Gestión del Ciclo Laboral del Capital Humano
Tema 4. Nuevas
organizaciones (II)
Esquema
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. Organizaciones Teal y organizaciones autónomas descentralizadas (DAO)
4.3. El papel de Recursos Humanos en las organizaciones Teal
4.4. Introducción al modelo Agile de organización 4.5. Aplicación de la metodología Agile
4.6. Gestión ágil en Recursos Humanos 4.7. Referencias bibliográficas
A fondo
Aplicación de la metodología Agile
La plenitud del trabajador
4.1. Introducción y objetivos
La búsqueda de nuevos modelos organizativos no es una inquietud de algunos líderes. Se trata más bien de una necesidad urgente por satisfacer cuando se trata de lograr el éxito de las empresas en los mercados de la actualidad. La búsqueda de nuevas arquitecturas organizacionales y formas de colaboración surge de:
La necesidad de imprimir agilidad a las empresas. Dotar con capacidad de ser flexible y ágil sin dejar de crecer.
Las empresas más consolidadas en su sector necesitan adquirir esta agilidad traducida como reducción de gastos y de burocracias; aumentar las capacidades de decisión, prácticas inteligentes y oportunas, capacidad de innovación y resistencia a la disrupción.
Atraer al mejor talento joven a partir de ofertas atrayentes capaces no solo de captarlos, sino de retenerlos en el tiempo.
Martin Permantier (2019) coincide con Laloux (2014) sobre un nuevo paradigma organizacional que surge en respuesta a la evolución natural de las empresas en el nuevo entorno: las organizaciones Teal. La finalidad de este tema es el análisis de este nuevo paradigma y su caracterización en las organizaciones actuales.
Los objetivos de este tema son:
Describir las organizaciones Teal.
Conocer las características de las organizaciones autónomas descentralizadas (DAO).
Analizar los objetivos de la gestión de Recursos Humanos en estos nuevos modelos organizacionales.
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Plantear el paradigma Agile como una filosofía de gestión.
Comprender la aplicación de la filosofía Agile al departamento de Recursos Humanos.
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4.2. Organizaciones Teal y organizaciones autónomas descentralizadas (DAO)
Dos de los modelos que han tomado mayor cabida en las organizaciones son los modelos Teal y DAO. El primero, el modelo denominado Teal, surge de una filosofía basada en el empleado como eje de la organización. Por su parte, las organizaciones DAO proponen, tal y como su nombre indica, una organización autónoma descentralizada, ya que funcionan a partir de un programa computacional que establece las pautas y reglas de funcionamiento.
Paradigma Teal
Esta propuesta fue formulada por Frederic Laloux a través de la publicación en 2014 de su libro Reinventar las organizaciones, tras dos años de investigación sobre la motivación de los empleados. Su intención fue determinar las mejores formas de mantener equipos de trabajo comprometidos y motivados en su labor.
Observando empresas americanas y europeas con entre 100 y 40 000 empleados, seleccionó doce de estas pertenecientes a distintos sectores, cuyos empleados demostraran verdadero entusiasmo por su trabajo. Tras su análisis, Laloux define el marco conceptual propio de la evolución de las organizaciones, fases y paradigmas que establecen sus bases, límites y avances de cada una.
En conclusión, propone una clasificación que categoriza a cada organización según su madurez para lograr una gestión desde el capital humano, asignando a cada nivel un color relacionado con dicha capacidad.
Categorizar una empresa en un determinado nivel o color deja entender que la gestión es capaz de priorizar la intervención de sus colaboradores en la toma de decisiones, motivándolos para el desarrollo creativo de cada uno de ellos.
En la Figura 1 se muestra en qué se basa la clasificación de las empresas.
Figura 1. Clasificación de empresas. Fuente: elaboración propia.
Siendo un paradigma, su aplicación es capaz de adaptarse a las características de la organización de forma que cada empresa cuente con la libertad de ponerlo en práctica según sus necesidades y circunstancias particulares. Llevarlo a la práctica parte de tres pilares básicos: autogestión, plenitud y evolución.
Autogestión. Una de las características más destacables de las organizaciones Teal es la gestión descentralizada, es decir, su capacidad para delegar el poder de decisión entre todos los miembros. A diferencia de las organizaciones tradicionales, restringidas por las decisiones de los líderes, este tipo de organizaciones confía en sus empleados desde la búsqueda del bien común.
Plenitud. Se cultiva la sensación de realización en los empleados a través de un entorno que fomenta la libertad y la confianza para expresarse. Este rasgo potencia el compromiso, la energía, la disposición y la creatividad en cada puesto de trabajo e induce la pasión por las tareas que se desempeñan. La gestión de la plenitud va de la mano con la inteligencia emocional en la gestión del talento humano.
Evolución. A diferencia de la empresa clásica, que busca el beneficio económico, las organizaciones Teal persiguen, además del beneficio económico, lograr un propósito
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en el mundo. Conectan a todos sus miembros con este propósito como objetivo único, motivándolos continuamente a esa meta común.
Las ventajas de las organizaciones Teal se pueden resumir en:
Al centrar la gestión en los colaboradores, estos dejan de percibir su trabajo como una rutina o un deber por cumplir, y se convierte en una oportunidad de poner en práctica sus capacidades, su creatividad y sus habilidades.
Al diluir el control, se abre la oportunidad de aprendizaje. Se permite la actuación libre aceptando el error y el fracaso como parte del proceso de innovación, cambio y crecimiento.
El crecimiento individual se fusiona con el colectivo que, a su vez, se traduce en el crecimiento de la empresa.
Paradigma DAO
El siguiente modelo es el de la organización autónoma descentralizada o DAO (Decentralized Autonomous Organization), que proviene de la Decentralized Autonomous Corporation (DAC). Como un modelo totalmente disruptivo, estas organizaciones están definidas por un organismo autónomo que se rige por reglas digitales capaces de ser aplicadas sin una gestión jerárquica.
Su principal aplicación está en el sector financiero, con el objeto de deshacerse de los intermediarios de cada transacción. En cualquier caso, su fin es concebir una empresa plenamente funcional sin la gestión de uno o más líderes jerárquicos.
Bitcoin fue una de las primeras DAO plenamente funcional, debido a su capacidad para operar de forma autónoma desde un conjunto de reglas y condiciones preprogramadas, coordinada a través de un consenso distribuido. Desde esta aparición, la plataforma Ethereum ha facilitado el uso de estos «contratos inteligentes» al público en general.
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Pero ¿cómo operan las DAO? Principalmente, se trata de programas de computadora que existen de forma autónoma en Internet como un conjunto de normas codificadas o contratos inteligentes. Tras la programación de estas normas codificadas, la DAO pasa a una fase de financiación. En primer lugar, es necesario fijar una propiedad interna, es decir, un recurso que pueda ser intercambiado o gastado por la organización. Esta propiedad se denomina token. Tras la fase de financiación, cada usuario adquiere derecho de voto y, por ende, de influir en su funcionamiento.
Finalizada esta fase, la DAO se considera plenamente operativa, autónoma e independiente de su programador/creador y de cualquier otra persona. Se trata de un código abierto, por lo que cualquiera puede tener acceso al mismo. Además, las
normas y cada transacción quedan registradas en la cadena de bloques. En este punto, las partes interesadas deciden, bajo consenso, dónde invertir los fondos y hacer propuestas sobre acciones para el futuro.
La principal ventaja de las DAO es la posibilidad de intercambiar fondos con cualquier persona en cualquier lugar del mundo: donaciones, inversiones, recaudación de fondos, préstamos, etc., sin requerir intermediario. Por otra parte, es necesario señalar que su principal debilidad es que, al detectar errores de seguridad en el código inicial, este no podrá ser corregido hasta contar con el consenso de los miembros. En ese tiempo, la DAO queda expuesta a los hackers.
Finalmente, es necesario mencionar las Dapps o aplicaciones descentralizadas.
Estas aplicaciones funcionan desde cadenas de bloques impulsadas por contratos inteligentes. A diferencia de las aplicaciones ordinarias, las Dapps son totalmente autónomas, independientes de cualquier intermediario, por lo que resultan inmunes a cualquier censura. Establecen conexiones entre el usuario y el servicio, por lo tanto, este puede controlar libremente la información y los datos allí contenidos. Las DAO dan un alcance más ambicioso a las Dapps, ya que admiten sistema de votación y un tipo de gobernanza.
4.3. El papel de Recursos Humanos en las organizaciones Teal
La transformación cultural que implican estos nuevos paradigmas dentro de la organización se ha de mantener en el tiempo como parte de la evolución y adaptación a los cambios demandados. El primer gran reto que debe asumir Recursos Humanos es comprender este cambio cultural y transmitirlo a cada miembro de la organización.
Como gestor del talento, debe fundamentar su labor en los principios que rigen el paradigma Teal (autogestión, plenitud y evolución). El principio evolutivo otorga a las organizaciones Teal un sentido propio. Al contrario que las organizaciones tradicionales, estas no pretenden predecir o controlar el futuro, sino que esperan que sus colaboradores escuchen, comprendan y compartan eso en lo que la empresa desea convertirse, en la forma el propósito al que quieren contribuir.
Cuando se trata de la plenitud, el paradigma Teal propone resaltar la integridad interna y la autenticidad de cada persona. Mientras que las organizaciones clásicas se centran en la racionalidad, esta filosofía invita a emplear rasgos más emocionales y éticos internos, con el fin de tener personas realmente plenas en su lugar de trabajo que buscan el crecimiento continuo. Ofrece un entorno de confianza en el que el individuo se siente cómodo al mostrar sus debilidades y aceptar el apoyo de sus compañeros.
El principio de autogestión, quizás el más complejo de comprender y practicar, se demuestra con la operación eficaz de sistemas basados en relaciones entre pares, incluso a gran escala, dejando de lado las tradicionales estructuras jerárquicas verticales. Pese al reto que pueda suponer, muchas empresas han encontrado en el paradigma Teal una alternativa eficiente a las formas tradicionales.
Es necesario comprender cada uno de estos principios, entender su esencia y su fin para poder llevarlos a la práctica de forma efectiva. Siendo una filosofía que se centra en las personas, la labor práctica es asumida casi en su totalidad por Recursos Humanos. Si bien la iniciativa debe nacer del equipo directivo, este departamento es el que debe afrontar el proyecto en la práctica y preparar a cada miembro para asumir esta nueva cultura a través de los nuevos roles que incorpora.
El liderazgo es el primer paso en este proceso. El modelo de líder sufre nuevamente una transformación, dejando incluso de actuar como orientador y guía, para convertirse en uno más del grupo, ya que el liderazgo se percibe como algo que nace en cada persona, se aplica y abarca a todos, dejando de lado el papel que estas puedan asumir en determinadas organizaciones laborales.
Los estilos de liderazgo que se deberán forjar son evolucionados. Propuestas como el liderazgo 4.0 de Scharmer y Kaufer (2013) es uno de ellos. Estos autores exponen lo que se conoce como teoría U, una contribución a la comprensión del nuevo liderazgo y las competencias que este debe asumir para aportar valor en un entorno cambiante.
Figura 2. Teoría U de Scharmer y Kaufer. Fuente: elaboración propia.
Estos autores proponen un proceso de «respiración social» que trata de «dejar ir» y
«dejar venir»: dejar ir nuestros patrones y juicios del pasado a cambio de recibir oportunidades y mejoras futuras. Se apoya en siete pasos:
1. Descargar: tomar conciencia de dónde partimos.
2. Ver: observar el contexto de la situación en la que nos encontramos.
3. Empatizar: comprender e interpretar las relaciones, usos, acciones, búsquedas de cada uno en el entorno.
4. Transformar: como punto de inflexión, es la fase en la que se perciben nuevos enfoques respecto a las situaciones o problemas.
5. Cristalizar: se trata de tomar conciencia, poner atención a lo que ocurre.
6. Prototipar: crear un diseño de lo que queremos conseguir.
7. Desplegar/actuar: fase de llevar a la práctica los cambios.
Procurar el bienestar del empleado es cada vez más importante en los distintos tipos de organizaciones. Las personas son la esencia de las compañías y su elemento diferenciador; hay que crear espacios en los que el trabajador pueda desarrollarse humana y profesionalmente, acudiendo a sus puestos de trabajo con energía, pasión y la creatividad que les permita desempeñar sus tareas de la mejor forma posible. El objetivo de la gestión de personas debe ser procurar que cada colaborador se sienta realizado en su puesto de trabajo, integrándose a la cultura de crecimiento y desarrollo continuo. La gestión del departamento debe ser tan innovadora como el paradigma mismo, incorporando nuevas estrategias, recursos, mecanismos y procesos realmente relacionados con el objetivo.
En el vídeo Obligaciones formales. El registro horario se exponen algunas implicaciones de la ley del trabajo a distancia, como las obligaciones para el empresario y trabajador.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=83c498fa-fed9- 4a7b-af93-aceb00b272d3
4.4. Introducción al modelo Agile de organización
Más allá de una metodología para proyectos, se trata de una filosofía que ofrece una forma distinta de trabajar y de organizar el trabajo. El término ágil es un concepto en boga que va acompañado de un creciente número de casos de éxito, consecuencia de los beneficios transformacionales que se le atribuyen. Sin embargo, es un sistema que exige compromiso para llegar al éxito.
Las organizaciones ágiles son una alternativa más a las estructuras clásicas, estáticas y jerárquicas, para dar a redes de equipos que operan en ciclos de aprendizaje y decisiones rápidas. Mientras la tradición coloca a las cúpulas jerárquicas en la cima, transmitiendo los objetivos y decisiones hacia las posiciones inferiores, las empresas ágiles transmiten un propósito común, empleando datos para asignar el poder de decisión a los equipos más cercanos a estas fuentes de información.
Este modelo surge del sector informático en el año 1990, cuando los programadores idearon un sistema capaz de garantizar respuestas oportunas al cliente admitiendo continuamente los cambios demandados por este. El objetivo era formular un método que permitiera superar los sistemas clásicos, estructurados y estrictos que resultaban lentos, burocráticos e inconsistentes con las necesidades reales de este sector.
Posteriormente, se incorporó a otros sectores económicos, adaptando los principios del manifiesto Agile. En 2001, se formula el manifiesto Agile (Beck et al., 2001) como esencia de este sistema, en el que se declara que se valora «individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, software funcionando sobre documentación extensiva, colaboración con el cliente sobre negociación contractual, respuesta ante el cambio sobre seguir un plan».
Va acompañado de doce principios (Beck et al., 2001):
1. Su mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.
2. Aceptan que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregan software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajan juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10.La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11.Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
12.A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
En el vídeo Obligaciones formales. Negociación colectiva se explican las obligaciones asumidas por las partes que recoge la nueva ley del trabajo a distancia.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=6c0a1cc5-0c58- 442d-b40e-aceb00b41e78
4.5. Aplicación de la metodología Agile
Cuando se propone cambiar el sistema de trabajo cascada al modelo Agile, se deben tener en cuenta cinco elementos fundamentales:
El primer paso es ser consciente y receptivo a los cambios. Se trata de equipos autogestionados que siguen un plan principal, pero que, a la vez, adaptan
continuamente este plan a las necesidades que van surgiendo. Esto permite que las respuestas sean coherentes y lógicas en todo momento, tanto con el resultado esperado como en relación con las circunstancias.
La comunicación continua con el cliente, interpretada como iteraciones, garantiza que el enfoque está centrado constantemente en sus necesidades. El contacto continuo con el cliente permite que este compruebe que los avances fluyen en la dirección correcta.
La propiedad de autogestión y autosuficiencia de cada equipo de trabajo provee de un alto y rápido rendimiento.
El éxito se mide en función de la satisfacción del cliente, del valor aportado.
La combinación de autonomía y flexibilidad otorga la capacidad de personalizar cada proceso según sea necesario.
Esta filosofía busca cuestionar cada proceso de los sistemas de trabajo tradicionales con el fin de hacerlos realmente eficientes en tiempo real, garantizando que se procura la satisfacción del cliente y que se optimizan los recursos de forma continua.
Es por esto por lo que:
Los proyectos no se dividen, sino que se estructuran en forma de tareas o de hitos de manera que se van disipando según se avanza en el proyecto.
Los hitos son definidos solo cuando están próximos a ser realizados, de forma que
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una tarea que se llevará a cabo en un par de semanas o incluso meses no necesita tanta atención como aquella que debe ser terminada en los próximos días.
Cada tarea se describe en un marco de referencia temporal, es decir, se define según implique pocas horas o varios días.
Se definen tres estados para un hito: pendiente ( to do), en marcha (doing) y hecho (done). De este modo, siempre se tiene claro qué hay que hacer y qué está hecho.
Se emplean métodos visuales con los cuales hacer el seguimiento a cada tarea, por ejemplo, el uso de carteleras o pizarras donde se marca la fase en la que se
encuentran las tareas.
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4.6. Gestión ágil en Recursos Humanos
El eje de la filosofía Agile parte de ser un proceso realmente eficiente en el que se busca dar respuestas oportunas a cada necesidad del cliente. Esto se logra estructurando cada proyecto en pequeñas tareas accesibles que permiten garantizar pequeños avances continuos, comprobando cada vez que se dirigen a un resultado que realmente aporta valor al cliente.
Aplicar este sistema de trabajo en la gestión del talento acorta los tiempos de producción y mejora su eficacia desde una nueva gestión de los equipos de trabajo y una nueva forma de trabajar.
Las circunstancias actuales conducen a un cambio de rol en los empleados y la empresa debe prepararlos para asumir esta condición. La necesidad de cambiar las funciones puede suponer una polivalencia a la que, normalmente, los colaboradores no están habituados y, de estar mal gestionado, el cambio puede resultar contraproducente al hacerles perder la confianza, sacarlos de su área de dominio y crear caos en el sistema de trabajo.
Afrontar esta situación no resulta sencillo. Es importante comunicar al empleado la necesidad e importancia de cambiar el sistema tradicional de trabajo, así como las ventajas de aplicar sistemas innovadores, como Agile.
Recursos humanos debe guiar el proceso en toda la empresa, y para ello debe:
Reconocer las carencias y adoptar nuevos modelos de gestión más realistas y orientados a las capacidades de cada persona: la organización de equipos de trabajo según las competencias; la incorporación de profesionales en procesos más cortos, económicos y efectivos, motivando y comprometiendo continuamente al talento, haciéndole partícipe continuamente de cada decisión. En este proceso, los softwares de gestión pueden resultar de gran ayuda, ya que permiten facilitar el
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seguimiento de objetivos detectando los puntos débiles de cada proceso.
Procurar un cambio cultural hacia la flexibilidad y la adaptación como recurso para facilitar los procesos, el flujo de ideas a través de un buen clima laboral. Esto dará una capacidad resolutiva a los empleados, quienes actuarán de una forma más autónoma, proactiva e independiente.
Analizar las áreas de mejora en las personas y canalizar la formación y capacitación, ayudándoles a crecer personal y profesionalmente.
Cuidar el ambiente de trabajo procurando siempre un entorno positivo, creativo, productivo y abierto a la comunicación.
Habilitar canales amplios y suficientes para garantizar las comunicaciones en todos los sentidos. Crear una cultura de feedback, motivar la participación e incentivar el aporte de ideas y soluciones.
Para llevar a la práctica este sistema de trabajo, se suele administrar bajo tres métodos: Agile Scrum, Agile Kanban y Agile Lean.
Metodología Agile Scrum
Esta metodología propone estructurar cada proyecto en bloques manejables y revisables de forma continua, con el fin de solventar debilidades o fallas de forma inmediata sin tener que esperar hasta tener el resultado final.
Este método se aplica, especialmente, a proyectos que requieren muchos cambios o que están sujetos a muchas variables e incertidumbres. Normalmente, se espera entre una y cuatro semanas para hacer la revisión de los avances, período determinado por la empresa y según la naturaleza del proyecto.
La planificación no es secuencial, sino que permite solapar fases de forma simultánea desarrollando tareas separadas que se unen tras estar terminadas y sirven de base para las siguientes.
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Metodología Agile Kanban
Este método recurre a la creación de un sistema visual de los flujos de trabajo, ya que se apoya en tarjetas de colores o pósits para que cada miembro del equipo reporte el estado de una tarea y se refleje así en el grupo, el estado general del proyecto. Se caracteriza por:
Mantener un control visual del trabajo estableciendo las fases por las que deberá pasar el proceso productivo.
Centrarse en el trabajo o las tareas en curso.
Registrar el tiempo invertido en las tareas para definir previsiones en el corto y largo plazo.
Metodología Agile Lean
Este método se apoya en equipos de trabajo cohesionados y preparados para asumir cualquier tarea en el menor tiempo posible. Dando prioridad a las personas antes que al proceso y a los protocolos establecidos, busca crear equipos motivados y comprometidos con cada tarea.
En el vídeo Contenido mínimo (I) se introducen los contenidos obligatorios del acuerdo de trabajo a distancia.
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Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=16a00fb8-79d9- 4168-9078-aceb00b56afa
4.7. Referencias bibliográficas
Beck, K., Beedle, M., Van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R. C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., Thomas, D. (2001). Manifiesto por el desarrollo Ágil de software. https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
Laloux F. (2014). Reinventar las organizaciones. Arpa Editores.
Permantier, M. (2019). Haltung Entscheidet. Vahlen.
Scharmer, O., Kaufer, K., (2013). Leading from the Emerging Future: From Ego- System to Eco-System Economies. Berrett-Koehler Publishers.
Aplicación de la metodología Agile
APD. (s.f.). ¿Cómo aplicar la Metodología Agile? Los ejemplos de BBVA y Telefónica, auténticos casos de éxito. APD. https://www.apd.es/como-aplicar- metodologia-agile-ejemplos-bbva-y-telefonica/
Este artículo narra la experiencia de estas grandes y consolidadas compañías en su proceso de adaptación hacia las metodologías ágiles.
La plenitud del trabajador
TEDx Talks. (23 de diciembre de 2016). Trabajar y ser Feliz es posible [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=sGV0CoG6_jQ
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=sGV0CoG6_jQ
En esta conferencia, se plantea el trabajo desde la plenitud del empleado como una forma de conseguir el máximo compromiso a través de la satisfacción y el bienestar.
Entrevista a Fréderic Laloux
K2K Emocionando. (26 de diciembre de 2017). Entrevista Fréderic Laloux [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=2LhPJa_uqaU
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=2LhPJa_uqaU
En esta entrevista realizada por Miguel Castro, Laloux resume las conclusiones más importantes de su libro, explicando, desde su experiencia, lo que concibe como el paradigma Teal.
1. Laloux plantea:
A. Un sistema organizacional innovador.
B. Un modelo de evolución organizacional.
C. La explicación de los tipos de organizaciones.
D. Ninguna de las anteriores.
2. La propuesta de Laloux establece que las organizaciones han evolucionado a través de:
A. Una escala de colores.
B. El desarrollo de las organizaciones Teal.
C. Cinco modelos organizacionales.
D. Ninguna de las anteriores.
3. Las organizaciones rojas son las primeras organizaciones desarrolladas en las sociedades, y un ejemplo de estas sería:
A. Las bandas callejeras.
B. Las organizaciones ágiles.
C. Las organizaciones autogestionadas.
D. Todas las respuestas son correctas.
4. Las organizaciones Teal simulan:
A. Una manada de lobos.
B. Un organismo vivo.
C. Una estructura jerárquica.
D. Todas las respuestas son correctas.
5. Los ejes de las organizaciones Teal son:
A. Misión del puesto, liderazgo y autogestión.
B. Escalabilidad, autogestión y tecnología.
C. Autogestión, plenitud y evolución.
D. Localización.
6. DAO es:
A. Un paradigma organizacional.
B. Organizaciones autónomas descentralizadas.
C. Una característica de las organizaciones Teal.
D. Las respuestas A y B son correctas.
7. El paradigma Agile define que:
A. Las personas están por encima de los procesos.
B. Los procesos son más importantes que las personas.
C. Los clientes son más importantes que los procesos.
D. Todas las respuestas son correctas.
8. El paradigma Agile mide el éxito a través de:
A. Los indicadores.
B. La optimización de recursos.
C. La satisfacción del cliente.
D. Todas las respuestas son correctas.
9. La aplicación del paradigma Agile en la gestión debe considerar:
A. El rendimiento desde la planificación en el medio y largo plazo.
B. La comunicación con el cliente en la entrega final del producto.
C. La restricción de los cambios.
D. Todas las respuestas son falsas.
10. Recursos Humanos debe aplicar el paradigma Agile desde:
A. Las tareas propias del departamento.
B. La orientación y guía del resto de equipos de trabajo.
C. Las respuestas A y B son falsas.
D. Las respuestas A y B son verdaderas.
