1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Siendo la visión y concepción del Servicio Postventa una condición diversa, compleja y multifacética, así como el estudio de ésta, un proceso más bien cargados de antagonismos teóricos y metodológicos se ha hecho indispensable la realización de una exhaustiva revisión de diversos trabajos de investigación realizados con anterioridad que se han insertado analítica y discursivamente en la problemática objeto de esta investigación.
A la luz de lo expuesto debe hacerse referencia al trabajo de investigación realizado por: Rojas y Matheus (1998) cuyo título es DISEÑO DE UN PLAN DE POSTVENTA PARA MANTENER LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE LA OPTICA ROLDAN EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, en cual el objetivo que se perseguía era el diseño de un plan de postventa para mantener la satisfacción de los clientes. La metodología utilizada para el logro del objetivo fué una prueba piloto a diez
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(10) sujetos de la población actual de clientes de la óptica, ciento sesenta y dos (162) encuestas a clientes y una (1) entrevista al gerente de la zona.
Por medio de estos instrumentos se recolectó la información necesaria para la investigación.
El análisis de las encuestas dio como resultado que los clientes de la óptica se encontraban insatisfechos con el servicio prestado por la misma, debido al retraso en la entrega de los lentes y la falta de estacionamiento.
La importancia de la tesis antes mencionada al presente trabajo de investigación se puede traducir en que la metodología utilizada por los anteriores investigadores podría ser utilizada para la recolección de datos en este trabajo de investigación. Por otra parte ayuda al investigador a desarrollar su trabajo con una base sólida de una investigación antes realizada.
Por otra parte se puede considerar de igual manera el trabajo realizado por Martínez (1997) el cual lleva por título: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE POSTVENTA PARA OPTIMIZAR EL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTORUSTICOS BELLA VISTA, el objetivo perseguido por este trabajo investigativo fue el diseño de un plan estratégico de postventa.
La metodología utilizada fueron encuestas a ochenta y uno (81) usuarios representados por los clientes actuales, las cuales dieron los resultados necesarios para hacer un profundo análisis y tomar las medidas respectivas.
Luego de evaluar los resultados se determinó que la insatisfacción del cliente se ubica en tres factores esenciales: la reparación, entrega y precios de los servicios que se prestan en Autorústicos Bella Vista.
La colaboración para con la presente tesis se centra el tipo de instrumento para la recolección de datos. El investigador se centró en objetivos tales como determinación de los recursos humanos, identificación de patrones de conducta y adiestramiento de empleados, los cuales la presente investigación pudiera utilizar como factor clave para el diseño y aplicación exitosa de un plan de postventa.
La evaluación hecha en la tesis antes mencionada ayuda a este investigador a considerar objetivos como los antes mencionados como causales del ineficiente servicio postventa que presta la empresa Metal Arte C.A.; por lo cual ésta es la primordial colaboración.
Es necesario de igual forma tomar en cuenta el trabajo investigativo realizado por Chacín (1999) el cual se titula: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE POSTVENTA DIRIGIDO AL SEGMENTO DE LOS CLIENTES DISTRIBUIDORES DE LA EMPRESA TEXAS EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, la metodología utilizada en la recolección de datos fue una investigación de tipo descriptiva la cual tuvo como finalidad resolver un problema en un período corto. Diseño de la investigación de tipo devolución transversal, en la cual se hicieron dos muestras, una externa con treinta (30) clientes distribuidores de la empresa y una interna con el gerente de la empresa.
El objetivo general de la investigación fue el diseñar un plan estratégico de postventa para los clientes distribuidores de la empresa antes mencionada, el cual tenía como finalidad mejorar la relación distribuidor- proveedor.
Luego de la evaluación pertinente se determinó que la empresa desconocía los requerimientos y satisfacción positiva o negativa de los clientes, por lo tanto debía diseñar estrategias que le permitieran conocerlas.
Los objetivos de la investigación nombrada anteriormente son sumamente parecidos a los de este trabajo, por lo cual representa uno de
los trabajos que mayor colaboración presta. El gran parecido de los objetivos perseguidos ayuda al investigador guiarse para la realización de su trabajo, debido a esto se ha tomado especialmente en cuenta este tipo de investigación (externa e interna) debido a que es mucho más amplia y daría un margen mínimo de error.
Como apoyo a esta investigación también se debe tomar en cuenta la investigación hecha por González y Saldivia (1999) la cual fue titulada:
EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA LINEA 800 COMO ESTRATEGIA DE POSTVENTA EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, la metodología utilizada para la recolección de datos fué la realización de encuestas a setenta y dos (72) clientes de empresas que poseen línea 800 en la ciudad de Maracaibo y una entrevista a un funcionario adscrito a la gerencia de CANTV, fue un tipo de investigación transversal de campo.
Luego de la respectiva evaluación se llegó a la conclusión que el 70%
del servicio 800 en Maracaibo es efectivo, pero no en su totalidad.
Debido a que la investigación antes nombrada tiene como objetivo la evaluación de la línea 800 como estrategia de postventa sirve de mucha ayuda debido a que dentro del diseño del plan se puede utilizar este instrumento, y habiendo ya una evaluación previa de la efectividad de la línea 800 se pueden tomar decisiones con fundamentos sólidos.
Dentro de la empresa Metal Arte C.A. hay un plan para la puesta en marcha del proyecto 800-METAL, en el cual se comenzaría a utilizar tres líneas ochocientos para la atención al cliente. El proyecto no se ha puesto en marcha debido a que no existe la seguridad que esta línea sea productiva para las empresas, la investigación antes nombrada sirve como base para demostrar lo exitosas que son estas líneas y la posible puesta en marcha del proyecto.
El trabajo realizado por Recio y Torres (1998) titulado DISEÑO DE UN PLAN DE POSTVENTA PARA MEJORAR EL SERVICIO DE LAS CLINICAS DE LA ZONA SUR DE LA CIUDAD DE MARACAIBO, debe ser tomado en cuenta de igual manera; la metodología utilizada fue la aplicación de una encuesta realizada a ciento ochenta y cuatro (184) pacientes y entrevista con administradores de cinco diferentes clínicas.
Luego de realizada la investigación y evaluados sus resultados se pudieron determinar deficiencias en los diferentes servicios de las clínicas lo que conllevó al diseño de un plan de postventa para mejorar los servicios ofrecidos por estas.
La metodología de la investigación antes nombrada se ha utilizado en investigaciones anteriores por lo cual se puede tomar como base junto a otras para la creación del instrumento que se utilizará en la presente
investigación. De igual forma la investigación nombrada servirá de apoyo al momento de realizar el presupuesto y los lineamientos, conjuntamente con otras tesis antes nombradas.
2. Bases Teóricas
En este segundo segmento se presenta la fundamentación teórica de ésta investigación, la cual es producto de una exhaustiva revisión de las principales propuestas que se han ocupado del estudio de áreas temáticas similares a las realizadas en este trabajo.
En este orden de ideas en las primeras páginas de este apartado se realiza un análisis de la conceptualización y supuestos básicos para Servicio Postventa. Así mismo la fundamentación teórica expuesta incluye una disertación acerca de las importantes concepciones que sobre Servicio Postventa se han formulado en la actualidad.
2.1. La Postventa
De acuerdo con STANTON ETZEL y WALKER (1996, p.342) El servicio después de la venta o postventa son el mantenimiento y reparaciones, así como otros servicios que se dan al cliente a fin de cumplir con las
estipulaciones de la garantía o bien para incrementar los ingresos de la compañía.
El autor MADIA DE SOUZA (1995, p.270, 271) dice respecto a la postventa lo siguiente:
La postventa no se reduce a los aspectos objetivos de los productos y del agregado del servicio que prestan. “Esta se refiere, especialmente a los cuidados de gratificación y recompensa a todas las personas que ejerzan sus preferencias por determinados productos y marcas”. Los compromisos subjetivos, las gratificaciones y recompensas emocionales, pueden funcionar como mecanismo estimulante de la confirmación de compras.
El autor VIL LAR LÓPEZ (1991, p.17) afirma que la postventa no se reduce a los aspectos objetivos de los productos y del agregado del servicio que prestan. Esta se refiere, especialmente, a los cuidados de gratificación y recompensa a todas las personas que ejerzan sus preferencias por determinados productos y marcas.
2.1.1. Necesidad de la Postventa
De manera textual el autor VILLAR LOPEZ (1991, p.17) expone lo siguiente:
Es criterio de la empresa determinar sus necesidades; deben realizar una ponderación seria del problema para determinar cual es la necesidad de un negocio de efectuar formalmente la estructuración de su servio postventa, resulta evidente que una
serie de situaciones y otras circunstancias derivadas de la venta requieren cuidados posteriores, y que la postventa tendrá que estar preparada para atender a la clientela , porque será necesario corregir errores rectificar, reparar, excusar, restituir, atender, en general satisfacer las necesidades del consumidor.
Aunque siempre será rentable un servicio postventa, lo ideal es verificar cálculos objetivos para discernir si es o no conveniente tras ponderar la necesidad que de él, y determinar el declive entre las prestaciones que se proyectan, el gasto que representa y el interés a que se aspira.
2.1.2. Importancia de un Plan de Postventa
El autor MADIA DE SOUZA (1995, p.268) dice en su libro lo siguiente respecto a la importancia de la postventa:
La importancia de la postventa pasó a ser tan grande, decisiva y vital, que muchas empresas, observaron la inercia, insensibilidad e incompetencia de sus clientes, pasaron a hacer y a asumir funciones de postventa en lugar de ellos.
Con relación a esto el autor VILLAR LOPEZ (1991, p.23) define la estructura de postventa la anatomía o armazón en que básicamente se apoya este servicio, hallándose integrado en el conjunto del sistema empresarial. Se debería tomar en cuenta que un buen servio de postventa pueda funcionar con autonomía. Por lo tanto una buena estructuración del servicio de esta ofrecerá:
ü Cohesión con el resto del sistema empresarial ü Mejor funcionabilidad
ü Mayor operatividad
De la misma manera VILLAR LÓPEZ (1991, p.30) destaca, que a pesar que el servicio postventa se relaciona con todas las áreas de la empresa sus enlaces esencialmente suelen afectar a:
ü Almacenes ü Fabricación ü Caja
ü Contabilidad ü Administración
ü Inspección de servicios
La importancia de un Plan de Postventa para Clientes Industriales en la empresa Metal Arte C.A., radica en que los mismos requieren una atención especial debido a su categoría. Es de suma importancia recalcar que los productos que la empresa ofrece a sus clientes industriales deben tener ciertas especificaciones técnicas que permitan la durabilidad, calidad y presentación de los mismos.
Se puede explicar la importancia de la postventa en el siguiente ejemplo; para la empresa Makro Comercializadora C.A., la cual compra ruedas para sus carritos de los hipermercados a nivel nacional cada determinado período, es importante que las ruedas de la serie RA (Ruedas Antihuellas) resistan determinado peso, que como su nombre lo indica no dejen huellas, y que además de esto tengan una larga durabilidad. Hace unos años la empresa Metal Arte C.A. vendió a Makro Comercializadora C.A.
un lote de 700 ruedas de este tipo para los carritos de la sucursal en la ciudad de Maracaibo.
Pasado unos meses, el ejecutivo de ventas visitó las oficinas del cliente para verificar que todo estuviera andando bien, lo que pudo verificar era que en efecto todas las ruedas tenían un desgaste excesivo para el corto tiempo de uso y debido a la deficiente atención postventa para con el cliente este decidió comprar en la competencia las ruedas que les faltaba comprar.
De haber existido un plan de postventa activo a este cliente se le hubiera resuelto el problema y no se hubiera visto en la necesidad de comprarle a otro proveedor, es aquí donde se ve la importancia de dicho plan.
2.1.3. Funciones más Importantes de la Postventa
El autor VILLAR LÓPEZ (191, p.43) cita que la diversidad de funciones que cumple esta variable dentro de una empresa, impide también
proporcionar una relación completa de ellas, entre las funciones más importantes se pueden nombrar:
ü Reparar: daños materiales o de servicios.
ü Corregir: equivocaciones e impresiones desfavorables.
ü Promover: actitudes favorables hacia la empresa.
ü Organizar: actualización y procedimiento para la mejor atención al cliente.
ü Mostrar: realizaciones y beneficios otorgados.
ü Enseñar: utilización de productos y servicios.
ü Reponer: piezas o productos (fallas)
ü Canjear: piezas o productos (averías devueltas) ü Informar: a la empresa, clientes y usuarios.
ü Detectar: necesidades de atención en el mercado.
ü Observar: el mercado.
ü Entregar: productos, documentos, propaganda, avisos o notas que se le encomienda como atención al cliente.
ü Fomentar: la confianza del cliente.
ü Apoyar: las realizaciones de la venta, sin interferirla.
2.1.4. El Costo de la Postventa
Según el autor VILLAR LÓPEZ (1991, p.53) los recursos que se emplean en la postventa como reposiciones de dinero, cambios de mercancía deteriorada, modificaciones, arreglos, etc., han de ser reconocidos con todo detalle, estableciendo un equilibrio del dinero que se dedica a este servicio (beneficios, nómina, etc. ) La empresa debe asegurarse previamente de que su costo será absorbido sin graves dificultades, junto a implicaciones derivadas de cualquier modificación. La postventa debe estar bien planificada y de esta manera se obtendrá mayor rentabilidad.
2.1.5. La Postventa como Elemento de Satisfacción
Según la autora WELLINGTON (1997, p.57) la postventa como elemento de satisfacción tienen como factor el interés sostenido, por lo cual se debe reconocer y honrar el valor del tiempo de vida de un cliente para la compañía y no desilusionar a clientes genuinamente leales por no reconocer y recompensar esa lealtad.
Por otra parte debe haber en la organización el manejo adecuado de quejas, se debe tener personal autorizado que responda de inmediato, con amabilidad, honestidad, simpatía y profesionalismo; mantener informado al
cliente a lo largo de todo el proceso de manejo de quejas; y utilizar la tecnología como una herramienta, no como un bien supremo.
A través de los procesos de venta y postventa es indispensable ajustar el negocio a los requerimientos de contacto con los clientes.
Para la empresa Metal arte C.A. la satisfacción del cliente es sumamente importante, debido a que la toma de decisiones a todo nivel en la empresa se tomaban de manera unilateral y con la visión del Presidente de la misma, nunca se tomó la postventa como un elemento de satisfacción del cliente. La nueva directiva ha incluido dentro del mercadeo de sus productos las nuevas tendencias relacionadas a la satisfacción del cliente, entre las cuales se encuentra la postventa.
Para esta nueva directiva de la empresa este es uno de los planes que se tienen pensados poner en marcha para el año en curso, con la finalidad de crear un vínculo más estrecho con los clientes y poder captar nuevos negocios.
2.1.6. Las Condicionantes de la Postventa
De acuerdo a Villar López (1991, p.71-83) las condicionantes de la postventa son las que a continuación se nombran:
ü Responsabilidad de la Gestión Postventa: La responsabilidad es de vital importancia, sobre todo para aquellos productos o servicios que de alguna manera puedan originar daño, y consecuentemente son objeto de reclamos, donde la empresa debe ser responsable y responder por ellos.
ü La Rentabilidad del Cliente ante la Postventa: Todo cliente procura su propio beneficio, y la empresa debe encontrar la forma de convertirse en su aliado. El cliente debe sentir que obtiene constantemente beneficios de la empresa, así sea el más mínimo y ésta se debe preocupar por dotarlo de estos.
ü La Buena Relación: Además de procurar rapidez, eficacia y la formalidad es muy importante establecer un buen trato con el cliente y una constante atención, estos son colaboradores del buen servicio.
ü Actitud del Personal: Para mantener un buen ambiente, se debe tener una buena actitud. El cuidado al hablar, como hacerlo y hasta que punto comunicar o divulgar ciertas cosas son establecidas muchas veces según las políticas de la empresa.
ü Connotación Logística: Es preciso presentar una buena gestión de servicio, en el momento oportuno y con los medios adecuados. La empresa debe permitir los movimientos de material necesarios en las reposiciones, reparaciones o cambios y los del personal encargado de ejecutarlos, que verifiquen correctamente, al menor costo y según los programas de trabajo.
ü La Claridad en las Descripciones: Es también de gran importancia en la gestión de Postventa mantener la claridad en las descripciones y esto se logra procurando lo siguiente: efectuar las previsiones y prevenciones oportunas utilizando datos fiables, llevar al día los archivos de clientes y proveedores, no describir con rutina ningún hecho, no modificar los impresos normalizados, reseñar lo más claramente posible cualquier clase de material empleado, concretar los costos y describir con precisión los servicios realizados, métodos y tiempo invertidos.
ü La Colaboración: La colaboración con otros servicios o departamentos aplicados al desarrollo de planes de la más diversa índole, en la consecución inmediata de los objetivos de venta o en la presentación de ayudas aisladas para conseguirlos dentro de ciertos márgenes fijados por la empresa. La actuación de postventa no suele hallarse totalmente desligada de la política de los demás departamentos, y para su mejor armonía ha de cuidarse la mutua comprensión.
ü Actitud ante los Fallos Criticados: Siempre será receptiva la actitud ante las críticas del cliente, recordando el conocido aforismo ¨ El cliente siempre tiene la razón ¨. La empresa debe aceptarlo tal como se ha hecho, sin distorsionar la realidad que se le presenta, y hacer reconocimiento del fallo si es que existe.
ü Conversaciones sobre Incidencias: El conocimiento rutinario de las incidencias, que de forma más o menos directa afectan al cliente, constituye una de las facetas más notables de la postventa. La conversación con el cliente recorriendo todos los pasos que da el producto, desde que es concebido hasta que llega al consumidor suele proporcionar los primeros detalles para tal conocimiento.
ü Gestiones Derivadas de la Diversidad de los Clientes: En la postventa de hecho se producen multitud de supuestos concretos a los que hay que dar un tratamiento específico, diferentes para cada caso o grupo de casos; pero la variedad de estos no es obstáculo para que guarden cierta semejanza.
ü Logística de la Postventa: Ha de procurarse que el servicio sea autosuficiente para efectuar los suministros programados. Desde el panorama propiamente logístico de la postventa, es necesario reconsiderar también además de las circunstancias y gestiones ya referidas:
a) Los medios materiales, económicos y físicos de que disponga la empresa, susceptibles de ser utilizados en las prestaciones que, aún no estando adscritos a la postventa, pudieran favorecerla en casos determinados sin perjuicio para otras secciones o departamentos.
b) El régimen de prioridades en la actuación.
c) La peculiar estructura del sistema logístico de la empresa y en particular el propio de la postventa.
d) El control de inventario de materiales utilizados (recambios, productos, etc.)
e) El aprovechamiento de los espacios ocupados por la postventa (material, almacenes, oficinas, etc.)
f) La economía de las reposiciones.
2.2. SERVICIO AL CLIENTE
El autor LANGEARD (1992, p.28) dice en su libro lo siguiente:
El objetivo del servicio debe ser siempre el cliente, por esta razón la empresa de servicio debe inexorablemente prestar buenos servicios no basta con vender un buen servicio es necesario atender el cliente o al usuario para que él pueda tener satisfacción con la venta o uso del servicio. El servicio al cliente debe constar con todos los medios posibles para dar satisfacción por algo que el cliente adquiere.
Es importante también recalcar lo escrito por BERRY (1996, p.10)
La estrategia del servicio es la razón de ser de una compañía;
proporciona la inspiración y el enfoque que son característicos de todas las empresas que prestan servicios extraordinarios. Puesto que la calidad del servicio es el fundamento sobre el cual se les ofrece valor a los clientes, debe ser una parte primordial de la estrategia.
2.2.1. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
BERRY (1996, p.38) afirma que los lideres en el servicio aseguran que la fuerza motriz de su empresa es la excelencia en el servicio, lo que les da como resultado la satisfacción del cliente. El servicio excelente distingue una compañía de sus competidores; en él radica la diferencia esencial.
Los lideres en el servicio tocan constantemente la trompeta de la excelencia. El buen servicio no es suficiente para los verdaderos lideres en el servicio: Se concentran en los detalles y los matices del servicio.
Cultivar el desarrollo de los valores las habilidades del liderazgo en servicio es el paso más importante que cualquier organización puede dar hacia la calidad del servicio.
El autor WILLINGHAM (1996, p.25) escribe lo siguiente refiriéndose a la importancia de un buen servicio al cliente.
El servicio al cliente, sea cual fuere su trabajo o venda lo que le venda al cliente lo ayudara mas si se concentra el esfuerzo en:
ü Satisfacer deseos y necesidades del cliente ü Resolver los problemas del cliente
ü Proporcionarle un valor extraordinario al cliente.
De acuerdo a lo planteado por el autor antes nombrado, y basándose en las tres características que el menciona, Metal Arte C.A. debe centrar sus esfuerzos en lograr que sus clientes industriales se encuentren satisfechos con los productos en cuanto a tecnicidad, precios, durabilidad y respuestas a los posibles problemas que se le puedan presentar; por otra parte debido a que los clientes industriales requieren una atención especial, se le debe tomar en cuenta y hacerlo parte del equipo de trabajo, más que una persona externa al mismo.
2.2.2 Satisfacción del Cliente
Según los autores STANTON ETZEL y WALKER (1996, p.851) la satisfacción se define como la “condición del consumidor en la que la experiencia con el producto corresponde a las expectativas o las supera.
Correspondencia entre la experiencia que origina un producto y las expectativas del consumidor”.
Y la satisfacción del cliente es la correspondencia entre la experiencia que origina un producto y las expectativas del consumidor.
Para los clientes industriales de la empresa Metal Arte C.A. la respuesta al conjunto que se forma entre el precio, la tecnología, la durabilidad y la capacidad de respuesta es la satisfacción del cliente. Al originar una plena satisfacción del cliente, desde el mismo momento que adquiere el producto se asegura una nueva compra.
2.2.3. Elementos de Satisfacción
Según la autora WELLINGTON (1997, p.53) existen seis elementos que producen la satisfacción del cliente:
o Elemento 1: El Producto. Su disponibilidad, calidad, presentación, imagen, valor por el dinero y cumplimiento de las expectativas.
o Elemento 2: Las Ventas. El marketing y merchandising honesto, legal y decente que no sea impositivo ni manipulador.
Comunicación verbal, una actitud personal o telefónica atenta, interesada, sensible y oportuna. Entorno de compra acogedor y no amenazante. Personal amable, sensibles, empáticos, confiables, conocedores, leales, etc. Documentación, folletos, propuestas, estimaciones, contratos, facturas, pagarés, manuales de entrenamiento y manuales del usuario, etc.
o Elemento 3: La Postventa. El interés sostenido reconocer y honrar el valor en el tiempo de vida de un cliente; y el manejo de quejas, personal autorizado que responda de inmediato.
o Elemento 4: Ubicación. Explicar la ubicación con precisión y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso sea incorporado en las direcciones actualizadas. Acceso, señalizar claramente la ubicación. Seguridad y Comodidad, proveer iluminación techo y señalización suficientes en todos los estacionamientos y entradas. Consideración para los clientes con necesidades especiales, asegurarse de que nada discrimine a los grupos con necesidades especiales.
o Elemento 5: El Tiempo. Horas comerciales acorde con las necesidades de los clientes. Aplicabilidad y disponibilidad de productos, ofrecer una selección de productos continuamente mejorados que sean relevantes para las necesidades y los patrones de compra normales. Velocidad de las transacciones, asegurarse de que el proceso sea tan corto como lo quieran los clientes.
o Elemento 6: La Cultura. Ética, ser incuestionablemente legal, no discriminativo, moral y transparente. Conducta imparcial,
gustosamente servicial, objetivo, justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente. Relaciones internas, hacer gala de un tratamiento justo y equitativo de todos los empleados.
Los seis elementos deben ser desarrollados y suministrados simultáneamente, a fin de ofrecer un servicio al cliente verdaderamente excelente.
2.2.4. Importancia de la Satisfacción del Cliente
Según WILLINGHAM (1996, p.7) si al cliente se le brinda la satisfacción plena, este con mucho gusto gastará su dinero en la organización, por lo tanto la empresa recibe una retribución de parte del cliente y el mismo hace que prospere. La satisfacción del cliente comienza desde que llama por teléfono o llega al negocio, por lo tanto al cliente hay que tomarlo en cuenta y cuidarlo para que estos cuiden a la empresa.
También el autor BERRY (1996, p.5) dice que la satisfacción del cliente es la razón por la cual las empresas luchan día tras día y esto solo lo da como resultado un excelente servicio. La satisfacción del cliente es importante porque esta proporciona un objetivo primordial en las empresas que desean prestar un producto o servicio excelente.
2.2.5. Las Cinco Dimensiones del Servicio
De acuerdo con el autor LAMB (1998, p.361) la confiabilidad, la respuesta, la seguridad, la empatía y los elementos tangibles son parte de las dimensiones con lo cual los clientes evalúan la calidad de servicio.
• CONFIABILIDAD: Tiene que ver con la capacidad que ofrece el servicio de brindar segura, exacta y consistente la confianza en él; lo que implica realizar bien el servicio desde la primera vez para que el cliente experimente ésta y repita su compra.
• RESPUESTA: Se refiere a la capacidad que tiene el servicio de brindar rapidez y puntualidad tratando de que el cliente obtenga el servicio en el menor tiempo posible ya que el mismo no cuenta con el tiempo necesario para la espera.
• SEGURIDAD: Esto tiene que ver con el conocimiento que tenga el empleado o vendedor del producto o servicio que ofrece así como también la cortesía y amabilidad con que es tratado, estos a su vez deben expresarles respeto y hacerlos sentir parte de ellos lo que generará una confianza más allá de vendedor y cliente.
• EMPATÍA: Esta dimensión está íntegramente ligada con la seguridad ya que la atención personalizada del cliente es un factor determinante para la empresa, por consiguiente la organización que reconoce a sus clientes, los llama por su nombre y conocen las necesidades específicas de cada uno de ellos ofrece un servicio eficiente.
• ELEMENTOS TANGIBLES: Tiene que ver con los aspectos físicos del servicio, es decir, las instalaciones y estructuras, las herramientas y equipos utilizadas para hacer llegar el servicio hasta las manos de los clientes lo cual brinda una imagen de prestigio para la organización.
2.2.6. Programa de Satisfacción de Clientes (PSC)
De acuerdo con el autor VAVRA (1994, p.170) es un sistema cuantitativo que solicita periódicamente las opiniones de los clientes acerca de:
• Que desean de la compañía
• Sus expectativas de desempeño por parte de la compañía
• Sus satisfacciones con el producto o servicio ofrecido
• Sus satisfacciones con la atención o el sistema de entrega
Es importante señalar que el programa debe ser proactivo, solicitando retroalimentación. Además de los informes de satisfacción con el producto o servicio del productor, el PSC a menudo vigila también el desempeño de los intermediarios que representan al productor.
En general, los PSC proporcionan información de toma de decisiones al productor y demuestran al cliente que éste se preocupa. Por ello, desempeñan un papel tanto en las decisiones como en las comunicaciones de marketing.
2.2.6.1. Las Etapas de las Necesidades del Cliente
De acuerdo con lo planteado por HERRINGTON(www.mercado.com.ar) Basándose en la jerarquía de las necesidades de Maslow la cual se basa en las necesidades del cliente en una escala creciente de cinco renglones que van de inferior a superior (fisiológicas, seguridad, pertenencia, estima y realización personal) la jerarquía de necesidades de satisfacción del cliente equivalente es la siguiente:
Productos y Servicios esenciales que funcionen (necesidad fisiológica):
La necesidad análoga del cliente es que funcionen los productos o servicios esenciales. El ofrecimiento principal, se trate de un producto o servicio debe funcionar.
Servicios básicos confiables, relacionados con los productos y servicios esenciales (necesidad de seguridad): La analogía con el cliente es la necesidad de obtener el conjunto de servicios básicos asociados con el producto principal.
Interacción humana que facilite la selección y el uso de los productos y servicios existentes (necesidad de pertenencia): La necesidad análoga del cliente es contar con una relación abierta, accesible, interpersonal, humana y bilateral.
Nuevas soluciones comerciales desarrolladas por el proveedor (necesidad de estima): En la actividad comercial, los proveedores dan al cliente prestigio y estatura cuando le asignan unilateralmente recursos destinados a comprender y anticipar las fuerzas de cambio que afectan al cliente y desarrollando luego nuevos productos y servicios.
Asociación (realización personal): La relación con el cliente realizado llega a un estado de excelencia que, a menudo se describe como una verdadera sociedad. El cliente ha convertido al proveedor en un participante completo y abierto de la conducta específica y de largo plazo con la que realiza su actividad.
2.2.6.2. La Jerarquía de Satisfacción del Cliente en la práctica
Según el autor HERRINGTON (www.mercado.com.ar) Basándose en la jerarquía de las necesidades de Maslow y llevándola a una jerarquización de las necesidades de satisfacción del cliente; la necesidad de mayor prioridad es la calidad del producto. Luego sigue el equivalente de la seguridad, que es la entrega correcta y política de precios. Lo siguen factores como capacidad para escuchar, flexibilidad, seguimiento y tiempo de respuesta, que son equivalentes a las necesidades de pertenencia.
Más abajo en la lista, se encontrarán temas como capacitación y supervisión del producto, que serían equivalentes a la estima, en el sentido de que el proveedor debe tomar las iniciativas que beneficien al cliente.
Entonces podemos definir la jerarquía de la siguiente manera:
1. Calidad del Producto 2. Entrega a Tiempo
3. Manejo de las entregas demoradas 4. Actitud
5. Tiempo de ejecución del pedido 6. Precio
Nuevamente se encuentra la evolución desde las cosas básicas que funcionan hasta las necesidades de niveles superiores, como la actitud. Lo que hace tan poderosa la jerarquía de las necesidades de Maslow es su naturaleza secuencial y acumulativa. Lo mismo sucede con la jerarquía de la satisfacción al cliente. Por lo tanto, la necesidad básica de que las cosas funcionen debe satisfacerse en primer término. Una vez logrado esto, la prioridad y el foco del cliente cambian y se relacionan con los servicios básicos que dan una mayor confiabilidad.
Una vez satisfechas estas dos necesidades, la prioridad siguiente es la relación interpersonal entre el cliente y el proveedor. En esta secuencia, el proveedor desarrollará la relación con el cliente.
2.2.6.3. Implicancias de la Determinación y Medición de la Satisfac- ción del Cliente
Según lo escrito por HERRINGTON (www.mercado.com.ar) el modelo de jerarquía de satisfacción del cliente, en un nivel puede servir como criterio de prueba para los representantes de ventas. Debido a que cada cliente tiene una prioridad específica de necesidades y un nivel de satisfacción particular en un tiempo dado, las preguntas claves son las siguientes:
• ¿Cuál es el nivel de necesidad operativo actual del cliente?
• ¿Cómo evalúa el cliente nuestro rendimiento en relación con este último y con todos los niveles de necesidades inferiores?
• ¿Cómo satisface la competencia las necesidades de este nivel operativo actual?
Poder establecer y reconfirmar continuamente esta caracterización tanto del cliente como de la competencia es fundamental para un proceso de ventas exitoso. Realizar esta evaluación para cada cliente permite que cada uno de ellos sea único e individual. Repetir esta evaluación permite, con frecuencia, comprender el tiempo de ciclo de las necesidades cambiantes de un cliente y sus niveles de satisfacción.
Esto sienta las bases para el tipo de adaptación masiva a las necesidades de cada cliente que caracteriza cada vez más a los mercados y a sus líderes. Con el creciente énfasis puesto en la flexibilidad y la reducción del tiempo del ciclo, resulta necesario hacer una nueva evaluación mensualmente, o por lo menos trimestralmente.
Por suerte, con respecto a las necesidades inferiores no se necesita mucha sofisticación en la investigación de mercado. Resulta muy claro cuáles son estas necesidades: productos y servicios que funcionen, que se
encuentren convenientemente disponibles, que se entreguen a tiempo y sin daños y se facturen correctamente.
La determinación del paso final de la satisfacción del cliente (la asociación) es clara y directa. Se puede llegar a una asociación o no. Si se logra la asociación, es muy probable que la empresa sea la única fuente de suministro, que cuente con las novedades sobre el desarrollo de los planes comerciales del cliente y que pueda participar desde adentro del crecimiento y prosperidad del cliente. Al satisfacer las necesidades del cliente en forma secuencial y acumulada, finalmente daremos al cliente todo y así se convertirá en socio desde adentro , en lugar demandante desde afuera.
2.3. La Planificación Estratégica
De acuerdo con SÁNCHEZ Y CANTÚ (1993, p.3) la planificación se destaca como una actividad universal. Aunque su contenido puede variar en los diferentes niveles de la organización, el hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte orientación hacia el futuro.
Según lo expresado por STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.75) La planificación estratégica incluye establecer metas y diseñar estrategias y tácticas para cumplirlas, planear es decidir ahora lo que se hará más
adelante, especificando como y cuando se hará, sin un plan no se podrán realizar las cosas eficientemente y adecuadamente puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni como llevarlo a cabo.
En el mismo orden de ideas KOTLER Y AMSTRONG (1994, p.39) dicen que la planificación estratégica es un proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes.
2.3.1. Importancia de la Planificación Estratégica
De acuerdo con STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.75) la etapa de planificación es importante debido a que ésta incluye el establecimiento de metas y diseño de estrategias y tácticas para que sean cumplidas.
Según KOTLER Y AMSTRONG (1996, p.38, 39) La planificación formal tiene una especial importancia porque pueden ofrecerle a la empresa muchas ventajas, estos planes hacen que la gerencia sistemáticamente piense en el futuro. Obligan a la empresa a afinar sus objetivos y políticas, permiten coordinar mejor las actividades de la empresa y ofrecen normas más claras para controlar el rendimiento. De hecho cabe decir que una buena planificación permite que la empresa anticipe y responda con rapidez
a los cambios del entorno y que se prepare mejor para situaciones inesperadas.
De igual forma DABÓN (1975, p.75) hace referencia a la importancia del planificar debido a que esto supone siempre pensar en el futuro, establecer unas metas a alcanzar. Estas metas se consiguen con unos medios que es preciso determinar y reunir.
2.3.2. Naturaleza de la Planificación Estratégica
Según STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.75) ´´ si una empresa no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevará allí ´´; es decir, toda organización necesita planes generales y específicos para lograr el éxito. Una vez analizada dicha propuesta del autor, se establece la naturaleza de la planificación como la esencia misma en el logro de la empresa, donde la toma de decisión será la primera pauta, al trazar los planes específicos y generales para obtener el éxito.
De acuerdo con KOTLER Y AMSTRONG (1996, p.39) la planificación estratégica establece el escenario para el resto de los planes de la empresa;
permite definir con claridad la misión de la empresa, los objetivos que la sustentan, una cartera de negocios estables y la coordinación de las
estrategias funcionales, su naturaleza radica en el hecho de cumplir los objetivos con la mayor efectividad posible.
2.3.3. Conceptos Básicos de la Planificación
Según ETZEL, STANTON Y WALKER (1996, p.75, 76) los términos básicos que se utilizan al hablar de la fase de planificación son los siguientes:
• MISIÓN: La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y que tipos de productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos generales, los límites de las actividades de la organización.
• OBJETIVOS Y METAS: Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una buena planificación comenzará con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes. Para que los objetivos sean alcanzables y valgan la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos: han de ser claros y específicos, deben formarse por escrito, deben ser ambiciosos pero realistas, congruentes entre sí; en lo posible, deben ser susceptibles de una medición cuantitativa y han de realizarse en determinado periodo.
• ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS: Una estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción más específico y pormenorizado que la estrategia; además generalmente abarca periodos más breves.
• ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN: La planificación puede abarcar períodos cortos o largos. La planificación estratégica suele ser a largo plazo, pues incluye tres, cinco, diez o raras veces veinticinco años. Exige la participación de los gerentes de alto nivel y, a menudo, interviene en ella personal especializado en planificación.
2.3.4. Planificación Estratégica de Marketing
De acuerdo con STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.80) La planificación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:
• Se realiza un análisis de la situación, en donde se examina a qué punto ha llegado el plan de marketing, qué resultados han dado y sus perspectivas en los años futuros.
• Se trazan los objetivos de marketing, lo cual consiste en determinar los objetivos del marketing. Estos han de guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.
• Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial, en donde el posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía. La ventaja diferencial se entiende como cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.
• Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda del mercado, en el cual el mercado se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por satisfacer y que estén dispuestos a pagar por ello, la demanda de mercado se mide cuando se conoce las necesidades y requerimientos que tienen los consumidores con respecto a la organización.
• Se diseña una mezcla de marketing estratégico, es decir, la combinación de un producto, la manera en que se distribuirá y se promoverá, y su precio. Estos cuatro elementos habrán de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.
Coincide de igual forma el autor DABÓN (1975, P.99 –102) en que la planificación debe seguir ciertos pasos, tales como:
1. Hacer un pronóstico. Toda investigación se basa en un pronóstico sobre una serie de hechos que atañen a una actividad comercial.
El pronóstico que hagamos del desenvolvimiento comercial de nuestro producto o servicio se basa en una consideración ponderada de factores externos e internos a la empresa.
2. Establecer objetivos. Es decir, señalar unas metas a las que se ha de llegar. La primera cualidad que han de tener es la de su factibilidad, ya que es desalentador para los ejecutantes y pernicioso para la organización la imposibilidad práctica de los objetivos propuestos.
3. Fijar unas políticas. Al decir políticas, se quiere significar un conjunto armónico de directrices y normas que han de seguirse para conseguir los objetivos señalados.
4. Determinar un programa de acción. Todo lo expuesto anteriormente se lleva a la práctica mediante unas actuaciones concretas, que han de ser programadas previamente. Esto supone conocer todos los recursos humanos y materiales que es preciso reunir para cumplir los objetivos previstos.
5. Establecer unas medidas de realización. Hemos hablado de un programa de actuación, cuyo grado de realización debe controlarse en cada momento. Es preciso, por tanto, fijar de antemano, que parámetros vamos a utilizar.
6. Prever unas medidas correctivas. La planificación no es un fin en sí misma, es un instrumento valiosísimo para conseguir unos objetivos, que son, en definitiva, lo importante. Es por ello que han de estar previstas las actuaciones que consigan eliminar o minimizar las deficiencias que se observen.
2.3. Segmentación de Mercado
De acuerdo con los autores STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.155) la segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten
en la demanda. Un elemento decisivo del éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
Según KOTLER Y AMSTRONG (1996, p.282) los mercados están compuestos por compradores, los cuales son diferentes en uno o varios sentidos. Los compradores pueden tener diferentes deseos, recursos, ubicación, actitud para comprar y hábitos de compra. Cualesquiera de estas variables sirven para segmentar un mercado.
2.4.1. Beneficios de la Segmentación de Mercados
Refiriéndose a los beneficios de la segmentación de mercados los autores STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.155) dicen que al adaptar los programas de marketing a los segmentos individuales, los ejecutivos realizarán mejor su trabajo de marketing y harán un uso más eficiente de sus recursos.
Por su parte los autores KOTLER Y AMSTRONG (1996, p.281) Al segmentar mercados se pueden ofrecer una variedad atractiva de productos que abarquen todos los consumidores de los grupos importantes, según sus preferencias, y por supuesto el alcance de la organización.
2.4.2. Segmentación para Mercados Industriales
De acuerdo con los autores GRAVENS Y WOODRETF (1993, p.190) el comportamiento de compra industrial incluye los actos de las organizaciones y sus empleados que influyen directamente en la adquisición y uso de un producto o servicio, así como los procesos de comunicación y decisión que conducen a la elección de la compra y a la satisfacción o insatisfacción resultantes de las mismas. Las decisiones de compra del consumidor y el industrial se realizan en el entorno de unidades de compra.
La segmentación para este mercado en especial es muy específica debido a que los compradores de las organizaciones suelen saber más que el consumidor típico sobre los productos o servicios adquiridos, en las ventas a compradores industriales deben tomarse en cuenta sus conocimientos técnicos; los vendedores industriales deben tener también un vasto conocimiento del producto, además, de ordinario, la publicidad de un producto industrial debe transmitir más información técnica que un anuncio típico dirigido a otro segmento.
2.4.2.1 Naturaleza y Objeto del Mercado Industrial
De acuerdo a lo escrito por los autores STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.230) el mercado industrial está constituido por usuarios
empresariales, organizaciones que compran bienes y servicios con uno de los siguientes fines:
• Para producir otros bienes y servicios
• Para revender a otros usuarios empresariales o bien a los consumidores finales
• Para realizar las actividades de la organización
Según los autores KOTTLER Y AMSTRONG (1996, p.219) el mercado industrial o empresarial está compuesto por todas las organizaciones que compran bienes y servicios que usarán para producir otros productos y servicios que se venderán, alquilarán o abastecerán a terceros. Así mismo, incluye empresas mayoristas y detallistas que adquieren bienes con el propósito de revenderlos o alquilarlos a terceros con una utilidad.
2.4.2.2 Características de la Demanda del Mercado Industrial
De acuerdo con los autores STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.235) Cuatro características de la demanda distinguen el mercado industrial y el de consumidores, los mismos se nombrarán a continuación:
• LA DEMANDA ES DERIVADA: La demanda de un producto para los clientes industriales deriva de la que tengan los productos de consumo en que se utilice.
• LA DEMANDA ES INELÁSTICA: La demanda de muchos productos industriales es relativamente inelástica, lo cual significa que la demanda de un producto depende poco de los cambios de su precio.
La demanda es inelástica, porque normalmente el costo de una parte o material constituye una pequeña parte del costo total del producto terminado.
• LA DEMANDA FLUCTÚA MUCHO: Aunque la demanda de los bienes industriales no cambia en respuesta a las alteraciones de los precios, si lo hace frente a otros factores. De hecho, la demanda de casi todas las clases de bienes industriales fluctúa mucho más que la de los productos de consumo.
• LOS COMPRADORES ESTÁN BIEN INFORMADOS: Por lo regular los clientes industriales están mejor informados sobre lo que adquieren que los consumidores finales. Conocen más sobre los méritos de otras fuentes de suministro y de los productos de la competencia por tres razones:
1. Son relativamente pocas las opciones que han de considerar, casi siempre el público consumidor tiene mucho más marcas y tiendas de donde escoger que ellos.
2. La responsabilidad de este tipo de comprador normalmente se limita a unos pocos productos, a diferencia del consumidor que adquiere muchas cosas diferentes, su tarea consiste en conocer perfectamente un conjunto rigurosamente definido de productos.
3. En la mayor parte de las compras un error no pasa de ser un problema insignificante, en cambio, en la compra industrial un error puede costar mucho dinero e incluso el decisor puede perder su empleo.
2.4.2.3 Otras Características de los Mercados Industriales
De acuerdo con los autores KOTLER Y AMSTRONG (1996, p.221) existen otras características para los mercados industriales:
• Las Compras Directas: Generalmente los clientes industriales suelen comprarle directamente a los productores, en lugar de hacerlo
por vía de intermediarios, sobre todo tratándose de artículos técnicamente complejos o caros.
• La Reciprocidad: Las empresas compradoras suelen practicar la reciprocidad, eligen a proveedores que también les compren a ellas.
• El Arrendamiento: Las empresas compradoras están, cada vez más, arrendando equipo en lugar de comprarlo de entrada.
2.4.3 Proceso de Decisión de Compra de los Clientes Industriales
Según los autores STANTON, ETZEL Y WALKER (1996, p.246) En el proceso de decisión de compra en los mercados industriales es una serie de cinco etapas parecidas a las que siguen los consumidores. No toda transacción incluye los cinco pasos, las recompras directas suelen ser situaciones de poca participación para el comprador, de manera que normalmente omite algunas etapas. En cambio, la primera compra de un bien o servicio caro tenderá a ser una decisión de gran participación personal que contiene cinco etapas:
1. Reconocimiento del Problema 2. Identificación de Alternativas 3. Evaluación de Alternativas
4. Decisión de Compra
5. Comportamiento posterior a la Compra
Para explicar la situación por medio de un ejemplo claro, suponga que la directiva de la empresa Metal Arte C.A. está pensando en utilizar un sustituto de los elastómeros en las ruedas industriales siguiendo los cinco pasos anteriores.
1. Reconocimiento del Problema: Los ejecutivos de ventas son sensibles a la preocupación de los clientes debido a la poca durabilidad de sus ruedas industriales.
2. Identificación de Alternativas: El personal de producción prepara una lista de especificaciones referentes al desempeño de las ruedas industriales con mayor calidad: aspecto atractivo, excelente calidad y precio razonable. A continuación el encargado de compras identifica las marcas y las fuentes de suministro de elastómeros que generalmente ofrecen la más alta calidad y durabilidad. He aquí las posibilidades: Uniroyal, Polyresin, Sínthesis, Duphon entre otras marcas.
3. Evaluación de Alternativas: El vicepresidente de producción, el encargado de sistemas de calidad y el encargado de compras evalúan de
manera conjunta los productos y fuentes alternas de suministro. Descubren que algunas marcas no soportan las altas temperaturas, otras no son muy resistentes a factores ambientales (polvo, frío, calor, etc.) por lo cual algunos no reciben la aprobación definitiva. En una evaluación completa se analizan los factores de desempeño y precio del producto, así como también la capacidad de los proveedores para cumplir con las fechas de entrega.
4. Decisión de Compra: Basándose en la evaluación, el comprador escoge una marca y un proveedor. A continuación el departamento de compras negocia precios, créditos, etc.
5. Comportamiento posterior a la Compra: Metal Arte C.A. sigue evaluando el desempeño del elastómero y proveedor seleccionado para asegurarse que cumplan con las expectativas. Los tratos futuros con el proveedor dependerán de dicha evaluación y de la eficacia con que él resuelva los problemas que puedan surgir más tarde en relación con el producto.
2.4.4 Características de los Consumidores Industriales
De acuerdo con los autores GRAVENS Y WOODRETF (1993, p.190 - 193) Los compradores industriales compran para satisfacer necesidades y deseos, pero estos son comúnmente los de su organización y no los suyos
propios. Esas necesidades y deseos se apoyan con frecuencia en aspectos económicos, lo que induce al comprador industrial a sopesar los costos y los beneficios, muchos de los cuales pueden traducirse en efectivo.
Los mercados industriales suelen estar geográficamente más concentrados que los mercados de consumidores. Los compradores consumidores e industriales aplican un proceso de decisión, buscan ciertos beneficios en un producto y reaccionan a las influencias ambientales; sin embargo existen influencias importantes. El comportamiento de compra industrial tiene diferencias particularmente en las siguientes áreas:
1. Entorno de la compra.
2. Conocimiento técnico de los compradores.
3. Metas de la compra.
4. Contacto con compradores.
5. Número de personas que participan en la compra.
3. Definición de Términos Básicos
Actitud
La evaluación, favorable o desfavorable, que una persona hace, en forma consistente, de un objeto o idea, así como los sentimientos y las tendencias que expresa respecto al mismo. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-1)
Actividades después de la Venta
Cuarta y última etapa del proceso de la venta personal, en la cual un vendedor hace el seguimiento de la transacción para asegurarse de que no haya problemas en la entrega, financiamiento, instalación, capacitación del personal y otros aspectos importantes para lograr la satisfacción del cliente.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.831)
Administración de la Fuerza de Ventas
El análisis, la planeación, la aplicación y el control de las actividades de la fuerza de ventas. Esta incluye establecer los objetivos del cuerpo de vendedores, diseñar la estrategia del cuerpo de vendedores, y reclutar, seleccionar, capacitar, supervisar y evaluar a los vendedores de la empresa.
(Kotler y Amstrong 1996, p.G-1)
Amplitud de la Mezcla de Productos
Número de líneas de productos que una línea ofrece a la venta.
(Stanton, Etzel y Walker 1996 p.832)
Análisis FODA
Identificación y Evaluación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización. (Stanton, Etzel y Walker 1996 p.832)
Base de Datos
Conjunto de datos que se organizan, almacenan y actualizan en una computadora (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.832)
Base de Datos de Mercadotecnia
Serie organizada de datos sobre clientes o prospectos individuales que sirve para generar y calificar pistas para clientes, para vender productos y servicios y para sostener relaciones con los clientes. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-2)
Bienes Industriales
Bienes adquiridos por personas y organizaciones para su mayor procesamiento o para su uso en las actividades de un negocio. (Kotler y Armstrong 1996, p. G-2)
Calidad
Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.833)
Calidad del Producto
La capacidad de un producto para realizar sus funciones; incluye la durabilidad general, la confiabilidad, la precisión, la facilidad para operar y
reparar el producto, así como otros atributos valorados. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-2)
Canal de Distribución
Conjunto de personas y empresas que intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que éste pasa del fabricante al consumidor final o al usuario industrial. (Burnett 1996, p.395)
Comportamiento de los Consumidores al Comprar
El comportamiento que observan los consumidores finales cuando compran; las personas y los hogares que compran bienes y servicios para su consumo. ( Kotler y Armstrong 1996, p.G-3)
Cliente
Individuo u organización que toma una decisión de compra. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.834)
Compradores
Miembros del centro de compras dentro de una organización que interactúa con los proveedores, prepara las condiciones de venta y procesa los pedidos. ( Stanton, Etzel y Walker 1996, p.835)
Comprador Directo
Situación en que un cliente hace directamente la compra al productor.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.835)
Comerciante Mayorista
Firma independiente que realiza fundamentalmente ventas al mayoreo y que adquiere la propiedad de los productos que distribuye. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.834)
Distribución Física
Todas las actividades relacionadas con el flujo de productos, al pasar físicamente del fabricante al consumidor o al usuario industrial. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.838)
Descuento por Volumen
Reducción de precio para los compradores que compran cantidades grandes. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-5)
Estructura de la Fuerza de Ventas del Cliente
Organización de una fuerza de ventas, en la cual los vendedores se especializan en venderle sólo a ciertos clientes o industrias. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-7)
Industrias
Grupo de empresas que ofrecen un producto o una clase de productos que son sustitutos cercanos. La serie de todos los que venden un producto o servicio. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-7)
Líder de Mercado
Empresa, dentro de una industria, que cuenta con la parte más grande del mercado; por regla general, ésta marca la pauta para las otras empresas en cambio a los cambios de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de la distribución y el gasto para promociones. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-8)
Línea de Productos
Un grupo de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio del mismo tipo de tiendas o caben dentro de ciertos rangos de precios. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-8)
Marketing
Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de necesidades entre mercados metas, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.844)
Marketing Industrial
Marketing de bienes y servicios entre los usuarios industriales, en contraste con el que se realiza entre consumidores finales. (Stanton, Etzel y Walker 1996, P.845)
Mercado
El mercado es donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. (Bonta y Farber 1994, p.19)
Mercado de Empresas
Todas las organizaciones que compran bienes y servicios que usarán para la producción de otros productos y servicios o para revendérselos o alquilárselos a terceros, a cambio de cierta utilidad. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-9)
Nueva Compra
En el Mercado de empresas, situación en que una compañía examina por primera vez la conveniencia de adquirir algo. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.847)
Plan Estratégico
La más amplia herramienta de planeación, que brinda dirección a toda la organización. (Burnett 1996, p.399)
Producto
Conjunto de atributos tangibles e intangibles, que entre otras cosas incluyen el empaque, color, precio, calidad y marca junto con los servicios y la reputación del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar o una idea. ( Stanton, Etzel y Walker 1996, p.849)
Productos Industriales
Productos adquiridos por una organización o individuo que se modificarán o distribuirán a un consumidor final con el fin de lograr una utilidad o satisfacer algún otro objetivo del negocio. (Burnett 1996, p.399)
Promoción
Conjunto de técnicas integradas en el plan anual de marketing para alcanzar objetivos específicos, a través de diferentes estímulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a públicos determinados. (Bonta y Farber 1994, p.44)
Presupuesto
Exposición de planes y resultados específicos, expresados en términos numéricos: programa convertido en números. (Koontz y Weirich 1994, p.717)
Presupuesto Mercadotécnico
Sección del plan de mercadotecnia que contiene los ingresos, los costos y las utilidades proyectados. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-12)
Suministros y Servicios
Bienes industriales que no intervienen en el producto terminado en absoluto. (Kotler y Armstrong 1996, p.G-12)
Satisfacción
Condición del consumidor en la que la experiencia con el producto corresponde a las expectativas o las supera. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.851)
Satisfacción del Cliente
Correspondencia entre la experiencia que origina un producto y las expectativas del consumidor.( Stanton, Etzel y Walker 1996, p.851)
Segmentación de Mercado
Es el proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo con una determinada característica, que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita su conocimiento. (Bonta y Farber 1994, p.31)
Servicio después de la Venta
Mantenimiento y reparaciones, así como otros servicios que se dan a los clientes a fin de cumplir con las estipulaciones de la garantía o bien para incrementar los ingresos de la compañía. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.852)
Telemarketing
Forma de venta al detalle fuera de las tiendas, en la cual un vendedor inicia el contacto con un comprador y también cierra la venta por teléfono.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.852)
Usuarios Industriales
Empresas industriales, empresas lucrativas o instituciones que compran bienes y servicios a fin de emplearlos en sus organizaciones para la reventa o para fabricar otros productos. (Stanton, Etzel y Walker 1996, p.853)
Venta al Mayoreo
Venta y todas las actividades relacionadas con ella, de bienes y servicios a empresas y otras organizaciones para su reventa, para su uso en la producción de otros bienes o en el funcionamiento de una compañía.
(Stanton, Etzel y Walker 1996, p.854)
4. Sistemas de Variables e Indicadores
Las variables objeto de estudio se describen como: Variable I Plan de Postventa, y Variable II Servicio al Cliente.
Variable I : Plan de Postventa
Definición Conceptual: Proceso de proporcionar satisfacción y refuerzos continuados a los individuos u organizaciones que son clientes anteriores o actuales. Es preciso identificar a los clientes, reconocerlos, comunicarse con ellos, determinar su satisfacción y responder a ellos.
Definición Operacional: Es un proceso que busca establecer relaciones duraderas con los clientes, procurando mantenerlos satisfechos por siempre, con el objeto de hacerlos leales a la organización (Metal Arte C.A.) e inducirlos a comprar o usar de nuevo los productos o servicios de la empresa.
Para la evaluación de esta variable se usaron los siguientes indicadores:
ü Fortalezas de la Empresa ü Oportunidades de la Empresa
ü Debilidades de la Empresa ü Amenazas de la Empresa ü Reparación de Daños ü Corrección de Errores ü Promoción de Actitudes ü Organización de la Empresa ü Instrucción de Uso
ü Canje de Productos ü Sistema de Información ü Detección de Necesidades ü Observación de Mercado ü Estrategias Actuales ü Espacio Físico
ü Mejoramiento Contínuo ü Costos del Plan
ü Recursos Humanos que se Necesitan ü Desarrollo del Personal de Ventas ü Evaluación de la Efectividad del Plan ü Seguimiento y Cumplimiento del Plan ü Control y Solución de Fallas
Variable II: Servicio al Cliente
Definición Conceptual: Es la razón de ser de una empresa, y este debe contar con todo los medios posibles para dar satisfacción por algo que el cliente adquiere.
Definición Operacional: Es la manera en la cual se atiende al cliente y por lo cual este percibe de manera positiva o negativa a la empresa.
Para la evaluación de esta variable se consideraron los siguientes indicadores:
ü Conocimiento de la Empresa y sus Productos.
ü Imagen de la Empresa ü Respuesta al Cliente ü Seguridad Bri ndada
ü Empatía Cliente / Empresa
ü Elementos Tangibles de la Empresa ü Usuarios de los Productos
ü Tamaño del Cliente ü Grado de Satisfacción
ü Necesidades y Expectativas del Cliente ü Razones de Retiro (Clientes Potenciales)
CUADRO OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES Indicadores
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Reparación de daños.
Corrección De Errores
Promoción De Actitudes
Organización De La Empresa
Instrucciones
De Uso
Canje De Piezas
Sistema de Información
Detección de
necesidades
Observación del mercado
Estrategias Actuales
Espacio Físico
Mejoramiento Continuo
Dimensiones
Análisis Situacional
Funciones de Postventa Variable
Plan de Postventa
Plan de Postventa
Plan de Postventa Objetivos
Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa Metal Arte C.A.
Identificar las funcio - nes de Postventa que actualmente realiza la empresa Metal Arte C.A.
Diseñar las estrate- gias de postventa más adecuadas que
permitan mejorar el servicio de la empre- sa Metal Arte C.A.
