Gestión por competencias y su relación con el desempeño laboral: caso oficina de logística Gobierno Regional de Arequipa 2019 Arequipa

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL: CASO OFICINA DE LOGÍSTICA GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA 2019 - AREQUIPA. Tesis Presentada por: BACH.LOURDES ELIZABETH SANCHEZ MAMANI BACH.KAROLAN SIDNEY VARGAS MAHANEY Para optar El Título Profesional de: LICENCIADAS EN ADMINISTRACIÓN ASESOR: LIC. JORGE NÚÑEZ BACA. AREQUIPA-PERÚ 2019.

(2) DEDICATORIA. A Dios, que día a día guía mis pasos y por su amor infinito, a mi madre Leonor, por su gran amor, fortaleza y apoyo ilimitado e incondicional, todo lo que soy es gracias a ella. A mi familia y seres queridos, que siempre están animándome a cumplir mis metas. LOURDES ELIZABETH. A Dios, por guiar cada paso que he dado, a mis padres, Alberto y Jeanet, que gracias a su amor y enseñanzas he podido ser una mejor persona, a mis hermanos, Marghori y Angel, por alentarme y por estar siempre a mi lado. A toda mi familia y amigos que valoran el esfuerzo que hago por cumplir cada una de mis metas.. KAROLAN SIDNEY. i.

(3) AGRADECIMIENTOS A nuestra alma mater la Universidad Nacional de San Agustín, en especial a la Escuela Profesional de Administración y a los catedráticos que forjaron nuestra formación profesional y apoyaron en la realización de esta tesis. A nuestras familias por su apoyo incondicional, a todos nuestros seres queridos y amistades cercanas.. ii.

(4) RESUMEN La presente tesis de investigación tiene como objetivo principal determinar la relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral en el Área de Adquisiciones y Procesos en la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa. El tema trasciende y es investigado debido a que hoy en día las organizaciones públicas no consideran a las competencias como parte importante de los procesos de selección y de capación, sin embargo, estas son de vital importancia pues ayudan a que sus colaboradores desarrollen y demuestren sus actitudes, aptitudes y conocimientos de manera óptima haciendo que su desempeño laboral sea de un nivel alto. El enfoque de la investigación es cuantitativo, el tipo de diseño es no experimental –transversal, además es descriptiva y correlacional, pues esta investigación describe las características de las variables y busca establecer una relación entre estas. Los resultados de la investigación indicaron que los colaboradores del Área de Adquisiciones y Procesos de la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa poseen un nivel alto de gestión por competencias representando por un 59%, así mismo poseen un nivel alto de desempeño laboral representado por un 69.2%. Por otro lado, se demostró que existe una correlación positiva muy fuerte entre la variable gestión por competencias y desempeño laboral, en el Área de Adquisiciones y Procesos de la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa (Pearson=0.882). Además, se pudo observar que existe una correlación positiva muy fuerte entre la dimensión competencias generales y desempeño laboral en dicha oficina pues su grado de correlación de Pearson es muy alta (Pearson= 0.877). Así mismo existe una correlación positiva muy fuerte entre la dimensión competencias específicas y desempeño laboral, pues su grado de correlación de Pearson es muy alta (Pearson= 0.877). Palabras clave: Gestión por competencias, Desempeño laboral, Competencias Generales, Competencias Específicas. iii.

(5) ABSTRACT The main objective of this research thesis is to determine the relationship between Competency Management and job performance in the Procurement and Processes Area in the Logistics and Heritage Office of the Regional Government of Arequipa. The subject transcends and is investigated because nowadays public organizations do not consider competences as an important part of the selection and training processes, however, these are of vital importance because they help their collaborators to develop and demonstrate their attitudes, skills and knowledge optimally making their job performance is a high level. The focus of the research is quantitative, the type of design is non-experimental -transversal, it is also descriptive and correlational, since this research describes the characteristics of the variables and seeks to establish a relationship between them. The results of the investigation indicated that the employees of the Acquisitions and Processes Area of the Logistics and Heritage Office of the Regional Government of Arequipa have a high level of management by competencies representing 59%, as well as having a high level of work performance represented by 69.2%. On the other hand, it was shown that there is a very strong positive correlation between the variable Competency Management and job performance, in the Acquisitions and Processes Area of the Logistics and Heritage Office of the Regional Government of Arequipa (Pearson = 0.882). In addition, it was observed that there is a very strong positive correlation between the dimension of general competencies and job performance in said office because its degree of Pearson correlation is very high (Pearson = 0.877). Likewise, there is a very strong positive correlation between the dimension of specific competences and job performance, since its degree of Pearson correlation is very high (Pearson = 0.877). Keywords: Competency Management, job performance, General Competences, Specific Competencies.. iv.

(6) INDICE. DEDICATORIA ................................................................................................... i AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ ii RESUMEN ........................................................................................................ iii ABSTRACT....................................................................................................... iv INDICE ............................................................................................................... v INDICE DE TABLAS ....................................................................................... viii INDICE DE FIGURAS ....................................................................................... ix CAPÍTULO I ....................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 1 1.1.. Descripción de la realidad problemática........................................... 1. 1.2.. Formulación del problema ................................................................. 4. 1.2.1.. Problema principal ....................................................................... 4. 1.2.2.. Problemas secundarios ............................................................... 4. 1.3.. Objetivos de la investigación ............................................................. 5. 1.3.1.. Objetivo general ............................................................................... 5. 1.3.2.. Objetivos específicos ...................................................................... 5. 1.4.. Hipótesis .............................................................................................. 6. 1.4.1.. Hipótesis especificas....................................................................... 6. 1.5.. Variables .............................................................................................. 7. 1.6.. Justificación ........................................................................................ 8. 1.7.. Delimitaciones ..................................................................................... 9. 1.7.1.. Delimitación espacial ................................................................... 9. 1.7.2.. Delimitación temporal .................................................................. 9. 1.7.3.. Población investigada .................................................................. 9. CAPITULO II .................................................................................................... 10 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 10 2.1. Antecedentes de la investigación....................................................... 10 2.2.. Bases teóricas ................................................................................... 12. 2.2.1.. Gestión por competencias ......................................................... 12. 2.2.1.1.. Competencias .......................................................................... 17. 2.2.1.2.. Clasificación de competencias según Spencer y Spencer .. 20. 2.2.1.3.. Clasificación de Competencias .............................................. 21. 2.2.1.4.. Competencias generales ........................................................ 22 v.

(7) 2.2.1.4.1. Competencias de logro y acción ........................................... 22 2.2.1.4.2. Competencias de ayuda y servicio ........................................ 22 2.2.1.4.3. Competencias de influencia ................................................... 23 2.2.1.4.4. Competencias cognoscitivas ................................................. 23 2.2.1.4.5. Competencias de eficacia personal ....................................... 24 2.2.1.5.. Competencias específicas...................................................... 25. 2.2.1.5.1. Concepto de Eficiencia ........................................................... 25 2.2.1.5.2. Concepto de Eficacia .............................................................. 25 2.2.1.5.3. Concepto de Sinergia.............................................................. 26 2.2.1.5.4. Concepto de Clima Laboral .................................................... 26 2.2.1.5.5. Concepto de Calidad ............................................................... 27 2.2.2.. Desempeño Laboral ....................................................................... 27. 2.2.2.1.. Evaluación del Desempeño Laboral ...................................... 30. 2.2.2.2.. Desempeño de tareas ............................................................. 32. 2.2.2.2.1. Capacidad de toma de decisiones ......................................... 33 2.2.2.2.2. Capacidad de organización y planificación .......................... 35 2.2.2.2.3. Capacidad de resolución de problemas ................................ 37 2.2.2.2.4. Conocimientos técnicos ......................................................... 39 2.2.2.3.. Desempeño contextual o cívico ............................................. 40. 2.2.2.3.1. Orientación a objetivos ........................................................... 42 2.2.2.3.2. Iniciativa ................................................................................... 43 2.2.2.3.3. Compromiso con la organización .......................................... 43 2.2.2.3.4. Colaboración y cooperación con compañeros ..................... 44 2.2.2.3.5. Compartir y transmitir conocimiento..................................... 46 CAPITULO III ................................................................................................... 48 MARCO METODOLOGICO ............................................................................. 48 3.1 Diseño de Investigación ....................................................................... 48 3.1.1 Tipo de diseño................................................................................. 48 3.1.2 Técnicas de recolección de datos ................................................. 49 3.2. Instrumentos ................................................................................... 49 3.2.1. Tipo de instrumento ...................................................................... 49 3.2.2. Tipos de Confiabilidad utilizados ................................................. 49 3.3. Población ........................................................................................... 50 3.3.1. Unidad de Análisis ......................................................................... 50 CAPITULO IV................................................................................................... 51 vi.

(8) RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ........................................................ 51 4.1 Unidad de Estudio................................................................................. 51 4.1.1 Gobierno Regional de Arequipa .................................................... 51 4.2. Análisis descriptivo ............................................................................. 55 4.3. Análisis De La Medición De Las Variables Niveles ........................... 64 4.5. Relaciones ............................................................................................ 65 CAPÍTULO V.................................................................................................... 69 PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................. 69 5.1 Propuesta Del Plan De Mejora De La Gestión Por Competencias Y El Desempeño Laboral Para La Oficina De Logística Y Patrimonio – Gobierno Regional De Arequipa ................................................................ 69 5.1.1. Resumen Ejecutivo ........................................................................ 69 5.1.2. Antecedentes ................................................................................. 70 5.1.3. Objetivo .......................................................................................... 71 5.1.4. Meta................................................................................................. 71 5.1.5. Estrategias y Acciones .................................................................. 72 5.1.6. Metodología .................................................................................... 73 5.1.7. Cronograma ................................................................................... 74 5.1.8. Presupuesto ................................................................................... 74 CONCLUSIONES ............................................................................................ 75 RECOMENDACIONES .................................................................................... 76 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 77 ANEXOS .......................................................................................................... 81. vii.

(9) INDICE DE TABLAS Marco Teórico Cuadro 1.Diferencias entre Evaluación por Competencias y otros Modelos ......................................................................................................................... 16 Cuadro 3.Factores que inhiben la transparencia del conocimiento vs soluciones posibles ....................................................................................... 47 Tipos de Confiabilidad utilizados Tabla 3: Estadística de Fiabilidad de Gestión por Competencias ............. 49 Tabla 4: Estadística de Fiabilidad de Desempeño Laboral ......................... 49 Tabla 5: Estadística de Fiabilidad de Gestión por competencias y Desempeño Laboral ....................................................................................... 50 Tabla 6: Área ................................................................................................... 55 Tabla 7: Dependencia .................................................................................... 56 Tabla 8: Sexo .................................................................................................. 57 Tabla 9: Edad Agrupada ................................................................................ 58 Tabla 10: Grado de Instrucción ..................................................................... 59 Tabla 11: Condición Laboral ......................................................................... 60 Tabla 12: Tiempo de Experiencia en Logística ............................................ 61 Tabla 13: Requiere Certificación de la OSCE............................................... 62 Tabla 14: Cuenta con Certificación de la OSCE .......................................... 63 Tabla 15: Niveles Generales .......................................................................... 64 Tabla 16: Interpretación de Correlación ....................................................... 67. viii.

(10) INDICE DE FIGURAS Figura 1: Área ........................................................................................... 55 Figura 2: Dependencia ............................................................................ 56 Figura 3: Sexo .......................................................................................... 57 Figura 4: Edad Agrupada ........................................................................ 58 Figura 5: Grado de Instrucción ............................................................... 59 Figura 6: Condición Laboral ................................................................... 60 Figura 7: Tiempo de Experiencia en logística ....................................... 61 Figura 8: Requiere Certificación de la OSCE ........................................ 62 Figura 9: Cuenta con Certificación de la OSCE .................................... 63 Figura 10: Niveles Generales .................................................................. 64. ix.

(11) CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.1.. Descripción de la realidad problemática La globalización hoy en día es uno de los grandes factores de. cambio, esta influye en las empresas, de manera recurrente en el área de recursos humanos, donde día a día, las organizaciones realizan procesos de selección, tratando de reclutar al personal idóneo. En muchos casos se siguen realizando procesos obsoletos, lo que genera evidencia que los candidatos no puedan aportar a la organización, ya que solo se evalúa el nivel de conocimiento; la base de la toma de decisiones de contratación reside en decidir si la persona a seleccionar posee conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar seguidamente, pero no se realiza la evaluación en cuanto a comportamientos, actitudes y aptitudes.. El proceso de selección en base al modelo por competencias plantea que el personal sea seleccionado no solo por sus habilidades cognitivas, sino que cumpla ciertas características en base al perfil solicitado, una de las herramientas que utiliza son las entrevistas tradicionales, estas no proporcionan. la. capacidad. de. evaluar. actitudes,. aptitudes. y. comportamientos que generen resultados óptimos, por lo tanto, no contribuyen con el desarrollo de la entidad.. Los instrumentos que complementan estos procedimientos usualmente no toman en cuenta la competencia del postulante, de integrar y generar nuevos conocimientos y en general, no evidencian la capacidad de las personas para aportar a la organización. Según Salgado y Moscoso (2008), “el hecho de que una persona sepa hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para. 1.

(12) desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garantía de que sea una persona eficaz y altamente productiva en él” (p.17).. Hoy en día en el Perú, la evaluación del desempeño laboral es importante, tanto para la organización como para los colaboradores, ya que esta pretende aportar con nuevos conocimientos y habilidades para que estos sean competitivos en la demanda del mercado.. Por el contrario, las entidades del estado le restan importancia en cuanto a habilidades, aptitudes, los cuales son de vital importancia para que pueda haber un buen desempeño laboral, que no solo son personal con conocimientos, sino que pueden destacar aún más como personas que se desarrollan diariamente, ya que, los administrativos del sector público tienen mayor contacto con la ciudadanía el cual está más interesado en recibir un buen servicio y que este sea con eficiencia , satisfaciendo sus necesidades.. En la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa el personal no está seleccionado apropiadamente en cuanto a habilidades, actitudes, aptitudes y comportamientos, el área de Recursos Humanos sigue realizando procesos tradicionales al momento de evaluar a los postulantes y estos muchas veces no cumplen los estándares del mercado siendo esta notoria en el desempeño laboral que brinda a la población y como se desarrollan internamente. Así mismo el personal ya contratado, no cuenta con la capacitación suficiente para el puesto que desempeña, generando que no se cumplan los objetivos y metas trazadas por la entidad.. En efecto la situación que genera es que exista una demora continua con lo que se requiere, en cuanto a la adquisición de bienes y servicios, que muchas veces determinados bienes que se complementan con los servicios no se adquieren de forma inmediata causando una demora de lograr determinados trabajos y por lo tanto hacen que haya un descontento no solo del personal sino de la ciudadanía. 2.

(13) Los sistemas de Gobiernos Regionales y Locales en Perú y América Latina actualmente aceptan el reto de enfrentar la necesidad de renovar sus sistemas, con el fin de mejorar y elevar su desempeño total en sus servicios y obtener la satisfacción del usuario.. En el Perú existe diversidad de Instituciones Públicas, como los Gobiernos Regionales. El Gobierno Regional de Arequipa en el Área de Adquisiciones y Procesos de la Oficina de Logística y Patrimonio es donde se realizará el presente estudio ubicado en el distrito de Paucarpata, Arequipa.. Los problemas referidos a las variables gestión por competencias y al desempeño laboral, es debido a que no se presenta una satisfacción del cliente, en este caso a la ciudadanía en general, no tomando en cuenta las verdaderas necesidades que ellos poseen, además de no tener un equipo que se sienta con iniciativa y no tenga el sentido de pertenencia con la institución a la que prestan sus servicios, además de inadecuadas relaciones humanas entre los administrativos.. Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente y considerando que la satisfacción al usuario es un elemento fundamental en la evaluación de los servicios, por consiguiente, estos deben desarrollarse hacia niveles superiores, en donde el usuario se sienta totalmente satisfecho con el servicio que recibe.. Durante estos últimos años el Área de Adquisiciones y Procesos, no ha contado con información acerca del desempeño que posee, al igual que si el personal administrativo cumple con ciertas actitudes o aptitudes, para poder desenvolverse de manera adecuada. Es por lo cual que se hace la presente investigación y poder emitir un plan de mejora a la institución.. Así, es necesario iniciar con la creación de un perfil de competencias específicas en los administrativos de la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa con el fin de hacer que esta Oficina 3.

(14) pueda encaminarse también al crecimiento organizacional mediante el aporte de personas competentes en su campo.. En la actualidad, la aplicación de modelos por competencias en la selección de personal administrativo es aún incipiente, como también lo es, la falta de capacitaciones del personal que labora actualmente en la institución.. Desde el punto de vista de la investigación, la mejora por competencias a través del análisis del personal, es una labor que la Administración Pública debería considerar para el proceso de selección del personal o servidor público y de esta manera descartar los procesos tradicionales que son obsoletas para algunos puestos en constante cambio.. 1.2.. Formulación del problema. 1.2.1. Problema principal ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión por competencias y el desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa?. 1.2.2. Problemas secundarios ¿Cuál es el nivel de gestión por competencias: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa?. ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa?. ¿Cuál es la relación que existe entre gestión por competencias generales y el desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa?. 4.

(15) ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión por competencias específicas y el desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa?. 1.3.. Objetivos de la investigación 1.3.1.. Objetivo general. Precisar la relación entre la gestión por competencias y su desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa. 1.3.2.. Objetivos específicos. Identificar el nivel de gestión por competencias: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa.. Identificar el nivel de desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa.. Identificar de qué manera influye la gestión por competencias generales en el desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa.. Identificar de qué manera influye la gestión por competencias específicas en el desempeño laboral: caso Oficina de Logística Gobierno regional de Arequipa.. Proponer un Plan de Mejora para la Oficina.. 5.

(16) 1.4.. Hipótesis Si se mejora las competencias del personal del área de procesos y adquisiciones, en la oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno regional de Arequipa; es posible que mejore el desempeño laboral. 1.4.1.. Hipótesis especificas. Si se identifica el nivel de gestión por competencias, se podrá saber si el personal posee un nivel alto. Si se identifica el nivel de desempeño laboral, se podrá saber si el personal posee un nivel alto. Si se mejora las competencias generales del personal del área de procesos y adquisiciones, en la oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno regional de Arequipa; es posible que mejore el desempeño laboral. Si se mejora las competencias específicas del personal del área de procesos y adquisiciones, en la oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno regional de Arequipa; es posible que mejore el desempeño laboral.. 6.

(17) 1.5. Variables TIPO DE VARIABLE. VARIABLE. DIMENSIONES. INDICADORES. SUB INDICADORES. Orientación al Competencias. logro. de lo logro y. Preocupación por. acción. el orden, la calidad y la precisión. Competencias de ayuda y servicio. Iniciativa Búsqueda de información. Competencias generales. Competencias. interpersonal. de influencia. Orientación al cliente Pensamiento analítico Razonamiento. Competencias. conceptual. cognoscitivas. Experiencia técnica/ profesional/ de dirección. Confianza en sí. Competencias. mismo. de eficiencia. Comportamiento. personal. ante los fracasos Flexibilidad. Eficiencia Eficacia. especificas. Competencias. Gestión por competencias. Independiente. Entendimiento. Sinergia Clima laboral Calidad. 7.

(18) Desempeño de tarea Desempeño contextual. Desempeño laboral. Dependiente. Capacidad de toma de decisiones Capacidad. de. organización. de. resolución. y. planificación Capacidad. de. problemas Conocimientos técnicos Consecución. a. objetivos. y. resultados Iniciativa Compromiso con la organización Colaboración y cooperación con compañeros Compartir y transmitir conocimiento. Fuente: Elaboración propia 1.6.. Justificación La presente investigación pretende demostrar cuál es el nivel de competencias y desempeño laboral en los colaboradores y la importancia de la relación que existe entre la gestión por competencias y el desempeño laboral. Además de proponer un plan de mejora que al aplicarlo generaría el desarrollo de las competencias de los colaboradores, teniendo en cuenta que lo primordial en una empresa es el recurso humano y que cada individuo debe contar con actitudes y aptitudes requeridas en las actividades de cada puesto. Los aportes que se logren a partir de esta investigación, ayudará a las áreas de procesos y adquisiciones para un mejor desempeño laboral, por ende, una mejora en la calidad de servicio que se pueda dar en dicha institución, ayudando a escoger el personal adecuado para que labore en dicha área. El gobierno Regional de Arequipa tiene como finalidad esencial fomentar el desarrollo regional integral sostenible, promoviendo la inversión pública y privada y el empleo, garantizando el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidad de sus 8.

(19) habitantes, de acuerdo con los planes y programas nacionales, regionales y locales de desarrollo. Emanan de la voluntad popular, constituyen de un Pliego Presupuestal y tienen jurisdicción en el ámbito de sus respectivas circunscripciones territoriales. (Gobierno Regional, 2019) 1.7.. Delimitaciones La presente investigación tiene la colaboración del Jefe de la. Oficina de Logística y Patrimonio, y de los Encargados de las Áreas de Adquisiciones y Procesos, y a su vez esta será delimitada de la siguiente manera: 1.7.1. Delimitación espacial: Esta investigación se realizó en la Ciudad de Arequipa Metropolitana. 1.7.2. Delimitación temporal: Se realizó en el último trimestre del año 2018 y en el primer semestre del 2019 1.7.3. Población investigada: colaboradores de la Jefatura, el área de Adquisiciones y Procesos de la Oficina de Logística y Patrimonio del Gobierno Regional de Arequipa, siendo un total de treinta nueve colaboradores.. 9.

(20) CAPITULO II MARCO TEÓRICO. 2.1. Antecedentes de la investigación (Mendoza Mercado & Gomez Blanco, 2013) Desarrolló la Tesis “Modelo de Gestión por competencias para la empresa ACMED S.A.S. cuyo objetivo fue Diseñar un Modelo de Gestión por Competencias para la empresa ACMED S.A.S.”, por medio de los procesos de administración de personal, con el propósito de lograr su gestión integral.. (Carrasco Casa, 2015) Desarrolló la Tesis “Gestión por competencias y desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de San Jerónimo – 2015”, cuyo objetivo fue determinar la relación entre la gestión por competencias y desempeño laboral concluyendo que se afirmar con un nivel de confianza de 95% que sí existe una relación significativa entre ambas variables.. (Caro Zevallos & Ordana Morales, 2017) desarrolló la Tesis “Gestión por competencias y desempeño laboral de los funcionarios del Gobierno Regional de Pasco-2017”, en conclusión determina que después de haber el desarrollo de las hipótesis específicas se puede concluir que queda probada, la hipótesis general donde manifestamos que la gestión por competencias tiene relación directa entre el desempeño laboral de los funcionarios del Gobierno Regional de Pasco, 2017, habiendo evaluado la hipótesis general a través de la prueba chi cuadrada con un 5% de significancia, se demostró que existe relación significativa entre ambas variables principales.. (Salas Perea, Díaz Hernández , & Pérez Hoz , 2012) Desarrollaron el artículo “Las competencias y el desempeño laboral en el Sistema Nacional 10.

(21) de Salud “los autores, realizaron una evaluación de las competencias y el desempeño laboral con el fin de reiniciar la evaluación del desempeño laboral en base a las competencias laborales en el sistema nacional de salud. Ya que los autores concluyen que la calificación profesional ya no se basa solo en la acumulación de saberes o habilidades, sino en la capacidad de actuar, intervenir y decidir en situaciones que no siempre son previstas, lo que ha generado que se realice calificaciones a las competencias laborales. Una práctica laboral efectiva requiere, por tanto, de un enfoque de competencia.. (Camejo, El Modelo de gestion por competencias y la evaluacion del desempeño en la Gerencia de los Recursos Humanos., 2008) con el artículo “El Modelo De Gestión Por Competencias Y La Evaluación Del Desempeño En La Gerencia De Los Recursos Humanos” Se hace una revisión bibliográfica que profundiza el conocimiento desde la Gerencia de los Recursos Humanos sobre la Evaluación del Desempeño, además de que contribuye con nuevas ideas para la implementación de un modelo innovador, dándole énfasis a la motivación humana, como base para desarrollar el modelo de Gestión por Competencias en el ámbito gerencial de los recursos humanos.. 11.

(22) 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Gestión por competencias En el libro “Métodos de compensación basado en competencias“ (Gonzales Ariza, 2006, pág. 35) Según el autor nos dice que hoy en día la gestión por competencias en muchas empresas y organizaciones se ha convertido en un modelo integral que contribuye a la gestión de recursos humanos, ya que con el pasar de los años el talento humano, ha ido cobrando más importancia, ya no tomándolo solo como un activo sino como la base fundamental de las organizaciones. La gestión por competencias ayuda a detectar, adquirir, potenciar y desarrollar competencias en las organizaciones dándoles un valor agregado y una ventaja competitiva. La gestión por competencias, según María Rita Graminga, genera beneficios como: . Identificar los puntos débiles haciendo intervenciones de mejora para garantizar óptimos resultados.. . Desarrollar en equipo las competencias necesarias que posean para su área específica de trabajo.. . Posibilita definir perfiles profesionales para favorecer a la productividad de la organización.. . La importancia de los equipos para que asuman su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar – ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.. (Alles M. , Gestion por competencias. El diccionario, 2005, pág. 75) Elliott Jaques, nos dice que la gestión por competencias, se plantea la capacidad presencial y aplicada de los individuos, esto se toma como la capacidad para el trabajo y para resolver problemas ante cualquier situación, es la capacidad de toma de decisiones que hace posible alcanzar resultados óptimos.. 12.

(23) Para la autora existen tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular, sin embargo, estos dos últimos se considera que ninguna persona es competente en su totalidad para todas las tareas de un determinado puesto en particular y no todos ellos están interesados en todas las clases de tareas. Sin embargo, valores, habilidades y conocimiento reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.. (Gelabert, 2007, págs. 423-424) Porret nos dice que la gestión por competencias se trata de gestionar y de entender la función de los recursos humanos, de una forma diferente a la tradicional, ya que, en el futuro, los directivos de empresas incorporaran esta modalidad de gestión, lo que les permitirá obtener una ventaja competitiva y conseguir el desarrollo profesional del personal. Indica también que elegir a las personas por los títulos o estudios obtenidos es una forma tradicional de medir, valorar o seleccionar al personal, es ahí donde se descubre la necesidad de saber las habilidades que poseen y sobretodo el interés que pueden tener por la actividad que se les encomendaría. Además, la contratación de personas con titulación no garantiza que sea un acierto, pues es necesario que se perciba la actitud positiva del contratado en el desempeño de la actividad y que ponga en acción una serie de conductas que, si bien no están explícitamente puestas, conlleven a buenos resultados para las empresas. Esta forma de ver la gestión de recursos humanos se ha extendido debido a los buenos resultados que ha producido, por lo que muchas compañías en la actualidad lo aplican. Así, indica algunas diferencias con la gestión tradicional: Podríamos decir que el modelo tradicional alcanza la suficiencia de la gestión de los recursos humanos y, en cambio, el modelo de competencias, la excelencia. Por tanto, no solo se considera la parte del conocimiento que 13.

(24) una persona pueda tener, sino también aquello que se llama actitud o predisposición, que es una parte menos conocida y más profunda.. (Alles M. A., Desempeño por competencias. Evaluacion de 360°, 2006, pág. 73) La expresión “gestión por competencias” hace referencia a la gestión de recursos humanos por competencias, se relaciona con aquellas empresas, cualquiera sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este método. Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por su comportamiento. La gestión por competencias hace referencia justamente a eso, al comportamiento.. (Camejo, Entelequia.Modelo de Gestion por Competencias y la evaluacion del desempeño en la Gerencia de Recursos Humanos, 2008, pág. 9) La gestión por competencia hoy en día, es una herramienta actual, dinámica e integral, nos da el modelo para mejorar las organizaciones por medio de la evaluación del desempeño del recurso humano, que es la base fundamental del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia el éxito. Además, la gestión por competencias permite, obtener una visión de los requerimientos. necesarios. para. que. el. capital. humano. pueda. desempeñarse con eficiencia y éxito en un puesto y así establecer de una manera medible todas las características (intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar un candidato para asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de una actividad, además que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.. 14.

(25) Diferencias entre Evaluación por Competencias y otros Modelos Evaluación por competencia . Otros modelos de evaluación. Se centra en los resultados del  La evaluación se centra en el Desempeño laboral.. . esfuerzo. Su resultado es competente o. . . cuyo. personal y sus esfuerzos para. traduce en castigo. . resultado. siempre. se. Disminuye el compromiso del trabajador por sesgo-castigo del. relaciones interpersonales ya. supervisor al aplicarlo.. que el superior no es evaluador . Sesga la comunicación y las. sino. relaciones. agente. de. apoyo. y. personales. se. orientador.. quebrantan por la verticalidad. El compromiso de la gente. de las relaciones de poder.. aumenta a participar en la . Se recompensa el esfuerzo más. fijación de metas por lo que su. que. esfuerzo. compromiso se traduce solo en. en. alcanzarlas. el. resultado. y. el. lograr la meta fijada por su. La organización se transforma. superior.. en un sistema de aprendizaje . La organización se convierte en. al sentirse los supervisores. un sistema explorador que solo. exigidos por dar respuestas. exige al trabajador cumplir su. que contribuyan al logro de las. tarea y lograr la meta propuesta. . metas. . los. Mejora la comunicación y las. aumenta significativamente. . en. Usa comparaciones estadísticas. Aumenta el compromiso del. lograr metas. . que. resultados. . aún no competente.. más. El. clima. organizacional. Constituye un medidor del. desmejora. clima organizacional y de su. participación del trabajador en. crecimiento. la proposición de sus metas.. al. permitir. al. participar . trabajador. por. la. escasa. Se busca solo un contexto de. activamente en la proposición. evaluación. de. establecer responsabilidades.. metas. a. alcanzar. y. directa. para. 15.

(26) desarrollar . . comportamientos . El. trabajador. oculta. sus. autónomos hacia el logro.. debilidades por el temor al. Se acerca al contexto de. castigo por parte de su superior.. autogestión, autoevaluación y . La organización funciona como. autonomía en general.. sistema. Las debilidades del trabajador. confianza hacia el trabajador se. son afloradas por el propio. traduce en supervisión.. cerrado. donde. la. interesado para que se le capacite en dichas áreas al estar más preparado puede lograr su meta. . La filosofía organizacional se soporta en un sistema abierto, basado en la confianza y sus criterios.. Cuadro 1.Diferencias entre Evaluación por Competencias y otros Modelos. Fuente: (Camejo, Entelequia.Modelo de Gestion por Competencias y la evaluacion del desempeño en la Gerencia de Recursos Humanos, 2008, pág. 10). (Young, 2008) Según nos dice de la gestión por competencias, que, si las empresas gestionan de manera adecuada sus recursos humanos tendrán una ventaja competitiva, pues el éxito de las organizaciones se basa en la calidad y en la disposición del equipo humano que desarrolla ciertas actividades en la organización. Este equipo mientras este mejor integrado y aprovechen las cualidades que cada uno de los integrantes posee, más fuerte y exitosa será la empresa. La aplicación de la gestión por competencias es un instrumento innovador donde lo primordial es el factor humano, donde cada empleado debe aportar sus mejores cualidades a la organización que está constituida por ellos, que acotará a la organización su dimensión real, teniendo una ventaja competitiva.. 16.

(27) Para poder realizar esta gestión por competencias es necesario que la dirección global tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos de la organización, haciendo necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.. (Salazar T. S., 2004)La autora nos dice que la Gestión por competencias se ha perfilado como la herramienta más efectiva ya que es la única que hasta el momento ha servido para identificar y administrar el Capital Intelectual lo cual ha producido resultados económicos, esto debido a que las personas actúan y de esa manera producen resultados. Justamente de eso se trata las competencias, del conocimiento, habilidades, actitudes y motivaciones que permite a una persona actuar para alcanzar ciertos resultados.. (Chiavenato, Administracion de Recursos humanos, 2010), cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; es aquí donde se llega a realizar el estudio del recurso humano como talento humano, este factor se debe considerar de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal que se encuentre capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza.. 2.2.1.1.. Competencias (Alles M. , Gestion por competencias. El diccionario, 2005) El. término competencia hace referencia a características de personalidad, comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.. 17.

(28) (Maguiño, 2013) Según Martínez y Sauleda (2005: 9) el concepto competencia es “la capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada. Supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz”.. (Young, 2008) Las competencias son características que una persona puede poseer, está relacionada con el buen actuar ante su puesto de trabajo y que puede basarse en la motivación, rasgos de carácter, en el autoconocimiento, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se trata de características individuales que puedan ser medibles y cuya relación con el comportamiento sea demostrable en el puesto de trabajo. Según el autor las personas poseemos un conjunto de atributos y conocimientos, que a lo largo de la vida se poder ir adquiriendo u otros son innatos, y definen sus competencias para una determinada actividad. Las competencias buscan identificar características que son eficaces para las tareas o trabajos de la empresa. Si se hace un ajuste entre competencias de una persona y las requeridas por el puesto, este ajuste será óptimo y se realizará eficazmente. El autor nos dice que las competencias se comprenden como un acierto al actuar, movilizando recursos para resolver dificultades que se les presenta de manera práctica y éticamente responsables con creatividad e innovación. A lo que hace referencia de estos recursos es la distribución de saberes (ser, saber y saber hacer) integrados, lo que se convierte en instrumentos que las personas competentes utilizaran.. (Chacin, 2014) El autor hace mención a Amat (2007) y nos menciona que la competencia para dicho autor son características profundas y únicas de una persona que está relacionada con un modelo de efectividad superior 18.

(29) en un trabajo o la reacción que puede tener este ante situaciones de riesgo. También nos dice que las competencias son de diversas funciones, son complejas por lo que se requiere un análisis de cómo están conformadas.. (Hernandez, 2012) El autor nos habla de Mulder (2007) y nos dice que las competencias laborales se ven reflejadas en acciones como asumir responsabilidades, la capacidad de toma de decisiones ante cualquier situación, prestación de servicios en todo momento que se requiera , trata de decir la predisposición que tiene una persona para realizarlo, actuación en el trabajo, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencias que ejercen los individuos a fin de colaborar en los esfuerzos que tiene la empresa y organizaciones para alcanzar sus objetivos. La persona encarna sus competencias con base en diferentes niveles: . El saber, representado por sus conocimientos, que permiten realizar las actividades.. . El saber hacer, expresado por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los conocimientos que posee a una situación.. . El saber estar, personificado por las actitudes e intereses con los cuales se involucra en el desarrollo de su trabajo en la empresa.. . El querer hacer, representado por las motivaciones que conducen al individuo a realizar las tareas.. Las competencias laborales ayudan a las organizaciones a que sus integrantes se desarrollen y demuestren sus conocimientos específicos, así mismo también manifiestan sus habilidades para un buen desempeño, con efectividad y eficiencia. Hoy en día las competencias se han convertido de gran importancia como parte del talento humano, dándoles a los colaboradores mayores oportunidades de desarrollo, haciendo día a día que las empresas se vuelvan más competitivas y que tengan. 19.

(30) empleados con conocimientos, habilidades y destrezas que les permite estar en el mercado más competitivo laboralmente.. (Alles M. , Gestion por competencias. El diccionario, 2005) Nos dice que para Spencer y Spencer las competencias son una característica subyacente, que quiere decir una parte profunda de la personalidad de un individuo y junto con esta predecir el comportamiento frente a situaciones y desafíos laborales que esta causalmente relacionado a un estándar de efectividad, a lo que explica que la competencia predice quien lo hace realmente bien o deficientemente, o en un performance superior en un trabajo o situación. Finalmente concluyen que las competencias son particularidades. fundamentales. del. hombre,. indica. formas. de. comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.. 2.2.1.2.. Clasificación de competencias según Spencer y Spencer. Spencer y Spencer nos plantean el Modelo del Iceberg donde nos dice que las habilidades y destrezas están en la superficie y son fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad, están debajo de la superficie y son difíciles de evaluar. Es así que el Autor lo clasifica del siguiente modo: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden, la calidad y la precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal 20.

(31) Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/ profesional/ de dirección Competencias de eficacia personal Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad. 2.2.1.3.. Clasificación de Competencias. (Salazar T. S., 2004) Las competencias se clasifican en distintos tipos, siguiendo el enfoque Funcional, al aplicarlas al mundo de las organizaciones, (Barrios, E. y Fong, M. & Instituto Tecnico de Capacitacion y Produccion, 2002) las agrupa fundamentalmente en: Competencias generales y competencias específicas.. 21.

(32) 2.2.1.4.. Competencias generales. Competencias. Genéricas. (Transversales):. se. refieren. a. los. comportamientos comunes que están relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.. 2.2.1.4.1. Competencias de logro y acción. Según (Alles M. , Direccion estrategica de Recursos Humanos Gestion por competencias, 2008), las competencias de logro se enfocan en la importancia por realizar un trabajo y sobrepasar un estándar. Algunos estándares pueden ser superar el rendimiento pasado, metas personales trazadas e innovación en lo realizado, así se vinculan con los siguientes aspectos: Orientación al logro: (Alles M. A., Desempeño por competencias. Evaluacion de 360°, 2006), comprenden aspectos relacionados con el rendimiento, la eficacia y la efectividad, la fijación de objetivos y de los beneficios para la organización. Implica tener la iniciativa de capacitarse y trabajar bien, para superar un estándar. Preocupación por el orden y la calidad (Amat, 2007): es la preocupación por reducir la incertidumbre mediante intervenciones y demostraciones, y el establecimiento unos sistemas claros y ordenados.. 2.2.1.4.2. Competencias de ayuda y servicio. Iniciativa: (Amat, 2007) nos dice que se refiere a la competencia orientada a aquella no prevista o esperada. Tomar iniciativa es hacer más de lo que se exige y espera del trabajo. Implica búsqueda activa de oportunidades.. 22.

(33) Búsqueda de información: (Azuaje, 2008) nos dice que esta competencia representa una profunda curiosidad de conocer más sobre las cosas, ello anima a buscar información relevante y de interés sobre asuntos relacionados al trabajo que desempeña, implica esfuerzo para tener más datos, la no conformidad con lo que tiene.. 2.2.1.4.3. Competencias de influencia. (Ariza, 2006) Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y expresar pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que estos los hayan expresado o los expresen solo parcialmente.. Orientación al servicio al cliente: deseo de ayudar verdaderamente a los demás a base de indagar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los llamados clientes, están los individuos que trabajan en la empresa, con los que se desearía una comprensión interpersonal suficiente, así como tener la iniciativa de resolver problemas.. 2.2.1.4.4. Competencias cognoscitivas (Ariza,. 2006). Pensamiento. analítico:. Capacidad. de. comprender y resolver problemas, en base a separar sus piezas integrantes y meditar de forma lógica y sistemática. Pensamiento conceptual: Capacidad de identificar los pilotos o vínculos entre circunstancias y de identificar aspectos claves en asuntos complejos. Conocimientos y experiencias: Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimiento relacionado con el trabajo que desempeñan.. 23.

(34) 2.2.1.4.5. Competencias de eficacia personal. Para (Azuaje, 2008), comprende lo relacionado al manejo de emociones, confianza en sí mismo para asumir retos en el trabajo, habilidad para identificar problemas y enfrentarlos, comportamientos ante los fracasos y como aprender de ellos. Confianza en sí mismo: (George,J. & Jones,G., 2010) nos dice que es creer en la capacidad que uno posee para elegir un enfoque adecuado y llevarlo a cabo, sobretodo en momentos difíciles y que sean retos en la organización que son la iniciativa de cambios positivos. Otro concepto de confianza en sí mismo, nos da (Ariza, 2006) que es la creencia en la capacidad de uno mismo para para elegir la opción adecuada para una tarea y realizarla, especialmente en situaciones difíciles. Comportamiento. ante. fracasos:. (Alles. M.. A.,. Desempeño. por. competencias. Evaluacion de 360°, 2006), se refiere a la capacidad para identificar y explicar problemas surgidos, fracasos, acontecimientos negativos, aprendiendo de las experiencias. Según el criterio de Alles (2006) la flexibilidad: es la habilidad de adaptarse a los cambios del entorno, adaptar el propio enfoque a medida que la situación lo requiera, aceptando sin problemas los cambios en la propia organización o en las responsabilidades del puesto. La flexibilidad permite la fácil adaptación de las relaciones laborales porque este fenómeno surge por la necesidad de acomodar, de amoldar el factor trabajo a las variaciones y exigencias de un entorno dinámico y cambiante, ajustándose a las condiciones nuevas, las innovaciones tecnológicas y a otros factores con ajustes y celeridad.. 24.

(35) 2.2.1.5.. Competencias específicas. Competencias. Específicas. (Técnicas):. este. tipo. de. competencias son únicas e irrepetibles debido a que son los comportamientos laborales vinculados a un área ocupacional específica; se relaciona con el uso de instrumentos y lenguaje técnico de una determinada función o área funcional.. 2.2.1.5.1. Concepto de Eficiencia. El diccionario de la (Real Academia Española, 2014) la define como la “virtud y facultad para lograr un efecto determinado” pero en su acepción más técnica la eficiencia contempla también el esfuerzo que se hace para lograr un efecto. (Chiavenato, Introduccion a la Teoria General de la Administracion, 2004) Según lo citado la eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados" (Koontz & Weihrich, 2004) Para los autores, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos". (Coulter & Robbins, 2005) Para los autores, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión". (Oliveira Da Silva, 2002), Para el autor la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada".. 2.2.1.5.2. Concepto de Eficacia. El Diccionario de la (Real Academia Española, 2014) lo define como “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera “. 25.

(36) (Chiavenato, Introduccion a la Teoria General de la Administracion, 2004) La eficacia "es una medida del logro de resultados" (Koontz & Weihrich, 2004) Para ellos, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" (Coulter & Robbins, 2005) Eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. (Oliveira Da Silva, 2002) Para el autor la eficacia "está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado". (Andrade, 2005) Simón Andrade, define la eficacia como: "actuación para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también se conoce como eficiencia directiva". 2.2.1.5.3. Concepto de Sinergia. Chiavenato (1999), sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos para cumplir una función común. La (Real Academia Española, 2014) define a sinergia como, la participación activa y concertada de varios órganos para realizar una función: la sinergia de los órganos para favorecer la respiración. Unión de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor efectividad: la sinergia de nuestras reivindicaciones doblegó a la patronal.. 2.2.1.5.4. Concepto de Clima Laboral. (Litwin,G.H & Stringer,R.A, 1968), la cual señala que el clima organizacional o laboral es una participación de la situación organizacional descrita por los que pertenecen a las entidades. Por 26.

(37) ende, el clima organizacional se origina producto de efectos subjetivos percibidos por los trabajadores respecto al sistema formal en el que se desenvuelven, del estilo informal de los administradores y de factores organizacionales (características del trabajo, condiciones del empleo, etc.). 2.2.1.5.5. Concepto de Calidad. (Alles M. A., Diccionario de comportamientos Gestion por competencias., 2005) La autora nos dice que implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y expedirse. Basarse en los hechos y la razón. Demostrar constantemente interés por aprender. (Real Academia Española, 2014) Lo define como un conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor; de lo anterior se puede resaltar dos elementos: las propiedades y el juicio de valor que se puede dar a partir de dichas propiedades. (Grönroos, 1994) (Rust & Oliver,R.L, 1994) La calidad del servicio percibida depende de la comparación entre servicio esperado y percibido, y los juicios de satisfacción resultan de la diferencia que el consumidor percibe entre sus expectativas y los resultados.. 2.2.2. Desempeño Laboral. El desempeño laboral ha sido uno de los campos más estudiado por las organizaciones, pues su importancia radica en la evaluación de todas las conductas de los colaboradores, ya sean positivas o negativas, 27.

(38) y que influyen en la organización. En el artículo Clima organizacional, satisfacción laboral y su relación con el desempeño laboral en trabajadores de una PYME de servicios de ingeniería (Del Toro Granados, Salazar Sotter, & Gómez Rangel, 2011, pág. 210), los autores citan el concepto de desempeño laboral de Chiavenato (2000) que es el comportamiento del trabajador, en la búsqueda de los objetivos fijados, y se constituye en la estrategia individual para alcanzarlos.. El autor concluye que el desempeño laboral relaciona el logro de los objetivos trazados y los recursos utilizados para tales fines, es decir que el trabajador puede alcanzar los objetivos que se le han sido fijados en la organización, con una adecuada utilización de recursos o, por el contrario, no llegar a alcanzar tales objetivos por el uso ineficiente de los mismos. Es importante resaltar que, el desempeño laboral presentará variaciones de acuerdo a cada trabajador, ya que las actitudes y aptitudes de estos influirán en su trabajo y a su vez dentro de la organización.. La gran mayoría de autores que conceptualizan al desempeño laboral, le otorgan más relevancia a los comportamientos y conductas de los trabajadores, ya que actualmente las evaluaciones tradicionales que suelen estimar las capacidades cognitivas carecen de asertividad , debido a que no necesariamente una persona con grandes capacidades cognitivas va a ser la más idónea para el puesto, pues actualmente es necesario que una persona tenga capacidad de tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo, etc.; capacidades que ayuden con el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos.. En el artículo Evaluación del Desempeño en la Administración Pública del Principado de Asturias: Análisis de las Propiedades Psicométricas (F. Salgado & L. Cabal, 2011, pág. 76) habla sobre la definición de desempeño de Murphy como “El conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o la unidad organizativa en la que la persona trabaja”. (Murphy, 1990, p.162), así como también la definición de Camphell (1990) que definió el desempeño como “cualquier 28.

(39) conducta cognitiva, psicomotora, motora o interpersonal, bajo el control del individuo, graduable en términos de habilidad y relevante para las metas organizacionales.. Como se mencionó anteriormente, el desempeño laboral ha sido uno de los campos más estudiados y por ende se han encontrado mayores avances, es así que varios autores, para un mejor estudio del desempeño, lo dividen en diferentes grupos o dimensiones, la división más concreta es la mencionada en el artículo de (F. Salgado & L. Cabal, 2011, pág. 77) donde menciona que el desempeño es multidimensional por ello lo divide en: desempeño de tarea, desempeño contextual (desempeño cívico), conductas desviadas o contra productivas y conductas organizacionales (con carácter positivo).. Los autores resaltan que el desempeño de tarea está caracterizada por las capacidades cognitivas y el conocimiento técnico; por otra parte, el desempeño. contextual. y. el. desempeño. organizacional. están. caracterizados por variables de personalidad. Para el autor de este artículo “Una perspectiva y un modo de explicar la competencia desde el ámbito del desempeño de tareas” (Basoredo, 2011, pág. 462) , existe un subsistema, entorno a los diferentes modelos de competencias, los cuales denominaremos como determinantes directos e indirectos del desempeño.. Al referirnos a los determinantes directos, nos centramos en el nivel de análisis de procesos, por el contrario, los determinantes indirectos se relacionan con el nivel de los rasgos. Para ser más explícitos en la definición de estos determinantes mencionaremos autores presentes en el artículo de (Basoredo, 2011, pág. 463):. Segú Conway (1999) cómo la aptitud es uno de los mejores rasgos predictores del desempeño de tareas y la personalidad del desempeño 29.

(40) contextual. Pero esta relación se deriva de una cadena de dos tipos de antecedentes o determinantes.. Así mismo, según las propuestas de Campbell y colaboradores (1996), cabe agrupar los determinantes individuales del desempeño en dos categorías, los determinantes indirectos y los determinantes directos.. Sobre las bases de las ideas expuestas, los autores concluyen que los determinantes del desempeño directos son los conocimientos cognitivos mientras que los determinantes indirectos son la habilidad mental de la persona, su personalidad o intereses. Además, se puede inferir que, al momento de clasificar al desempeño laboral los autores le otorgan diferentes denominaciones a la división de este, sin embargo, la mayoría llega a la conclusión que los conocimientos cognitivos de los colaboradores son adquiridos por aprendizaje y experiencias, lo que generaría que estos, sean altamente capaces de poder realizar tareas, actividades o funciones que se les ha sido asignado. Por el contrario, las actitudes, aptitudes, comportamientos y/o conductas que presenta el colaborador son propias de su personalidad y esta tiene mayor relevancia al momento de afrontar eventos inesperados que generan inconvenientes a la organización, siendo estos capaces de dar solución por sus propios medios, generando beneficios positivos para esta.. 2.2.2.1.. Evaluación del Desempeño Laboral La evaluación del desempeño laboral tiene muchas ventajas. para las organizaciones y para los colaboradores, pues una de sus principales características es la de aportar conocimiento a la organización sobre el trabajo realizado por sus colaboradores, los resultados obtenidos luego de esta evaluación, permitirán que los futuros procesos de selección sean más asertivos. En cuanto a los trabajadores, estos obtendrán mayor información sobre las funciones y tareas que se les han sido asignadas y les será de utilidad al momento de la toma de decisiones. 30.

(41) La evaluación de desempeño busca determinar las conductas y comportamientos de los colaboradores frente a las expectativas de la organización y en el artículo “Clima organizacional, satisfacción laboral y su relación con el desempeño laboral en trabajadores de una PYME de servicios de ingeniería” (Del Toro Granados, Salazar Sotter, & Gómez Rangel, 2011, pág. 211) los autores consideran la definición de evaluación de desempeño de Chiavenato (2000), que considera a este como un instrumento, un medio, una herramienta que permite mejorar los resultados de los recursos humanos en las organizaciones por este motivo, al aplicar tal evaluación, los resultados deben de demostrar el desempeño general y con más énfasis el desempeño. de manera. específica es decir, el desempeño por cada colaborador. Es preciso mencionar la actitud de los trabajadores frente a los sistemas de evaluación, ya que estas influyen en los resultados que se van a obtener, así mismo, aunque se cuente con un sistema de evaluación eficiente, si este no es aceptado por los colaboradores la evaluación perderá su efectividad y viabilidad. Es por ello que en el artículo “Factores relevantes para aumentar la precisión, la viabilidad y el éxito de los sistemas de evaluación del desempeño laboral” (Díaz Cabrera, y otros, 2014, pág. 117) nos hablan de la importancia del contexto social y organizacional en el que se desarrollan las evaluaciones es acentuada en lo que (Folger, Konovsky, & Cropanzano, 1992, pág. 140) denominan como la metáfora de “due-process” (del proceso debido). Esta metáfora defiende la importancia de que los procesos a desarrollar tengan en cuenta aspectos como: (a) Que los participantes tengan información previa sobre los objetivos y criterios que se van a usar y que puedan participar en su desarrollo, o al menos opinar sobre ellos (b) Que los evaluados tengan la oportunidad de explicar los resultados que han obtenido en la evaluación (c) Que los evaluadores estén familiarizados con los puestos de trabajo a evaluar y con el sistema de evaluación 31.

(42) (d) Que los evaluadores tengan la oportunidad de realizar juicios basados en la evidencia, sin presiones externas o prejuicios personales, y partiendo de valores como la honestidad y la justicia. Los autores resaltan la importancia de la participación de los trabajadores tanto en el inicio como al final de la evaluación, estos deben estar debidamente informados sobre los métodos de evaluación que se utilizaran pues lo que se quiere lograr es la confianza de estos frente a los evaluadores, además señalan que los evaluados deberían tener la oportunidad de explicar los resultados obtenidos y que además los evaluadores también puedan realizar juicios sobre estos basados en los resultados generados por la evaluación, por lo que ya estaríamos hablando de un feedback lo que generaría un importante progreso en los métodos de evaluación, pues al realizar un feedback tendríamos mayores oportunidades para identificar errores y poder realizar mejoras. Por otra parte, los colaboradores obtendrían información útil que les ayude a alcanzar sus metas y objetivos además de regular su comportamiento.. 2.2.2.2.. Desempeño de tareas El desempeño de tareas es una división del desempeño laboral. y para un mayor análisis y desarrollo de esta, mencionaremos el artículo “Adaptación al Español de la Escala de Desempeño Cívico de Coleman y Borman (2000) y Análisis de la Estructura Empírica del Constructo“ (Díaz Vilela, Díaz Cabrera , Isla Díaz, Hernández Fernaud, & Rosales Fernández, 2012, pág. 135), los autores definen al desempeño de tarea como la efectividad con la que un colaborador realiza sus actividades o tareas que intervienen en el ámbito técnico de la organización además consideran que también son las competencias que los empleados tienen al momento de realizar actividades propiamente de sus puestos de trabajo. Otro concepto básico de desempeño de tareas es lo expuesto por el artículo de (Basoredo, 2011, pág. 463) donde define al desempeño de 32.

(43) tareas como cualquier actividad que contribuya directamente a la elaboración técnica de un producto o indirectamente a la gestión de un servicio y que satisface las necesidades de la organización forman parte de esta faceta. En el artículo “Teoría del individuo Diferencias en la tarea y el desempeño contextual” (Bergman, Donovan, Drasgow, Overton, & Henning, 2008, pág. 229) los autores nos dicen que el desempeño de la tarea son actividades relacionadas con la ejecución y el mantenimiento de procesos técnicos centrales en una organización.. Según (Basoredo, 2011, pág. 463), Las actividades propias del desempeño de tareas se destinan al desarrollo de procesos tecnológicos por medio de la provisión de materiales o servicios necesarios (Borman y Motowidlo, 1993). Por estas razones, el mejor factor de discriminación entre dos o más puestos de trabajo es el correspondiente al desempeño de tareas (Borman y otros, 2001).. En síntesis, el desempeño de tareas son las actividades técnicas que deben de ser realizadas de manera efectiva por los colaboradores, estas actividades van a contribuir directamente con los bienes o servicios que brinde una organización, así mismo los componentes del desempeño de tarea son las tareas específicas de cada puesto o las de supervisión y liderazgo.. 2.2.2.2.1. Capacidad de toma de decisiones La capacidad de tomar decisiones no es propia de las organizaciones, para las personas es de vital importancia una adecuada toma de decisiones para su desarrollo personal y profesional, esto determinará su éxito o fracaso. Pero si nos enfocamos en las personas que trabajan dentro de una organización, la toma de decisiones presenta un mayor riesgo, pues la mayoría de veces las personas se enfrentan a circunstancias que están fuera de su control, generando que haya errores al momento de tomar decisiones, y como consecuencias la pérdida de 33.