CHIQUINQUIRÁ- Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
Jaramillo Muñoz, Mónica PALABRAS CLAVES:
Auditoría financiera (MT 6.70 TR, 114) y contabilidad (MT 6.70 TE2, 116) y presupuesto (MT 6.70 TR, 145) y control (MT 6.70 TG, 180).
DESCRIPCIÓN:
En el presente trabajo se pretende ahondar en la Evaluación del Control Interno existente en la Comunidad, en lo que respecta a la parte administrativa y financiera, analizando la sostenibilidad de la Comunidad en el largo plazo.
Después de realizar un diagnóstico de la situación actual de la Comunidad, se realizó una propuesta de mejoramiento a partir de los resultados obtenidos del mismo, haciendo las sugerencias que se consideraron pertinentes y se encuadraron en los componentes de control, analizando aspectos como el control interno, el presupuestal y los riesgos, considerándolos como los puntos más críticos dentro de la Provincia, y teniendo en cuenta que si los esfuerzos se enfocan a éstos aspectos, se logrará optimizar los recursos de la Comunidad.
El proyecto pretende evaluar los diferentes componentes de control dentro de la Comunidad, identificar y priorizar los riesgos para la misma y presentar una evaluación del control interno, específicamente en el aspecto financiero, y generar algunas propuestas para el mejoramiento del mismo.
FUENTES:
La población objeto del estudio realizado corresponde a 139 personas, entre laicos y hermanas que laboran en los Colegios Privados de la Provincia y en la Casa Provincial.
Proyecto para la entidad referenciada.
Estudiante de último semestre del Programa de Contaduría Pública de la Universidad de San Buenaventura-Bogotá D.C.
La muestra fue de 103 personas a las cuales se les aplicó el cuestionario.
Se consultaron un total de 31 referencias, 16 corresponden a referencias bibliográficas y 15 de páginas web, dentro de las cuales se encuentran investigaciones, libros digitales y páginas de diferentes instituciones.
CONTENIDO:
Para esta investigación se recurrió a bibliografía relacionada con el tema del control interno, precisando definiciones como sistema y control interno, y profundizando, en concreto en los componentes de control interno, a saber, ambiente de control, valoración de riesgos, actividades de control, información y comunicación y monitoreo, logrando una definición y claridad en cada uno de ellos.
Posteriormente se procedió a hacer un acercamiento al carisma salesiano, mostrando de forma muy sencilla y corta la historia de la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora y su estructura en la Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá; se introdujo el tema de Sistema Preventivo, característico de la educación salesiana, culminando con una visión del control interno desde la iglesia y en concreto, desde el carisma de San Juan Bosco y Santa María Mazzarello, fundadores del Instituto de las Hijas de María Auxiliadora.
Se realizó un diagnóstico de control interno, resultante del estudio realizado a la población determinada, por medio de la observación, cuestionarios y entrevistas, y que fueron organizados de acuerdo con los componentes de control interno, para poder así generar unas propuestas de mejoramiento, surgidas, precisamente de dicho análisis.
Surgen entonces propuestas encaminadas a eliminar o minimizar los riesgos encontrados, a partir de la implementación de políticas y procedimientos que permitirán tener un mayor control de todas las actividades realizadas en cada una de las obras de la Provincia y que permitirán la optimización de los recursos y garantizarán la transparencia en el manejo administrativo y financiero.
METODOLOGÍA:
Para la realización de este trabajo se acudió a la metodología de investigación tipo cualitativa- descriptiva, la cual permite observar, describir y evaluar ciertas características de una situación particular para luego tener la posibilidad de relacionarlas; ésta facilitó, también, la construcción del marco teórico, permitiendo el acercamiento a los diferentes componentes del control interno, específicamente en el aspecto financiero.
Se realizaron algunos cuestionarios y entrevistas, a personas relacionadas con el Control Interno, acompañados de un acercamiento a las evidencias existentes, tendientes a detectar los posibles riesgos a los que se puede ver enfrentada la Comunidad y la situación actual de la misma.
La investigación de control interno se centró en algunos aspectos financieros, como son los presupuestos y su ejecución, el registro de la información financiera, la existencia y validez de los soportes y el manejo de las cajas menores.
Finalmente se emitió un diagnóstico resultante del análisis crítico y objetivo de la situación de la Comunidad, que permitió evaluar el Control Interno existente en la Comunidad, para el área financiera, y generar una serie de sugerencias para dicha área, acordes con las necesidades de la Provincia y que pueda ayudar a minimizar los riesgos existentes.
CONCLUSIONES:
Se pudo hacer una profundización de la situación interna de la Comunidad, enmarcando los diferentes aspectos encontrados, en los componentes de control interno, consiguiendo una aproximación a lo que se refiere con el aspecto de los riesgos a los que se ve expuesta la Comunidad; se hizo también un acercamiento importante a la situación financiera de la misma, detectando las fortalezas y debilidades de la misma; todo esto permitió sentar la bases para la realización de la propuesta de mejoramiento del control interno de la misma, dentro del aspecto financiero.
El Control Interno, transparente y eficiente, permite a cualquier empresa, y en este caso a la Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá de las Hijas de María Auxiliadora, tener una mayor organización y control de todas sus operaciones, permitiéndole optimizar los recursos que posee en bien de sus destinatarios, y facilitando la adopción de medidas preventivas, o correctivas en caso de ser necesario.
ANEXOS:
1. Misión, visión y metas 2. Factores claves de éxito 3. Plan Operativo
4. Objetivos de calidad 5. Planeación estratégica 6. Personas encuestadas
7. Cuestionario de control interno FMA
8. Preguntas del cuestionario vs. Componentes del control interno 9. Tabulación
10. Mapa de riesgos
11. Indicadores de seguimiento
HIJAS DE MARÍA AUXILIADORA –PROVINCIA NUESTRA SEÑORA DE CHIQUINQUIRÁ- Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
MÓNICA JARAMILLO MUÑOZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA CONTADURIA PÚBLICA BOGOTÁ D.C.
2011
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LA COMUNIDAD DE LAS HIJAS DE MARÍA AUXILIADORA –PROVINCIA NUESTRA SEÑORA DE
CHIQUINQUIRÁ- Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
MÓNICA JARAMILLO MUÑOZ
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Contadora Pública
Coordinación de Investigación:
CRISTIAN BERRIO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA CONTADURIA PÚBLICA BOGOTÁ D.C.
2011
Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura- Bogotá, para otorgar el título de Contadora Pública.
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Director de Carrera
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Director de Trabajo de Grado
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Jurado
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Jurado
Bogotá, Junio 16 de 2011
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios que me ha colmado con sus bendiciones, a la Auxiliadora que me ha tomado de su mano, a la Comunidad que ha confiado en mí, acompañándome en mi formación, no sólo académica sino también espiritual y personal.
Doy gracias también a mi familia por su apoyo incondicional; y a todas las personas que, de una u otra forma, hicieron posible la culminación de este proyecto.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ... 12
1. OBJETIVOS ... 14
1.1Objetivo General ... 14
1.2 Objetivos Específicos ... 14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 15
2.1 Definición ... 15
2.2Formulación ... 15
3. JUSTIFICACIÓN ... 16
4. MARCO TEÓRICO ... 18
4.1 Sistema ... 18
4.2 Control Interno ... 20
4.3 Componentes de Control Interno ... 24
4.3.1 Ambiente de control ... 24
4.3.2 Valoración de riesgos ... 26
4.3.3 Actividades de control ... 30
4.3.4 Información y comunicación ... 31
4.3.5Monitoreo ... 36
4.4 Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora ... 37
4.4.1 Estructura ... 38
4.4.2 Sistema Preventivo. ... 40
4.4.3 Control Interno vs. Iglesia. ... 43
4.4.4 El Control Interno desde el Carisma Salesiano... 47
5. METODOLOGÍA ... 50
5.1Población ... 51
5.2 Muestra ... 51
5.3 Cuestionario ... 52
6. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO ... 53
6.1 Resultados del cuestionario ... 53
6.2 Auditoría ... 63
6.3 Resultados del Estudio ... 65
6.3.1 Ambiente de Control ... 65
6.3.2Valoración de Riesgos. ... 67
6.3.3 Actividades de Control ... 69
6.3.4 Información y Comunicación ... 69
6.3.5 Monitoreo ... 71
7. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ... 73
7.1 Ambiente de Control ... 73
7.1.1 Políticas ... 73
7.1.2 Procedimientos... 74
7.1.2.1 Operativos: ... 74
7.1.2.2 De gestión ... 75
7.1.3 Manuales de Funciones ... 76
7.2 Valoración de Riesgos ... 78
7.2.1 De mercado ... 79
7.2.2 De liquidez ... 79
7.2.3 Nivel de los riesgos ... 79
7.3 Actividades de Control ... 81
7.4 Información y Comunicación ... 84
7.5 Monitoreo ... 85
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 87
BIBLIOGRAFÍA ... 91
WEBGRAFÍA ... 93
ANEXOS ... 96
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Organigrama Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia
Nuestra Señora de Chiquinquirá ... 39
Figura 2. Organigrama …. ... 40
Figura 3. Obras que solo tiene egresos ... 53
Figura 4. Existencia de un sistema de control interno ... 54
Figura 5. El equipo auditor interno pemanente ... 55
Figura 6. Auditores externos ... 55
Figura 7. ¿Reuniones conjuntas? ... 56
Figura 8. ¿Se acogen las sugerencias? ... 56
Figura 9. ¿Se acogen las auditorías internas... 57
Figura 10. Controles de tesorería – flujos de caja ... 58
Figura 11. Seguimiento al presupuesto ... 58
Figura 12. Manejo de recursos económicos ... 59
Figura 13. ¿Se cumplen los presupuestos? ... 59
Figura 14. Medidas para el incumplimiento ... 60
Figura 15. Información oportuna ... 60
Figura 16. Obras con solo egresos ... 61
Figura 17. Riesgos identificados... 61
Figura 18. Análisis de riesgos ... 62
Figura 19. Medidas para prevenir riesgos ... 62
Figura 20. Capacidad de reacción ... 62 Figura 21. Mapa de riesgos acutlizado... 63 Figura 22. Impacto y probabilidad de ocurrencia ... 81
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Muestra ... 52
Tabla 2. Manual de funciones Ecónoma ... 76
Tabla 3. Manual de Funciones Pagadora ... 77
Tabla 4. Probabilidad vs. Impacto ... 80
Tabla 5. Calificación de los riesgos ... 80
Tabla 6. Control Presupuestal ... 86
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Misión, Visión y Metas ... 96
Anexo 2. Factores Claves de Éxito ... 97
Anexo 3. Plan Operativo ... 99
Anexo 4. Objetivos De Calidad ... 102
Anexo 5. Planeación Estratégica ... 103
Anexo 6. Personas Encuestadas ... 105
Anexo 7. Cuestionario de Control Interno FMA ... 109
Anexo 8. Preguntas del Cuestionario vs. Componentes del Control Interno ... 112
Anexo 9. Tabulación ... 114
Anexo 10. Mapa de Riesgos ... 116
Anexo 11. Indicadores de Seguimiento ... 119
INTRODUCCIÓN
El Control Interno se ha convertido en un aspecto muy importante para cualquier organización, que pretenda ser competitiva y quiera mantenerse en el mercado; es prioritario el establecer sistemas que garanticen que los procesos que se llevan a cabo en cada una de ellas cumplen con unos parámetros básicos y mínimos que demuestren la idoneidad en la realización de ellos, lo que redunda en beneficios para sus clientes, quienes encuentran en los productos de dichas empresas, la satisfacción de sus necesidades.
Cumplir con las expectativas de los consumidores implica conocer y evaluar los componentes del Control Interno que afectan a las instituciones para poder tomar medidas que ayuden a optimizar los recursos con los que cuentan las mismas y a tomar las decisiones más acertadas, permitiéndole a las empresas el tener información veraz y oportuna para, no sólo contar con ella al interior de la misma, sino también para poder dar reportes adecuados y confiables a las entidades estatales pertinentes.
La Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-, en sus colegios privados ha venido trabajando en todo lo que tiene que ver con aseguramiento de la calidad en las diferentes áreas de cada uno de ellos, ajustándose al plan operativo de la Provincia, garantizando homogeneidad en las diferentes casas de la misma.
En el presente trabajo se pretende ahondar en la Evaluación del Control Interno existente en la Comunidad, en lo que respecta a la parte administrativa y financiera, áreas que presentan algunas falencias que requieren un mayor cuidado, evitando así la ocurrencia de riesgos potenciales que podrían comprometer la sostenibilidad de la Comunidad y que garantizará la
transparencia en todo lo referente con la gestión económica, y permitirá una estabilidad que facilite la presencia de la Comunidad en cada una de las obras, en el largo plazo.
Después de realizar un diagnóstico de la situación actual de la Comunidad, se realizó una propuesta de mejoramiento a partir de los resultados obtenidos del mismo, haciendo las sugerencias que se consideraron pertinentes y se encuadraron en los componentes de control, analizando aspectos como el control interno, el presupuestal y los riesgos, considerándolos como los puntos más críticos dentro de la Provincia, y teniendo en cuenta que si los esfuerzos se enfocan a éstos aspectos, se logrará optimizar los recursos de la Comunidad.
1. OBJETIVOS
1.1Objetivo General
Evaluar el Control Interno existente en la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá- y hacer unas propuestas de mejoramiento.
1.2 Objetivos Específicos
Evaluar los diferentes componentes de control dentro de la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-.
Identificar y priorizar los riesgos para la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora - Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-.
Determinar la metodología a utilizar para la recolección de la información requerida para el control interno, en la Comunidad, la sistematización y análisis de la misma.
Presentar la evaluación del control interno, específicamente en el aspecto financiero, para la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá- y generar algunas propuestas para el mejoramiento del mismo.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Definición
Dentro de cualquier entidad es importante realizar un seguimiento permanente a las diferentes actividades realizadas dentro de la misma, en las diversas áreas implicadas en ella.
Dentro de la Comunidad se lleva a cabo un estricto control de todo el aspecto educativo- pastoral, sin embargo, lo relacionado con el control interno organizacional requiere de un mayor seguimiento y atención, teniendo en cuenta que es allí donde se manejan los recursos que permiten el funcionamiento normal de las obras.
Hay situaciones relacionadas con inventarios, presupuestos y tesorería, que la Comunidad ha detectado que requerirían un mejor manejo y un mayor control en cada una de las casas de la Provincia.
Estas falencias detectadas, inicialmente sólo con lo que se ha podido observar, hacen que surja la necesidad e interés por plantear una propuesta tendiente a generar alternativas de solución para dichas situaciones.
2.2 Formulación
Después de realizar una evaluación del Control Interno de la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-, en su aspecto financiero,
¿Qué propuestas de mejoramiento se podrían hacer?
3. JUSTIFICACIÓN
En una sociedad cambiante, en donde prima la sociedad de consumo, “la sociedad del conocimiento y la sociedad de comunicaciones de alcance mundial” (Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá, 2010, p.9), en donde la globalización ha invadido las diferentes culturas del mundo, en este caso de Colombia, es necesario ajustarse a los cambios que se van presentando; “si creemos en el potencial del cambio y nos arriesgamos, permaneceremos; si nos da miedo y no entramos en la fase de cambio profundo moriremos sin lograr lo que estamos destinadas a ser” (Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá, 2010, p.17).
Teniendo en cuenta todos estos signos de un mundo que avanza con gran velocidad, es importante reconocer que “la interpretación de la realidad a la luz del Evangelio y del carisma y el actuar mediante procesos orientan a personalizar estrategias adecuadas que permiten flexibilidad y discernimiento para afrontar la inseguridad de la realidad actual” (Instituto Hijas de Maria Auxiliadora, 2005, p.71), y tomar medidas que lleven a permanecer a través del tiempo, teniendo la oportunidad de seguir ofreciendo a la niñez y a la juventud, especialmente la más pobre y necesitada, la posibilidad de una educación integral, con altos índices de calidad.
La Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-, ha venido trabajando por conseguir que sus diferentes obras estén ajustadas a todas las exigencias legales, vigentes en el país, y adicionalmente, velar por ofrecer lo mejor a sus destinatarios, garantizando así la sostenibilidad de las obras en el tiempo; algunos de los
aspectos en los cuales se ha avanzado es en la acreditación de calidad para los Colegios de la Comunidad.
Aún cuando hay avances al respecto, existen falencias sobre todo en el aspecto financiero, impidiendo la posibilidad de una evaluación y retroalimentación del mismo, generándose algunos riesgos para la Provincia, que podrían minimizarse al tener la posibilidad de hacer un seguimiento permanente a cada uno de los procedimientos llevados a cabo dentro de la Comunidad.
La Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora es una entidad sin ánimo de lucro, no obstante, es importante poder optimizar sus recursos para ser utilizados en bien de sus destinatarios, y una manera de hacerlo es controlando detenidamente los diferentes movimientos realizados dentro de la misma.
4. MARCO TEÓRICO 4.1 Sistema
Diferentes autores coinciden en afirmar que un sistema es considerado, como tal, en la medida en que sus componentes o subsistemas interactúan y se relacionan entre sí permitiendo que todo el conjunto constituya el sistema. Según Bertalanffy, “un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre sí y con el medio ambiente” (2001, p.176).
En los sistemas se pueden encontrar diferentes elementos que lo conforman, los cuales llevan a cabo una serie de procesos que tienen funciones específicas que permiten alcanzar la finalidad de los mismos. “Si alguno de los subsistemas particulares de un sistema más amplio operan de manera que optimizan su propio bien individual, el resultado neto no será casi nunca una optimización del sistema global” (Bertalanffy, 1987, p.188).
“Los sistemas, por lo general, son integrados” (Universidad de Antioquia, 2001, p.22), teniendo en cuenta que no se puede considerar cada elemento de manera aislada, es importante la sinergia existente, entendida como que “el todo es más que la suma de sus partes”
(Universidad de Antioquia, 2001, p.176).
El pensamiento sistémico permite entender las diferentes situaciones con el fin de enfrentarlas o asumirlas con miras a buscar la permanencia y el crecimiento de las organizaciones y de la humanidad.
“Los sistemas se refieren a características muy generales, compartidas por grandes conjuntos de entes, que convencionalmente se incluían en disciplinas distintas” (Bertalanffy, 1987, p.40).
Dentro de una empresa, considerada como un sistema que tiene entradas, procesos, resultados y una consecuente retroalimentación, se pueden encontrar varios subsistemas que, a su vez, podrían considerarse individualmente como sistemas, a saber:
- De mercadeo.
- Financiero.
- De investigación, desarrollo e innovación.
- Organización.
- Recursos físicos.
- Recursos humanos.
- Producción.
- Tributario.
- De información.
- De control organizacional.
Se puede hablar de la existencia de diferentes tipos de sistemas dependiendo de su relación con el entorno así:
- Cerrado: es aquel que no tiene interacción con el medio que lo rodea, no tiene entradas ni salidas de ningún tipo.
- Abierto: “es aquel que interactúa con el medio” (Universidad de Antioquia, 2001, p.177), recibe información del entorno y genera salidas para el mismo; tiene gran interacción con el medio ambiente que le rodea y que termina siendo influenciado por él. Cualquier organización deberá estar inmersa en un sistema abierto, que le permita estar en constante interacción con el entorno, el cual le permite crecer y adaptarse al mismo, para volverse competitiva.
4.2 Control Interno
Control Interno según COSO1, es un proceso efectuado por las diferentes entidades, en manos de los directores, administradores y el personal en general. Este proceso se hace para garantizar que se están cumpliendo razonablemente los objetivos de eficiencia y efectividad en las diferentes operaciones y que adicionalmente la información financiera es fiable y cumple con las normas y leyes aplicables, además permite identificar posibles riesgos o eventos que pudiera llegar a tener la entidad.
Para Mantilla (2001), el Control Interno está diseñado para proporcionar una seguridad razonable, teniendo en cuenta que hay muchos factores relacionados con el recurso humano y depende de la información que logre obtener de los diferentes estamentos; “una auditoría provee un alto, pero no absoluto, nivel de seguridad acerca de la efectividad en los procedimientos de control. Esto normalmente es expresado como seguridad razonable, reconociendo el hecho de que la seguridad absoluta es raras veces alcanzable debido a factores como la necesidad de juicio, el empleo de pruebas, las limitaciones inherentes al control interno”(Information Systems Audit and Control Association, 2005, p. 124).
Se dice que es un proceso porque se trabaja para conseguir un fin, y es llevado a cabo, de manera permanente, por todas las personas pertenecientes a una organización, lo que lleva a que se consiga un resultado final, común; se debe entrar en la cultura del “control” continuo, entendiendo control como aquella actividad que permite que la empresa alcance sus objetivos,
1 COSO: Committe of sponsoring organizations, es una organización voluntaria del sector privado que se dedica a orientar la gestión ejecutiva y las entidades del gobierno hacia el establecimiento de operaciones más efectivas, eficientes y éticas en los negocios a nivel mundial. Presenta marcos de referencia y orientación para mejores prácticas en las empresas.
ajustándose a las políticas y procedimientos establecidos dentro de la misma. El hecho de que una empresa posea un sistema de control interno no garantiza que todas las acciones sugeridas en él se estén llevando a cabo, de ahí que, también en esos casos, se hable de seguridad razonable.
El control interno no puede desvincularse de los, tan vigentes y actuales, procesos de gestión de calidad, que buscan que las organizaciones cumplan con unos estándares establecidos para ser competitivos y satisfacer óptimamente las necesidades de los clientes, de hecho, “el control interno no está solamente integrado a las programas de calidad, sino que usualmente es fundamental para su éxito.” (Mantilla, 2001, p.15)
Una “administración efectiva involucra la medición periódica de los resultados. Los resultados presentes son comparados con los resultados planificados (el objetivo), y los cambios que deben realizarse en caso de existir desviaciones” (Gibson, 2001, p.484).
Los costos no son ajenos al establecimiento de controles, necesarios para sobrevivir en un mercado competitivo. Las empresas buscan mecanismos para implementarlos, optimizando los recursos que poseen, entre otros, la tecnología, que permite hacer “un seguimiento del cumplimiento, por parte de los empleados, del código de conducta, de las políticas, estándares y procedimientos relacionados”(URL, 2004, p.17).
El Control Interno abarca muchos aspectos relacionados con la administración de una empresa, ayudando con la verificación del cumplimiento eficiente de las diferentes actividades planeadas en la misma, tales como “revisión y aprobación de transacciones y revisión de procedimientos administrativos” (Information Systems Audit and Control Association, 2005, p.23).
El Control Interno, entre otras cosas, busca determinar:
- “Efectividad y eficiencia en las operaciones.
- Confiabilidad en la información financiera.
- Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables” (Mantilla, 2001, p.14).
El poder verificar estos tres aspectos, permite tomar las medidas necesarias para hacer los ajustes pertinentes, en caso de que al momento de la realización de la evaluación de la organización, se note que no se está cumpliendo con dichos parámetros.
El control interno es llevado a cabo por personas, “quienes establecen los objetivos de la entidad y ubican los mecanismos de control en su sitio” (Mantilla, 2001, p.14). Como en cualquier proceso organizacional, el recurso humano es de vital importancia, es por él que se consigue cumplir con todos los objetivos propuestos. Todo el personal de una organización está afectado de alguna manera por la implementación de un control interno; cada integrante de la misma es corresponsable del cumplimiento de los objetivos de la entidad, incluidos, por supuesto, los directivos de la misma, quienes además de supervisar un proceso como estos, también se deben involucrar y participar activamente en estas actividades.
Sistema de Control Interno: Para las entidades del Estado:
Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos (Ley 87 de 1993, p.1).
Esta definición no es exclusividad del sector estatal, puede ser también asumida y aplicada en el sector privado.
El conseguir los objetivos propuestos en un sistema depende de todos los funcionarios de una organización, es responsabilidad de todos, la cual no puede ser trasladada al exterior de la entidad.
El Control Interno debe garantizar que los diferentes niveles de la organización actúen de manera coordinada, cumpliendo todos los planes que han sido establecidos por la alta dirección de las organizaciones, garantizando la posibilidad de detectar las falencias, que serán informadas a quien corresponda, para poder así poner los correctivos del caso.
Un sistema de control para el aspecto económico, dentro de las organizaciones privadas, podría dividirse en:
- El control contable, financiero y presupuestal.
- El Control administrativo.
Un sistema de control interno busca la eficiencia y calidad de la empresa como un todo, optimizando los recursos de la misma; por eso la “administración es responsable del diseño, implementación y mantenimiento de un sistema de controles internos, incluyendo la prevención y detección de fraudes” (Information Systems Audit and Control Association, 2005, p. 28).
No existe un modelo único para establecer un sistema de control interno en una empresa, ni siquiera en entidades con actividades similares o idénticas, éste depende de la situación real de la compañía, de su entorno, sus necesidades, sus intereses, objetivos, entre otros.
La efectividad en términos de cumplimiento de objetivos frente al tiempo, no se detecta cuando haya una seguridad razonable de que:
- Los objetivos se están cumpliendo en el tiempo programado.
- Los estados financieros presentan información confiable.
- Se cumple con leyes y regulaciones aplicables.
El control interno no puede desvincularse del proceso administrativo de una organización, de donde parten los insumos para la realización de controles que permitan mantener la eficiencia de la empresa. Para analizar si un sistema de control interno es efectivo, es importante y necesario analizar cada uno de los componentes del mismo, y su efectividad;
el auditor encargado “también deberá revisar individualmente la aplicación del control interno en la organización para determinar porque ellos fallaron y prevenir o detectar la ocurrencia de una irregularidad o acto ilegal” (Information Systems Audit and Control Association, 2005, p.
25).
4.3 Componentes de Control Interno
4.3.1Ambiente de control
Tiene que ver con todo aquello que entra en contacto con una empresa, con el factor más importante de toda organización como lo son las personas, son ellas el motor mismo de toda entidad, teniendo en cuenta sus atributos individuales, su integridad, ética y competencia; con esta certeza, es importante, también, identificar “cada control, su ubicación en un ambiente de control combinado (interno o externo), el tipo de control, su función (preventiva, de detección o correctiva) y la organización que desarrolla la función (interna o externa)” (Information Systems Audit and Control Association, 2005, p. 43), para tener así herramientas válidas para la toma de decisiones.
El ambiente de control “está integrado por múltiples factores, entre ellos, la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar;
la manera en que la dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades” (Castromán, 2005, p. 4); tiene que ver con entidades que tienen el “control” como algo inherente a las mismas actividades realizadas por el personal, que necesariamente deberá ser muy competente para que asimile y ponga en práctica todo lo que implica el control interno en una organización. Es de vital importancia que exista el equilibrio entre todos estos aspectos, aunque “puede constituir un esfuerzo complejo y frustrante porque los intereses a menudo son opuestos” (Mantilla, 2001, p.26), sin embargo hay muchas empresas que optan por un actuar ético porque están convencidas de que “la ética en los negocios y la conciencia de las empresas sobre los intereses medioambientales y sociales de las comunidades en las que desarrollan su actividad, pueden repercutir en la reputación y en el éxito de dichas empresas a largo plazo” (URL, 2004, p. 8), presentándose un aumento en los niveles de ventas y por consiguiente, en los ingresos.
Establecer una cultura organizacional ética, en donde todos los miembros de una organización tengan una misma, o similar, forma de actuar y de comportarse frente a diferentes situaciones, implica el encaminar todos los esfuerzos a la formación de la misma, mostrando la manera correcta en que se deben hacer las cosas dentro de la empresa, y la importancia de hacerlo siempre; un aspecto primordial es el testimonio dado por los directivos de la organización, teniendo en cuenta que normalmente “la gente imita a sus líderes”
(Mantilla, 2001, p.28), quienes a su vez se deben encargar de dar a conocer a todo el personal, y a quienes tienen relación directa con la empresa, los valores corporativos y la manera en que deben comportarse sus miembros; en muchos casos, los directivos lo hacen por medio de un código de conducta que permita que cualquier persona que entre en relación con la organización pueda conocerlo. Sin embargo, el hecho de que exista un código de conducta,
incluso escrito, no es garantía de que éste se lleve a cabo, es por esto que se hace necesario que exista un comité o grupo que verifique su cumplimiento.
El Gobierno Corporativo2 está estrechamente relacionado con el ambiente de control, y
“deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras” (URL, 2004, p. 16); de aspectos como éste depende también la manera como se ejerce el control dentro de la empresa.
“El control interno está orientado al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse, son 1) Estrategia: Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad y dándole apoyo, 2) Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos, 3) Información: Objetivos de fiabilidad de la información suministrada y 4) Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables. De los dos últimos, como están integrados en el control de la entidad, puede esperarse que la gestión de riesgos corporativos facilite una seguridad razonable de su consecución” (Castromán, 2005. Pág.
8).
4.3.2 Valoración de riesgos
Ante los diferentes riesgos, internos y externos, que se pueden presentar en una entidad, se da la posibilidad de evaluarlos, identificándolos y haciendo un análisis de la relevancia de los mismos, para así poder conocer la mejor manera para manejarlos.
2 Gobierno Corporativo se podría definir como el conjunto de mecanismos de control externo, diseñados por el mercado, e internos, diseñados por la misma empresa, cuyo objeto es que las empresas hagan un buen uso de su capital, reinvirtiendo en la maximización del valor de la misma, así como el de los propietarios y agentes involucrados en la empresa.
Ninguna organización, grande o pequeña, está exenta de los riesgos, ellos son inherentes a cualquier actividad que se realice, es prácticamente imposible pretender “reducir los riesgos a cero” (Mantilla, 2001, p.39), es función de la administración el determinar qué riesgos está dispuesta a asumir la empresa y hasta que nivel.
Según el estándar australiano de riesgos, AS/NZS 4360:2004, “la administración de riesgos es una parte integral del proceso de administración. La administración de riesgos es un proceso multifacético, aspectos apropiados del cual son a menudo llevados a cabo mejor por un equipo multidisciplinario. Es un proceso iterativo de mejora continua.” (URL,1999, p. 8).
Este mismo estándar muestra los principales elementos que deben ser tenidos en cuenta para administrar bien los riesgos de una organización, a saber: establecer el contexto de la compañía, identificar los riesgos de la misma, analizarlos, evaluarlos, tratarlos, monitorear y revisar el sistema de administración de riesgos en general, mantener comunicación y consultar cuando sea necesario.
Es necesario tener bien definidos los objetivos que se pretenden alcanzar para así poder asociar los riesgos correspondientes y evaluarlos, determinando aquellos aspectos críticos que podrían afectar el cumplimiento de las metas propuestas en la planeación. El riesgo asumido por una empresa, en una determinada circunstancia, depende de la capacidad de riesgo de los líderes de la misma, quien “toma decisiones con baja aversión al riesgo establece diferentes alternativas a las de una persona en la misma situación, que posee una alta aversión al riesgo”
(Gibson, 2001, p. 486). La planeación estratégica permite definir “parámetros básicos dentro de los cuales deben administrarse los riesgos” (URL, 1999, p. 10), estratégicos, operacionales, financieros o legales, para poder así evaluar y constatar el cumplimiento de los mismos, dando la posibilidad de mantener un control interno continuo dentro de una organización, y tener las
herramientas que permitan tomar medidas necesarias cuando se detecta el incumplimiento de los objetivos.
Los riesgos, más que ser eliminados, es importante conocerlos para saber qué acciones se deben tomar para poder manejarlos; hay diferentes técnicas que permiten identificarlos, a saber: “listas de chequeo, juicios basados en la experiencia y registros, flujogramas, tormenta de ideas, análisis de sistemas, análisis del escenario y técnicas de ingeniería de sistemas”
(URL, 1999, p. 12).
Para ello es imprescindible tener en cuenta todos los factores que puedan afectar el desempeño normal de la empresa, “es necesario considerar las posibles causas y escenarios”
(URL, 1999, p. 12) de los riesgos, teniendo en cuenta no sólo los de tipo interno, como lo son las actividades involucradas directamente con la razón de ser de la empresa, sino también los que provienen del exterior, como pueden ser cambios de tipo tecnológico, la competencia y otras situaciones que están fuera del control de la organización.
Para poder valorar los riesgos es necesario analizar el significado del mismo, su posibilidad de ocurrencia, ligada, en cierta medida, a las condiciones del entorno, tanto internas como externas, y qué acciones deberán llevarse a cabo en caso de que el riesgo se convirtiera en un evento. Después de realizado este análisis se puede determinar si el riesgo amerita algún tipo de atención o si por el contrario es irrelevante; se deberían establecer algunos criterios, “operativos, técnicos, financieros, legales, sociales, humanitarios” (URL, 1999, p. 11), entre otros, que permitan la evaluación del mismo, teniendo en cuenta diferentes factores que están ligados a las “políticas, metas y objetivos de la organización y de las demás partes interesadas” (URL, 1999, p. 11).
Dentro de un listado de riesgos hay unos mayores y otros menores, según el estándar australiano de administración de riesgos3; el manejo de los mismos irá acorde con las consecuencias de la posible ocurrencia del mismo y la probabilidad de que suceda el evento riesgoso, teniendo en cuenta los controles existentes. También se pueden tener dentro de la lista aquellos riesgos excluidos, con su respectiva sustentación, para análisis posteriores.
“Aunque los criterios de riesgos son inicialmente desarrollados como parte del establecimiento del contexto de administración de riesgos, los mismos pueden ser posteriormente desarrollados y refinados a medida que se identifican riesgos particulares y se seleccionan técnicas de análisis de riesgos” (URL, 1999, p. 11).
Un análisis de riesgos puede resultar muy costoso para una compañía, adicionalmente no ofrece resultados cien por ciento seguros, sin embargo, sirve como una ayuda para prevenir o anticiparse a eventos que puedan convertirse en costosos o lamentables para la empresa.
Existen diferentes tipos de riesgos: financieros, legales, de mercado y operativos, entre otros; por ahora se profundizará más sobre éste último, que hace referencia a “la posibilidad de incurrir en pérdidas por deficiencias, fallas o inadecuaciones, en el recurso humano, los procesos, la tecnología, la infraestructura o por la ocurrencia de acontecimientos externos.
Esta definición incluye el riesgo legal y reputacional, asociados a tales factores”
(Superintendencia Financiera, 1995)
3 Estándar Australiano de Administración de Riesgos: provee una guía genérica para el establecimiento e implementación del proceso de administración de riesgos, involucrando el contexto, identificación, análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y monitoreo de los mismos.
4.3.3 Actividades de control
Son actividades que permiten que la dirección de las organizaciones tome las medidas necesarias para manejar los riesgos, de modo que se puedan cumplir los objetivos de la entidad. Se pueden realizar diferentes tipos de actividades y en todos los niveles de la organización, todas tendientes a utilizar los riesgos en favor de los intereses de la empresa.
Según SARO4, “las entidades deben tomar medidas para controlar los riesgos inherentes a que se ven expuestas con el fin de disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto en caso de que se materialicen” (URL, 2007, p. 4)
Estas actividades “se establecen, por norma general, para asegurar que se llevan a cabo de manera adecuada la respuesta a los riesgos” (URL, 2004, p.80), relacionados con el cumplimiento de los objetivos de la entidad, que pueden ser de operaciones, de información financiera o de cumplimiento, verificando la observancia de los mismos. Aún cuando se definan objetivos separados, el control a un objetivo del área de operaciones puede ayudar a aclarar los objetivos que tienen que ver con la información financiera, por ejemplo, y así con cualquiera de las tres categorías.
Existen diferentes actividades tendientes a hacer seguimiento a los procesos de la empresa, que van desde revisiones de alto nivel, tendientes a mirar el desempeño de las áreas de la compañía, se llevan a cabo también actividades de parte de la administración, se hacen verificaciones en lo que respecta al procesamiento de la información, controles físicos, se
4 SARO: Sistema de Administración del Riesgo Operativo: conjunto de elementos mediante los cuales la entidad identifica, mide, controla y monitorea el riesgo operativo.
tienen en cuenta los indicadores de desempeño, y las responsabilidades del personal, entre otras.
Aún cuando no siempre se encuentran las políticas escritas, esto facilita su cumplimiento, y el seguimiento de los procedimientos relacionados con ella.
Cualquier componente que pueda encontrarse, dentro de las actividades de control, tendrá que estar, necesariamente, relacionado con las políticas de control que se manejan en la organización, teniendo en cuenta que cada uno de ellos requiere la ejecución de actividades que permitan controlar y garantizar su cumplimiento.
Las actividades de control pueden ir encaminadas a los diferentes procedimientos que se llevan a cabo dentro de la empresa, pero tal vez las más utilizadas son las relacionadas con los controles que tienen que ver con la tecnología, software, seguridad, sistemas; y son precisamente estas herramientas las que permiten que se pueda realizar un control más eficiente de los procesos existentes dentro de una organización.
“La complejidad de una entidad, y la naturaleza y alcance de sus actividades, afecta sus programas de control” (Mantilla, 2001, p. 68), y el conocer con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, facilita la determinación e implementación de las actividades de control necesarias para un determinado procedimiento.
4.3.4 Información y comunicación
Un adecuado sistema de información hace posible que la organización pueda tener un adecuado control interno, así como lo permite también, el tener una efectiva comunicación al
interior de la organización y es importante también mantenerla con los stakeholders5 de la misma.
La información es vital para el manejo de cualquier negocio, ya sea financiero o no. Un buen manejo de ella, dentro de una organización, facilita la toma de decisiones dentro de la misma y permite alcanzar los objetivos propuestos, optimizando los resultados como consecuencia de una buena utilización de los recursos y el manejo adecuado de la información.
Tal vez la información a la que más atención se le presta es a la financiera, que cuando es contable, es esencial para diferentes procesos dentro de una organización: “planeación, presupuestos, establecimiento de precios, evaluación del desempeño de vendedores, y de operaciones conjuntas y otras alianzas” (Mantilla, 2001, p. 72).
Para el logro de cualquiera de los objetivos que tenga una compañía o un área de la misma, se deberá contar con la información necesaria para el logro de ellos, sin embargo, ésta carece de importancia si no se procesa, y esto se puede realizar gracias a la existencia de los sistemas de información, dentro de los cuales es muy importante la información existente al interior de la empresa, pero sin dejar de lado el entorno de la misma, teniendo en cuenta aspectos como mercado, competencia, eventos, actividades y cualquier otro tipo de información que provenga del exterior de la compañía. Este tipo de información ayuda a tomar decisiones adecuadas.
Los sistemas de información se alimentan de diferentes tipos de ella, la cual puede ser formal o informal, entendiéndose por formal aquella información oficial, que es pública y la
5 Stakeholders: entes relacionados de la empresa: empleados, clientes, proveedores, etc.
cual se conserva por largo tiempo para que pueda ser consultada por las personas interesadas;
la informal se da de una forma más rápida, no siempre más confiable; el tipo de información que se recolecta depende de las necesidades, especiales, de cada empresa, adicionalmente, es importante y necesario conservarla todo el tiempo que sea pertinente, haciendo los ajustes necesarios a medida que pasa el tiempo: toda la información recolectada debe ser herramienta
“para controlar las actividades de la entidad” (Mantilla, 2001, p. 72).
Dentro de la Planeación Estratégica de una organización, se vuelve esencial la existencia de sistemas de información que permitan crear estrategias viables para la consecución de los objetivos propuestos en la misma, dentro de sus diferentes áreas, haciéndose necesaria la interrelación entre ellas, reconociendo que una falla de cualquiera de los subsistemas afecta el todo del sistema.
La tecnología puede ser una gran colaboración para el manejo de los sistemas de información, sin embargo, es necesario buscar la tecnología adecuada para optimizar el trabajo y garantizar el cumplimiento de los objetivos. En la actualidad internet se ha convertido en una herramienta básica, que tiene la “capacidad de relacionar una actividad con las demás y poner a disposición de todo el mundo la información en tiempo real que se crea en un ámbito o actividad, tanto dentro de la empresa como en los proveedores, los canales de distribución y los clientes” (Porter, 2009, p. 161).
Un sistema de información no puede conformarse si la información obtenida no tiene la calidad suficiente que asegure la toma de decisiones correcta, para esto será necesario conocer acerca de sí el contenido es apropiado, si la información es oportuna, actual, exacta, accesible;
sí no se cumple con alguno de estos aspectos, se dificulta la tarea del administrador quien debe velar por tomar las mejores decisiones.
Es prácticamente imposible que un sistema que funcione como tal, no tenga una muy buena comunicación entre las diferentes partes del mismo e incluso con el exterior; “una empresa que ha incorporado a su cadena de producción de valor, un sistema de información, puede encontrarse con un exceso de capacidad o de conocimientos que vender en el mercado”
(Porter, 2009, p.130).
La comunicación al interior de una empresa debe ser muy clara para que todo aquello que la alta dirección quiera transmitir a la parte operativa pueda ser ejecutado con eficiencia, dando respuesta a las verdaderas necesidades, evitando reprocesos, fruto de equivocaciones, que, no solo no consiguen los resultados buscados, sino que se vuelve un proceso muy costoso a causa de un mensaje mal recibido o mal interpretado, que puede surgir de los rumores, que se convierten en un tipo de comunicación informal, siendo éstos “una creencia no verificada que está en circulación pública dentro de la organización o en ambiente externo”
(Gibson, 2001, p. 457).
Cada miembro de una organización es responsable de lo que ocurra en ella de acuerdo con las funciones que le hayan sido encomendadas y que, directa o indirectamente, estarán relacionadas con el resto de actividades de la compañía, “cada individuo necesita entender los aspectos relevantes del sistema de control interno, cómo trabaja y cuál es su papel y su responsabilidad en el sistema” (Mantilla, 2001, p. 77).
Dentro del control interno es importante estar atentos a cualquier situación que se salga de lo que está planeado, ya que es allí donde se deben tomar las medidas necesarias, analizando las causas de lo ocurrido para hacer uso así de la prevención en eventos futuros. El riesgo está latente en cualquier área de una compañía; el estándar australiano menciona que “la
comunicación y consulta son una consideración importante en cada paso del proceso de administración de riesgos” (URL, 1999, p.19).
Así como es importante la comunicación de la dirección hacia la parte operativa de la empresa, también aquí se genera información que es de gran utilidad para el desempeño de la organización; “para que tal información sea reportada hacia arriba, deben existir canales abiertos de comunicación, así como una abierta buena voluntad para escuchar” (Mantilla, 2001, p. 78).
En la mayoría de las organizaciones se habla de los conductos regulares, aquellos a los que se debe acudir primordialmente cuando se quiere expresar alguna opinión, sugerencia, etc.; sin embargo, también es ideal que exista la libertad y confianza para que los empleados de los niveles más bajos sientan la tranquilidad de poder dirigirse incluso a las directivas si lo consideran pertinente; esto hace que el sentido de pertenencia a la organización aumente, lo mismo que la confianza en los directivos si sienten que son verdaderamente escuchados por ellos, que sus aportes tienen validez dentro de la organización.
Dentro de las altas jerarquías de la organización debe existir también una excelente comunicación, presentando con claridad lo que está ocurriendo con la empresa, y asumiendo con responsabilidad los errores cometidos.
También con el exterior es necesario establecer y mantener una apropiada comunicación, como es con los clientes y proveedores, de quienes la empresa se retroalimenta conociendo lo que piensan en torno a las diferentes necesidades y preferencias de los clientes. Recibir comunicación del exterior normalmente se convierte en herramienta para velar por el control interno dentro de la organización.
Las empresas se ven obligadas a establecer mecanismos que permitan dar a conocer, con claridad, a entes relacionados, todo aquello que ocurre en la compañía para que el personal sepa que pasa dentro de la entidad para la cual trabaja.
Todo esto se puede hacer por medio de material impreso, mensajes voz a voz, por el testimonio, tal vez el más importante.
4.3.5Monitoreo
Realizar un adecuado y permanente seguimiento de las diferentes actividades realizadas en una empresa, permite poder detectar deficiencias y tomar las medidas necesarias y a tiempo. “El monitoreo asegura que el control interno continúa operando efectivamente”
(Mantilla, 2001, p.83).
Existen dos maneras para realizar el monitoreo: el ongoing6, con el cual, las actividades, se monitorearán a sí mismas, y con evaluaciones separadas.
SARO7 sugiere que las entidades realicen “un monitoreo periódico del perfil de riesgo”
(URL, 2007, p.4), para lo cual deberán hacer un seguimiento permanente de las diferentes actividades de control que se están realizando, para poder establecer los posibles riesgos operativos que puedan llegar a convertirse en eventos y tomar las medidas del caso.
Los riesgos y la efectividad de los sistemas de control deben ser monitoreados para evitar que se “alteren las prioridades de los riesgos” (URL, 1999, p.19), teniendo en cuenta
6 Actividades de monitoreo ongoing: Son actividades que sirven para monitorear la efectividad del control interno en el curso ordinario de las operaciones. Incluyen actos regulares de administración y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras acciones rutinarias.
7 Sistema de Administración del Riesgo Operativo.
que ellos pueden variar con el pasar del tiempo. Es necesario hacer una revisión permanente del plan de administración de riesgos.
4.4 Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora
Es una comunidad religiosa fundada por San Juan Bosco y Santa María Dominga Mazzarello; su nombre es debido al agradecimiento de Don Bosco a la Virgen, y quiso que la Comunidad fuera monumento vivo de gratitud a la Auxiliadora. Nace el 5 de Agosto de 1872 con un grupo de jóvenes que dieron su “sí” al Señor para ser ayuda de las jóvenes.
En Turín la opción de fundar una institución a favor de las jóvenes le vino a Don Bosco por la instancia de varias personas; por la constatación del estado de abandono y pobreza en el que se encontraban muchas muchachas; por el contacto con varios Institutos femeninos; por la profundidad de su devoción mariana; por la confirmación del Papa Pío IX que le animó hacia este camino; por repetidos “sueños” y hechos extraordinarios narrados por él mismo.
Contemporáneamente en Mornese, en las colinas del Monferrato, la joven María Dominga Mazzarello animaba un grupo de mujeres jóvenes que se dedicaban a las muchachas del pueblo, con la finalidad de enseñarles un oficio, pero sobre todo con el compromiso de orientarlas a la vida cristiana” (URL, 2010, p.1).
En la actualidad el Instituto está presente en 92 países, haciendo presencia en los 5 continentes, con aproximadamente 13.800 Hijas de María Auxiliadora, alrededor del mundo, también conocidas como Salesianas.
En Colombia, para tener mayor cobertura, la Comunidad está dividida en 4 Provincias a saber: Nuestra Señora de las Nieves, María Auxiliadora, Madre Mazzarello y Nuestra Señora del Rosario de Chiquinquirá, objeto de este trabajo.
La Comunidad de la Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá- es una entidad sin ánimo de lucro, que se dedica a la educación, primordialmente de la niñez y la juventud más pobre, y el acompañamiento a la mujer, desde el Sistema Preventivo, buscando tejer ciudadanía que redunde en una transformación social.
(Ver Anexo 1)
En la actualidad son 180 hermanas que trabajan conjuntamente con los laicos en diferentes centros educativos privados (3) y oficiales (5), adicionalmente hay 3 pequeñas comunidades en obras de promoción social, pastoral parroquial y educación no formal; 2 casas de formación, una casa de hermanas mayores y una casa de convivencias. En todas ellas se busca el cumplimiento del objetivo de ser auxiliadoras entre los y las jóvenes más pobres y necesitados, para lo cual cuenta con una misión y una visión elaboradas con la participación de todas las hermanas de la Provincia, tiene también los valores corporativos y los factores claves de éxito que le permiten tener incidencia en sus destinatarios. (Ver Anexo 2)
4.4.1Estructura
Dentro de la Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-, la estructura jerárquica se mantiene, sin embargo, no se podría hablar de ascensos dentro de la misma, teniendo en cuenta que las hermanas pueden pasar por diferentes niveles de la estructura indistintamente, dependiendo de sus cualidades, capacidades, estado de salud, el servicio que cada una de ellas pueda prestar dentro de la comunidad, entre otros aspectos. Teniendo en cuenta lo anterior, se podría decir que es matricial, administrativamente hablando, y se puede esquematizar de la siguiente manera:
Figura 1. Organigrama Comunidad de las Hijas de María Auxiliadora –Provincia Nuestra Señora de Chiquinquirá-
Fuente: la autora con base en información suministrada por la Comunidad
Tanto el Consejo Provincial como los Consejos Locales son equipos asesores en sus correspondientes instancias, colaborando en la toma de decisiones y organización de las actividades de cada una de las obras.
En lo que respecta con la parte Administrativa-Financiera, asume estas funciones la Ecónoma Provincial, con la colaboración de las Ecónomas Locales y de algunos laicos que trabajan directamente en la Casa Provincial, así:
PROVINCIAL
DIRECTORAS
HERMANAS CONSEJOS
LOCALES CONSEJO PROVINCIAL
Figura 2. Organigrama Economía Provincial
Fuente: la autora con base en información suministrada por la Comunidad
Las Ecónomas Locales están encargadas de todo el manejo administrativo en cada una de las casas, y de enviar mensualmente los respectivos informes de tesorería a la Economía Provincial, en donde se realiza la consolidación de toda la información.
4.4.2 Sistema Preventivo.
El Sistema Preventivo, basado en la religión, la razón y la amorevolezza8, conforma el corazón del sistema educativo de Don Bosco; tiene que ser expresión de la caridad pastoral;
parte del encuentro con los jóvenes, especialmente los más pobres y necesitados, llevándoles, allí donde ellos se encuentran, dentro de su propia realidad, el mensaje del evangelio; ofrece
8 Es un término italiano que significa amabilidad, cariño o afecto. Se utiliza normalmente en colegios Salesianos para describir las relaciones educativas entre alumnos y docentes.
ECONOMA PROVINCIAL
ECONOMAS LOCALES
PAGADORAS
CONTADOR
AUXILIAR CONTABILIDAD REVISOR FISCAL
un ambiente educativo lleno de vida y rico de propuestas, buscando desarrollar en ellos todas sus potencialidades, proponiéndoles, también, un camino de santidad juvenil y vida cristiana.
Este sistema, creado por Don Bosco, es “capaz de desarrollar la persona en su totalidad – cuerpo, corazón, mente y espíritu-” (URL, 2010, p.1), buscando que el niño y el joven se den cuenta de lo valiosos que son y de todo lo bueno que pueden llegar a ser, dentro de un clima de amabilidad y confianza que los impulsa a mostrarse tal cual son, facilitando su proceso educativo.
El Sistema Preventivo pretende encontrar en cada joven la fibra de bien, mediante experiencias positivas, basándose en 3 pilares fundamentales como lo son “la razón, que hace razonables las exigencias y las normas; que es flexibilidad y persuasión en las propuestas; de la religión, entendida como desarrollo del sentido de Dios innato en cada persona y esfuerzo de evangelización cristiana; del amor, que se expresa como un amor educativo que hace crecer y crea correspondencia” (URL, 2010, p.1).
“Toda obra salesiana que acoge a los y las jóvenes no es simplemente un espacio físico, circunstancial, una institución que ofrece servicios educativos y pastorales, sino primordialmente un ambiente educativo, un ecosistema pedagógico” (Peresson, 2010, p. 125), en medio del cual ellos se vuelven receptivos a todo un sistema o escala de valores, dentro del cual aprenden a cumplir una serie de normas y modelos de comportamiento que les permitirán sentirse parte de la sociedad y ser constructores de la misma.
Don Bosco tiene una excelente pedagogía y manera de llegar a aquellos niños y jóvenes
necesitados, su quehacer educativo comienza con los “oratorios salesianos”9, a los cuales asistían éstos, encontrando allí juego, alimento y por supuesto, el mensaje del evangelio, llenando su ser de valores cristianos, así pues, “la vida misma del oratorio se convirtió en escuela y lección cotidiana para los jóvenes que vivían en ese ambiente oratoriano, al punto de crear en los muchachos una nueva forma de ser, de pensar, de sentir, de vivir, de convivir y de actuar: el ser salesiano” (Peresson, 2010, p. 127).
Para este santo era de vital importancia que los jóvenes estuvieran siempre ocupados en algo útil, así los alejaba de situaciones de peligro, o por lo menos los preparaba para enfrentarlas con responsabilidad, siendo honestos con la sociedad y con ellos mismos; para fomentar esto creó talleres en los cuales les enseñaba algún oficio, teniendo en cuenta las capacidades y habilidades de cada uno, haciéndoles sentirse útiles y capaces, adicionalmente los trataba con tal cariño que ellos se sentían incapaces de defraudarlo realizando cualquier acción que fuera en contra de lo que él mismo les había enseñado.
En los diferentes centros educativos salesianos, el trabajo es visto, “no sólo como necesidad existencial, sino como valor a través del cual se construye, se realiza y se expresa la persona” (Peresson, 2010, p.206), es ahí donde se logra ver todo lo que es la persona, desplegando todo su potencial y entregando a la sociedad todo aquello que ha recibido, y con el cual, adicionalmente, se garantiza un medio de subsistencia para él y su familia, reconociéndose parte importante de la sociedad, constructor de ciudadanía evangélica10.
9 Oratorio Salesiano: es la manera como se conoce a la experiencia juvenil educativa e informal inspirada al sistema preventivo y a la figura de Don Bosco.
10 Ciudadanía Evangélica: Concepto mencionado en las Actas del Capítulo General de las Hijas de María Auxiliadora NºXXI (p. 85) y hace referencia al pedido que hace la Iglesia a todos a construir un mundo más justo
4.4.3 Control Interno vs. Iglesia.
El Cristianismo no es ajeno al Control Interno, si bien no es explícito, sí existen ciertos parámetros de comportamiento que deberían ser cumplidos por quienes siguen a Jesucristo;
éstas normas que se conocen como los 10 mandamientos, y que Jesús redujo a 1: “Amarás al Señor, tu Dios con todo tu corazón, con toda tu alma, y con toda tu mente… y… Amarás a tu prójimo como a ti mismo” (Mt. 22, 37-39), podrían ser considerados como aquellos puntos sobre los cuales el ser humano será evaluado o auditado al finalizar su existencia.
Este decálogo permanentemente está buscando como insertarse en el ser humano, en su realidad, teniendo en cuenta su entorno, pero recordándole la importancia del cumplimiento de los mismos que le garantizan su libertad y salvación.
Aparecida11 concluye una serie de frases que resumen todo aquello que el pueblo necesita para tener vida y vida en abundancia, a saber:
“Esperamos:
- Ser una iglesia viva, fiel y creíble que se alimenta en la Palabra de Dios y en la Eucaristía.
- Vivir nuestro ser cristiano con alegría y convicción como discípulos-misioneros de Jesucristo.
- Formar comunidades vivas que alimenten la fe e impulsen la acción misionera.
- Valorar las diversas organizaciones eclesiales en espíritu de comunión.
- Promover un laicado maduro, corresponsable con la misión de anunciar y hacer visible el Reino de Dios.
- Impulsar la participación activa de la mujer en la sociedad y en la Iglesia.
- Mantener con renovado esfuerzo nuestra opción preferencial y evangélica por los pobres.
y más humano desde la óptica cristiana. Don Bosco decía que la fidelidad hacia los valores evangélicos conducía a la honradez del ciudadano y viceversa.
11 Documento Conclusivo de la V Conferencia General del Episcopado Latinoamericano y del Caribe, realizada en Aparecida (Brasil) en Mayo de 2007.
- Acompañar a los jóvenes en su formación y búsqueda de identidad, vocación y misión, renovando nuestra opción por ellos.
- Trabajar con todas las personas de buena voluntad en la construcción del Reino.
- Fortalecer con audacia la pastoral de la familia y de la vida.
- Valorar y respetar nuestros pueblos indígenas y afrodescendientes.
- Avanzar en el diálogo ecuménico para que todos sean uno, como también en el diálogo interreligioso.
- Hacer de este continente un modelo de reconciliación, de justicia y de paz.
- Cuidar la creación, casa de todos en fidelidad al proyecto de Dios.
- Colaborar en la integración de los pueblos de América Latina y el Caribe.” (Aparecida, 2007, p. 31).
Ahora está tomando mucha fuerza el concepto de comunión en todo lo que tiene que ver con la economía, invitando a la solidaridad, partiendo de la sobriedad en el consumo y utilización de los recursos; hay varios aspectos que las empresas están teniendo en cuenta para entrar en todo lo que tiene que ver con una economía de comunión, como son “el autofinanciamiento y el desarrollo de la empresa, la difusión de la cultura del dar y la ayuda a los pobres” (URL, Smerilli, 2002, p.2), todo esto se convierte en motivo de evaluación y seguimiento, buscando que los recursos con los que cuentan las empresas se conviertan en fondos que se reinviertan en bien de los más necesitados.
Hablar de una economía de comunión no es posible si no se tiene como aspecto prioritario el amor, del cual surgen las motivaciones principales para trabajar en pro, no sólo de las utilidades de las empresas, sino también buscando el bien de la sociedad. “La mayoría de los economistas no le reconocen al amor algún rol dentro de la economía, considerando el amor como un bien escaso, y por tanto no debería ser malgastado en el mercado (como si no sirviera), pero ahorrado para ser utilizado en un ámbito más importante, como la vida familiar
