PLAN DE REDUCCIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES EN EL ÁREA DE PRODUCTO SEMITERMINADO DE HENKEL COLOMBIANA S.A.S A
TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA.
ERIKA ALEJANDRA CALDERÓN CASTIBLANCO 20142377015
ANJHELA PAOLA ORTIZ CASAS 20142377014
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÌA DE PRODUCCIÒN BOGOTÁ
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PLAN DE REDUCCIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES EN EL ÁREA DE PRODUCTO SEMITERMINADO DE HENKEL COLOMBIANA S.A.S A
TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA.
ERIKA ALEJANDRA CALDERÓN CASTIBLANCO 20142377015
ANJHELA PAOLA ORTIZ CASAS 20142377014
Proyecto de pasantía empresarial para optar por el título de Ingeniero de Producción
Manuel Alfonso Mayorga Morato Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÌA DE PRODUCCIÒN BOGOTÁ
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Nota de aceptación:
_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
_______________________________
Ing. Manuel Mayorga
_______________________________
_______________________________
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DEDICATORIA
Este trabajo de grado se lo dedicamos a nuestros padres por su acompañamiento incondicional en cada una de las etapas de nuestras vidas, por su apoyo, confianza y amor depositado en nosotros, lo que ha permitido que cumplamos nuestros objetivos como personas y estudiantes.
Erika Alejandra Calderón Castiblanco
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AGRADECIMIENTOS
En el desarrollo de este trabajo es fundamental recalcar que no lo hubiésemos podido hacer solos, pues el apoyo constante durante estos meses de trabajo ha sido el motor de impulso en el logro de nuestros objetivos. Inicialmente nuestro mayor agradecimiento es para Dios, por la sabiduría, paciencia y esfuerzo que nos brindó cada día para no desfallecer y continuar con entusiasmo a pesar de las dificultades.
Es fundamental expresar también agradecimientos a nuestras familias, por sus reflexiones, consejos y por su acompañamiento a lo largo de este proceso académico, que sin duda marcan el inicio de muchos logros y la realización de muchos sueños.
De igual manera agradecemos a nuestro director de proyecto Ing. Manuel Mayorga, por su visión objetiva, por sus consejos y por la confianza depositada en nosotros, sabemos que sin su ayuda este proyecto no sería lo que es hoy.
Finalmente agradecemos a nuestros profesores quienes a lo largo de nuestra carrera han aportado con su conocimiento, ejemplo y dedicación al desarrollo de nuestra formación y nos han dado las bases para el desarrollo de proyectos de calidad.
6
TABLA DE CONTENIDO
JUSTIFICACIÓN ... 16
1. GENERALIDADES ... 17
1.1. PROBLEMA ... 17
1.1.1. Descripción del Problema ... 17
1.1.2. Formulación ... 17
1.2. OBJETIVOS ... 18
1.2.1. General. ... 18
1.2.2. Específicos. ... 18
1.3. DELIMITACIÓN Y ALCANCE. ... 18
1.4. BASE METODOLÓGICA ... 19
2. MARCO REFERENCIAL ... 21
2.1. MARCO HISTÓRICO... 21
2.1.1. Sector Económico CIIU 2429 ... 21
2.1.2. Henkel Colombiana S.A.S. ... 22
2.1.3. Visión Y Valores Corporativos. ... 23
2.1.4. Estrategia. ... 24
2.2. MARCO TEÓRICO ... 27
2.2.1. Orígenes de Seis Sigma ... 27
2.2.2. Filosofía Seis Sigma ... 28
2.2.3. Calidad Seis Sigma ... 29
3. DIAGNÓSTICO INICIAL. ... 31
3.1. INFORMACIÓN GENERAL PLANTA DE PRODUCCIÓN HENKEL COLOMBIANA. ... 31
3.1.1. Planta de producción. ... 32
3.1.2. Estructura organizacional ... 34
3.2. COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO NO CONFORME EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN HENKEL COLOMBIANA. ... 36
3.3. ÁREAS Y LÍNEAS DE PRODUCTO SEMITERMINADO ... 39
7
4.1.1. Envase de semiterminado frascos y oxigentas ... 41
4.1.2. Envase de semiterminados colapsibles. ... 44
4.1.3. Envase de semiterminados sachet ... 46
4.2. ANÁLISIS PROBLEMA USANDO 4W1H. ... 48
5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO ... 50
5.1. DEFECTOS EN LOS PRODUCTOS SEMITERMINADOS ... 50
5.1.1. Generales: ... 50
5.2. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ... 65
5.2.1. Estadística Producto Semiterminado No Conforme ... 65
6. ANÁLISIS DE DATOS ... 99
6.1. ANÁLISIS DE CAUSALIDAD. ... 99
6.1.1. Diferencia en pesos frascos ... 99
6.1.2. Diferencia en pesos sachet ... 103
6.1.3. Falta de codificado en frasco ... 106
6.1.4. Codificado incorrecto en frasco ... 106
6.1.5. Sticker de referencia torcido, arrugado o faltante: ... 106
6.1.6. Codificado ilegible o incompleto en sachet: ... 109
6.1.7. Etiqueta torcida, levantada o faltante. área frascos... 111
6.1.8. Fuga en sachet:... 113
7. PROCESO DE MEJORA ... 116
7.1. BALANZAS CONTADORAS CON IMPRESIÓN DE RÓTULO. ... 116
7.2. PROPUESTA PARA LA DIMINUCIÓN DE LOS IMPACTOS GENERADOS POR LA ROTACIÓN DE PERSONAL ... 116
7.4. PROCEDIMIENTO SOBE PRODUCTO RECHAZADO ... 124
8. EVALUACIÓN DE LOS IMPACTOS ... 125
8.1. ANÁLISIS DE COSTOS ... 125
RESULTADOS ESPERADOS ... 127
8
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Metodología Plan de Implementación de Seis Sigma. ... 19
Cuadro 2. Control de calidad Vs. Seis Sigma ... 30
Cuadro 3. Áreas y líneas de producto semiterminado ... 40
Cuadro 4. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte A) ... 52
Cuadro 5. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte B) ... 53
Cuadro 6. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte C) ... 54
Cuadro 7. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte D) ... 55
Cuadro 8. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte E) ... 56
Cuadro 9. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte F) ... 57
Cuadro 10. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte G) ... 58
Cuadro 11. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte H)... 59
Cuadro 12. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte I) ... 60
Cuadro 13. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte J) ... 61
Cuadro 14. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte K) ... 62
Cuadro 15. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte L) ... 63
Cuadro 16. Defectos en Frascos ... 64
Cuadro 17. Motivo de rechazo Vs. Costo ... 65
Cuadro 18. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte A) ... 118
Cuadro 19. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte B) ... 119
Cuadro 20. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte C) ... 120
Cuadro 21. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte D) ... 121
Cuadro 22. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte E) ... 122
Cuadro 23. Programa de mantenimiento máquinas semiterminado (Parte F) ... 123
9
LISTA DE GRÁFICAS
10
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Logotipo y Slogan de Henkel ... 24
Figura 2. Estrategia corporativa de Henkel ... 25
Figura 3. Organigrama de la Dirección de operaciones ... 35
Figura 4. Diagrama de flujo envase de semiterminados frascos y oxigentas ... 41
Figura 5. Diagrama de flujo envase de semiterminados colapsibles. ... 44
Figura 6. Diagrama de flujo envase de semiterminados sachet ... 46
Figura 7. Diagrama Ishikawa Diferencias en pesos Frascos ... 102
Figura 8. Diagrama Ishikawa Diferencias en pesos Sachet ... 105
Figura 9. Diagrama Ishikawa Problemas de codificado Frascos... 108
Figura 10. Codificado Ilegible O Incompleto En Sachet ... 110
Figura 11. Etiqueta Torcida, Levantada O Faltante Área Frascos ... 112
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Rango de pesos de productos semiterminados del Ensayo. ... 68
Tabla 2. Pesos registrados para el producto 1102978 Glatt Nte. ... 68
Tabla 3. Datos Estadísticos IDH 1102978 GLATT NTE ... 69
Tabla 4. Pesos registrados para el producto 1699030 Sm Oxig PPP 6%. .... 71
Tabla 5. Datos Estadísticos IDH 1699030 Oxig PPP 6% Sch. ... 72
Tabla 6. Pesos registrados para el producto 1699031 Sm Oxig PPP 9% Sch ... 73
Tabla 7. Datos Estadísticos IDH 1699031 Oxig PPP 9% Sch ... 74
Tabla 8. Pesos registrados para el producto 1866953 Sm Acond Brill 2014 75 Tabla 9. Datos Estadísticos IDH 1866953 Sm Acond Brill 2014. ... 76
Tabla 10. Pesos registrados para el producto 1885742 Sm Konz Rinse Tod Tipo ... 78
Tabla 11. Datos Estadísticos 1885742 Sm Konz Rinse Tod Tipo ... 79
Tabla 12. Pesos registrados para el producto 1894340 Semi Bal Cr ... 80
Tabla 13. Datos Estadísticos 1894340 Semi Bal Cr ... 81
Tabla 14. Pesos registrados para el producto 1911810 Semi Bonawell Reacond ... 82
Tabla 15. Datos Estadísticos 1911810 Semi Bonawell Reacond... 84
Tabla 16. Pesos registrados para el producto 1919105 Semi Konzil Sh Todo Tipo ... 85
Tabla 17. Datos Estadísticos 1919105 Semi Konzil Sh Todo Tipo ... 86
Tabla 18. Pesos registrados para el producto IDH 1975610 Igroy Loc Sachet 20v ... 87
Tabla 19. Datos Estadísticos 1975610 Igroy Loc Sachet 20v ... 88
Tabla 20. Pesos registrados para el producto IDH 1885723 Semi Konzil Sh 2en1 ... 89
Tabla 21. Datos Estadísticos 1885723 Semi Konzil Sh 2en1 ... 90
Tabla 22. Pesos registrados para el producto IDH 1885725 Semi Konzil Cr Rizos ... 92
Tabla 23. Datos Estadísticos 1885725 Semi Konzil Cr Rizos ... 93
Tabla 24. Pesos registrados para el producto IDH 1919102 Semi Konzil Sh Renovación ... 94
Tabla 25. Datos Estadísticos 1919102 Semi Konzil Sh Renovación ... 95
Tabla 26. Pesos registrados para el producto IDH 2071927 Semi Bal Mini Cre Cli W ... 96
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LISTA DE ANEXOS
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RESUMEN
El presente proyecto propone de manera metodológica la implementación de Seis Sigma para la disminución de las no conformidades del producto semiterminado para la planta de producción de Henkel Colombiana S.A.S,
que incluye Frascos (Champú, acondicionadores, desodorantes,
tratamientos) Sachet (Cojines) y Oxigentas (Semiterminado usado en el proceso de encartonado de kits de coloración). El proyecto basa su proceder en los cinco pasos de la metodología de análisis y mejora Seis Sigma (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) empleando herramientas específicas en cada etapa.
Se plantea un conjunto de acciones de mejora en donde se analiza la factibilidad técnica y económica de las mejoras propuestas estableciendo un plan de implementación y controlen la planta de producción de Henkel Colombiana SAS.
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INTRODUCCIÓN
Henkel Colombiana S.A.S hace parte de una multinacional de origen Alemán, la cual se encarga de la fabricación, comercialización y distribución de productos cosméticos en los que se encuentran tinturas,
champús, cremas para peinar, acondicionadores, tratamientos,
desodorantes, entre otros. La producción a su vez cuenta con dos tipos de producto: terminado y semiterminado, siendo este último el que genera en mayor proporción producto no conforme, afectando directamente la calidad del producto terminado de coloración del negocio Retaíl, el cual se encarga del abastecimiento y distribución de tiendas y supermercados. El producto semiterminado incluye a su vez “sachet” (bolsa hermética descartable empleada para contener productos, que suelen consumirse de forma continua y de una sola vez)1 que corresponde al negocio mencionado anteriormente, provocando aumento de costos para la compañía y pérdida de clientes.
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JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el área de empaque de semiterminados no conformes representa el 69,89%2 del total de producto no conforme de la producción de Henkel, lo cual genera incumplimiento en las entregas de los productos por re procesos, disminución de la calidad en el producto terminado, aumento de costo de mano de obra (al usarse más horas en reacondicionamiento del producto rechazado); sin duda alguna estas variables generan insatisfacción del cliente y disminuyen la competitividad de la compañía, además de generar aumento de los costos de producción. Por consiguiente, la aplicación de nuevas herramientas que permitan la generación de acciones de mejora en el proceso productivo, encaminadas a la reducción de producto no conforme, podría generar una mayor optimización de los recursos (horas de producción, mano de obra, material usado, etc.) y mejorar la calidad del producto terminado, lo cual permitirá aumentar la satisfacción del cliente final.
La viabilidad de las estrategias de seis sigma llevara al mejoramiento de la calidad del producto semiterminado mediante el análisis de los requerimientos técnicos, basado en un enfoque al cliente, cumpliendo las especificaciones del producto, lo cual permitirá un trabajo en equipo que contara con el apoyo de la alta gerencia, el área de aseguramiento de calidad, el área de mejoramiento y los colaboradores en general del proceso, en busca de acciones de mejora mediante la capacitación y el planteamiento teórico-práctico de las herramientas de la metodología adaptadas a la operatividad de la planta de producción.
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1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción del Problema
En los registros de producto no conforme, de la empresa Henkel Colombiana S.A.S, se encuentra que el 84,5%3 del producto retenido hace parte de semiterminados con fuga, errores en la información legal, decoloración del papel Foil, diferencias en tamaños, pesos altos y bajos, faltantes en caja original y material de empaque en mal estado; lo cual genera reprocesos, devolución del producto y demoras en la entrega de los pedidos, afectando así la productividad y competitividad de la compañía, pues se generan costos adicionales en los procesos (al demandar más horas de trabajo en cada una de las líneas), además del deterioro progresivo del producto y la creación de cuellos de botella en la cadena productiva.
Los defectos descritos hacen parte de falta de inspección en el proceso, ajustes de máquina, falta de entrenamiento y herramientas que faciliten el control y cumplimiento de los requisitos establecidos para este tipo de productos; sin embargo, en el desarrollo del trabajo se investigarán las causas raíces de las no conformidades para indagar sobre los puntos críticos que más afectan el proceso y así dar solución a cada uno de ellos.
1.1.2. Formulación
¿Cómo reducir las no conformidades del producto semiterminado para la planta de producción de Henkel Colombiana SAS, mediante la implementación de Seis Sigma?
18 recursos del proceso, manteniendo un proceso de manufactura eficiente y mejorando la calidad del producto final.
1.2.2. Específicos.
Elaborar un diagnóstico general de la empresa y el proceso productivo de semiterminados tanto del área de sachet como de oxigenta, para determinar las posibles acciones a mejorar.
Medir el desempeño del proceso identificando los requisitos claves de los clientes, las características claves del producto y los parámetros que afectan el funcionamiento del proceso, para determinar la capacidad del proceso
Analizar los datos de resultados actuales e históricos del proceso para confirmar las variables clave de entrada que afectan las variables de respuesta del proceso.
Elaborar un proceso de mejora que permita optimizar el funcionamiento actual del proceso, para reducir las no conformidades y minimizar la inversión a realizar.
Evaluar los impactos, las implicaciones y la inversión que requiere la propuesta de implementación de Seis Sigma, con el fin de garantizar la continuidad de la mejora.
1.3. DELIMITACIÓN Y ALCANCE.
19
económico, organizacional y productivo, de igual forma se realizará la evaluación de los costos de implementación y la comparación de las características favorables.
1.4. BASE METODOLÓGICA
Dando respuesta a cada uno de los objetivos específicos formulados, se establecen las siguientes fases dentro del proyecto, acorde a la filosofía Seis Sigma, (las cuales se muestran en el Cuadro 1):
Cuadro 1. Metodología Plan de Implementación de Seis Sigma.
FASE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
1. Diagnostico
proceso, recopilando los
datos, estableciendo
parámetros y variables
involucradas.
información del sistema,
estableciendo parámetros y las medidas de desempeño. estudio y análisis de los datos recopilados, para evaluar la situación actual del proceso y
buscar las causas del
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FASE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
mantenimiento maquinas semiterminado
Procedimientos y
OPL sobre producto rechazado.
5. Evaluación de los impactos.
En esta fase se justifica la propuesta mediante el cálculo de las mejoras previstas bajo la implementación del seis sigma evaluando su costo beneficio.
Análisis de costos
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. Sector Económico CIIU 2429 Sección:D(Industrias manufactureras)
División:24(Fabricación de sustancias y productos químicos)
Grupo:242(Fabricación de otros productos químicos)
Clase: 2429
Descripción:Fabricación de otros productos químicos ncp.4
De acuerdo a un artículo de la revista Dinero publicado en agosto del año resultado con 9,8% y 3% respectivamente.
Es importantes a destacar el comportamiento del sector a nivel PIB, pues teniendo en cuenta que el total de la fabricación de sustancias y productos químicos pesa apenas el 1,4% del PIB (un mercado de $1.8 billones en el segundo trimestre de 2015) es el único sector que ha mantenido un crecimiento anual en positivo durante los últimos 18 meses.5
4 Colombia. 2002. Decreto 1607/2013, de 31 de Julio Por el cual se Modifica la Tabla de Modificación de Actividades Económicas Para el Sistema General de Riesgos Profesionales y se Dictan Otras Disposiciones. pp. 27.
5 REVISTA DINERO. (10 de Agosto de 2015). INDUSTRIA QUÍMICA, UNA LUZ EN MEDIO DEL
GRIS PANORAMA INDUSTRIAL. DINERO, 4. Obtenido de
22
Gráfica 1. Variación año corrido 2015 industria y sector químico (%).
Fuente Dane, Cálculos Dinero
2.1.2. Henkel Colombiana S.A.S.
Razón Social: HENKEL COLOMBIANA SAS.
NIT: 860.000.751-3
Ubicación: Zona Industrial de Montevideo – Bogotá D.C. Dirección: Calle 17 No 68B No 97.
Telefax: 4239000
Homepage:www.henkel.com.co
Henkel es una multinacional alemana fundada en 1876 dedicada a la producción, comercialización y distribución de productos de consumo, logrando ser líder en marcas y tecnologías a nivel global relacionadas con tres áreas de negocio: Laundry and Home Care (Detergentes y Cuidado del Hogar), Beauty Care (Cosmética) y Adhesive Technologies (Tecnologías Adhesivas).
Henkel cuenta hoy con posiciones líderes en el mercado de consumo y en el industrial, siendo reconocida por marcas como Persil, Schwarzkopf y Loctite. La empresa tiene su sede central en Düsseldorf, Alemania y tiene cerca de 50,000 empleados provenientes de más de 120 naciones.
23
desde el año 1972 con el negocio de “BeutyCare” exportando a 18 países los productos de la línea Schwarzkopf. 6
2.1.3. Visión Y Valores Corporativos.
Visión:
“Un líder global en marcas y tecnologías.
Nuestra Visión nos da un sentido de dirección y destino. Ésta captura nuestro deseo de ser los mejores en lo que hacemos y es la base de lo que somos como empresa.
Valores corporativos:
Nuestros valores hablan por sí mismos: ellos personifican a Henkel porque reflejan nuestra cultura corporativa. Estos valores se viven de manera consistente, en particular en el desarrollo de nuevos productos.
Ponemos a nuestros clientes justo en el centro de todo lo que hacemos:
Anticipamos, damos respuesta y cumplimos las expectativas de nuestros clientes y consumidores brindando las marcas y tecnologías con mejor valor, calidad e innovación.
Valoramos, damos retos y recompensamos a nuestra gente: Nos tratamos unos a otros con respeto y dignidad y desarrollamos nuestras capacidades. Esperamos que todos tomen responsabilidad personal y se desempeñen con altos estándares. Confiamos unos a otros para tener éxito como empresa.
Impulsamos un excelente desempeño financiero sustentable: Somos una empresa orientada al desempeño comprometida con desarrollar el valor de nuestro negocio y proporcionar un retorno competitivo a nuestros accionistas.
Estamos comprometidos con el liderazgo en sustentabilidad:
24
Construimos nuestro futuro sobre los cimientos de nuestro negocio familiar: Valoramos la continuidad de nuestro propósito y visión con base en nuestra larga historia de éxito y un fuerte enfoque en nuestros valores. Nos guiamos por nuestra visión a largo plazo la cual se basa en un espíritu emprendedor justo y una sólida base financiera”.7
Figura 1. Logotipo y Slogan de Henkel
Fuente: Henkel Colombia
2.1.4. Estrategia.
“La estrategia de Henkel se basa en los siguientes pilares:
Para alcanzar la visión de la empresa a nivel global, Henkel ha desarrollado su estrategia para los próximos 10 años, las cuales dictan las directrices para el desarrollo de todas las actividades de la compañía a nivel global.
La estrategia está constituida por 4 pilares fundamentales: Outperform (Superar), Simplify (Simplificar), Globalize (Globalizar), Inspire (Inspirar), cuyo significado se muestra a continuación”8:
25
Figura 2. Estrategia corporativa de Henkel
Fuente: Henkel Colombia
a. “Outperform: Queremos aprovechar todo el potencial de nuestras categorías con el objetivo de lograr mayor participación en el mercado y así superar a nuestra competencia al:
Gestionar activamente nuestro portafolio. Fortalecer nuestras marcas más importantes. Lanzar innovaciones poderosas.
Enfocarnos en nuestros clientes y consumidores”.9
b. “Globalize: La prioridad estratégica “Globalize” describe nuestras diferentes
estrategias regionales para aprovechar oportunidades de crecimiento en todo el mundo.
Aprovechar las fortalezas en mercados maduros y expandirnos en mercados emergentes. (Sudamérica, suroeste asiático, Antillas, Centroamérica y África central).
En mercados maduros aprovecharemos nuestras fortalezas y generaremos crecimiento rentable al incrementar nuestra inversión en marca y mantener el enfoque en costos. El objetivo para el 2016 es ganar más posiciones
9
26
importantes en estos mercados con nuestras marcas fuertes, mientras incrementamos la rentabilidad.
c. Simplify: es la prioridad estratégica que resume nuestra mejora constante de los procesos globales. Buscaremos continuamente la excelencia operacional al hacer que nuestros procesos sean más rápidos y más estandarizados, enfocándonos en la eficiencia en costos, así como en la optimización de principio a fin de:
Extender los servicios compartidos: nuevos centros, más procesos de negocio.
Extenderemos nuestros actuales servicios compartidos al incrementar el número de procesos gestionados en los centros de servicio compartido.
d. Inspire: Es la prioridad estratégica que describe nuestro claro compromiso de fortalecer nuestro equipo global. Nos enfocaremos en tres áreas: Liderazgo, Talento & Desempeño y Diversidad.
Desarrollar líderes fuertes: Como parte de nuestro enfoque en el desarrollo de líderes fuertes, hemos definido nuevos principios de liderazgo que servirán de guía sobre cómo manejar la complejidad de los roles de liderazgo e inspirar a nuestros equipos globales.
Por ejemplo, con la nueva serie de Desarrollo de Liderazgo, el cual es un
programa de entrenamiento obligatorio para todos los
supervisores/gerentes con gente a su cargo, los apoyamos desde sus primeras tareas de liderazgo operacional hasta las responsabilidades de liderazgo avanzadas y estratégicamente relevantes.
“Talento y Desempeño: A fin de atraer y retener talentos globalmente, fortaleceremos nuestra marca como empleador y continuaremos concentrándonos en hacer de Henkel una empresa altamente atractiva. Esto incluye una compensación competitiva y programas de recompensa que estén sólidamente vinculados al desempeño, así como atractivas oportunidades de desarrollo de carrera en diferentes negocios, ofreciendo experiencia internacional y participación en proyectos desafiantes.”10
10
27
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Orígenes de Seis Sigma
Seis Sigma inicio como un programa diseñado y dirigido por Bill Smith con el apoyo del CEO Bob Galvin, fue implementado en 1988 por Motorola. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades); dicha reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos.
Posteriormente, de la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric.11
El éxito de Seis Sigma en General Electric supuso el espaldarazo total que este necesitaba y a partir de ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de calidad y su posición competitiva.
Si bien no existe una definición de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza la satisfacción del cliente”. Al analizar dicha definición se puede apreciar que esta se encuentra ligada a la rentabilidad financiera de
11 RUIZ- FALCÓ ROJAS , A. (Marzo de 2009). INTRODUCCIÓN A 6 SIGMA . Recuperado el 06
de Marzo de 2016, de UNIVERSIDAD PONTIFICIA ICAI ICADE:
28
una organización, atacando de manera directa la reducción de los desperdicios y logrando así, el aumento de la satisfacción del cliente.12
2.2.2. Filosofía Seis Sigma
Seis Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. El objetivo a largo plazo es el de diseñar e implementar procesos más robustos en los que los defectos se miden a niveles solamente unos pocos por millón de oportunidades. Seis Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de producción como de servicios; los defectos por millón de oportunidades (DPMO).13
Los esfuerzos Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas se ven reflejados en ahorros de costos para los negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios. Por lo cual Seis Sigma se convierte en una filosofía organizacional, que trasciende en cada una de las áreas operacionales de la misma e involucra mejoras importantes, más allá de simplemente medir o analizar los procesos.14
12 RUIZ- FALCÓ ROJAS. Op. Cit., p. 6
13 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO . (Noviembre de 2010). Teoría de Six Sigma. Recuperado el 6 de Marzo de 2016, de Modelo de dirección para la aplicación de
six sigma
:http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/88/A5.pdf?seq uence=5
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2.2.3. Calidad Seis Sigma
Seis Sigma puede ser enfocado desde dos grandes perspectivas:
Estrategia del Negocio: No es un secreto que el fin de una organización es ser rentable, pero más allá de eso, también busca trascender en el tiempo y mejorar el nivel de vida de sus empleados, accionistas y la comunidad en la que se desenvuelve. Seis sigmas se encuentran alineada a este fin último a través de los siguientes enfoques:
Benchmarking. Seis sigmas pueden ser utilizado como un patrón para comprar diferentes niveles de calidad entre diferentes procesos o compañías y tomar las acciones necesarias para ser el mejor en el giro industrial.
Meta: Tradicionalmente la meta de Seis Sigma se conoce como llegar a cero defectos (0.0002 ppm de defectos), lo cual se ve reflejado en el incremento de la rentabilidad del negocio sustentado con una filosofía de mejora continua.
Metodología de solución de problemas o proyectos: Esta perspectiva es la parte dura del enfoque de Seis Sigma, ya que incluye dos aspectos:
Metodología DMAIC: Esta metodología debe ser utilizada en toda la organización para atacar proyectos de mejora o para solucionar problemas dentro de la organización, siempre y cuando la magnitud de los mismos lo ameriten, o cuando no se conozca la causa raíz que está originando el efecto no deseado. :15
Herramientas: A través de la aplicación de herramientas no estadísticas (diagramas de flujo, matriz de causa efecto y AMEF entre otras) y de estadísticas básicas y avanzadas (Paretos, Inferencia estadística, distribuciones de probabilidad, gráficos de control y diseño de experimentos, entre otras) la metodología DMAIC ordena la aplicación de estas para maximizar los resultados.
30
En el Cuadro 2 se resumen algunas de las diferencias entre un enfoque de control de calidad tradicional en las organizaciones y el enfoque seis Sigma.16
Cuadro 2. Control de calidad Vs. Seis Sigma
Fuente: GONZÁLEZ ALEU GONZÁLEZ, F. (2003). Seis Sigma Para Gerentes Y Directores
31
3. DIAGNÓSTICO INICIAL.
3.1. INFORMACIÓN GENERAL PLANTA DE PRODUCCIÓN HENKEL COLOMBIANA.
Henkel Colombiana S.A.S, está presente en Colombia desde el año 1987, la planta cosmética en Bogotá funciona desde el año 1972, en la actualidad la planta de producción cuenta con 25 líneas de empaque y 20 líneas de fabricación, actualmente Henkel Colombiana S.A.S tiene 283 colaboradores en la planta de producción.
La planta de producción de Henkel en Colombia, se encuentra ubicada en la zona industrial de Montevideo de Bogotá, esta planta de producción está dedicada a la producción de productos cosméticos para el cuidado del cuerpo y del cabello, dentro de la unidad de negocio de Henkel Body Care, la cual a su vez se divide en dos negocios: Professional y Retail.
El negocio de profesional se encarga de abastecer a establecimientos dedicados exclusivamente a los cuidados del cabello, sus arreglos y modificaciones, es decir salones de belleza, centros especializados de cuidado capilar, etc; por otro lado el negocio de Retail, está enfocado a abastecer el mercado de tiendas, supermercados, farmacias etc. en donde se comercializan los productos.
Asi mismo existen dos líneas de negocio las cuales hacen parte de las unidades mencionadas anteriormente, estas unidades son: Hair & Body Care, en la cual se comercializan y producen los productos para cuidado personal, como son shampoos, acondicionadores, desodorantes, tratamientos capilares, geles, entre otros en todas sus presentaciones. La segunda línea de negocio es la línea de coloración, en esta línea se producen varias marcas de tintes para el cabello de diferentes composiciones y características.
La planta de producción tiene aproximadamente 176 empleados encargados de la producción de Hair & Body Care. Los cuales trabajan a tres turnos de 8 horas dependiendo de los requerimientos de programación.17 Actualmente la compañía se encuentra certificada en ISO 9001, IS0 14001 y la decisión 516 de 2002 (Armonización de legislaciones en materia de productos cosméticos la
17
32
cual regula la producción, comercialización y distribución de productos cosméticos bajo los estándares de las BPM (buenas prácticas de manufactura). El proyecto se enfocará en la producción de Hair & Body Care, creando propuestas que permitan hacer uso de la filosofía Seis sigmas para la reducción de producto no conforme.
3.1.1. Planta de producción.
Henkel opera en el mundo con tres áreas de negocio: Tecnologías Adhesivas, Cosmetica (Beauty Care) y Cuidado del hogar. La planta colombiana se cuidado oral) que están disponibles en 150 países. Cuenta con productos tanto de consumo masivo como para el negocio profesional en Salones de Belleza. Henkel Beauty Care simboliza productos de marca en las áreas de coloración, styling, cuidado capilar, cuidado corporal, cuidado de la piel y cuidado oral. Schwarzkopf Professional es uno de los tres proveedores líderes mundiales de productos para salones de belleza18
Dentro del negocio de Beauty Care existen dos segmentos: Professional y Retail, bajo los cuales son categorizados los productos de la planta de producción. El negocio de profesional es el encargado de abastecer establecimientos dedicados al cuidado del cabello como salones de belleza, centros especializados de cuidado capilar, entre otros; por otro lado, el negocio de Retail, está enfocado en abastecer el mercado de supermercados, farmacias, tiendas, entre otros.
Desde la segmentación Profesional y Retail, existe una subdivisión Hair & Body Care, en la cual se comercializan y producen los productos para cuidado personal: shampoos, acondicionadores, desodorantes, tratamientos capilares, geles, entre otros en todas sus presentaciones. La segunda línea de negocio es la línea de coloración, en esta línea se producen varias marcas de tintes para el cabello de diferentes composiciones y características.
Los productos de la línea Hair & Body Care, son producidos en tres áreas de la planta: Frascos y Oxigentas (Productos envasados en botellas de diferente
18
33
capacidad), Colápsibles (Productos envasados en tubo colápsible) y Sachet (Productos envasados en cojines).
Las líneas de Hair & Body Care trabajan en tres turnos de 8 horas de Lunes a Viernes y los días sábado realizan tres turnos de 5 horas dependiendo de los requerimientos de planeación. La planta de Colombia cuenta con 18 líneas para Hair & Body Care, en las que se realizan productos de marcas como Konzil, Balance y Syoss.
Estas marcas son distribuidas por el segmento de Retail, siendo aquellas aplicadas por el consumidor, sin profesionales del cuidado capilar. Es por ello que este proyecto tomara como zona de estudio la línea Hair & Body Care para generar propuestas que permitan asegurar la calidad y la satisfacción de los clientes.
Gráfica 2. Volúmenes de producción de la planta de producción Henkel Colombiana para Hair & Body Care 2015 – 2016.
Fuente: Autoras – Archivos de producción de Henkel Colombiana.
Como se puede observar en la gráfica 2, los volúmenes de producción de la planta, están en un promedio comprendido entre 7,2 y 8,2 millones de unidades por mes, estas unidades corresponden a unidades de producto semi terminado.
0
Cons 2014 8.385 8.894 7.214 7.993 8.069 6.493 7.799 6.980 7.685 8.269 7.618 8.516 Cons 2015 7.441 7.616 8.550 8.720 8.233 5.370 5.988 6.121 6.769
UNID
A
D
ES
34
Gráfica 3. Distribución promedio de Volúmenes de producción por área de Hair & Beauty Care en Henkel Colombiana SAS. 2015 – 2016.
Fuente: Autoras – Archivos de producción de Henkel Colombiana.
Como se puede apreciar en la gráfica 3. El área de Sachet corresponde al 65,19% de la producción para el negocio de Hair & Beauty Care, aunque el área de Botellas y frascos también presenta un porcentaje significativo frente a las unidades realizadas para el área de colápsibles. Estos productos semiterminados son a su vez un componente para productos terminados, por ende, se han seleccionado para el desarrollo del presente proyecto.
3.1.2. Estructura organizacional
La dirección de operaciones está conformada por varias áreas funcionales que incluyen temas corporativos, servicios y transformación de productos para la unidad de negocios principalmente.
65,19% 31,11%
3.70%
Distribución por Áreas Hair &
Beauty Care
Sachet
Botellas y Oxigentas
Figura 3. Organigrama de la Dirección de operaciones
3.2. COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO NO CONFORME EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN HENKEL COLOMBIANA.
A continuación, se presentan los resultados de las estadísticas calculadas sobre la información suministrada por la bitácora de rechazos, los departamentos de costos, aseguramiento de calidad y los indicadores de desperdicio del primer semestre del año 2016 de la planta de Bogotá.
Gráfica 4. Porcentaje de producto no conforme en la planta de producción Henkel Colombiana SAS. Primer semestre 2016
Fuente: Autoras, 2016
Como se puede apreciar en la Gráfica 4, Las áreas de Frascos (Frascos, Oxigentas y colapsibles) y Sachet corresponden al 85,28% del total de producto no conforme de la planta, por lo que el producto semiterminado al que pertenecen, es el punto focal para el desarrollo de este proyecto, ya que sus impactos en los costos de reacondicionamiento y destrucción afectan el proceso en general, teniendo en cuenta que parte de los productos de estas tres áreas son usados en el producto terminado del área de coloración de Henkel Colombiana S.A.S.
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Gráfica 5. Cantidad de rechazos de producto no conforme en la planta de producción Henkel Colombiana SAS. Por área y mes del primer semestre 2016.
Fuente: Autoras, 2016
En estos meses el área de Frascos ha sufrido constante rotación del personal (Ver gráfica 6) debido al cumplimiento de las leyes laborales en Colombia por parte de la multinacional, en las cuales según el artículo 77 de la ley 50 de 1990 los empleadores pueden contratar servicios de empresas temporales si se requieren realizar labores ocasionales, reemplazos temporales en vacaciones, incapacidades o licencias y si se necesita personal por incrementos en la producción por seis meses prorrogables por 6 meses. De acuerdo a lo anterior, según el artículo 13 del decreto 24 de 1988, si cumplido el plazo de 6 meses más de la prorroga la necesidad del contrato subsiste en la empresa, ésta no podrá prorrogar nuevamente dicho contrato, ni podrá celebrar uno nuevo con la misma o diferente empresa de servicios temporales. El desacato de dicha norma laboral tiene como consecuencia una sanción hasta de 100 SLMMV19, que equivalen actualmente a $68.945.400 COP. Ante esta situación Henkel Colombiana, posee un alto índice de rotación de personal en el área de frascos, pues prefiere manejar el personal a través de una temporal y despedirlos una vez se acabe el contrato, que generalmente es de máximo un año, pues de lo contrario el
19Ley 50 de 1990. Ley de reformas al Código sustantivo del trabajo de Colombia. 04 de Julio de 2016
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
C
RECHAZOS POR AREA Y MES 2016
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trabajador pasaría como personal directo de la compañía con otros beneficios que representan mayores costos para Henkel.
Gráfica 6. Contratos y despidos en el área de frascos en la planta de producción Henkel Colombiana SAS. Primer semestre 2016.
Fuente: Autoras, 2016
El producto no conforme trae como consecuencia reprocesos que involucran incremento de costos en el producto final debido al uso del personal y material adicional para su reacondicionamiento, además del costo y daño ambiental en el que se incurre por las destrucciones del producto que finalmente no puede ser aprobado para la venta al consumidor. A continuación, se muestra en la Gráfica 7 los costos aproximados de reacondicionamiento y destrucción por área causados en el primer semestre del año 2016.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
39
Gráfica 7. Costo de destrucción y reacondicionamiento del producto no conforme en la planta de producción Henkel Colombiana SAS. Primer semestre 2016.
Fuente: Autoras, 2016
La Gráfica 7, muestra las consecuencias de la constante rotación del personal en el área de frascos, ya que para el mes de junio en ésta área se observa un incremento considerable en los costos causados por producto no conforme, este incremento se debe a la acumulación de personal inexperto en la producción, el cual no ha terminado su curva de aprendizaje.
3.3. ÁREAS Y LÍNEAS DE PRODUCTO SEMITERMINADO
En la actualidad el producto semiterminado se divide en tres áreas que se describen a continuación, en el Cuadro 3:
$ 500.000
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
40
Cuadro 3. Áreas y líneas de producto semiterminado
ÁREA LÍNEAS DE ENVASE
Frascos: En esta área se encuentran Shampoo, Acondicionadores, Cremas para peinar, Tratamientos, desodorantes y Geles
envasados en frascos de diferentes
volúmenes y tubos colapsibles20
FE7: Desodorante en Roll on.
CE9: Tratamientos y
desodorantes en tubo
collapsible. Oxigentas: Aquí se fabrican las lociones
reveladoras usadas en el producto
terminado de Coloración.
KT2: Oxigenta de 1000 ml FE3: Oxigenta de 25 a 50 ml FE8: Oxigenta de 25 a 50 ml
Sachets: Son cojines de tratamientos, shampoo, acondicinadores, desodorantes y cremas que luego son usados para el
SE4: Acondicionadores y
41
4. GENERALIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO 4.1.1. Envase de semiterminado frascos y oxigentas
La Figura 4 corresponde al diagrama de flujo para el proceso de envase de semiterminado de frascos y oxigentas, el cual abarca el alistamiento de mezclas y finaliza con el embalaje y almacenamiento.
Figura 4. Diagrama de flujo envase de semiterminados frascos y oxigentas
Fuente: Autoras, 2016
A continuación, se describen cada una de las fases mostradas anteriormente:
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para peinar o desodorante según requerimiento del programa de producción, los gráneles a envasar se encuentran en el cuarto de almacenamiento (Molch) dentro de tanques en acero inoxidable y/o barriles plásticos. Para el caso de Oxigentas, su mezcla es almacenada en tanques de fibra de vidrio y/o barriles plásticos.
Alimentación de la Tolva: Del Molch se extienden tuberías que alimentan la tolva de la maquina envasadora.
Dispensación de material de envase: El frasco, la tapa y las cajas para el embalaje llegan por medio de un ascensor, allí el encargado de los materiales la traslada a la línea de empaque. Luego se retiran los frascos de su embalaje y son arrojados al chut (cajón), de allí otro operario se encarga de sacar los frascos y acomodarlos en el zapatón que se encuentra en la banda transportadora.
Transporte de los frascos y dosificación: En las bandas se traslada el frasco sin tapa y luego llega al área de dosificación de la máquina, allí proceso si está conforme al rango de peso establecido por la compañía. Los controles se realizan cada media hora.
Tapadora: Los demás frascos continúan su curso, otro operario coloca la tapa para que la Máquina Tapadora lo selle a presión.
Codificación:
El producto continúa por la banda y llega a una hilera de cauchos que se encargan de trasladar el frasco al área de codificado, donde la Inkjet imprime sobre el frasco los respectivos códigos.
43
44
4.1.2. Envase de semiterminados colapsibles.
La Figura 5 muestra el diagrama de flujo para el proceso de envase de semiterminado colapsibles el cual abarca el alistamiento de mezclas y finaliza en el embalaje y almacenamiento, la descripción de cada una de las etapas se detallas más adelante.
Figura 5. Diagrama de flujo envase de semiterminados colapsibles.
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Alistamiento de mezclas: En la etapa inicial del proceso de envase, se dispone de la mezcla de acondicionador, tratamiento o desodorante según requerimiento del programa de producción, los gráneles a envasar se encuentran en el cuarto de almacenamiento (Molch) dentro de tanques en acero inoxidable y/o barriles plásticos.
Alimentación de la Tolva: Del Molch se extienden tuberías que alimentan la tolva de la maquina envasadora.
Dispensación de material de envase: El tubo colapsible con tapa y las cajas para el embalaje llegan por medio de un ascensor, allí el encargado de los materiales la traslada a la línea de empaque. Luego se retiran los tubos de su embalaje y son organizados en el cargador, para el inicio del envase.
Transporte del tubo y dosificación: El tubo colapsible es trasladado por el cargador al proceso de dosificación, allí existe una válvula encargada de suministrar la mezcla al tubo, luego las mordazas se encargan de cerrar el tubo realizando dobleces en la parte inferior del mismo.
Codificado y Control de calidad del producto: El colapsible continúa por la banda, donde se encuentra una inkjet encargada de codificar el tubo. Luego el operario realiza un control de calidad aleatorio tomando un tubo y pesándolo en la balanza electrónica, luego verifica que el codificado corresponda al solicitado en la orden de producción y a las exigencias de la nota del producto. Si el producto se encuentra conforme lo regresa al proceso, de lo contrario es retirado de la línea para su posterior reacondicionamiento. Los controles se realizan cada media hora.
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4.1.3. Envase de semiterminados sachet
La Figura 6 muestra el diagrama de flujo para el proceso de envase de semiterminado sachet el cual abarca el alistamiento de mezclas y finaliza en el embalaje y almacenamiento, la descripción de cada una de las etapas se detallas más adelante.
Figura 6. Diagrama de flujo envase de semiterminados sachet
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Alistamiento de mezclas: En la etapa inicial del proceso de envase, se dispone de la mezcla de Shampoo, acondicionador, tratamiento, crema para peinar o desodorante según requerimiento del programa de producción, los gráneles a envasar se encuentran en el cuarto de almacenamiento (Molch) dentro de tanques en acero inoxidable y/o barriles plásticos. Para el caso de Oxigentas, su mezcla es almacenada en tanques de fibra de vidrio y/o barriles plásticos.
Alimentación de la Tolva: Del Molch se extienden tuberías que alimentan la tolva de la maquina envasadora por medio de mangueras con una presión máxima de 4 bares.
Cambio de formato: El equipo de mantenimiento encargado del área realiza los cambios requeridos según el proceso que va a iniciar el envase, dentro de esos cambios se encuentra: lote, ajuste y limpieza de cuchillas o rodillos de arrastre, calentamiento de mordazas y el montaje de rollo de foil, el cual es el material de envase.
Purga de granel: En esta etapa se habilita el paso de 20 kg horizontales y verticales, que se encargan de realizar el sellado del cojin.
Dosificación: Cuando el cojin tiene la forma requerida, éste pasa a las boquillas de dosificación y por último pasa por otra mordaza encargada de dar el selle final del sachet.
Codificado: Luego de encontrarse lleno el sachet, pasa por un troquel que se encarga de incorporar el codificado a presión, quedando éste en uno de los orillos del foil. Posterior a esta etapa el sachet cae a la banda transportadora.
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luego lo regresa al proceso si está conforme al rango de peso establecido por la compañía. Los controles se realizan cada media hora.
Embalaje y almacenamiento: El mismo operario encargado del envase e inspección del producto, debe estar pendiente tan pronto la caja se llene y procede a dejarla en una estiba, en la cual el operario de materiales la encinta y estiba para entregar al Almacén de Empaque.
4.2. ANÁLISIS PROBLEMA USANDO 4W1H. 4.2.1. What?
Henkel Colombiana S.A.S maneja grandes volúmenes de producción y actualmente sus indicadores se están viendo afectados por el incremento de producto no conforme que representa costos adicionales para su respectivo reacondicionamiento.
La falta de control en línea hace que el producto no conforme sea identificado cuando es transferido de la planta de producción hacia el área de almacenamiento temporal, del cual es enviado para despacho mediante el área logística de la compañía. Pero en los peores casos este producto fuera de especificación es hallado por el cliente directo afectando además de los costos, la reputación y confianza hacia la empresa.
Las no conformidades representan constantes ajustes y reprocesos que implican el uso de maquinaria, mano de obra y el uso de recursos como tiempo y la energía eléctrica, representando costos de no calidad. De este modo la cantidad de ajustes y reprocesos es la variable que busca resolverse en esta propuesta.
4.2.2. When?
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4.2.3. Who?
El personal de los tres turnos que opera la línea en la que se realizó el envase del producto semi terminado no conforme, es el responsable del reacondicionamiento requerido. Los reprocesos deben estar vigilados por el jefe del área responsable, en este caso el Supervisor.
4.2.4. Where?
El producto semi terminado no conforme puede surgir en cualquiera de las etapas que componen el proceso de envase según el tipo de producto: sachet, frascos y colapsible. En otras ocasiones se debe al aspecto y temperatura de los gráneles a envasar, que pasan a ser custodia del área de fabricación cuando se determina que el defecto en la mezcla proviene de su preparación y no desde el envase.
4.2.5. How?
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5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO
5.1. DEFECTOS EN LOS PRODUCTOS SEMITERMINADOS
Los Cuadros 4-16 muestran los diferentes procesos de empaque y maquila para Henkel Colombiana S.A.S, respecto a los niveles aceptables de calidad (NAC), clasificando los defectos en críticos, mayores o menores y asignando según la criticidad un porcentaje de aprobación; todo esto con el objetivo de controlar la calidad de los productos manufacturados.
Las principales características que se tiene en cuenta dentro del manual de niveles aceptables de calidad, se enuncian a continuación:
5.1.1. Generales:
Color, Aspecto (Olor únicamente en áreas grises)
Identidad del producto (Nombre, IDH, número de lote, EAN 13) Peso (Según la especificación de notas de producto)
Codificación
Unidad de embalaje (Caja plegable, display y forma de acuerdo a la nota de producto)
Cantidad de componentes (Caja plegable, display, folleto, acorde con la nota de producto)
5.1.2. Especificas:
a. Presentación Tubos colapsibles de aluminio: Sin abolladuras
Sellado (Buen doblez) Impresión legible
Limpieza (Sin manchas)
b. Presentación Tubos colapsibles plásticos:
Impresión legible
Sellado (Inspección visual)
Filtración (Presión manual ligera en el centro del tubo) Limpieza.21
21 HENKEL COLOMBIANA S.A.S. (26 de Mayo de 2016). Área de Aseguramiento de
51
Estabilidad del producto
Limpieza (Producto derramado o sucio en la base) Buen tapado
Identificación externa (Ubicación, información completa): Código de barras: EAN 14 y EAN 128 (en casos que aplique) Número de lote
IDH
Encintado correcto
f. Presentación Sachets:
Impresión legible
Prueba de Sellado (40 psi; 3-5 seg) Limpieza
Codificación del número de lote Deslaminado
Orillo
Peso dentro de especificación Foil centrado. 22
22
52
Cuadro 4. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte A)
Fuente: Sistema de gestión de Calidad Henkel Colombiana S.A.S
FRASCOS COLOR MANUAL DE NIVELES ACEPTABLES DE CALIDAD
DEFECTOS CRITICOS
DEFECTOS % NAC SACHET
Falta de tapa o subtapa (esté rota)
CARACTERIZACION
N/A FALTA
Falta de (Etiqueta, Sticker de referencia, Sticker de promoción, código de barras)
Crítico
53
Cuadro 5. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte B)
Fuente: Sistema de gestión de Calidad Henkel Colombiana S.A.S FALTA
Crítico 0,65%
Crítico 0.65% FALTA
Falta de unidad(es) en: (Corrugada, plegable, uno de
sus componentes)
Caída de impresión (Texto y código de barras ilegible)
Tapa floja Crítico 0.65% N/A
FRASCOS COLOR
MA-AC-001 Fecha de Creación:
21-11-08 Revisión: 3 Fecha: 26-05-2016 MANUAL DE NIVELES ACEPTABLES DE CALIDAD
DEFECTOS CRITICOS
54
Cuadro 6. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte C)
55
Cuadro 7. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte D)
56
Cuadro 8. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte E)
57
Cuadro 9. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte F)
58
Cuadro 10. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte G)
59
Cuadro 11. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte H)
60
Cuadro 12. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte I)
61
Cuadro 13. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte J)
62
Cuadro 14. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte K)
63
Cuadro 15. Manual de Niveles Aceptables de Calidad (Parte L)
64
A continuación, se cita un ejemplo de la clasificación de los defectos críticos, mayores y menores, su porcentaje NAC (Niveles Aceptables de Calidad) de las no conformidades o defectos más frecuentes detectados en frascos, acorde a lo enunciado en el manual.
Cuadro 16. Defectos en Frascos
Fuente: Sistema de gestión de Calidad Henkel Colombiana S.A.S
NO CONFORMIDAD DEFECTO NAC (%)
Falta de (Etiqueta, Sticker de referencia, Sticker de promoción, código de barras)
crítico 0.65%
Falta de tapa o subtapa (esté rota) crítico 0.65%
Falta de unidad(es) en (Corrugada) crítico 0.65%
Tapa floja crítico 0.65%
Caída de impresión (Texto y código de barras ilegible) crítico 0.65%
Información legal, codificado (Falta, errada, ilegible o incompleta) crítico 0.65%
Material de envase, empaque, producto (Mezclado) crítico 0.65%
Peso fuera de especificación, alto para el caso de oxigentas en presentación frasco o sachet.
crítico 0.65%
Peso fuera de especificación bajo. crítico 0.65%
Producto diferente a estándar (Aspecto, color, olor, viscosidad, contaminado y/o turbio).
crítico 0.65%
Frasco o pote con fuga (roto, fracturado, etc) crítico 0.65%
Material de empaque manchado en la marca del producto crítico 0.65%
Código de barras, etiqueta, sticker de referencia (Levantado, arrugado, descentrado, torcido, rayado, con burbuja)
mayor 2.5%
Corrugada o plegable averiada que no cierra mayor 2.5%
Frasco notablemente abollado mayor 2.5%
Ubicación del Número de lote diferente a la nota de producto mayor 2.5%
Codificación sobre texto menor 6.5%
Peso fuera de especificación alto (frasco, pote, tubo colapsible) menor 6.5%
65
5.2. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
5.2.1. Estadística Producto Semiterminado No Conforme
En el siguiente Cuadro 17 se observa por motivo de rechazo el costo que representó su reacondicionamiento y destrucción. El 80,27% de los rechazos se deben a:
Cuadro 17. Motivo de rechazo Vs. Costo
MOTIVO Costo %
Diferencia en pesos $ 140.098.838,61 17,84%
Falta codificado en frasco $ 112.545.198,42 14,33%
Codificado ilegible e incompleto
Sachet $ 78.783.447,09 10,03%
Etiqueta torcida y levantada $ 75.592.875,72 9,62%
Fuga $ 67.558.698,63 8,60%
Falta de Etiqueta $ 43.614.013,14 5,55%
Codificado incorrecto en Frasco $ 40.354.786,78 5,14%
Falta de sticker $ 39.709.510,33 5,06%
sticker de referencia torcido y
arrugado $ 32.271.817,66 4,11%
Fuente: Autores. Información recopilada de Notas de producto Henkel colombiana
66
Gráfica 8. Costo por motivo de rechazo primer semestre de 2016
Fuente: Autores. Información recopilada de Notas de producto Henkel colombiana
Con esta información y tal como se muestra en el diagrama de Pareto (Gráfica 9) se establece que 9 de los 28 motivos de rechazo encontrados, son responsables del 80,28% de los mismos. Estos son:
Diferencia en pesos.
Falta de codificado en frascos.
Codificado ilegible e incompleto Sachet. Etiqueta torcida y levantada.
Fuga.
Falta de Etiqueta.
Codificado incorrecto en Frasco. Falta de sticker.
Sticker de referencia torcido y arrugado
$ 0,00
67
Gráfica 9. Pareto costo por tipo de rechazo
Fuente: Autores. Información recopilada de Notas de producto Henkel colombiana
Abordando el 80% de los motivos que representan pérdidas para la compañía aproximadamente en $630.529.186, a continuación, se realiza un análisis por cada motivo con el fin de encontrar la causa raíz correspondiente.
5.2.2. Pruebas de pesos.
Basándose en la información suministrada por el Pareto de Costos según tipo de rechazo, la diferencia en pesos es la causa con mayor impacto en el costo de reacondicionamiento y destrucción de unidades no conformes. Se realizó un ensayo en el que aleatoriamente se pesaron unidades o tiras según el envase del producto, en este ensayo se tuvo en cuenta los IDH de producto semiterminado del área de sachet arrojando los siguientes resultados:
68
En la tabla 1 se especifica por IDH el rango de pesos establecidos para los productos que participaron en el ensayo, los productos escogidos son los de mayor rotación en el envase del área de sachet.
Tabla 1. Rango de pesos de productos semiterminados del Ensayo.
Fuente: Autores. Información recopilada de Notas de producto Henkel colombiana.
De acuerdo a los rangos de la Tabla 1, se realizó un ensayo por lote de cada IDH, en el que se encuentran los siguientes resultados:
Tabla 2. Pesos registrados para el producto 1102978 Glatt Nte.
Fuente: Autoras, 2016
Por cada producto semiterminado se realiza un gráfico de dispersión para observar la tendencia en la variación de los pesos.
Como se observa en la gráfica 10, la tendencia para este producto es ascendente debido a que las líneas están envasando pesos por encima del rango establecido descrito en la tabla 1. La diferencia en pesos para este caso, causa disminución en el rendimiento de la orden de producción al enviar contenido adicional al establecido en los cojines, lo que trae consigo afectación en el costo unitario y por ende baja rentabilidad en la producción de este IDH.
IDH DESCRIPCIÓN PESO MINIMO G PESO PROMEDIO G PESO MAXIMO G PESO MIN TIRA PESO PRO TIRA PESO MAX TIRA
1102978 GLATT NTE (08) 2 SACH X25 ML 26,1 26,7 27,3 - -
-1699030 SM OXIG PPP 6% SCH 2 X25 ML-12 26,8 27,1 27,4 - -
-1699031 SM OXIG PPP 9% SCH 2 X25 ML-12 27,1 27,8 28,5 - -
-1866953 SM ACOND BRILL 2014 SCHX22,5 ML 23,1 24,1 25,1 - -
-1885742 SM KONZ RINSE TOD TIPOX10ML X40 10,5 11 11,5 - -
-1894340 SEMI BAL CR NOR9G+CR NOR9GR X16 9,9 10,4 10,9 316,8 318,8 320,8
1911810 SEMI BONAWELL REACOND X10ML-14 10,4 10,9 11,4 - -
-1919105 SEMI KONZIL SH TODO TIPOX30MLX9 32,4 32,9 33,4 294,1 296,1 298,1
1975610 IGROY LOC SACHET 20V 2X30ML-14 64 65 66 - -
-1885723 SEMI KONZIL SH 2EN1 X30MLX9-14 32,5 33 33,5 295 297 299
1885725 SEMI KONZIL CR RIZOS X30MLX9-14 31 31,5 32 281,5 283,5 285,5
1919102 SEMI KONZIL SH RENOVACION X30MLX9-14 32,4 32,9 33,4 294,1 296,1 298,1
2071927 SEMI BAL MINI CRE CLI W 72H 40GR-16 49,4 49,9 50,4 - -
-PESO 10 27,3 27,3 27,1 27,1 27,7 27,4 27,4 27,2 27,3 27,3 27,4 27,6 27,8 27,3 27,2 27,3 27,3 26,9 27,2
69
Gráfica 10. Tendencia de variación en peso del producto 1102978 Glatt Nte.
Fuente: Autoras, 2016
En la gráfica 11 se observa la tendencia ascendente en pesos, lo cual se evidencia en el diagrama de dispersión. Para su análisis en la tabla 3 se relacionan datos estadísticos relevantes.
Tabla 3. Datos Estadísticos IDH 1102978 GLATT NTE
Fuente: Autoras, 2016
26,6 26,8 27,0 27,2 27,4 27,6 27,8 28,0
26,5 27,0 27,5 28,0 28,5 29,0
IDH 1102978 GLATT NTE (08) 2 SACH X25 ML
Series1 Series2 Series3 Series4
Series5 Series6 Series7 Series8
70
Gráfica 11. Distribución normal IDH 1102978 GLATT NTE
Fuente: Autoras, 2016
71
Tabla 4. Pesos registrados para el producto 1699030 Sm Oxig PPP 6%.
Fuente: Autoras, 2016
Gráfica 12. Tendencia de variación en pesos del producto 1699030 Sm Oxig PPP 6% Sch.
Fuente: Autoras, 2016
La gráfica 12 arroja la tendencia incremental para la muestra de pesos registrada en las 10 series utilizadas para el análisis de variación de pesos. El personal de las líneas de envase tiene preferencia por los pesos altos, ya que el control en calidad se hace más riguroso ante los pesos por debajo del límite de especificación, el cual es de 26,8 gramos para este producto.
En la tabla 5 y la gráfica 13, se observa el comportamiento de los datos recopilados en el ensayo para el producto Sm Oxig PPP 6% Sch.
PESO 1 27,3 27,1 27,1 27,3 27,1 27,2 27,2 27,5 27,3 27,6 27,3 27,4 27,9 27,3 27,3 27,4 27,6 27,8 27,7
PESO 10 27,2 26,9 26,9 27,1 27,2 27,1 27,6 27,6 27,3 27,3 27,6 27,3 27,1 27,8 27,6 27,3 27,7 27,3 27,3
TABLA DE DATOS IDH 1699030 SM OXIG PPP 6% SCH 2 X25 ML-12
27,0 27,1 27,2 27,3 27,4 27,5 27,6 27,7 27,8 27,9 28,0
IDH 1699030 SM OXIG PPP 6% SCH 2 X25 ML-12
Series1 Series2 Series3
Series4 Series5 Series6
Series7 Series8 Series9
72
Tabla 5. Datos Estadísticos IDH 1699030 Oxig PPP 6% Sch.
Fuente: Autoras, 2016
Gráfica 13. Distribución normal IDH 1699030 Oxig PPP 6% Sch.
