INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD (QA) EN EL DESARROLLO Y/O MANTENIMIENTO DESOFTWARE”.
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I AD O E N C I E N C I AS D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
F E L I P E G Ó M E Z M O R E N O M I C H E L J A Z M Í N J U Á R E Z S O T O L I Z B E T H A D R I A N A R E S É N D I Z P É R E Z
MÉXICO, D.F. 2010
INDICE
Resumen………..………...………… I Introducción………..………...………..………...… III
Capítulo I – Marco Teórico y Referencial
1.1 Proceso Administrativo…...……….1
1.1.1 Planeación ……. ………1
1.1.2 Organización ………..4
1.1.3 Dirección………..6
1.1.4 Control………..8
1.2 Método de Diagnóstico……….9
1.2.1 Diagnóstico General……….10
1.2.2 Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial………..11
1.2.3 Diagnóstico Financiero………...………..12
1.2.4 Herramientas para Análisis de Problemas………19
1.2.4.1 Lluvia de Ideas………19
1.2.4.2 Estratificación………..19
1.2.4.3 Histograma de Frecuencias………..20
1.2.4.4 Gráfica de Pareto………20
1.2.4.5 Causa-Efecto………...21
1.2.5 Diagnóstico Operativo……….21
1.2.6 Herramientas para análisis de procesos………..22
1.2.6.1 Identificación de procesos.……….22
1.2.6.2 Cadena de Relaciones………22
1.2.6.3 Entrada/Salida………..23
1.2.6.4 PEPSU………...24
1.2.6.5 Mapeo de Procesos……….24
1.2.6.6 Escenarios de Solución………..25
1.2.7 Desarrollo de Estándares………..26
1.2.8 Administración de Proyectos………28
1.2.8.1 Metodología………..29
1.2.8.2 Herramientas………29
1.2.8.3 Microsoft Project………..29
1.2.9 Cédulas para Diagnosticar la Posición de la Empresa en sus Diversas Funciones o Procesos Específicos………30
1.3 Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)………..31
1.3.1 Generalidades………32
1.3.2 Implementación de la metodología BSC………32
1.4 Producción……….34
1.4.1 Planeación y Control de la Producción………..34
1.4.2 Indicadores de Producción………..35
1.4.3 Cálculo per cápita………..35
1.5 Calidad………36
1.5.1 Concepto……….36
1.5.2 Evolución……….36
1.5.3 Sistemas de Calidad……….37
1.5.4 Características………...37
1.6 Desarrollo de Software………37
1.6.1 Concepto……….…37
1.6.2 Proceso……….…..37
1.6.3 Pruebas (Aseguramiento de Calidad)………39
Capítulo II – Modelo por proceso del Negocio “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas” 2.1 Datos Generales………...41
2.1.1 Misión………...42
2.1.2 Visión………43
2.1.3 Valores……….43
2.1.4 Objetivos………..43
2.2 Modelo de Negocio por proceso………44
2.2.1 Desarrollo del Modelo por procesos………44
2.2.2 Módulo por Procesos……….44
2.2.2.1 Descripción de Procesos………47
2.2.2.2 Módulo Organizacional………...48
2.2.2.3 Requerimientos del puesto………49
2.2.2.4 Módulo Tecnológico………52
2.2.2.5 Módulo de Control………53
Capítulo III – Diagnóstico de la empresa “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas” 3.1 Conceptualización del Modelo de Diagnóstico Empresarial……….55
3.2 Diagnóstico Financiero………55
3.2.1 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General………..56
3.2.2 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados………57
3.2.3 Aplicación de Razones Financieras……….58
3.2.4 Identificación de Áreas de Oportunidad………..59
3.2.5 Hipótesis………..60
3.2.6 Aplicación de Herramientas para Análisis de Problemas………60
3.2.6.1 Lluvia de Ideas……….60
3.2.6.2 Estratificación………...61
3.2.6.3 Diagrama Causa-Efecto……….63
3.2.6.4 Diagrama de Pareto………65
3.2.6.5 Acciones de Mejora……….…66
Capítulo IV – Sistema de Aseguramiento de Calidad (Q.A). en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software 4.1 Conceptualización de QA en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software………..73
4.1.1 Ventas………74
4.1.2 Administración………..77
4.1.3 Producción……….79
4.1.3.1 Identificación del nivel de involucramiento del equipo de QA en el proyecto………81
4.1.3.2 Definición de los términos de trabajo durante QA………..81
4.1.3.2.1 SOW……….83
4.1.3.2.2 Presupuesto………84
4.1.3.2.3 Planeación de la etapa de pruebas……….85
4.1.3.2.4 Estrategia de Pruebas ………..87
4.1.3.2.5 Planeación de Actividades………89
4.1.3.2.6 Ambiente de Pruebas………90
4.1.3.2.7 Calendario de Pruebas………..91
4.1.3.2.8 Ejecución de Pruebas………92
4.1.3.2.9 Administración de Defectos en Quality Center………..94
4.1.3.2.10 Reportes y Estadísticas………..………....98
4.1.3.2.11 Certificado de Pruebas QA………..102
4.1.3.2.12 Administración de Quality Center………102
Capitulo V - Estrategia de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software de la Consultoría “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas” 5.1 Presentación del Modelo de “Sistema de Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software a Directivos………...124
5.2 Sensibilización del Personal……….131
5.3 Programa de Trabajo……….131
5.3.1 Implantación………..132
5.3.2 Capacitación………..132
5.3.3 Evaluación del Modelo……….133
Conclusiones………...135
Bibliografía………136
Glosario…...137
Anexos……....……….………..………...139
I
Resumen
La obtención de un software con calidad implica la utilización de metodologías o procedimientos estándares para el análisis, diseño, programación y pruebas del software que permiten uniformar la filosofía de trabajo. Para controlar la calidad del software es necesario, ante todo, definir los parámetros, indicadores, o criterios de medición ya que no se puede controlar lo que no se puede medir. La aplicación de un proceso de calidad en una organización significa que la mano de obra, los materiales, la energía se reduzcan al mínimo posible, no existe la necesidad de reprocesar, re- trabajar o desechar el producto o servicio mal hecho. Es decir, no existen pérdidas de materiales, se lleva a cabo un uso eficiente de energía y no se requiere la contratación de personal adicional que solucione los daños ocasionados por productos o servicios fuera de especificaciones o que no satisfagan al cliente, tampoco se gasta en el pago de sanciones por incumplimiento de normas o leyes. De lo anteriormente expuesto la finalidad de este trabajo fue enfocarse a la construcción de una solución eficiente, efectiva y eficaz para la problemática de la falta de calidad en el proceso productivo principalmente y todos los procesos que opera una empresa dedicada al servicio de la consultoría en el Desarrollo y Mantenimiento de Software.
Este trabajo permitió aplicar nuevas herramientas para la actualización de conocimientos siendo las siguientes las principales: Diagnóstico Empresarial, Modelo de Negocios por Procesos, Balanced Scorecard, Project. Todo esto aplicado para el desarrollo de una propuesta de solución ante la principal debilidad de la empresa, fue necesario realizar un diagnóstico financiero primeramente, partir de los documentos contables de la empresa (balance general y estado de resultados); posteriormente un diagnostico operativo, utilizando diversas herramientas para identificar las áreas de oportunidad, que nos permitieron desarrollar un Modelo de Negocios Integral contemplando la misión, visión, objetivos, y concepto de negocio, se modificó la estructura organizacional básica de la empresa, asignando actividades para medir la calidad en cada proceso para el desarrollo y/o mantenimiento del software, para esto se construyó un tablero de Control que permitirá a la empresa dar seguimiento y evaluar los objetivos propuestos que se definieron en los procesos clave tanto sustantivos como de apoyo que deben integrarse, para contrarrestar las penalizaciones que el cliente levanta a la empresa por incumplimiento de la entrega de los requerimientos solicitados por este.
Así mismo se presenta el modelo a la dirección de la empresa para su aprobación, para lograr esto se recomienda una etapa de sensibilización, para crear una cultura de cambio; una etapa de capacitación para conocer y aprender a operar el proceso de calidad que se desarrolle; después estará la retroalimentación, que permitirá el intercambio de conocimientos y experiencias entre el personal para retroalimentar y lograr una mejora continua; y finalmente la etapa de evaluación
II donde se valore el funcionamiento y se ajuste o hagan los cambios necesarios al Sistema de Aseguramiento de Calidad diseñado para la Empresa.
De esta investigación se plantea el siguiente problema: La calidad en un producto y/o servicio es una prioridad, significa aportar valor al cliente y ofrecer condiciones superiores a las que se espera recibir. También se refiere a minimizar las pérdidas que un servicio pueda causar a la empresa, como dinero, clientes, confiabilidad, tiempo, entre otros. De aquí, la importancia de la calidad en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software, debido a la visión de la empresa, por lo cual se implementa un proceso de calidad que asegure esta.
El objetivo general es brindar una propuesta de Aseguramiento de Calidad en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software para incrementar la calidad de los sistemas y minimizar riesgos en producción y con esto contrarrestar las penalizaciones a la consultoría y a su vez generar la confianza para promover los servicios y aumentar la cartera de clientes.
La justificación de esta investigación se atribuye a que las empresas son conscientes de que el mercado valora cada día más la calidad, por lo tanto, estas exigen productos finales confiables, eficientes y garantizados.
Una herramienta clave para conseguir una aplicación de alta calidad es contar con un proceso de pruebas efectivo basado en una planificación, metodología y herramientas adecuadas para satisfacer la demanda del cliente.
La Licenciatura en Ciencias de la Informática contribuirá en el desarrollo de esta propuesta del proceso de calidad, que ayudará a detectar los defectos que se presentan durante el proceso de desarrollo y/o mantenimiento de software para poder darles seguimiento y depurarlos, para que finalmente se entregue un producto y servicio garantizado, confiable y eficiente.
III
Introducción
Actualmente en México se encuentran establecidas un gran número de pequeñas y medianas empresas, tales que representan el 97% de las mismas en el país y aportan ingresos, generando más del 40% del PIB. Están clasificadas dependiendo del sector al que correspondan: comercial, industrial y de servicios, cabe mencionar que el 36% se enfoca a este último prestando una variedad de servicios al público en general o a otras empresas, como servicios educativos, tecnológicos, financieros, jurídicos, médicos, de consultoría entre otros.
La consultoría informática se encuentra en un gran crecimiento debido al auge en el uso de tecnologías de información en las empresas. La demanda de estos servicios ha incrementado de tal manera que se han convertido en una necesidad.
Lo anterior ha provocado generar un campo laboral numeroso para los profesionistas en el área informática, aproximadamente de los 77,000 egresados, el 80% labora en una empresa dedica a la consultoría en el desarrollo de software.
Las PYMES dedicadas a la prestación de este servicio aumenta cada año, aunque la demanda de tecnología las favorece, la mayoría de ellas fracasa en sus primeros años, debido a la falta de asesoría, utilización de herramientas de diagnóstico y acciones de mejora permanentes.
Por otra parte es importante tener conocimiento de que el Desarrollo de Software se ha convertido en uno de los mecanismos más efectivos para la construcción de grandes sistemas y aplicaciones de Software.
Uno de los problemas que se afronta en esta esfera es la Calidad del Software. Desde la década de los 70’s, este tema ha sido motivo de ocupación para especialistas, ingenieros y comercializadores de software, los cuales han realizado gran cantidad de investigaciones al respecto con dos objetivos fundamentales: ¿Cómo obtener un software con calidad? ¿Cómo evaluar la calidad del software?
Ambas interrogantes conllevan amplias respuestas, pero están estrechamente ligadas con el concepto de la calidad del software.
La calidad proporciona en primer lugar ventajas competitivas como la diferenciación de un producto o servicio desde su diseño, producción, costo, distribución, comercialización; ya que al mejorar la calidad del desarrollo, diseño y manufactura de un producto, la productividad aumentará.
IV El interés del presente trabajo es proporcionar a las consultorías de este giro, un Modelo de Negocio por Procesos Integrales, así mismo se presenta un diagnóstico general a TOOLS, Consultoría y Desarrollo de Sistemas, S.A. de C.V.
Dicho Diagnóstico consiste en un proceso de autoevaluación permanente para detectar los riesgos de disfuncionamiento, determinar las causas vitales para producir el producto y servicio que satisfagan las necesidades del cliente. El auto diagnóstico es una herramienta que permite, determinar las fuerzas y debilidades de la empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.
Para configurar la tesina se desarrollaron los siguientes capítulos.
Capítulo I – Marco Teórico y Referencial
El desarrollo del capítulo nos introduce en la actualización de conocimientos en temas como el Proceso Administrativo en sus cuatro fases: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Se describen nuevas herramientas y métodos que se aplican en el desarrollo del proyecto, los principales son:
El Diagnóstico Empresarial como proceso de análisis para la identificación de fortalezas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, así como identifica causas y efectos que generan sus limitaciones. Permite crear y proponer acciones de mejora.
El Modelo de Negocio como planeación, de actividades, procesos, subprocesos, estructuras organizacionales y tecnológicas para la elaboración de nuestro producto y servicio que cubre las expectativas y necesidades del cliente.
La construcción de un Balanced Scorecard, el cual, facilita medir en resultados el rumbo de la empresa y el alcance de su visión.
Herramienta Project para asistir la planeación, programación y la administración de los proyectos.
Capítulo II – Modelo por proceso del Negocio “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”.
Se proyecta la empresa a través de su Modelo de Negocios por procesos actual. La empresa ofrece soluciones integrales para el control de procesos administrativos y operativos a través de la consultoría informática, el principal servicio que destaca es el desarrollo y mantenimiento de software.
Los procesos que se realizan en la empresa son administrativos, de ventas, contables y de producción, los cuales son dirigidos por una dirección general. Para llevar a cabo el servicio y desarrollar el producto se cuenta con los siguientes recursos tecnológicos:
V Plataformas: Unix, Microsoft Windows, IBM/OS390/Z series, Linux.
Metodologías: PMI, RUB, UML, CMM, XP.
Skills de Sistemas: Visual Basic, Java, Web, Main Frame, Frame Works, DBMS, SQL Server, DBA, MySQL, Oracle.
En cuanto a la planeación administrativa, la empresa no cuenta con un tablero de control.
Capítulo III – Diagnóstico de la empresa “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”
Se evalúa a la empresa mediante el Diagnóstico Financiero, a través de sus principales documentos los cuales son el Balance General y Estado de resultados, aplicando en ambos el Método de porcientos Integrales en forma horizontal, así como la aplicación de las Razones Financieras para conocer su liquidez, endeudamiento, eficiencia, operación y rentabilidad, y de esta manera identificar las áreas de oportunidad de estas se generó una hipótesis a las que se les aplican las herramientas de análisis de problemas, las cuales son: lluvia de ideas, estratificación, diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto para concluir con el planteamiento de las acciones de mejora para edificar los de las áreas de oportunidad de la empresa.
La aplicación del Diagnóstico Operativo proyecta a la empresa en lo que se quiere de ella mediante las herramientas de identificación de procesos, creando una propuesta de mejora a través de escenarios de solución. Dichas herramientas son las siguientes: cadena de relaciones, entradas- salidas, método pepsu, mapeo de procesos y finalizamos con la construcción de escenarios de solución para los procesos productivos.
Capítulo IV – Sistema de Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software.
Se diseñó la conceptualización del proceso de Q.A. dentro del Desarrollo de Software con la finalidad de aplicarse a cualquier Consultoría que desee implementar dicho proceso para obtener Calidad en cada uno de los demás procesos que desempeñe la empresa (Ventas, Administración, Producción, etcétera). La calidad se garantiza al cliente desde que nace el contrato. Se construyó un tablero de control para medir los resultados de los procesos de la empresa y de esta forma garantizar la calidad del servicio y/o producto al cliente. Esto se realiza mediante la implementación del Modelo de Pruebas en “V” el cual se compone del siguiente procedimiento:
1. Identificación del nivel de involucramiento del equipo de QA.
2. Definición de acuerdo de trabajo en la etapa de prueba.
VI 3. Planeación de Pruebas.
4. Preparación del ambiente de Pruebas.
5. Administración de Quality Center.
6. Ejecución de Pruebas.
7. Reporte y estadísticas.
8. Juntas de status.
Todo lo anterior se proyecta en el tablero de control para la medición de los resultados del proceso productivo.
Capítulo V – Estrategia de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software de la Consultoría “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”
Se reestructuró el Modelo de Negocio en el cual se ordenaron los procesos que realiza la empresa aportando un complemento de ellos para una eficiente operación, así como también la reestructura del esquema organizacional para poner en claro la jerarquía, responsabilidades y canalización y división del trabajo del recurso humano.
Se presenta la estrategia de implementación del sistema QA, el cual se lleva a cabo en un periodo de 5 meses, se describe en el contrato y contempla las siguientes fases:
Presentación del Modelo QA
Sensibilización del personal
Programa de trabajo que compone de lo siguiente:
Implementación
Capacitación
Evaluación del Modelo
Los beneficios que alcanza la empresa son los siguientes:
Mejorar la Calidad del Desarrollo de Software.
Eliminar Ambigüedades en la Documentación (Contratos, Requerimientos de Usuario, Casos de Prueba, Entregables).
Reduce el porcentaje de Penalizaciones en los contratos de la Empresa.
Evita Perdida de Contratos por mala calidad en el producto Final.
Aumenta la reputación de la Marca de la Empresa por su Buena Calidad en los productos.
Asegura que los contratos estén debidamente redactados sin que tengan ambigüedades y esto a su vez da mayor seguridad a la empresa y evita demandas y/o pérdida de contratos.
Los Tiempos de Entrega son los adecuados ya que se encuentran bien planeados.
I
Capítulo I – Marco Teórico y Referencial
1.1. Proceso administrativo
El Proceso Administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier organización, existen dos fases: la Mecánica y la Dinámica. La primera es la parte teórica de la Administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la segunda, se refiere a cómo manejar a la organización.
1.1.1 Planeación
Consiste en la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar la empresa, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ésta funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Los tipos de planeación son:
Estratégica
Táctica
Operacional
Planeación Estratégica.
Los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización para toda la organización.
2 Nivel. –Institucional.
Alcance.- Largo plazo.
Objeto.- Elaboración del mapa ambiental para evaluación utilizando las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Planeación Táctica.
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas.
Nivel. –Intermedio.
Alcance.- Mediano plazo.
Objeto.- Interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
Planeación Operacional.
Está constituida por numerosos planes operacionales que la proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.
Nivel. – Operativo.
Alcance.- Corto plazo.
Objeto.- Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
La planeación está integrada por los siguientes elementos:
3
Misión
Describe la razón de ser de la empresa, es una guía o marco de referencia para orientar las acciones de la empresa a conseguirla. Por lo tanto la misión contesta a la pregunta de porqué existe la compañía.
Visión
Describe en lo que la empresa se quiere convertir con el paso de los años tanto internamente como en le marco competitivo, es decir, la imagen y presencia que desea adquirir la empresa tanto internamente como ante el mercado.
Valores
Describen la actitud de la empresa, es decir, son una serie de juicios éticos sobre los cuales la empresa fundamenta su comportamiento. Por lo tanto los valores describen la identidad de la empresa los cuales marcan la cultura de toda la organización.
Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Metas
Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado, con los recursos necesarios.
Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Presupuestos
Es un esquema escrito de forma general y/o específico, que determina por anticipado en términos cuantitativos (monetarios yo no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un período específico.
4
Programas
Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para lograr los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Procedimientos
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
1.1.2 Organización
Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer óptima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Organización formal.
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Organización Lineal.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas.
Organización funcional.
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.
Organización lineo-funcional
Combina la organización lineal y la funcional, aprovecha las ventajas y evita las desventajas de ambas. De la lineal conserva la autoridad y la responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. De la funcional, la especialización de cada actividad en una función
5 Los elementos de la Organización son:
División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
a) Jerarquización: Previene del griego hierajres (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
b) Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. De acuerdo con la situación especifica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización los cuales son:
o Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
o Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
Coordinación
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de
6 los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
1.1.3 Dirección
Comprende la subordinación y no el sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza.
Los elementos de Dirección son:
Integración
Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Actualmente algunas teorías incluyen el Reclutamiento, Selección, Inducción y Capacitación en la etapa de Integración y son descritos a continuación:
a) Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la Organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
7 capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
b) Selección: Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
c) Inducción: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
d) Capacitación: Es un proceso mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado.
Motivación
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación
La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Toma de decisiones
Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
8 1.1.4 Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.
Los elementos de Control son:
Establecimiento de estándares
Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados
La acción de medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Corrección
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
9
Retroalimentación
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
1.2 Método de Diagnostico
Es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.
Es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.
Ventajas:
Permite conocer la situación de la empresa y priorizar sus riesgos para su análisis.
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que empezar a trabajar con urgencia y conseguir una mejor inmediata.
Proporciona datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Promueve una mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos, en virtud de que ellos son los responsables de estructurar el diagnóstico y los cambios requeridos en la mejora de los servicios que el cliente requiere para operar con productividad.
Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría externa.
Beneficios:
Te da la seguridad para tomar decisiones.
Señala los peligros y oportunidades de tu negocio o empresa.
De acuerdo a la toma de de decisiones contribuye a cuidar los empleos, generar bienestar social y ayudar al país.
Incrementa la productividad, administrando mejor los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros.
Indica los procesos que requieren una modificación inmediata.
Permite estar siempre al liderazgo de tu empresa o negocio al conocerlo mejor.
10 Aplicación:
Se aplica en forma modular, de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio.
Módulo de Diagnóstico General
En este módulo se determinan, en forma macro, los puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata.
Módulo de Diagnóstico Específico
Se analiza la problemática financiera y operativa que necesita atención inmediata de un proceso en forma integral.
Módulo de Diagnóstico Estratégico
Se fijan las soluciones integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta productividad, así como un modelo de negocios por administración de procesos.
1.2.1 Diagnóstico General
Se obtiene de acuerdo a los siguientes puntos:
1. Se difunde y capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico.
1. Se estructura un grupo de trabajo integrado por primeros niveles y por los que operan los procesos para efectuar el diagnóstico general, dirigidos por la asesoría externa.
2. Se evalúa la información financiera con que cuenta la empresa, por el grupo interno y los asesores externos para determinar el método de análisis por utilizar.
• Método de Porcientos Integrales (Horizontal y Vertical)
• Método de Razones Financieras (Selección de indicadores relevantes)
3. Se determinan las áreas de oportunidad o riesgos, causas y efectos.
4. Se realiza el diagnóstico por el grupo interno, de acuerdo con el programa establecido para concretar y priorizar las acciones de mejora, dirigido por la asesoría externa.
11 5. Se elabora un tablero de control de evaluación de los resultados de la empresa en forma
permanente, para controlar sus avances y cumplir con los programas establecidos.
Diagnóstico Operativo
Se obtiene de acuerdo a los siguientes puntos:
1. Se seleccionan las áreas de oportunidad o problemas detectados en el diagnóstico financiero, identificando los procesos que afecta; se ponderan y se seleccionan los prioritarios para su análisis por los directivos de la empresa.
2. Se difunde y capacitar al personal para alizar, mediante el diagnóstico operativo, los procesos de riesgo.
2. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico, integrando a los responsables de operar los procesos y sistemas que requieren cambios.
3. Se opera el método de diagnóstico utilizando las herramientas de análisis de procesos.
4. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para medir los resultados y compararlos con los buscados.
5. Se realiza el diagnóstico general, integrando el operativo y el financiero con sus escenarios de mejora y el proyecto de aplicación.
7. Se elabora y se presenta en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de evaluación de os resultados de la empresa, para tomar decisiones, controlar los avances y cumplir con los programas establecidos.
1.2.2. Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial
12
Concepto del método de Diagnóstico Empresarial, Diagnóstico en la Empresa, Lic. Salvador Valdez Rivera, editorial Trillas.
1.2.3. Diagnóstico Financiero
Balance General
Es el documento contable que representa la situación financiera de un negocio en una fecha determinada.
Consta de tres apartados:
13 1.- Activo
Activo circulante. Formado por todos los bienes y derechos del negocio que está en rotación o movimiento constante.
Activo fijo. Formado por todos aquellos bienes y derechos propiedad del negocio que tienen cierta permanencia y que se han adquirido con el propósito de usarlos y no venderlos.
Activo o cargos diferidos. Formado por todos aquellos gastos pagados por anticipado por los que se tiene el derecho de recibir un servicio.
2.- Pasivo
Pasivo circulante. Formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor a un año.
Pasivo fijo. Formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un año.
Pasivo o créditos diferidos. Formado por todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente, por las que se tiene la obligación de proporcionar un servicio.
3.- Capital
Capital social o capital contribuido. Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas. Representan las ganancias obtenidas que no han sido distribuidas y que se han reinvertido en la empresa. Si la diferencia es negativa, la cantidad resultante se llama déficit.
Resultado del ejercicio. Aquí se refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio reciente o que va corriendo.
Estado de Resultados
Es el documento contable complementario del balance general, que muestra detalladamente y ordena la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado.
14 Método de Porcientos Integrales
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados financieros. Se puede aplicar de dos formas:
• Vertical: Estados financieros de un solo periodo.
• Horizontal: Estados financieros de diferentes periodos.
“El todo es igual a la suma de las partes. “
Se asigna 100% al Activo Total.
Se asigna 100% a la suma del pasivo y el capital contable
Formularies para analizar porcentajes:
1. Se identifican las cuentas de mayor porcentaje Posibles áreas de oportunidad
15 2. Hacer un mayor análisis de cada una de las cuentas que arrojen los porcentajes más
representativos.
No es posible establecer parámetros idóneos que permitan determinar si los porcentajes reflejados den las cuentas del balance general son los más adecuados, puesto que varían de acuerdo con el tipo de empresa de que se trate.
Lo anterior es por las siguientes razones:
• Los porcentajes que se reflejan en las cuentas del activo, pasivo y capital difieren de acuerdo con el giro de la empresa, ya que para la realización de sus diferentes actividades, las empresas distribuyen sus recursos conforme a sus requerimientos específicos.
• Otro factor determinante en las diferencias de porcentaje de las cuentas manejadas en el balance general son las políticas administrativas y financieras.
Porcientos Integrales en el Estado de Resultados
Muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos y gastos así como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las utilidades totales.
Se asigna 100% a las ventas totales.
Cuenta del estado de resultado Porcentaje de participación = _________________________ X 100 Ventas totales
Formulario para analizar porcentajes más relevantes en el Estado de Resultados
16 Razones financieras
Los indicadores financieros son considerados como señales para identificar síntomas que se reflejan en los resultados y, al realizar la comparación, permiten valorar el cumplimiento de los objetivos y metas de las empresas con base en información real, seleccionada y oportuna.
El análisis de razones financieras constituye un procedimiento para valorar la gestión global, así como hechos relevantes de lo que está sucediendo en la empresa.
Razones financieras:
Liquidez
Endeudamiento
Eficiencia y Operación
Rentabilidad
Liquidez. Estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo.
Solvencia. Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo.
Capital de trabajo. Este debe guardar una relación directa con el volumen de operaciones de la empresa; a un mayor nivel de operaciones del negocio se requerirá un capital de trabajo superior,
17 y viceversa, a un menor nivel de operaciones los requerimientos del capital de trabajo serán proporcionalmente menores.
Razones de endeudamiento o apalancamiento. Nos indican en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa.
Apalancamiento con recursos ajenos. Representa la proporción en que se encuentran financiados los activos de la empresa con recursos de terceros ajenos a la misma.
Apalancamiento con recursos propios. Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los sueños o accionistas de la misma.
Razones de eficiencia y operación. Tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos está haciendo la empresa, así como la necesidad de revisar y/o modificar sus políticas.
Rotación del activo total. Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas generadas por cada peso invertido en el activo.
Rotación de inventarios. Nos señala el número de días que, en promedio, el inventario permanece en la empresa
Rotación de cuentas por cobrar. Muestra el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crédito.
Rotación de proveedores. Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia e insumos.
Ciclo financiero. Comprende la adquisición de materias primas, su transformación en productos terminados, la realización de ventas, la documentación en su caso de cuentas por cobrar, y la obtención d efectivo para reiniciar nuevamente; o sea el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación).
Razones de rentabilidad. Permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades.
Rentabilidad sobre la venta. También se conoce como índice de productividad y mide la relación entre las utilidades netas y los ingresos por venta.
18 Utilidad de operación a ventas.
Debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos de terceros (pasivos).
Rentabilidad sobre el activo. Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que se cuenta el negocio.
Rentabilidad sobre el capital Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que se tiene invertido en la empresa.
Aplicación de Razones Financieras
19 1.2.4 Herramientas para Análisis de Problemas
Objetivo: Ayuda a analizar y ponderar las áreas de oportunidad en los procesos o problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad en la empresa o negocio.
Herramientas
1.- Lluvia de ideas 2.- Estratificación 3.- Gráfica de Pareto
4.- Diagrama de Causa – Efecto 5.- Histograma de Frecuencias
1.2.4.1. Lluvia de ideas
Tiene como propósito estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas.
Proceso
1.2.4.2. Estratificación
Consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc.), a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la característica de calidad o mejorar el problema a resolver.
20 1.2.4.3. Histograma de Frecuencias
Es una herramienta estadística que sirve para representar a través de barras de frecuencia con que ocurre un determinado evento o fenómeno.
1.2.4.4. Gráfica de Pareto
Es la gráfica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y distribución, de mayor a menor volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen en un problema. Este diagrama permite concentrar la atención en los “pocos” factores que son de
“alto impacto”.
21 1.2.4.5 Diagrama Causa – Efecto
También recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que queremos analizar, y las espinas (o flechas) que lo rodean indican las causas y sub-causas que contribuyen al defecto, problema o situación (proceso) sujeto a estudio.
1.2.5 Diagnóstico Operativo
Se aplica a un proceso que, en una definición simple, es aquello que convierte lo que tenemos en lo que queremos.
Se inicia con un conjunto inicial de expectativas (Lo que queremos lograr.
Operamos un proceso (Lo que hacemos).
Terminamos con algún tipo de resultados deseados.
22 1.2.6. Herramientas para Análisis de Procesos
A continuación se muestran las herramientas correspondientes para el Análisis de Procesos:
1.2.6.1. Identificación de Procesos
Muestra información acerca del proceso a través de una hoja de datos como la siguiente:
1.2.6.2. Cadena de relaciones
Conjunto de eslabones conformado por el proceso donde se toma en cuenta a los actores que intervienen en el mismo.
23 1.2.6.3. Entradas y Salidas
En esta herramienta el proceso se desplaza invariablemente de izquierda a derecha, moviéndose para su estudio conforme lo hacen las manecillas del reloj, se ubican los subprocesos y se señalan sus entradas y salidas.
24 1.2.6.4. PEPSU
Representación visual sencilla de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
1.2.6.5. Mapeo de Procesos
Permite identificar las actividades que componen el proceso, la secuencia en que se presentan sus responsables, tiempo y volúmenes, así como identificar las áreas de oportunidad y acciones de mejora.
25 1.2.6.6. Escenarios de solución
Se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en que las empresas operarán en el futuro y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar para proyectar proyectos reordenados con funcionamiento integral.
26 1.2.7. Desarrollo de Estándares
Son la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón son base en la cual se efectúa el control.
Ayudan a describir o evaluar lo que se hace, cómo se hace y cuán bien se hace, ya que se mide, evalúa y controla el desempeño esperado contra el desempeño real.
Objetivos de los estándares
Son la base para evaluar el deber ser con la realidad, con el fin de acortar la brecha de actuación.
Se desarrollan para ser utilizados como regla o base de comparación que permita juzgar la calidad, cantidad, valor, contenido y alcance del trabajo realizado.
Desarrollo de Estándares
27 Metodología para establecer estándares de medición del trabajo:
1. Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.
2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
4. Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.
5. Usar el enfoque de muestreo del trabajo.
6. Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de “cuello blanco”.
7. Combinar los enfoques del 2 al 6.
Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.
Los estándares de trabajo formales sencillamente no se establecen; se puede culpar a los trabajadores de no ser eficientes y trabajar poco. A menudo porque la administración no ha establecido un estándar de tiempo (mano de obra), se establece algún tipo de estándar informal.
Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
Presupone que el desempeño anterior representa el desempeño normal. Cuando algunos administrativos no cuentan con técnicas formales, emplean el desempeño de experiencias anteriores como su lineamiento principal para fijar los estándares.
28 Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
Se establece mediante la observación y el estudio de los tiempos y movimiento de los trabajadores, auxiliándose del cronometro y de tablas especiales de parámetros.
Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.
Su base técnica reside en el estudio de los tiempos cronometrados y en el estudio de los tiempos realizados con base en documentales fílmicos.
Usar el enfoque de muestreo del trabajo.
Se basa en el muestreo aleatorio simple, cuya finalidad es calcular que proporción del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades de trabajo.
Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de “cuello blanco”.
Se recomienda emplear una combinación de datos de experiencias anteriores con muestreo de trabajo. Cuando se puede emplear el estudio de tiempo predeterminado también puede resultar un enfoque de utilidad.
Combinar los enfoques del 2 al 6.
1.2.8 Administración de proyectos
Proceso por el cual un proyecto es definido e iniciado, controlado en su desarrollo y llevado a su conclusión en forma exitosa. 1
Se emplea la administración de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una solución de algún tipo de problema que se pueda estar presentando en la organización, para ello se ve su importancia, sus funciones y así poder llegar al objetivo del proyecto.
Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeación, organización, dirección, control, y así poder satisfacer los requerimientos del proyecto.
1IAAP (Instituto Argentino de Administración de Proyectos)
29 1.2.8.1 Metodología
La dirección de proyectos informáticos es una disciplina compleja, y una forma de manejar esta complejidad es adoptar un estructura de dirección de proyectos (PMS: Project Management Structure), es decir, adoptar la siguiente metodología.
Inicio.- Definir el problema.
Planeación.- El cómo se va a hacer.
Ejecución.- Monitorear y controlar el progreso.
Control.- Incluye la planeación y la ejecución.
Cierre.- Término del proyecto.
Esta metodología intenta resolver las siguientes preguntas para un Proyecto:
¿Quién? (roles dentro de un proyecto).
¿Qué? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto).
¿Cuándo? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisión).
¿Cómo? (como se asignan roles, como se realizan actividades, herramientas).
1.2.8.2 Herramientas
Las herramientas de software son requeridas para automatizar y facilitar la aplicación de la metodología particular de la organización.
Algunas herramientas para la Administración de proyectos son:
Diagrama de Gantt.
PERT
Red/Ruta crítica
Hitos (milestones)
Microsoft Project
Artemis
Projet.net
1.2.8.3 Microsoft Project
30 Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute.)
1.2.9. Cédulas para Diagnosticar la Posición de la Empresa en sus Diversas Funciones o Procesos Específicos.
Es necesario ubicar donde se encuentra la empresa con respecto al cumplimiento de sus obligaciones, políticas, procesos, etc. Para esto se presenta una serie de cedulas en forma de listas checables que permitirán conocer que tanto le falta a la empresa para poder desarrollarse en forma optima, y así obtener la calidad y productividad en su operación.
Cédula de Diagnóstico de Producción.
Objetivo: Determinar donde se ubica la empresa o negocio en relación con la función de producción.
31 1.3. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (que se mencionarán en el siguiente punto), a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial que tiene como fundamentos:
Desarrollar Objetivos Claros para el BSC.
Respaldo Directivo.
32
Un sólido equipo de Implementación.
Un fuerte propulsor del BSC.
Formación y Educación.
Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos-Strategy Maps”.
Reporte de los Resultados (cuanto antes mejor).
Cascada del BSC.
Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes.
Que el BSC sea Parte de la Organización.
1.3.1. Generalidades
El concepto CMI provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales, acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas.
Cuenta con cuatro perspectivas, las cuáles se enuncian a continuación:
Perspectiva financiera. Ayuda a ver los resultados financieros, es decir, mide la contabilidad y los resultados obtenidos a través de los años.
Perspectiva del cliente. Ayuda a la empresa a saber como la percibe el cliente, y es de gran importancia ya que en las ventas se reflejan los resultados de la relación con el cliente.
Perspectiva de procesos. Ayuda a identificar los procesos de negocio clave en los cuales se debe poner mayor énfasis y planearse objetivos estratégicos.
Perspectiva de aprendizaje e innovación. Ayuda a la empresa a crear valor a largo plazo implementando tecnología de punta o mejorando la que ya existe, así como poner en práctica programas de capacitación y entrenamiento.
1.3.2. Implementación de la metodología BSC
La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes:
1. Análisis del Macroambiente y el entorno cercano 2. Declaración de la Visión
3. Declaración de la Misión
33 4. Declaración de los Valores corporativos
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas:
1. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnología).
2. La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica (Cuadro de Mando Integral).
Antes de dar este paso, (formular objetivos) la organización debería ya contar con las declaraciones de Visión, Misión y Valores. Asimismo, la definición de Objetivos constituye la última oportunidad para que el pensador estratégico o equipo de planeación amplíe o reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto.
3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo
“Lo que no es medible, no es gerencial”. Un Indicador de Gestión debe:
• Expresar un resultado (de gestión)
• Ser Simple
• Ser Significativo
• Ser Coherente
• Ser Relativo a un responsable.
Los Indicadores deben alinearse con el plan Estratégico. Como insumo informacional, el indicador es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe realizarse periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución.
4. Búsqueda y Proyección del valor actual de los indicadores
Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor (status) actual de cada uno de ellos con la finalidad de proyectarlos en función del Visión declarada.
En caso de obtener o disponer del valor actual se recomienda desarrollar un plan piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en base a ello disponer de un valor base para proyectar.
5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
34 Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información:
•
Nombre del plan• Objetivo asociado
• Indicador relacionado
• Proyección del valor del Indicador
• Periodo de ejecución del plan
• Responsable del plan
• Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.
• Detalle de las acciones asociadas al plan
6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores
Existen en el mercado múltiples soluciones para hacer control de gestión y otras particulares asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados software montados en la web.
La recomendación es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de Objetivos y la movilización de Indicadores.
1.4. Producción
Proceso mediante el cual determinados elementos materiales, trabajo de maquinaria, trabajo de personas o conocimientos, se transforman en productos de consumo o servicios.
1.4.1 Planeación y Control de la Producción
Es la actividad de decidir y manejar los medios que la empresa necesitará para sus futuras operaciones y para distribuir esos medios de tal suerte que se cree el servicio deseado en las cantidades al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre lo siguiente:
1. Disponer de los recursos y demás elementos de creación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos del personal.
3. Asegurar que los empleados no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
4. Operación eficiente.
35 5. Reducción de costos.
6. Mínima inversión de inventarios.
7. Incremento de las ganancias.
8. Optimizar el capital de trabajo.
9. Asegurar la calidad.
10. Máximo servicio (se logra teniendo el producto a disposición del cliente).
1.4.2. Indicadores de producción
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
Eficiencia
Efectividad
Eficacia.
Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Eficiencia: Se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos".
1.4.3. Cálculo per cápita
El PIB per cápita (también llamado renta per cápita o ingreso per cápita) es una magnitud que trata de medir la riqueza material disponible. Se calcula simplemente como el PIB total dividido entre el número de habitantes (o en este caso trabajadores) (N):
36 1.5. Calidad
Designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente particularidad de un servicio.
1.5.1. Concepto
A continuación se describen 3 conceptos de Calidad por diferentes autores:
Calidad (Deming): Es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
1.5.2. Evolución
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas:
1. La de la Inspección, que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
2. La era del control estadístico del proceso, enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
3. La del aseguramiento de la calidad, es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad.
4. La era de la administración estratégica de la calidad total, donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor.
