecto de la inflación, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) prevé para el 2018 una inflación de 2.0%. Otros países de la Región se mantienen estables como Chile, Colombia, Bolivia y Brasil con cifras que no superan el 5%; Argentina cuenta con una inflación de 24,8%; y, Venezuela representa un caso particular que termino con una inflación de 2,616% (Durand, 22 febrero 2018)
El tipo de cambio a fines de diciembre del 2017 llego a S/. 3.32, comenzando el año no ha sufrido variaciones importantes. Se espera que fluctúe entre los S/. 3.24 y los S/. 3.34, sin mostrar mayores cambios.
La tasa de desempleo anual al año 2017 fue de 6.9%, la misma cifra se proyecta para el 2018 y 2019. Durante el 2017, países de la región, como Colombia presento mayor porcentaje de desempleo con un 9.3%, se proyecta que reducirá esa cifra de manera gradual. Por otro lado, México cuenta con una tasa de desempleo 3.68, que se proyecta reducir al 2019, en un 3.63%. Perú tiene una deuda externa del 38,4% del PBI anual. La cifra es muy inferior a la de Chile, que cuenta con un 66.3%; pero mayor que la de Colombia, con un 25.9%. Otro país que debemos tomar en consideración es Argentina que tiene una deuda que representa el 10% de su PBI, debido la crisis económica y política por la que atraviesa el país del sur.
Respecto de la cuantificación y cualificación del índice de confianza empresarial, en un rango de 12 meses se muestra estable en un 76% de confiabilidad, aceptación y posibilidad de inversión en nuestro mercado nacional, mostrando un desenvolvimiento optimista
En el 2018, se espera que los sectores de pesca, construcción y manufactura; con un 22,5%; 8,9% y, 5,0%; respectivamente. En el 2018 se esperaba un crecimiento importante de
7 la Minería en un 5,3%; sin embargo, nuevos estudios proyectan una cifra de 3.8%, mucho más cerca a la actual de 3.5%.
Las principales calificadoras de riesgos mundial clasifican a Perú con una perspectiva estable dentro del grado de inversión (BBB+ para Fitch Ratings). Con esta ratificación el Perú es el único país de la región que ha mantenido su calificación crediticia con perspectiva estable en las tres principales calificadoras de riesgo (Moody’s y S&P ratificaron la calificación de Perú en A3 y BBB+ con perspectiva estable en agosto y junio del 2017, respectivamente). Esta ratificación de la calificación es relevante en un contexto en el que las agencias calificadoras vienen revisando a la baja las calificaciones y perspectivas crediticias de los países de la región desde el año 2014. Esta decisión de ratificar la calificación y perspectiva se fundamentó en: Sólidas finanzas públicas con nivel importante de activos financieros (Andina, 21 marzo 2018). Por su parte, Fitch Ratings señala que el continuo crecimiento económico y la credibilidad del marco macro fiscal han permitido que la deuda pública se ubique por debajo de la mediana de países con similar calificación, lo que refleja la prudencia en el manejo de las cuentas fiscales. Además, se cuenta con activos financieros líquidos como el Fondo de Estabilización Fiscal que otorgan mayor flexibilidad al financiamiento y limitan el impacto del mayor gasto por la Reconstrucción en la deuda pública.
En lo que respecta a la política monetaria, se resalta la baja inflación y las expectativas de inflación ancladas al rango meta del Banco Central de Reserva (BCR). Así también, menciona que la continua caída de la dolarización financiera permite mayor flexibilidad cambiaria y menor exposición ante un descalce de monedas.
Según la agencia calificadora, Perú mantiene una sólida posición de reservas internacionales y un bajo déficit en cuenta corriente. En adelante, Fitch Ratings estima que dicho déficit será financiado totalmente por inversión extranjera directa.
8 Por otro lado, se debe tener en cuenta el incremento de la Remuneración Mínima Vital (RMV) en 9.41%, a través del D.S. Nº 004-2018-TR., que encarece la mano de obra. Este incremento afecta directamente a las operaciones de contact center en donde, por regla general, RMV rige el valor de las remuneraciones básicas de los operadores. Desde el año 2010 la RMV ha subido en cuatro oportunidades, habiendo tenido un incremento total de 69.09%.
Análisis Social
La población de América Latina y el caribe va a seguir en crecimiento; además, el 66.7% del total de su población total se encuentra en edad de consumo y forma parte de la población económicamente activa entre 15 y 64 años. Los crecimientos generan necesidades y las organizaciones deben satisfacerlas, lo que demandará empresas eficientes para captar la mayor cantidad de clientes y fidelizarlos.
Análisis Tecnológico
En el marco de la transformación tecnológica que está aconteciendo en la región, la nube está jugando un papel clave en América Latina, evolucionando más rápido de lo esperado. Durante 2017, el mercado de la nube publica se incrementará en un 31.5% con respecto a 2016.
De acuerdo con International Data Corporation (IDC) de España, principal proveedor mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados de tecnología de la información, telecomunicaciones y tecnología de consumo, las 10 tendencias tecnológicas a destacar para el 2019 serán las siguientes (Iprofesional, 02 de enero 2019): - Inteligencia artificial mucho «más inteligente»: Las aplicaciones serán más personalizadas
y acertadas en sus resultados con algoritmos más complejos y software con aprendizaje automático y analítica inteligente de datos muy sofisticada.
- La privacidad en internet, un reto que empezará a asentarse: El 2018 ha sido especialmente polémico en cuestiones de privacidad tras numerosos casos de fugas de datos de empresas, captación de información personal como el escándalo de Facebook y la consultora
9 Cambridge Analytica que accedió a datos de amigos de los usuarios de la plataforma sin su consentimiento para intereses políticos o la propagación de noticias falsas. Las tecnológicas se esforzarán frente a ese tipo de situaciones. Los efectos del reglamento europeo de protección de datos en vigor desde mayo de 2018 empezarán a hacerse patentes en 2019. - Identificación de usos de la tecnología 5G: A nivel mundial el 5G permitirá ver las primeras
demostraciones de vehículos no tripulados y trabajar con brazos robóticos inalámbricos, según el grupo de investigación Wireless Networks Research Lab del IN3 de la Universitat Oberta de Catalunya. El reto para 2019 es identificar casos de uso para aplicar esta tecnología y la generación de contenidos acordes a ello.
- El auge de la voz y el procesamiento del lenguaje natural: Se consolidará la interacción en el hogar con asistentes virtuales del tipo Siri de Apple, Alexa (de Amazon) o Google Home, a los que el usuario se dirigirá cada vez más para solicitarle por voz todo tipo de cosas y cuyos precios serán aún más populares. Mejorarán las tecnologías de procesamiento del lenguaje natural y aumentará el uso de los «chatbots» para comunicarse el usuario en tiempo real con los ordenadores con fines comerciales u otros.
- Ciber amenazas muy sofisticadas y ciber espionaje en alza
- La realidad aumentada ganará peso fuera del ocio. Aunque el impacto de estas tecnologías ya era importante, siguen siendo caras y acotadas a ámbitos muy específicos. Esta tendencia está cambiando. Según datos de la consultora IDC, en 2019 el gasto en estas tecnologías para fines empresariales superará por primera vez al que dedican los consumidores a ello, lo que confirmará la apuesta clara de las empresas por esta área hasta ahora casi constreñida al ocio.
- Los sensores servirán para mucho más que para monitorizar: La robotización se irá consolidando en el hogar. Hasta ahora, los sensores conectados a internet permitían prácticamente solo monitorizar. El salto que se espera para 2019 es que estos dispositivos
10 ayuden también a las máquinas a actuar y a aprender, lo cual tendrá gran impacto en las ciudades inteligentes.
- Expansión del uso de las cadenas de bloques o «blockchain»: Esta tecnología que garantiza la veracidad de las operaciones en internet se expandirá por áreas como la automatización de procesos industriales y la robótica.
- Aumentará el impacto del almacenamiento en «la nube»: Cada vez será mayor el impacto de los servicios en los que el usuario paga por lo que usa en la «nube» tecnológica. La capacidad de almacenamiento de los teléfonos móviles se incrementará y también los contenidos procesados, como las fotografías, que exigirán más calidad y espacio para conservarlas.
- Los beneficios de la ciudad inteligente llegan al ciudadano: El ciudadano empezará a beneficiarse de forma más palpable de urbes más inteligentes tras una apuesta muy importante los dos últimos años al menos en España por parte de administraciones y empresas para digitalizar servicios en áreas como la energía, la movilidad, o el transporte y el impulso de vehículos autónomos o semiautónomos entre otros proyectos.
1.2 Análisis del Sector
1.2.1 Sector Business Process Outsourcing (BPO) Latinoamérica
De acuerdo a lo indicado por la firma Frost & Sullivance, el mercado de servicios de outsourcing de centros de contacto en Latinoamérica alcanzó $ 9.52 mil millones en ingresos en 2016, lo que representa una disminución del 5.4% en comparación con el año 2015. La devaluación de las monedas de Latinoamérica frente al dólar estadounidense, especialmente contra el peso argentino (60.2%), mexicano (17.8%), Chile (17,4%) y Colombia (12,4%) tuvieron un impacto profundo y negativo en el mercado medido en dólares estadounidenses. El escenario se tornó distinto en el 2017 el crecimiento promedio del sector fue de 9% y algunas
11 monedas ganaron algo de confianza. A su vez se espera que para el 2018 el crecimiento regrese a su estándar de 4% anual. A pesar de las fluctuaciones monetarias, el mercado creció en agentes de centros de contacto subcontratados en un 2.0% en 2016 (año tras año) y llegó a 789.952, mientras que el número de estaciones de trabajo alcanzó 594.324, un aumento anual de 4.4%.
En 2016, el negocio doméstico en Latinoamérica alcanzó $ 6,550 millones en ingresos y representó el 68.8% del mercado total, una reducción de 3.5% contra 2015 (72.3%). Este segmento se vio negativamente afectado por los malos resultados en Brasil y Argentina.
El negocio de deslocalización en Latinoamérica creció a una tasa interanual de 6.7% en 2016, alcanzando los $ 6220 millones en ingresos, impulsado por el mercado estadounidense y Canadá. Se pronostica que este segmento representará el 29.5% del mercado total en 2022, mientras que solo representó el 24.4% en 2015. (Menutti, Setiembre 2017a).
En el mercado latinoamericano de contact centers, según la revista Call Center News de Argentina, se registrará ingresos por US$ 276MM en el 2021, siendo los países que experimentan las mayores tasas de crecimiento de los últimos años Perú, Chile y Colombia. Así, según la consultora Frost and Sullivan, la industria de contact centers peruana crece en promedio entre 7% y 8% interanual. Fuente: Frost & Sullivan
1.2.2 Análisis del Sector Business Process Outsourcing (BPO) Perú
El mercado peruano de servicios de externalización de centros de contacto alcanzó los 1.540 millones en ingresos en 2016, un aumento del 11,5% con respecto a 2015. Estos ingresos medidos en dólares estadounidenses (USD 455,7 millones) aumentaron un 3,7% año tras año. Los tipos de cambio utilizados en el análisis fueron el promedio anual: $ 3.4 para 2016 y $ 3.1 en 2015.
12 El número total de Estaciones de trabajo alcanzó 32,700 en 2016, un aumento del 8,3% en comparación con 2015. El número de Agentes alcanzó 45.600, un aumento del 5,2% en comparación con 2015.
El mercado nacional representó el 62.1% de los ingresos totales en 2016 y generó US $ 283.2 millones. Mientras tanto, el segmento offshore alcanzó US $ 172.5 millones. Telecomunicaciones y medios, y Bancos y servicios financieros representaron poco más del 85% del mercado total en 2016, mientras que otros verticales como minorista, salud, gobierno, industria, servicios públicos, viajes y hospitalidad representaron el resto (Menutti, Setiembre 2017b).
Ilustración 3: Centros de contacto del mercado de servicios de outsourcing: Ingresos Perú, 2015-2016
Fuente: Frost & Sullivan analysis
Ilustración 4: Total de centros de contacto de mercado de servicios de outsourcing: Ingresos por mercado nacional frente a offshore Perú, 2015-2016 Fuente: Frost & Sullivan analysis
13 El director de investigaciones de Frost & Sullivan indicó, en entrevista realizada por Callcenter News de Argentina, "Perú fue unos de los países que más creció en los últimos tres años. 2016 fue un buen año con 11% de crecimiento, el 2017 de 8 o 9% y 7% u 8% para el 2018” (Basile, 2017).
14
2 CAPITULO II: LA CERTIFICACION DE CONTACT
CENTER
2.1 Certificación COPC
Las certificaciones COPC® otorga a las operaciones especializadas en Contact Center las mejores prácticas globales de gestión, procesos consistentes y métricas de desempeño, a fin de alcanzar y sostener una mejora continua. A través de las mismas, la empresa podrá mejorar la calidad del servicio, optimizar la experiencia de clientes y aumentar los ingresos, al tiempo que se reducen los costos operativos. Las siglas COPC significan Customer Operation Performance Center, según esta certificación y su aplicación práctica se pronostica una reducción significativa de costos con una puesta en valor de la calidad de servicio y aumento de la satisfacción de cliente. Se basa en acotar los errores al mínimo espacio posible.
Las certificaciones integran servicios de soluciones de negocio, sesiones de coaching, actividades de capacitación, el seguimiento de resultados y la auditoría final de certificación, para concluir en la emisión de los certificados correspondientes, validados por COPC Inc.
La experiencia de los clientes aumenta, apalancada por incrementos en calidad y un servicio oportuno, al mismo tiempo que se reducen los costos operativos. Y en este escenario también se producen aumentos de ingresos por ventas o reducción de churn.
Ilustración 5: Resumen del Concepto COPC
Fuente: Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD).Kenwin. Noviembre 2016
Mejorar Velocidad e Ingresos Mejorar Calidad y Satisfaccion Reducir Costos e Insatisfaccion
15 Esta certificación busca los siguientes beneficios para la empresa:
• Mayor satisfacción del cliente • Mejora en la calidad del servicio
• Niveles superiores de eficiencia y precisión • Disminución de costos operativos
• Aumento de las tasas de ventas y cobranzas
El objetivo fundamental de dichas prácticas es optimizar simultáneamente tanto los costos e ingresos, como la calidad de los productos y servicios prestados por una organización, asegurando como resultado final altos índices de satisfacción de los usuarios finales.
Es importante precisar que la norma COPC, a diferencias de otras como ISO, está aplicado fundamentalmente para la gestión de un contact center, para grandes plataformas externas que proporcionan un servicio de contact center.
Modelos de Certificaciones COPC
Los 4 modelos prevén la implementación de las mejores prácticas de gestión, métricas y benchmarks propios de las empresas de alto desempeño, aplicables a diferentes tipos de servicios, tales como Inbound Customer Service, Soporte Técnico, Cobranzas, Televentas, Redes Sociales, Atención Personalizada, Operaciones de Back Office y Gestión de Proveedores (VMO).
- COPC GMD (Guía de mejora de desempeño): Para operaciones pequeñas y grandes, de fácil y rápida implementación. Implica tener un primer nivel de dominio para alcanzar resultados superiores.
16 - Norma COPC CX para PSICs (Optimización de la CX para Proveedores de Servicios Integrales de Contacto con Clientes) : Esta norma constituye el modelo de gestión de referencia para operaciones de contacto con clientes. Es más laboriosa que la anterior y cuenta con más requisitos para poder certificar.
- Norma COPC CX para E-PSICs (Optimización de la CX para la Gestión de Centros Externos): Orientada a empresas que proveen el servicio de contacto con el cliente en forma externa, tercerizada. Añade algunos ítems más a la norma COPC® CX para PSICs.
- Norma COPC VMO (Mejores Prácticas Globales para Gestión de Vendors y Tercerización): Para empresas que gestionan la relación con vendors/proveedores externos.
El significado de las siglas PSIC o VMO.
(PSIC) es Proveedor de Servicios Integrales al Cliente, estos son la tercera parte de la empresa que proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus clientes. Aquí podemos encontrar dos variantes: que formen parte del cliente o que sean externalizados (E-PSIC).
(VMO), que significa Vendor Management Organizations, son aquellas organizaciones que se encargan de la gestión de proveedores, son departamentos, o equipos que forman parte de la empresa siendo responsables de la gestión de los programas de la empresa con los PSIC. En base al volumen del que estemos hablando podemos decir que esta parte puede estar externalizada o cómo hemos dicho antes que esté dentro de la propia empresa gestionando la monitorización, y gestión en tiempo real, así como el análisis y el reporte de las actividades.
Para el análisis del presente trabajo se optó por la primera COPC GMD.
La Guía para la Mejora del Desempeño (GMD COPC) es la respuesta de COPC Inc. a la necesidad de avanzar gradualmente hacia la implementación de las mejores prácticas globales para operaciones de contacto con clientes.
17 GMD sienta las bases para una gestión enfocada en resultados y facilita a las empresas avanzar rápidamente hacia la mejora del desempeño operativo. Su implementación es rápida y efectiva e involucra a todos los niveles de la Operación y las áreas de apoyo (Workforce, Calidad y Recursos Humanos).
Un proyecto GMD permite mejorar resultados, sin necesidad de inversiones onerosas, logrando simultáneamente un reconocimiento de validez mundial y es apoyado por Consultores Kenwin que comparten metodologías y herramientas de gestión innovadoras como parte del proceso de implementación de la Guía GMD.
Alejandro Del Riccio, director y fundador de Kenwin, empresa certificadora de la Norma COPC indicó “Vimos un segmento dentro de la industria de centros de contacto que tenía la necesidad de contar con una certificación internacional. La Norma COPC PSIC o EPSIC, representan el conjunto más abarcativo de mejoras prácticas para operaciones internas como tercerizadas respectivamente, cuya implementación es extensa. Los procesos para alcanzar esa certificación son muy largos, por eso pensamos que tenía que existir un paso intermedio. Así, lo que hicimos fue definir un espacio entre el punto de partida y lo mejor que se conoce, dando como fruto: la GMD (Guía para mejora de desempeño). La Guía toma en cuenta acciones virtuosas que están por encima de la media. En otras palabras, digamos, representa los componentes esenciales que impactan en el desempeño sin llegar a cubrir todos los detalles que sí se encuentra cubiertos por las Normas referidas. Funciona como una aproximación, es análogo a realizar una carrera de grado en camino al doctorado.”
Asimismo, indico lo siguiente sobre el impacto de la implementación en empresas peruanas: “Les dará la ventaja de tener una operación controlada y un equipo profesional que se maneja correctamente ante la crisis. Crecer ordenados, dar mejor servicio a los clientes, controlar mejor los costos. Estos son aspectos que sólo se ven desde adentro y sin dudas lo experimentan los clientes. Para la Industria en general, la imagen de adoptar un estándar de
18 modelo de trabajo de este tipo da una imagen clara que dicha industria ofrece una forma de trabajo que se puede exportar a todo el mundo, a la altura de las necesidades de cualquier cliente internacional. Cuando un comprador llega a un país con alta densidad de centros certificados por COPC, le genera un impacto positivo en su confianza respecto de la capacidad de dicha industria para entregar servicios de alto nivel, a usuarios finales exigentes.” (Apecco, 2012)
Para obtener la certificación COPC GMD, las operaciones deben atravesar un proceso que asegure no sólo que estas prácticas están correctamente implementadas en todos los servicios que desea certificar, sino que las mismas están alcanzando altos niveles de rendimiento en comparación con los competidores de la Industria. La Norma COPC GMD representa un modelo de gestión de desempeño integral, que facilita el logro de altos niveles de eficiencia, ingresos y satisfacción de usuarios finales. La organización que se certifica con la norma COPC GMD está realizando las mejores prácticas del sector de centros de contacto. Cuando se trata de una entidad tercerizada, la aplicación de este modelo le permite garantizar a sus clientes contratantes que sus usuarios finales están siendo atendidos por un proveedor que tiene implementado gran parte de las mejores prácticas de la Industria BPO del mundo.
19
3 CAPITULO III: IDENTIFICACION Y JUSTIFICACION
DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
3.1 Problema de la Tesis
3.1.1 Enunciado del Problema
A pesar de la desaceleración económica de los últimos años, el crecimiento del país ha permitido la creación de nuevas empresas que se ven obligadas a facilitar el acceso a sus consumidores por diversas vías sin que esto signifique la distracción de su actividad principal de negocio. Por otro lado, en los últimos años el avance tecnológico ha permitido que los costos del acceso a la tecnología han ido disminuyendo considerablemente en la región. Estos factores han permitido, la creación de empresas especializadas en la tercerización de servicios (BPO, por las siglas en ingles de Business Process Outsourcing) cuyo objetivo principal es facilitar a las empresas la comunicación con los usuarios de sus bienes y servicios, sin que estas descuiden su actividad principal.
Perú tiene características y ventajas comparativas que han permitido que empresas locales y del exterior contraten los servicios de Contact Center peruanos para estas interacciones. Cabe mencionar que nos encontramos en desventaja frente a países como Colombia con políticas muy claras respecto al desarrollo del sector BPO, pero en ventaja respecto a otros países como Chile y Argentina cuya regulación laboral es muy complicada.
En el año 2012 Kenwin Inc. lanza la versión GMD (Guía para Mejora de Desempeño) de la certificación COPC que permitirá a los centros de contacto lograr una certificación de nivel internacional de las mejores prácticas de gestión, con mayor rapidez y una mínima inversión. Siendo Perú el país piloto de la implementación. Consideramos que la aplicación de esta certificación puede servir como elemento diferenciador ya que su nivel de exigencia le da
20 acceso al centro de contacto a nuevos clientes, que por ahora solo trabajan con transnacionales a precios más elevados.
En ese sentido se postula que existe el espacio suficiente para que sigan desarrollando y creando empresas de contact center rentables orientados al mercado local. Es en este contexto que se analiza la viabilidad de la puesta en marcha del Contact Center.
3.1.2 Formulación del Problema
En una coyuntura en la cual conviven empresas locales y transnacionales que se pelean por el segmento de clientes objetivo, donde las barreras de acceso no son muy elevadas y el gobierno no promueve el sector. Puede crearse una empresa local destinada al mercado local, ubicada en la ciudad de Lima, que certificando en la norma COPC GMD para diferenciarse, pueda sea rentable, respetando las regulaciones vigentes y utilizando las mejores prácticas del sector.
3.1.2.1 Problema Principal
Puede una empresa local, ubicada en la ciudad de Lima, hacer rentable una operación de contact center, diferenciándose al invertir en la certificación COPC GMD.
3.1.2.2 Problemas Secundarios
a. La certificación COPC GMD tiene un costo elevado y requiere de una disciplina constante en la empresa que la aplica. Su aplicación nos debería garantizar la diferenciación en el mercado de Contac center de Lima.
b. ¿La ciudad de Lima tiene aún espacio suficiente en el mercado para la instalación de un contact center?
3.1.3 Enunciado del Objetivo
Apreciando el problema principal enunciado en el apartado anterior, surge como objetivo principal de la investigación, demostrar la viabilidad de una operación de contac
21 center. Una operación puede ser viable y basados en esta premisa fijamos nuestros objetivos principales y secundarios.
3.1.3.1 Objetivo Principal.
Demostrar la viabilidad de una operación de contact center instalada en Lima y diferenciada a través de la certificación en la norma COPC GMD.
3.1.3.2 Objetivos Secundarios
a. Demostrar que es viable la implantación de la norma COPC GMD y que su impacto genere una diferenciación en el sector.
b. Demostrar si aún hay espacio para la instalación de una operación de contact center en Lima.
3.2 Justificación de la Tesis
Se entiende que existe una demanda insatisfecha de centros de contacto formales en Lima y que existen los recursos humanos y técnicos para la puesta en marcha de este proyecto. Por otro lado, se postula que la aplicación de una norma como lo es COPC GMD puede servir como elemento diferenciador del servicio y que a su vez permitirá poder vender el servicio a mejores clientes y a un precio inferior que los contact centers de clase mundial. Asimismo, se debe tener en cuenta que no existe políticas de incentivo al sector como lo es en otros países de la región y que el costo de mano de obra ha ido incrementándose hasta en un 70% en los últimos 10 años.
De acuerdo con lo mencionado, se justifica el análisis de esta investigación de manera que se pueda demostrar la viabilidad de la implementación de un centro de contacto bajo estas circunstancias.
3.3 Alcance del Estudio
22
4 CAPITULO IV: DESARROLLO METODOLOGICO
4.1 Problema Objeto de Estudio
A pesar de la desaceleración económica de los últimos años, el crecimiento del país ha permitido la creación de nuevas empresas que se ven obligadas a facilitar el acceso a sus consumidores por diversas vías sin que esto signifique la distracción de su actividad principal de negocio. Por otro lado, en los últimos años el avance tecnológico ha permitido que los costos del acceso a la tecnología han ido disminuyendo considerablemente en la región. Estos factores han permitido, la creación de empresas especializadas en la tercerización de servicios (BPO, por las siglas en ingles de Business Process Outsourcing) cuyo objetivo principal es facilitar a las empresas la comunicación con los usuarios de sus bienes y servicios, sin que estas descuiden su actividad principal.
Perú tiene características y ventajas comparativas que han permitido que empresas locales y del exterior contraten los servicios de contact center peruanos para estas interacciones. Cabe mencionar que nos encontramos en desventaja frente a países como Colombia con políticas muy claras respecto al desarrollo del sector BPO, pero en ventaja respecto a otros países como Chile y Argentina cuya regulación laboral es muy complicada.
En el año 2012 Kenwin Inc. lanza la versión GMD (Guía para Mejora de Desempeño) de la certificación COPC que permitirá a los centros de contacto lograr una certificación de nivel internacional de las mejores prácticas de gestión, con mayor rapidez y una mínima inversión. Siendo Perú el país piloto de la implementación. Consideramos que la aplicación de esta certificación puede servir como elemento diferenciador ya que su nivel de exigencia le da acceso al centro de contacto a nuevos clientes, que por ahora solo trabajan con transnacionales a precios más elevados.
23 En ese sentido se postula que existe el espacio suficiente para que sigan desarrollando y creando empresas de contact center rentables orientados al mercado local. Es en este contexto que se analiza la viabilidad de la puesta en marcha del Contac Center.
4.2 Formulación del Problema
Como se indica en el apartado 4.1, en una coyuntura en la cual conviven empresas locales y transnacionales que se pelean por el segmento de clientes objetivo, donde las barreras de acceso no son muy elevadas y el gobierno no promueve el sector. Puede crearse una empresa local destinada al mercado local, ubicada en la ciudad de Lima, que certificando en la norma COPC GMD para diferenciarse, pueda sea rentable, respetando las regulaciones vigentes y utilizando las mejores prácticas del sector.
4.3 Hipótesis
Basado en lo que se desea estudiar y los contextos mencionados en el estado del arte, se formula las hipótesis tanto principal como complementarias.
4.3.1 Hipótesis Principal
Una operación de contact center instalada en Lima y diferenciada a través de la certificación en la norma COPC GMD puede ser rentable.
4.3.2 Hipótesis Complementarias
a. Es viable la implantación de la norma COPC GMD y que su impacto genere una diferenciación en el sector.
b. Hay espacio para la instalación de una operación de contact center en Lima.
4.4 Objetivos
Los objetivos principales y secundarios ya fueron expuestos en los apartados 4.1.3.1 y 4.1.3.2, de manera que reafirmamos el objetivo de establecer la factibilidad de instalar una
24 operación de contact center rentable en Lima y que puede diferenciarse a través de la norma COPC GMD
4.5 Diseño de la Investigación
En Perú existen dos asociaciones que reúnen a los principales centros de contacto del país, por un lado, se encuentra Apexo (antes Apecco) con no más de 25 centros de contacto inscritos, y por otro lado esta Apebit con un número similar de centros. No existe un ente que tenga información fidedigna de las demás operaciones que no pertenecen a estas asociaciones, muchos de ellos porque no se siente representados por ellas y otros porque no reúnen las condiciones de formalidad que requieren las mencionadas instituciones.
En este contexto Apexo ha venido realizando los últimos año encuestas a un aproximado de 20 centros de contacto, sobre temas específicos de Recursos Humanos, Operaciones, Infraestructura y Calidad (Data Survey). Hay que tomar con precaución esta información puesto que el 75% de las empresas encuestadas cuenta con más 500 operadores y un 25% menos de 500, quedando excluidos todos los contact centers de peque y un 25% menos de 500, quedando excluidos todos los contact centers de pequeña envergadura, a quienes la implementación de sistemas de calidad y mejora continua los podría ayudar en mejorar la gestión de sus operaciones (Apecco, 2018).
Ilustración 6: ¿Posee Sistema de Mejora Continua? Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia 72% 74% 28% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2016 2017 Si No
25
Ilustración 7: ¿Qué sistema de Mejora Continua posee su empresa? Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017 Elaboración: Propia
Ilustración 8: ¿Su empresa posee certificación de calidad? Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
Ilustración 9: ¿Qué tipo de certificación de calidad posee su empresa? Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017 Elaboración: Propia 41% 33% 24% 47% 23% 13% 12% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2016 2017
Iso9001-2008 DMAIC COPC SixSigma
67% 84% 33% 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2016 2017 Si No 69% 70% 31% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2016 2017 Iso9001-2008 COPC
26 Como resultado de estas se desprende que un 74% de operaciones indican que cuentan con un sistema de mejora continua en sus instituciones, de los cuales el 84% indica que posee la certificación y solo un 30% de estas certificaciones son COPC GMD.
Por otro lado, cerca del 20% de las empresas encuestadas indica que un sistema de calidad solo garantiza el incremento de los ingresos y un 56% indica que mejora la performance general de la empresa, incluyendo la mayor rentabilización de la operación.
Ilustración 10: ¿Qué expectativas tiene respecto al sistema de calidad? Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017 Elaboración: Propia
Esto da una visión general de la percepción de los principales ejecutivos de los contact center referenciales del país respecto a la necesidad de tener un sistema de gestión de la calidad, no solo para que las operaciones se encuentren ordenadas, sino para garantizar la satisfacción general del cliente interno, accionistas y usuarios Finales. Siendo esta ultima la propuesta principal de la certificación COPC GMD.
Ante la falta de mayor información en el mercado respecto al sector BPO, específicamente de contact center y de estudios formales que nos permitan clarificar las necesidades y percepción de estas empresas respecto a la utilización de la norma COPC GMD como herramienta de mejora continua que permita a una empresa ser más eficiente en sus
6% 19% 19% 56%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
2016
Mejora Experiencia del Cliente Mejora la Operacion
Rentabilizar Todas las Anteriores
27 operaciones y ser más atractiva para clientes más sofisticados y que requieran mayor rigurosidad en procesos y por lo tanto que estén dispuestos a pagar más por estos beneficios, se ha realizado una encuesta a las principales empresas de contact center del país, estén en Apexo y Apebit o no.
Como parte de la investigación se realizó una encuesta a una muestra de 9 empresas asociadas tanto a Apexo como a Apebit y algunos contact center formales de un total de 31 contact centers inscritos en las mencionadas asociaciones.
Como resultado se destaca que el 77.8% de las empresas encuestadas cuentan con más de 600 trabajadores, el 55.6% son empresas trasnacionales y el 44.4% de capitales locales.
En esta muestra el 88.9% coincidió que existe espacio en el mercado para el ingreso de un nuevo contact center. Esta información fue muy valiosa para continuar con el estudio, debido a que los principales actores del mercado refrendaban la posibilidad de iniciar un nuevo proyecto.
El 66.7% de los encuestados reconoce que sus clientes le exigen una certificación de Calidad y el 33.3% indica que es la COPC GMD.
El 66.67 recomienda la Certificación COPC GMD para un contact center, sin embargo, solo el 33.37% indica contar con la mencionada certificación.
Al preguntarles si consideran que la certificación COPC GMD podía actuar como un elemento diferenciador entre las empresas de contact center del país, solo el 44.4% respondió que sí. Algunos de los encuestados indico que esto sucedía porque muchos de los clientes locales no valoraban los beneficios de esta certificación.
28
5 CAPITULO
V:
METODOLOGÍA
DE
LA
INVESTIGACIÓN DE LA VIABILIDAD DE LA
EMPRESA
Para la presentación del Contact Center utilizaremos como metodologías de análisis el modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar el entorno, el modelo Canvas para un análisis interno y el análisis FODA como recopilación de la información investigada.
5.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Ilustración 11: Modelo 5 Fuerzas de Porter aplicado al Contact Center Fuente: “Ser Competitivo” M Porter 2014. Séptima Edición. Barcelos Deusto Elaboración: Propia Rivalidad entre Competidores Alto Nivel de Rivalidad Amenaza de Nuevos Participantes Empresas Locales y Trans. Poder Negociación de los Compradores Alto Poder de Negociación por el volumen Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos Nuevas Tecnologías Poder de Negociación de los Proveedores Bajo Nivel, bajos costos y mucha competencia
29
Intensidad de la Rivalidad entre Competidores.
La industria de los contacts center se encuentra estabilizada, existiendo un equilibrio entre los actores y sus respectivos clientes.
A diferencia de otras industrias, este tipo de empresas pueden cubrir la demanda de diferentes tipos de clientes independiente de su ubicación física. Paralelamente, la proyección de las empresas de servicios hacia un estándar de calidad mundial versus los beneficios de la externalización de servicios procura que cada vez más serán las que necesitarán de las prestaciones de un contact center.
Ilustración 12: Concentración de las 50 firmas más grandes de BPO Fuente: Durand 2018
En Perú, entre los años 2008 – 2015 ingresaron muchas empresas transnacionales, como Transcom, GSS, Konecta, entre otras. Que se establecieron en Perú con el propósito de brindar servicios hacia España, compitiendo muy poco en el mercado local, pues existía una fuerte diferencia de precios. Sin embargo, con los problemas presentados en Europa, especialmente España, estos contac center se vieron en la necesidad de ajustar sus costos y competir por el
30 cliente en el mercado local. Es así, que ya no era raro encontrar a empresas como Atento o Transcom en concursos en los cuales años atrás no hubiesen postulado pues los precios eran mucho menores a lo que ellos manejaban. Este fenómeno hizo que la competencia en el país se vea incrementada, incluso por clientes locales; volviendo la competencia más intensa.
Amenaza de nuevos participantes.
Según Porter (2014), los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios y costes, así como en el índice de inversión necesario para competir. Para el sector las barreras de acceso a las amenazas de entrada dependerán del nivel de inversiones en una infraestructura tecnológica, recursos altamente capacitados y de acompañar la evolución de las necesidades del mercado.
Actualmente existe la posibilidad de que ingresen nuevos actores como empresas nuevas o el ingreso de actores transnacionales que deciden utilizar a Perú como lugar de operaciones, aprovechando las ventajas comparativas que presenta (caso Teleperformance). Sin embargo, existe las siguientes barreras:
Barreras de Entrada
- Economías de escala. Es factible detectar una economía de escala significativa en la utilización del recurso humano del área de operaciones, denominados operadores telefónicos, los cuales cubren una mayor cantidad de requerimientos en una misma unidad de tiempo a medida que se incrementa su número.
- Diferenciación de producto. La diferenciación del servicio viene dada por la calidad de la atención entregada, la cual toma gran relevancia por tratarse de una industria en donde el principal activo de la empresa son sus empleados y la calidad de la atención que estos ofrecen.
31 - El capital requerido para poner en marcha un contact center es elevado, así también la plataforma tecnológica, la cual es altamente especializada y debe estar dimensionada para el nivel de crecimiento proyectado de la empresa dentro del período de vigencia de esta.
Barreras de Salida.
- Especialización de activos. La infraestructura física y tecnológica asociada al modelo de negocio de un contact center es de gran especialización.
- Costos de Salida. La alta especialización de activos sumada al espacio físico requerido para albergar al equipo humano genera un alto costo de salida para eventuales inversionistas que fracasen en su intento por penetrar a la industria.
Amenaza de Sustitutos.
Los sustitutos cercanos corresponden a:
- Contact Center (in house) Son aquellas en donde la empresa asume todos los costos de operación, inversión y de actualización tecnológica. Pueden también, arrendar la plataforma tecnológica, manteniendo de esta forma el control de su información y de atención al cliente al tiempo que no incurre en fuertes inversiones de renovación. Sin embargo, la inversión que conlleva el incorporar dentro de una empresa el servicio de contact center es alto y el manejo muy especializado, lo que desincentiva esta opción. - Nuevas Tecnologias: Es importante indicar que el desarrollo tecnológico se ha convertido
en un gran aliado pues facilita el acercamiento al cliente, pero también en una amenaza para las operaciones puras de call center, pues la incorporación de robots, chatbots y nuevas tecnologías se convierten en amenazas ya que requerirá de menos personas y hará cambiar la manera como se cobra usualmente (hora posición).
32
Poder de Negociación de los Proveedores.
Los principales proveedores de la industria corresponden a insumos de soporte tecnológico, arriendo de equipos computacionales, telefonía, transporte, alimentación, materiales de oficina, servicios básicos (luz y agua), entre otros. Los dos primeros dependerán del grado de especialización utilizado por cada empresa, los servicios básicos no son sustituibles, pero el resto de los productos y servicios constan de variados sustitutos de igual o similar calidad.
Por otro lado, el número de proveedores importantes o críticos es alto, lo que les da un bajo poder de negociación.
Poder de Negociación de los Compradores.
Los clientes con mayor influencia van a presentar la otra cara de los proveedores influyentes y tendrán más o menos poder de acuerdo con lo siguiente:
La disponibilidad de productos sustitutos no es inmediata, especialmente cuando se ha desarrollado un know how que dificulta al comprador una decisión de cambio. Este cambio podría conllevar una alta inversión y una caída en las ventas, calidad, recuperaciones, etc. debido a la curva de aprendizaje, que dependiendo del servicio podría ser mayor o menor.
En este negocio las grandes corporaciones, como lo son empresas de telecomunicaciones, bancos y financieras, retail, tiene un gran poder de negociación pues el número de estaciones que demanda su servicio suele ser elevado y ello conlleva que pueden manejar las condiciones de los contratos.
5.2 Modelo CANVAS
Este análisis surge por la necesidad de integrar todos los actores sobre la base de la propuesta de valor. Para ello, Alexander Osterwalder creo este modelo, estableciéndose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este nos da una herramienta de
33 análisis donde quedan reflejadas las fortalezas y debilidades de un modelo de negocio, proveyendo una visión global de este de manera rápida y sencilla. (Márquez, 2010)
Este modelo recoge muchas de los resultados que se encontraron en el análisis de las cinco fuerzas de Porter y algunas que se verán posteriormente servirán de input en el análisis FODA.
La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos, todos ellos interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar ingresos (ver Figura 13):
Ilustración 13: Modelo CANVAS aplicado al Contact Center Elaboración: Propia
Segmento de clientes:
Se determinan como las empresas medianas y grandes que requieran tercerizar sus procesos de ATC, Ventas, procesos de Back Office pertenecientes a los sectores Telecomunicaciones, Financieras, Seguros, Enseñanza y otros.
34 El tamaño de mercado inicialmente lo definiremos de acuerdo a la facturación presentada a año 2017 del ítem “Otros servicios” de la información presentada por la SUNAT, tal como se indica en la Tabla 1. En este se determina una facturación de 211,442 millones de soles.
Tratando de enfocarnos un poco más al mercado objetivo, hemos de diferenciar a las empresas de acuerdo a los segmentos en los que se encuentran. Los segmentos se subdividen en 4 de acuerdo al nivel de facturación, tal como se detalla en el siguiente la Tabla 2.
Tabla 1 : Ventas totales declaradas según actividad económica: 2015 - 2017 (Millones de Soles) Concepto 2015 2016 2017 Otros Servicios 192,592 199,152 211,442 Turismo y Hotelería 15,487 16,202 17,752 Transportes 53,851 55,259 58,396 Telecomunicaciones 24,031 25,815 26,352 Intermediación Financiera 64,873 66,386 69,052
Administración Pública y Seguridad Social 10,585 10,288 11,516
Enseñanza 12,736 13,342 15,743
Salud 11,030 11,860 12,629
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT). Elaboración: SUNAT - Oficina Nacional de Planeamiento y Estudios Económicos.
Tabla 2 : Segmentos Empresariales
Segmento Empresarial Unidades Impositivas Tributarias (UIT)
Microempresa Hasta 150
Pequeña Empresa Mayor a 150 hasta 1700 Mediana Empresa Mayor a 1700 hasta 2300
Gran Empresa Mayor de 2300
Fuente: Directorio Central De Empresas y Establecimientos- INEI
Las cifras de la cantidad de empresas que se encuentran en cada segmento son presentadas en la Tabla 3.
35 Tabla 3 : Perú: Empresas Según Segmento Empresarial 2016-2017
Segmento Empresarial 2016 2017 Var% 2017/2016 Absoluto Porcentaje Microempresa 2,011,153 2,183,121 94.8% 8.4% Pequeña Empresa 92,789 98,942 4.3% 8.6% Mediana Empresa 13,031 13,898 0.6% 6.6% Gran Empresa 7,307 7,550 0.3% 6.7% Total 2,124,280 2,303,511 100.0% 3.3%
Fuente: INEI – Directorio Central de Empresas y Establecimientos
Como se indicó líneas arriba, se realizará un enfoque en aquellas empresas que se encuentran representadas en el segmento de las empresas Medianas y Grandes, pertenecientes a los sectores Telecomunicaciones, Financieras, Seguros, Enseñanza. Básicamente todas indicadas en el rubro Otros servicios, Información y Comunicaciones, que suman un total de 1,761 empresas.
Tabla 4 : Perú: Empresas Según Actividad Económica 2016-2017
Actividad Económica 2016
2017
Var% 2017/2016 Absoluto Porcentaje
Agricultura, ganadería, silvicultura y
pesca 483 549 4.0% 13.7%
Explotación de minas y canteras 400 438 3.2% 9.5%
Industrias Manufactureras 1,788 1,836 13.2% 2.7%
Electricidad, gas y agua 135 134 1.0% -0.7%
Construcción 1,078 1,192 8.6% 10.6%
Comercio y repar. de vehic. auto. y
moto. 4,958 5,294 38.1% 6.8%
Transporte y almacenamiento 976 1,007 7.2% 3.2%
Actividades de Alojamiento 73 70 0.5% -4.1%
Activ. de servicio de comidas y
bebidas 154 165 1.2% 7.1%
Información y comunicaciones 322 356 2.6% 10.6%
Servicios prof., técnicos y apoyo emp. 1,399 1,452 10.4% 3.8%
Otro servicios 1/ 1,265 1,405 10.1% 11.1%
Total 13,031 13,898 100.0% 6.7%
1/ Incluye financieras, seguros, inmobiliarias, enseñanza, salud, artísticas, entretenimiento y otros servicios Fuente: INEI - Directorio Central de empresas y Establecimientos
36
Propuesta de valor
La propuesta de valor es dar un servicio a menor costo, pero que posea una certificación de alto nivel, siendo los puntos fuertes de La gestión
- Poseer una amplia experiencia en distintos portafolios de servicios, lo que nos permite adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes.
- Contar con un equipo de trabajo ha sido capacitado en las competencias únicas en áreas y habilidades especiales que enriquecen los procesos de las compañías.
- Contamos con una infraestructura tecnológica de última generación que es flexible ante las necesidades de integración y adecuación de nuestros clientes.
- Esta experiencia nos ha permitido enfocarnos en los puntos mas resaltantes de la gestión. - Trabajar bajo los lineamientos de la Norma COPC GMD que garantiza altos niveles de
calidad, efectividad y optimización de costos. Esto se resume en los siguientes puntos:
- Calidad en el Servicio. - Reducción de Costos. - Eficiencia. - Confiabilidad. - Valor Agregado Canal de distribución
- Asociaciones empresariales de la región. - Participación en ferias y viajes de negocio. - Marketing uno a uno.
Relación con el cliente:
Se realizará a través de Gerentes de Negocio que brindará acceso total a través de una plataforma tecnológica.
37
Ingresos
Los ingresos se definirán por precio cobrado por la hora posición contratadas multiplicada por la cantidad de posiciones en campañas inbound, outbound y de back office. Asimismo, en algunas campañas se deberá considerar ingresos por comisiones de venta y otros
Actividades clave
Se determina como actividades clave para el éxito de esta operación de contact center: - Reclutamiento y Selección
- Planeación Estratégica - Presupuesto
- Certificación COPC GMD
Recursos clave
Se determinan como los recursos con los que vamos a disponer El uso de estos deberá de definirse en consonancia con los objetivos a corto o largo plazo:
- Personal: Operativos y administrativos y tecnológicos - Equipos y Sistemas: Equipos de Cómputo y Licencias - Procesos
Socios clave
Se refiere a los socios con los que nos vamos a aliar y que nos permitirán alcanzar el éxito potenciando nuestra propuesta de valor:
- Asociaciones de BPO (APEXO)
- Proveedores de servicios de telecomunicaciones - Proveedores de servicios informáticos
- Proveedores de servicios de tráfico telefónico - Kenwin Inc, empresa certificadora COPC GMD
38
Estructura de costos
En esta operación la estructura de costes se representa a continuación: Es una operación intensiva en mano de obra en donde esta representará alrededor del 60% del total del costo variable. La estructura en general tendrá los siguientes componentes:
- Remuneración de personal operativo, telecomunicaciones, licencias, prestaciones, comunicación.
- Remuneración de personal de staff, alquileres, Servicios Públicos - Impuestos, depreciación, intereses de obligaciones financieras
5.3 Análisis FODA
Fortalezas
- Personal con más de 10 años de experiencia en operaciones de Call Center - Utilización, desde el inicio, de la norma COPC en el control de la gestión. - Operación de bajo costo
- Capacidad de adaptación a las necesidades del cliente
Oportunidades
- Tendencia de las empresas de tercerizar las operaciones no consideradas como core del negocio
- Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
- Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de contact centers en inserción laboral juvenil
- Disponibilidad de mano de obra de bajo costo, actualmente empleada por el sector informal y extranjeros residente en Perú
- Reducción constante en los costos de los servicios de telecomunicaciones y la presencia de la nube.
39 - Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela y la existencia de sindicatos en estos países además de Chile, propiciará búsqueda de proveedores de centros de contacto en Perú.
- Se prevé un crecimiento del sector de 8% interanual en los próximos años
Debilidades
- Empresa nueva en el sector, marca desconocida. - Personal poco identificado con la empresa - Salarios promedio del mercado.
- Bajo poder de Negociación con los Clientes.
Amenazas
- Competencia por parte de transnacionales grandes de contact center instalados en Perú ya hace varios años.
- Costos salariales crecientes
- Regulación cada vez más estricta respecto al tratamiento de los datos personales - Existencia de contact centers informales de bajo costo y calidad.
- Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en Lima
- Ingreso de servicios de contact center de mercado colombiano con también uno de los acentos más neutros de la región
Luego de presentar el FODA procedemos a realizar la optimización de los diversos ítems a través de la matriz de lineamientos estratégicos, de manera de poder obtener los objetivos estratégicos de este negocio:
- Darle énfasis a la certificación COPC como elemento de marketing y aprovechar la tendencia creciente de empresas a tercerizar y el crecimiento estimado del sector de los próximos años.
