Planeamiento estratégico de compañía minera CONDESTABLE S A

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(1)PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL APLICADO. “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE COMPAÑÍA MINERA CONDESTABLE S.A.”. ESTEPHANY ABIGAIL ROJAS TORRES JOHANA CELIN VERÁSTEGUI ESTELA MARCO GUILLERMO ZEGARRA COLMENARES. ASESOR: DR. EDMUNDO RAFAEL CASAVILCA MALDONADO. MCE 11 de agosto de 2017.

(2) 2. “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE COMPANÍA MINERA CONDESTABLE”.

(3) 3 RESUMEN EJECUTIVO Cía. Minera Condestable S.A es una empresa cuya actividad primordial es efectuar el procesamiento y comercialización de condensado de cobre, que se extirpa de los yacimientos mineros Condestable y Raúl, y, su sede operativa se encuentra localizada en el distrito de Mala, provincia de Cañete, departamento de Lima. Las fortalezas de Condestable radican en el manejo operativo tolerable de sus costos operacionales y el posicionamiento gradual en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Con relación a la problemática que da origen a la propuesta estratégica, tenemos una serie de factores elementales que dependen del macroentorno, como por ejemplo el incremento de conflictos sociales, las escasas oportunidades que se tienen para poder explorar nuevos yacimientos mineros de cobre. En el ambiente interno de la organización se ha llegado a determinar que no se cuenta con la maquinaria y equipamiento de última generación que permita mejorar el nivel de la exploración minera de cobre y que ello lo haga sostenible económicamente en un mediano a largo plazo. Por lo tanto, al contar con el equipamiento de última generación se obtendrían resultados con una proyección de rentabilidad mucho mejor. Otra dificultad es la reducción de la actividad minera de exploración que consiste en la exploración y propuesta de nuevos proyectos en el país. Se debe tomar en cuenta que la búsqueda de proyectos mineros depende del hallazgo de nuevos yacimientos, lo cual no sucede de manera frecuente. Muy pocas concesiones mineras otorgadas llegan a concretarse en un proyecto de explotación minera. A su vez, son insuficientes los proyectos de exploración que obtienen buenos resultados y que conllevan al desarrollo exitoso de un proyecto minero, vale decir una mina, lo cual es realmente el que generaría ingresos al Estado Peruano. Asimismo, en nuestro país los niveles de inversión son mínimos, los ingresos se han reducido gracias a la caída de precios que se ha dado a nivel global. Todos estos indicadores.

(4) 4 desalientan a los inversores. Ante esto, las empresas mineras deben ser conscientes que en su manejo de reducción de costos se necesita considerar: (a) los conflictos sociales; y (b) exigencias medioambientales. (Pérez, 2015). En tal sentido, el presente trabajo de tesis presenta una propuesta de Plan Estratégico para Cía. Minera Condestable S.A, basados en los lineamientos que exige un trabajo de esta naturaleza. Y como resultado de un seguimiento estricto a esta metodología es que se identificó como principal factor crítico de éxito para impulsar a la empresa en el sector que participa, el trabajo coordinado y sinérgico entre todos los integrantes de la cadena de valor de este sector. Asimismo, se plantea un conjunto de estrategias, objetivos de corto y largo plazo, entre muchas otras definiciones, todas fuertemente relacionados entre sí y con el mismo fin: alcanzar la misión y visión propuestas para Cía. Minera Condestable S.A. El panorama mundial en la comercialización del concentrado de cobre se encuentra en una situación preocupante para los inversionistas, el 2015 no fue un año positivo para las cotizaciones de los metales, durante este año, todas las cotizaciones de los metales cayeron, en particular el cobre en un 20%. Ante el propósito de adaptación y desarrollo, se ha formulado el presente Plan Estratégico 2017 – 2021, el que constituye los propósitos para una adecuada respuesta a la coyuntura mencionada. Actualmente existen factores internos y externos que afectan el desempeño de Condestable, principalmente el riesgo de mercado, el precio internacional del cobre, incertidumbre de tasa de interés y riesgo de tasa de cambio; además, de los costos operacionales. Este plan propone la estrategia de innovación y uso de tecnologías emergentes que incorpora la aplicación de 20 iniciativas las cuales cubren los principales problemas que presenta la organización. Las acciones o iniciativas responden a los principales objetivos estratégicos:.

(5) 5 a) Optimizar costos b) Incrementar producción concentrado fino. c) Mejorar la calidad del concentrado (Ley). d) Invertir en máquinas eficientes en mina y planta. e) Mejorar la metalurgia o proceso de recuperación del concentrado de cobre. f) Implementar departamento de innovación/investigación. g) Asegurar la disponibilidad de equipos. h) Aumentar la productividad y satisfacción del personal. Con relación a las inversiones del plan estratégico, se ha estimado el presupuesto para la implementación de las iniciativas en US $ 10.3 millones en un período de cinco años, que incluyen la inversión en un equipo Chancador-Molino y la construcción de un centro de innovación e investigación, así como de un centro de capacitación y desarrollo. Se ha considerado que los responsables de la implementación de cada iniciativa sean los líderes actuales de cada área funcional y que guarden relación con la estrategia. La consecuencia de la ejecución es un incremento anual de 3.3% en los ingresos, tomando como proyección los siguientes cinco años. La inversión de la implementación del plan estratégico será de US$ Mll 100,835, los primordiales indicadores de valoración financiera proyectan una tasa interna de retorno (TIR) de 19.6% y VAN de US$ 34.5 millones. La evaluación financiera es favorable y está en manos de la alta dirección su aprobación y ejecución..

(6) 6 Índice RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 3 Índice.......................................................................................................................................... 6 Índice de Tablas ....................................................................................................................... 11 Índice de Gráficos .................................................................................................................... 15 Introducción ............................................................................................................................. 17 Capítulo I. Generalidades......................................................................................................... 20 1.1.Antecedentes.................................................................................................................... 20 1.2.Determinación del Problema u Oportunidad ................................................................... 24 1.2.1 Problema ............................................................................................................. 24 1.2.2 Oportunidad ........................................................................................................ 26 1.3.Justificación del Proyecto ................................................................................................ 29 1.4.Objetivos Generales y Específicos .................................................................................. 31 1.4.1 Objetivo general. ................................................................................................ 31 1.4.2 Objetivos específicos. ........................................................................................ 31 1.5.. Alcances y Limitaciones de la Investigación ............................................................. 31 1.5.1 Alcance. ............................................................................................................... 31 1.5.2 Limitaciones. ....................................................................................................... 31. Capítulo II. La Empresa ........................................................................................................... 32 2.1.. Antecedentes de la Empresa ....................................................................................... 32. 2.2.. Descripción del Negocio ............................................................................................ 34. 2.3.. Ciclo de Vida del Producto......................................................................................... 39. 2.4.. Estructura Organizacional Actual de la Empresa ....................................................... 43. Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa .................................. 66.

(7) 7 3.1.. Visión ......................................................................................................................... 66 3.1.1. Visión actual de la empresa. ................................................................................ 66 3.1.2. Análisis de la visión actual. ................................................................................. 66 3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. ................................................... 66 3.1.4. Visión propuesta. ................................................................................................. 67. 3.2.. Misión ......................................................................................................................... 67 3.2.1. Misión actual de la empresa. ............................................................................... 69 3.2.2. Análisis de la misión actual. ................................................................................ 69 3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................ 69 3.2.4. Misión propuesta. ................................................................................................ 69. 3.3.. Valores ........................................................................................................................ 70 3.3.1. Valores actuales de la empresa. ........................................................................... 70 3.3.2. Análisis de los valores actuales. .......................................................................... 71 3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ........................................ 72 3.3.4. Valores propuestos. ............................................................................................. 72. 3.4.. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa .................. 72. Capítulo IV. Análisis externo .................................................................................................. 75 4.1. Tendencias de las Variables del Entorno ........................................................................ 75 4.1.1. Análisis Político – Gubernamental. ...................................................................... 77 4.1.2 Análisis Económico ............................................................................................... 78 4.1.3. Análisis Legal ....................................................................................................... 90 4.1.4. Análisis Cultural. .................................................................................................. 98 4.1.5. Análisis Tecnológico. ......................................................................................... 101 4.1.6. Análisis Ecológico .............................................................................................. 102 4.2. Impacto en los clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno ............ 105.

(8) 8 4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno .................................... 107 4.4. Oportunidades/ Amenazas ............................................................................................ 109 4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ................................................ 110 Capítulo V. Análisis de la Industria ....................................................................................... 114 5.1.. Descripción del Mercado (Demanda) e Industria (Oferta) ....................................... 114. 5.2.. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria ................................... 116 5.2.1.. Sustitutos. ....................................................................................................... 117. 5.2.2.. Potenciales. ..................................................................................................... 118. 5.2.3.. Clientes. .......................................................................................................... 119. 5.2.4.. Proveedores. ................................................................................................... 120. 5.2.5. Competencia en el mismo sector. .................................................................... 120. 5.3.. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas ...................................... 120. 5.4.. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria................................................... 125. 5.5.. Matriz de Perfil Competitivo MPC .......................................................................... 125. Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................. 128 6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa. ..................... 128 6.2.. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ....................... 133. 6.3. Benchmarking y Comparación con los Líderes de la Industria de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ............................................................................ 136 6.4. Determinar las Competencias de la Empresa ............................................................. 137 6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa ........... 138 6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ................................................. 140 Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias .............. 143 7.1.. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos ........................................... 143 7.1.1. Objetivos estratégicos. ....................................................................................... 143.

(9) 9 7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. ............................................................... 144 7.2.. Diseño y Formulación de Estrategias ....................................................................... 145 7.2.1. Modelo océano azul. .......................................................................................... 145 7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ............................................................ 151. 7.3.. Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................... 165. Capítulo VIII. Selección de la Estrategia ............................................................................... 168 8.1.. Método Factores Estratégicos Claves ....................................................................... 168. 8.1.1. Criterios de selección. .......................................................................................... 168 8.1.2. Matriz de selección. ............................................................................................. 169 8.2.. Método de Escenarios............................................................................................... 170. 8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ............................................................. 170 8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. ........................................................ 171 8.3.. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ............................................. 171. 8.4.. Descripción de Estrategia Seleccionada ................................................................... 175. 8.5.. Descripción de Estrategia Contingente .................................................................... 176. Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ............................................................................ 177 9.1.. Mapa de la Estrategia ............................................................................................... 177. 9.2. Objetivos Específicos Según el Mapa de la Estrategia................................................ 180 9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos ........................................... 180 9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos ....................................................... 182 9.5. Iniciativas (Acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento ............................................ 183 9.6. Responsable de cada una de las iniciativas ................................................................. 185 9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................................................................. 186 9.8. Cronograma de Cada Una de las Iniciativas ................................................................ 189.

(10) 10 Capítulo X. Evaluación .......................................................................................................... 191 10.1. Evaluación Cualitativa .............................................................................................. 191 10.1.1. Criterios de Evaluación. ................................................................................. 191 10.1.2. Comparación de la Estrategia con los Criterios. ............................................ 192 10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................... 195 10.2.1. Proyección de Estados Financieros (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). ................................................................................................................. 197 10.2.2. Estado de Resultados (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). ............ 198 10.2.3. Balance General (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). .................... 202 10.2.4. Flujo de Efectivo (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). .................. 207 10.2.5. Evaluación Financiera (VAN, TIR y Ratios Financieros). ............................ 210 10.3. Cálculo de la Tasa de Descuento ................................................................................ 213 10.3.1. Costo de Oportunidad (Ke) ............................................................................ 213 Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 217 Conclusiones .......................................................................................................................... 217 Recomendaciones .................................................................................................................. 219 Bibliografía ............................................................................................................................ 220 Anexo 1 .................................................................................................................................. 225 Anexo 2 .................................................................................................................................. 229 Anexo 3 .................................................................................................................................. 233 Anexo 4 .................................................................................................................................. 242.

(11) 11 Índice de Tablas Tabla 1 Producción del sector minería e hidrocarburos (variaciones porcentuales reales) .... 23 Tabla 2 Estructura accionarial ................................................................................................ 43 Tabla 3 Principales funcionarios............................................................................................. 44 Tabla 4 Análisis de la Visión Propuesta ................................................................................. 67 Tabla 5 Análisis de la Misión Propuesta ................................................................................ 69 Tabla 6 Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa. ................ 72 Tabla 7 Matriz de Alineamiento estratégico de la Visión, Misión, y valores de la empresa 73 Tabla 8. Tasa de Interés ........................................................................................................... 88 Tabla 9. Riesgo país ................................................................................................................. 89 Tabla 10 Análisis Político Gubernamental ........................................................................... 105 Tabla 11 Análisis Económico ............................................................................................... 105 Tabla 12 Análisis Legal ........................................................................................................ 106 Tabla 13 Análisis Cultural .................................................................................................... 106 Tabla 14 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 106 Tabla 15 Análisis Político .................................................................................................... 107 Tabla 16 Análisis Económico ............................................................................................... 108 Tabla 17 Análisis Legal ........................................................................................................ 108 Tabla 18 Análisis Cultural .................................................................................................... 109 Tabla 19 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 109 Tabla 20 Análisis Ecológico ................................................................................................. 109 Tabla 21 Matriz EFE de Cía. Minera Condestable S.A ....................................................... 111 Tabla 22 Matriz de atractividad – Sustitutos ........................................................................ 121 Tabla 23 Matriz de atractividad – Compradores .................................................................. 122 Tabla 24 Matriz de atractividad – Competidores ................................................................. 123.

(12) 12 Tabla 25 Matriz de atractividad – Proveedores .................................................................... 124 Tabla 26 Matriz de atractividad – Proveedores .................................................................... 124 Tabla 27 Grado de atractividad de la industria ..................................................................... 125 Tabla 28 Matriz de perfil competitivo (MPC) de Cía. Minera Condestable S.A ................. 126 Tabla 29 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 1 ....... 134 Tabla 30 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 2 ....... 135 Tabla 31 Benchmarking de indicadores de cadena de valor ................................................ 137 Tabla 32 Matriz EFI - Fortalezas de Cía. Minera Condestable S.A .................................... 141 Tabla 33 Matriz EFI - Debilidades de Cía. Minera Condestable S.A .................................. 142 Tabla 34 Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear ........................................................ 150 Tabla 35 Matriz FODA –Fortalezas-Debilidades................................................................. 153 Tabla 36 Matriz FODA –Oportunidades - Amenazas .......................................................... 154 Tabla 37 Matriz FODA –Estrategias FO y DO .................................................................... 155 Tabla 38 Matriz FODA –Estrategias FA y DA .................................................................... 156 Tabla 39 Posición estratégica interna de Cía. Minera Condestable S.A .............................. 157 Tabla 40 Posición estratégica externa de Cía. Minera Condestable S.A.............................. 158 Tabla 41 Ventas, utilidades y ponderados de las matrices EFE y EFI ................................. 160 Tabla 42 Producción nacional de cobre 2014 entre 1000 y 35,000 TMF ............................ 161 Tabla 43 Utilidades, participación de mercado y crecimiento ............................................. 162 Tabla 44 Resumen de estrategias de acuerdo con las matrices de planeamiento. ................ 165 Tabla 45 Estrategias específicas para Minera Condestable .................................................. 166 Tabla 46 Matriz de decisión estratégica para Minera Condestable ...................................... 169 Tabla 47 Matriz de selección de factores clave para Minera Condestable........................... 169 Tabla 48 Comparación de las estrategias con los escenarios. .............................................. 171 Tabla 49 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Oportunidades............................. 172.

(13) 13 Tabla 50 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Amenazas ................................... 173 Tabla 51 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Fortalezas .................................... 174 Tabla 52 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Debilidades ................................. 175 Tabla 53 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia .................................... 180 Tabla 54 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable. ...................... 181 Tabla 55 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva financiera y Clientes .......... 182 Tabla 56 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva procesos y aprendizaje ....... 183 Tabla 57 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....... 184 Tabla 58 Iniciativas–Perspectiva procesos y aprendizaje .................................................... 184 Tabla 59 Responsables para cada una de las iniciativas....................................................... 185 Tabla 60 Presupuesto de cada una de las iniciativas. ........................................................... 186 Tabla 61 Presupuesto de cada una de las iniciativas (continuación) .................................... 187 Tabla 62 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable .................. 189 Tabla 63 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable (continuación) ........................................................................................................ 190 Tabla 64 Análisis de Rumelt de estrategias para Minera Condestable ................................ 193 Tabla 65. Principales variables y supuestos .......................................................................... 198 Tabla 66 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) ... 200 Tabla 67 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) ... 201 Tabla 68 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)Activo .................................................................................................................... 203 Tabla 69 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)Activo .................................................................................................................... 205 Tabla 70 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) .......... 208 Tabla 71 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) .......... 209.

(14) 14 Tabla 72 Ratios financieros proyectados, Análisis Dupont y Liquidez ............................... 211 Tabla 73 Ratios financieros proyectados de Minera Condestable S.Actividad y Endeudamiento. ..................................................................................................... 212 Tabla 74. Cálculo del Ke ....................................................................................................... 214.

(15) 15 Índice de Gráficos Figura 1 Producción del Subsector Minería Metálica. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima......................................................................................................................... 23 Figura 2. Producción Minera. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima. .............................. 24 Figura 3. Ciclo de vida del producto....................................................................................... 42 Figura 4 Organigrama gerencial Corporación de Gestión Minera S.A. Tomado de Cía. Minera Condestable S.A, 2015, Lima. .................................................................... 44 Figura 5 Organigrama gerencial Cía. Minera Condestable S.A. Tomado de Cía. Minera Condestable S.A, 2015, Lima. ................................................................................. 47 Figura 6. BCRP (2016). Balanza comercial ........................................................................... 84 Figura 7. BCRP (2016). PBI por sectores económicos........................................................... 86 Figura 8. Modelo de Porter. Tomado de "Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia", por Michael Porter, 1997. ........... 117 Figura 9. Cadena de valor de Cía. Minera Condestable S.A. Adaptado de “Memoria anual 2015” por el Corporación de Gestión Minera S.A (CGM), 2015. ........................ 129 Figura 10. Lienzo actual de Minera Condestable. Tomado de "La estrategia del océano azul", por Chan Kim, 2005 .............................................................................................. 147 Figura 11 Lienzo de la industria. Tomado de "La estrategia del océano azul", por Chan Kim, 2005 ....................................................................................................................... 149 Figura 12 Lienzo de la nueva estrategia. Tomado de "La estrategia del océano azul", por Chan Kim, 2005 .................................................................................................... 151 Figura 13 Perfil competitivo de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ................................................................. 159 Figura 14 Matriz IE de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ................................................................. 160.

(16) 16 Figura 15 Matriz BCG de Minera Condestable. Adaptado de "Planeamiento estratégico razonado", por F. A. D’Alessio, 2014. .................................................................. 163 Figura 16 Matriz de la gran estrategia de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ............................................... 165 Figura 17 Mapa de la estrategia de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ............................................... 179.

(17) 17 Introducción Cía. Minera Condestable S.A es una empresa cuya actividad principal es dedicarse al proceso y comercialización de concentrado de cobre, que se extirpa de los centros mineros Condestable y Raúl, y, su punto de operaciones se localiza en el distrito de Mala, provincia de Cañete, departamento de Lima. El presente trabajo se fundamentó en el desarrollo un plan estratégico para la Unidad Minera para el período 2017-2021, en el cual se describen las acciones necesarias para que Condestable se constituya en una empresa sostenible en el tiempo considerando los factores externos internos a los cuales se encuentra expuesta. Este plan contiene los siguientes capítulos: En el Capítulo 1 se presentaron las referencias de estudio, se determinó la dificultad del cual se basó la formulación del siguiente planeamiento estratégico. Se expuso la importancia y aporte del plan, se explicaron también los objetivos que se busca cumplir con el aporte del presente documento. También se detallaron los aspectos trascendentales y limitaciones que se tiene en la formulación del presente plan estratégico. En el Capítulo 2 correspondiente a la Cía. Minera Condestable S.A, se explicó la situación evolutiva de hechos de la empresa y se realizó una síntesis del negocio en el cual se desarrolla la empresa. También se presenta el ciclo evolutivo del negocio situándolo en la curva para un mejor entendimiento de los lectores; también se desarrolló la estructura de organización de la empresa, exponiendo el contexto del mercado, ámbito financiero y también del sector. Con relación al Capítulo 3, se detalla la enunciación de la visión, misión y valores de la empresa Cía. Minera Condestable S.A en la situación actual, y, posteriormente se replantearon bajo un nuevo enfoque estratégico el desarrollo de la misión, visión y valores propuestos en el plan estratégico para la empresa Cía. Minera Condestable S.A..

(18) 18 En el tratamiento del Capítulo 4 correspondiente al Análisis Externo, se procedió a mostrar y detallar las directrices de las variables del entorno como el ambiente político, económico, situación legal, entorno cultural, entorno tecnológico y el ecológico. Luego se describe el impacto que se tiene de las tendencias relacionadas con la fuerza de los clientes, proveedores. Por consiguiente, se ha tomado en cuenta la formulación de las oportunidades y amenazas para posteriormente elaborar la matriz de factores externos EFE. En relación con el Capítulo 5 referente a la Situación de la Industria, se analizaron las variables del mercado, describiendo la (demanda) e industria (oferta). También se formularon las 5 fuerzas competitivas de Porter, tomando en cuenta la disponibilidad de los sustitutos, barreras de entrada, clientes, proveedores y competencias en el mismo sector. Se formuló la matriz de atractividad de cada una de las fuerzas y se realizó un análisis del grado de atractividad de la industria. También se hará la matriz de perfil competitivo. Al describir el capítulo 6 sobre el entorno interno, en este acápite se refieren las actividades de la cadena de valor de la empresa y se grafica para un mejor enfoque de los eslabones de la cadena. Se especificarán los indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor. También se realizó el benchmarking y el balance con los directivos de la industria tomando en cuenta la cadena de valor. Por lo tanto, se formularon las competencias de la Cía. Minera Condestable S.A y se equilibraron y desarrollaron las ventajas competitivas que aplica la empresa minera. También fue necesaria la realización de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). De acuerdo con lo formulado en el capítulo 7, se procedió al planteamiento de objetivos y diseño de las estrategias. Se hizo el análisis correspondiente a los objetivos estratégicos. Por consiguiente, se formularon las estrategias adecuadas de acuerdo a las.

(19) 19 resultantes de las matrices, por lo que se hizo necesario plantear el modelo de océano azul, la matriz FODA, PEYEA y la Gran Estrategia. El Capítulo 8 del presente plan estratégico corresponde a la formulación de los elementos estratégicos, los juicios de selección y matriz de selección. Se hizo necesario formular escenarios adecuados para la estrategia y se realizó la comparación de las estrategias en cada escenario. El Capítulo 9, correspondió a la Formulación de La Estrategia. Se presentó el mapa de la estrategia y la propuesta de objetivos según la coherencia lograda en el mapa estratégico. Consiguiente a ello, se formularon los indicadores y las metas vinculándolos con los objetivos estratégicos. Se procedió a orientar las decisiones para cada uno de los objetivos y relacionándolos con los encargados de realizar las actividades para llevar a cabo las estrategias. Como último capítulo 10 respecto a la Valoración de la estrategia, se realizó la evaluación cualitativa y cuantitativa de la propuesta. Por consiguiente, se desarrolló el análisis financiero correspondiente a la estrategia para poder validar el plan estratégico y medir su viabilidad. Se realizó la proyección de los estados financieros como el Estado de Resultados, Estado de Situación Financiera y el Flujo de Efectivo en el contexto actual y con la estrategia que se ha implementado. Finalizando el análisis financiero, se ha considerado la propuesta de los indicadores como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) y ratios financieros. Con los ratios se ha determinado si el plan estratégico para la Cía. Minera Condestable S.A es factible y ofrece una rentabilidad apropiada para poder exponerlo a los directivos de la Cía. Minera..

(20) 20 Capítulo I. Generalidades 1.1.. Antecedentes Durante el año 2015 se observó una complicada coyuntura global, ya que se. incrementaron los temores sobre una desaceleración de la economía China luego de varios años de crecimiento, lo cual desencadenó en que la minería atraviese por uno de los momentos más complicados de los últimos años debido a la reducción del precio de los minerales y también los metales, siendo el hierro la que registró la mayor caída (-34%), seguida del estaño (-27%), cobre (-20%), plata (-18%), plomo (-15%), el zinc (-11%) y el oro (-8%). (Cía. de minas Buenaventura SAA, 2015). A pesar de que significa más del “70% del crecimiento mundial, las economías de mercados emergentes y en desarrollo se desaceleraron por quinto año seguido” (Banco Central de Reserva del Perú, 2015); mientras las economías avanzadas registraron un ligero crecimiento. Las perspectivas mundiales siguen estando determinadas por tres temas críticos: (1) la desaceleración y estabilización progresiva de la actividad económica de China; (2) el recorrido descendente de los costos de la energía y de otras materias primas; y (3) el fortalecimiento paulatino de la estrategia económica de Estados Unidos. Desde el año 2005 las economías de mercados emergentes no ha llegado a tasas de crecimiento superiores a 3%; lo que genera dilema respecto a las posibilidades de un concreto crecimiento; en el año 2015 reporto un desarrollo cercano al 2.4% donde la inversión y consumo no se han recuperado, adicionado el factor del aumento del valor del dólar que ha afectado las exportaciones disminuyendo su demanda, por el sector monetario presenta un horizonte con tasas de interés con presión a la subida frente a la volatilidad de los mercados financieros, en un instante en que las instituciones financieras de otras significativas economías permanecen ablandando el manejo de las divisas y su efecto en la política monetaria..

(21) 21 “El crecimiento frecuente de China estuvo desarrollando en menor grado a lo previsto fluctuando entre 6.8% y 6.9%, conducido por una dinámica de balanza comercial donde las importaciones y las exportaciones se están congelando con más rapidez que la esperada, en parte como resultado de la mengua de la inversión y de la actividad industrial” (BCR, 2017). Se viene recomponiendo la estructura de la generación de valor en esta economía donde la inversión se ha encogido y el crecimiento se sustenta en el consumo interno el cual alcanzó la participación del 50% del PBI (Producto Bruto Interno). De acuerdo con el (BCR, 2017) “la actividad manufacturera y el comercio siguen siendo frágiles en el mundo entero, debido no solo a la realidad de China sino también al agotamiento de la demanda internacional y de la inversión a nivel más amplio” (pág. 21). Además, el desplome drástico de las importaciones observadas en distintos mercados emergentes y de manera progresiva sometida por presiones económicas también afectó de manera negativamente el comercio internacional. Sin embargo, la recuperación de la economía del Perú se ha visto favorecida en gran parte por el afianzamiento del crecimiento del PBI minero, el cual se viene incrementando desde marzo del 2015. El sector viene siendo impulsado por la mayor producción de cobre, debido al encaminamiento de importantes proyectos como “Constancia” (Cusco) y “Toromocho” (Junín). El Ministerio de Energía y Minas (MEM), ha venido añadiendo iniciativas referidas a la intervención temprana, atención descentralizada de la conflictividad y a la participación multisectorial para la promoción de la transparencia en las actividades extractivas. El comportamiento de las inversiones mineras sintió los efectos del entorno internacional producto de las crisis global y la consecuente ralentización de la economía en promedio al cierre del año 2015 donde la inversión en exploración ha sufrido el mayor rezago debido a que las empresas que exploran han agotado sus reservas de capital donde los agentes.

(22) 22 económicos vinculados a la actividad minera gestionan sus recursos con estrategias conservadoras (considerando que el costo de financiamiento se ha encarecido) ha hecho que sea difícil conseguir liquidez en el corto plazo con un entorno fluctuante en el precio de los principales metales. En el Portal Ritimo.org (2016) se indicó que “el sector de minería y metales en el Perú reúne sus esfuerzos en el crecimiento a largo plazo mediante la expansión de la producción, eficiencia de operaciones y costos”. Adicionalmente, se debe considerar que “América latina continúa siendo el importante destino para generar inversiones en exploración minera y cuatro países (Chile, Perú, México y Brasil) se mantienen en el top ten y concentran algo más del 80% de la inversión en la región” (Ritimo.org, 2016). Los actuales proyectos en minería permiten consolidar una importante producción en el futuro, gracias a la puesta en marcha de proyectos que vienen iniciándose como "Las Bambas" (Apurímac), "Ampliación Cerro Verde" (Arequipa), "Toromocho" (Junín), "Antapaccay" y "Constancia" (Cusco) entre otros; con los cuales se proyecta duplicar la producción promedio anual (de 1.2 millones de TMF de cobre). (Ministerio de Energía y Minas, 2016). De acuerdo al BCR (2017) en su memoria del 2015, se señaló que la “producción del sector minero y de hidrocarburos exploró una tendencia de crecimiento de 9,3 por ciento en 2015, recobrándose de la caída de 0,9 por ciento de 2014” (pág. 24). “Este importante resultado correspondió al desarrollo de la minería metálica, debido a la mayor procedencia de cobre en las canteras de Antamina, Toromocho, Antapaccay y Cerro Verde, así como por el inicio de operaciones de Constancia y Las Bambas durante 2015” (pág. 24). Es de esta manera que la extracción de cobre en 2015 se incrementó en 25,8 por ciento, la tasa que alcanzó el más alto nivel en los últimos 11 años. Sin embargo, este crecimiento se encontraba influenciado por el desempeño del subsector hidrocarburos, que se contrajo 11,5 por ciento,.

(23) 23 un gran desplome entre los últimos 24 años. La reducción de la comercialización se debió a los bajos precios mundiales del crudo, lo que conllevó a una transformación de los procedimientos de manufactura e inversión de las empresas que compiten en el sector. En la Tabla 1 se aprecia la evolución de la producción del sector minero. Tabla 1 Producción del sector minería e hidrocarburos (variaciones porcentuales reales) 2013. 2014. 2015. MINERÍA METÁLICA Cobre Hierro Oro Plata Plomo Zinc Molibdeno Estaño HIDROCARBUROS. 4,3 7,4 -0,1 -3,3 5,6 6,9 5,4 8,0 -9,3 7,2. -2,2 0,6 7,7 -10,3 2,5 4,1 -2,6 -6,2 -2,4 4,0. 15,5 25,8 1,8 3,5 8,9 13,9 8,1 18,4 -15,6 -11,5. Promedio 2006 – 2015 2,4 6,8 4,8 -3,5 2,5 0,0 1,7 1,5 -7,4 4,7. Petróleo Líquidos de gas natural Gas natural PBI MINERÍA E HIDROCARBUROS 2/. -5,9 20,9 2,8 4,9. 10,2 -1,1 6,0 -0,9. -16,3 -11,6 -3,3 9,3. -2,6 9,8 23,3 3,3. Nota. Tomado de Memoria Anual 2015, del BCRP, Lima. En la Figura 1 se puede apreciar las tendencias de la producción del subsector minería metálica en variaciones porcentual real.. Figura 1 Producción del Subsector Minería Metálica. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima..

(24) 24 En la Figura 2 se puede apreciar las tendencias de la producción minera expresada en Miles de Onzas correspondiente a los años 2014 – 2015 que es el período analizado para efectos del plan estratégico.. Figura 2. Producción Minera. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima.. 1.2.. Determinación del Problema u Oportunidad. 1.2.1 Problema Existen diversas dificultades internamente y en relación con la industria minera en específico. Entre otros, los problemas de tipo social, la cantidad de autorizaciones.

(25) 25 administrativas para la realización de un proyecto minero y la falta de equipamiento. Otra dificultad es la reducción de la actividad minera de exploración que consiste en la exploración y propuesta de nuevos proyectos en el país. Se debe tomar en cuenta que la búsqueda de nuevos proyectos mineros depende del hallazgo de nuevos yacimientos, lo cual no sucede de manera frecuente. Muy pocas concesiones mineras otorgadas llegan a concretarse en un proyecto de explotación minera. A su vez, son insuficientes los proyectos de exploración que obtienen muy buenos resultados y que conllevan al desarrollo exitoso de un proyecto minero, vale decir una mina, lo cual es realmente el que generaría ingresos al Estado Peruano. Las empresas Junior son las más afectadas debido a la disminución de las acciones de exploración ya que tienen como primordial industria el hallazgo de nuevos yacimientos y la futura venta a compañías más grandes. La falta de capital para la realización de sus actividades por los motivos antes señalados ha forzado a estas industrias a adoptar medidas que respalden a la disminución de sus costos como, por ejemplo, el despido de personal u obtener financiamiento de otras mineras junior mediante operaciones de fusión, o Joint Ventures. Sin embargo, estas medidas no les permitirán salir de la situación de estancamiento en el corto plazo inclusive muchas de ellas han dejado de existir temporal o definitivamente. La obtención de buenos resultados de la industria minera se encuentra profundamente orientados a los aspectos sociales. El desarrollo y auge de los proyectos mineros deberían llevarse a cabo bajo un adecuado clima de paz y convivencia social que admita y de paso hacia el progreso de todos. El problema más resaltante que enfrenta la minería son los conflictos sociales, los cuales no solo se desarrollan en el Perú, sino en todo terreno donde se ejecutan acciones extractivas. Las perspectivas de las agrupaciones y personas cercanas a un proyecto de tipo minero y todos los Stakeholders prosperan con el tiempo y emplazan de las compañías un.

(26) 26 serio involucramiento y compromiso en su progreso y generación de riqueza. En países en desarrollo como el Perú estas perspectivas son más altas, pues las comunidades que están ubicadas en áreas inhóspitas, donde se desarrollan los proyectos de minería, son de bajos recursos económicos con muchas carencias. Consecuentemente, otro problema es la falta de información sobre las actividades que realiza las mineras a las comunidades que son fáciles de ser influenciadas por otros que tengan intereses políticos y económicos contrarias a un proyecto minero. (Torres & Cueva, 2015). Asimismo, en nuestro país los niveles de inversión son mínimos, los ingresos se han reducido gracias a la caída de precios que se ha dado a nivel global. Todos estos indicadores desalientan a los inversores. Ante esto, las empresas mineras deben ser conscientes que en su manejo de reducción de costos se necesita considerar: (a) los conflictos sociales; y (b) exigencias medioambientales. (Pérez, 2015).. 1.2.2 Oportunidad Ante este panorama a nivel interno se deben tomar medidas para que el país sea un destino de inversiones. Una de esas medidas es la simplificación de trámites administrativos; que el estado cumpla con su rol en la disminución de conflictos sociales; brindando facilidades en la construcción de nueva infraestructura, entre otros aspectos. Hasta el momento se han adoptado medidas sobre nuevos aspectos, pero, éstas no son suficientes tomando en cuenta la actual coyuntura económica. La industria minera en general está en una difícil situación, en el Perú, la verdadera problemática es interna, aunque los aspectos externos también son importantes. Uno de los problemas que se aprecian son los precios de los commodities en los minerales, que son fijados por el mercado internacional, pues están fuertemente ligados a las ganancias de las organizaciones mineras. En estos casos, no es sorpresa que varias de estas empresas paralicen.

(27) 27 los proyectos hasta que los precios estén a niveles de rentabilidad. En el 2015 los precios del oro, la plata y el cobre no han sido óptimos. Los principales países compradores de minerales son China, Suiza, Canadá y Estados Unidos, están dentro de los principales consumidores. Lo que pase en uno de estos países va a repercutir en nuestro país, por lo que dependemos de lo que establezca el mercado internacional. También, se puede indicar que el país más competitivo en atraer inversiones es Chile y que es un competidor directo del Perú; también se conoce que es el que tienen altos costos de producción tales como: la mano de obra, ingeniería, energía, ley del mineral, construcción, insumos, conflictos sociales y ambientales temas que se tienen que trabajar de manera más directa como país (Torres & Cueva, 2015). De acuerdo con lo mencionado, se ha identificado que Compañía Minera Condestable S.A tiene costos operativos con oportunidad de mejora, muestra un margen bruto débil por lo que es necesario sumar esfuerzos en la búsqueda del mayor rendimiento y efectividad en producción siendo más eficientes en la extracción del mineral y su recuperación en la planta concentradora, prestando atención en los costos operativos de áreas soporte como mantenimiento de planta y mina. Los costos en esencia que afectan la utilidad operativa es el costo de los sobretiempos, inversión en capacitaciones, incremento de los beneficios sociales, e incluso el despido de personal debido a la baja producción de la mina. Condestable ha justificado que sus costos operativos admiten trabajar con precios de hasta 2200US$ /TM, lo cual es un buen indicio para formar la etapa de ampliación. Sin embargo, esto no significa que haya llegado al nivel óptimo. Según la información proporcionada por la empresa Condestable, los costos se pueden reducir aún más mediante mejoras en los procesos y mecanizando la producción. El comportamiento del costo total de operación en el 2015 y 2016 se explica en lo.

(28) 28 siguiente: a) Existe un aumento en el costo de las labores debido al incremento salarial, el mercado actual a nivel nacional ha incrementado por la demanda de estos, b) Incremento de costo en los materiales y suministros, así como los servicios externos se ha incrementado, asociado a las causas del mercado; y, c) No obstante, los costos unitarios directos e indirectos han sido reducidos debido al incremento de producción de 4100tpd a 6000 tpd aproximadamente. En cuanto a los ratios promedios de los costos mineros que afectan directamente la operatividad de Minera Condestable se tiene a la mano de obra y tonelaje de mineral extraído, también se tiene la maquinaria y los materiales que afectan directamente la utilidad operativa. A las toneladas extraídas debe acompañar la excelencia en las leyes del mineral y la prevención. Como oportunidad directa para Minera Condestable, García (2013) sostiene que “el sector minero con eficiencia operativa puede ahorrar hasta el 30% de los costos” (párr. 1). El costo que posiblemente afecta más a la industria en la que participa Minera Condestable ha sido la inflación de los salarios. Se debe tomar en cuenta que la mina no está en la ciudad, por lo tanto, se genera una necesidad de talento que no necesariamente existe en el mercado, y eso sube los precios. Otro factor importante por tomar en cuenta es que en los últimos años ha habido una amplia migración a tecnologías más amigables ambientalmente; por lo tanto, una reducción del consumo energético y un desarrollo de tecnologías automáticas. Pero lo interesante, más que las nuevas tecnologías, es la planificación del trabajo y la planificación integrada. No sirve tener el mejor equipo, o el más moderno, si no está bien programado cómo será más eficiente. En relación con la cadena de suministros se registran deficiencias en las políticas de inventario y compras resaltando altos niveles de stock con lento movimiento y manejo de repuestos críticos que no tienen atención..

(29) 29 De acuerdo con los sucesos mencionados, la oportunidad que se presenta para la Compañía Minera Condestable SA se encuentra enfocada a un mayor aprovechamiento del mineral en bruto ya que se obtendrá una mayor utilidad para poder reinvertir en infraestructura e innovación tecnológica que generaría un mayor aprovechamiento de la extracción del mineral.. 1.3.. Justificación del Proyecto El principal componente de crecimiento de la industria del cobre es su precio, el cual. continuará con tendencia bajista por factores estructurales como la incertidumbre respecto a su demanda particularmente de China y en menor medida de Europa; por otro lado, la expectativa del fortalecimiento del dólar impulsada por el menor precio del petróleo, así como por el mejor desempeño de Estados Unidos respecto a Europa o Japón. No se sabe a ciencia cierta si el gobierno chino decidirá lanzar un paquete reactivador ya que le es cada vez más difícil crecer mediante el gasto, por ello prefiere no apoyar a los sectores de manufactura pesada y mercado inmobiliario de donde proviene la mayor demanda por el cobre (Fung, 2015). Perú tiene como potencia principal a sus productos mineros, se podría decir que no tiene una promoción apropiada sobre sus explotaciones y exploraciones para encontrar nuevas fuentes de minerales. Con lo que se dice que nuestro país, no está usando sus oportunidades para obtener beneficios sobre sus riquezas. No somos el único país rico en recursos minerales, tenemos grandes competidores inversores, por lo que debemos tomar acciones para ser un país atractivo en el aspecto minero. Para atraer inversiones mineras se dependen de varios factores. Por ejemplo, los inversionistas mineros toman en cuenta la tributación, el aspecto laboral, la realidad política, la predictibilidad, la solidez de las instituciones, la seguridad nacional, etc..

(30) 30 El Perú es un país conocido por contar con un ambiente político inestable, que garantice las inversiones mineras. En nuestro país, las posiciones entre el gobierno central y los regional con respecto a este rubro. En el aspecto legal, en especial en la industria minera, es importante contar con un marco regulatorio administrativo a nivel minero y ambiental con reglas claras, mejorar en los aspectos sociales y la infraestructura del país. (Torres & Cueva, 2015) Se considera que es necesario desarrollar un plan estratégico para que Compañía Minera Condestable afronte de manera eficaz la volatilidad del mercado de precios bajos de metales y cambios en las economías de los países consumidores teniendo como objetivo incrementar los volúmenes de producción y disminuir los costos de operación. El panorama de la industria presenta un ambiente de oportunidad para el desarrollo de una propuesta estratégica que permitirá aplicar los conocimientos aprendidos a lo largo de la maestría. En relación a la justificación académica, el propósito general de la investigación fue describir la situación actual de la Compañía Minera Condestable, teniendo especial interés por describir el conocimiento de la formulación y aplicación del plan estratégico, también lograr la aplicabilidad de crear valor a partir del pensamiento estratégico que la empresa minera tiene actualmente, de describir la preparación para crear valor y del modo en que esta empresa minera determina la creación de valor con el enfoque de analizar los stakeholders. Así mismo, constituirse como un aporte al conocimiento científico y material de consulta para empresas interesadas en profundizar sobre este tema. Al no haberse identificado un estudio previo la formulación del plan estratégico en el sector minero, la importancia de esta investigación fue aportar al gremio académico y científico, un documento referencial con información actual y objetiva obtenida de la empresa minera Condestable SA, el cual servirá para futuras iniciativas que contribuyan a.

(31) 31 una mejor implementación de prácticas de gestión estratégica así como de estrategias para el adecuado relacionamiento con grupos de interés de la empresa estudiada. 1.4.. Objetivos Generales y Específicos. 1.4.1 Objetivo general. Elaborar un plan estratégico para Compañía Minera Condestable S.A que le permita establecer estrategias para un horizonte de cinco años tomando como base el año 2016. 1.4.2 Objetivos específicos. Los objetivos específicos son los siguientes: a) Analizar el ambiente interno y externo de la empresa. b) Analizar la industria minera del cobre en el Perú y el mundo. c) Formular, diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias financieramente, administrativamente y operativamente. d) Planificar la implementación de las estrategias. e) Estimar el capital requerido para la puesta en marcha y su efecto sobre la utilidad. 1.5.. Alcances y Limitaciones de la Investigación. 1.5.1 Alcance. El alcance del presente trabajo de investigación se delimita para Compañía Minera Condestable S.A, subsidiaria de la empresa Corporación de Gestión Minera S.A. 1.5.2 Limitaciones. La principal limitación que se encuentran para elaborar el presente documento ha sido el Tiempo restringido para la obtención de información de los expertos como directores y gerentes corporativos..

(32) 32 Capítulo II. La Empresa 2.1.. Antecedentes de la Empresa “La empresa Corporación de Gestión Minera S.A. (la compañía) es una subsidiaria. peruana de Southern Peaks Mining L.P. Se inicia, el 23 de junio de 2013, cuando obtiene el 98.7% de los derechos de voto de Compañía Minera Condestable S.A” (Compañía Minera Condestable SA, 2016). Condestable tiene como principal actividad el procesamiento y venta de concentrado de cobre, producto de la extracción de sus minas Condestable y Raúl. Asimismo, cuenta con un centro de operaciones ubicado en el distrito de Mala - Cañete, departamento de Lima. En el año 2014, de acuerdo a un requisito necesario para que inscriba sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima (BVL), la Junta General de Accionistas decidió el cambio de denominación de Sociedad Anónima Cerrada a Sociedad Anónima. La Compañía pertenece al Grupo Económico Southern Peaks Mining (SPM), quien, en la actualidad, por medio de Southern Peaks Mining LP, el cual tiene más del 99.99% de sus acciones comunes. El Grupo Económico SPM cuenta con una sede en Perú y tiene inversiones en corporaciones del sector minero peruano. (Corporación de Gestión Minera S.A, 2015) De la misma manera, el Grupo SPM está conformado por las siguientes empresas: a) Southern Peaks Mining S.A.C.- El objetivo es dedicarse a la gestión y evaluación de los proyectos del Grupo. b) Ariana Operaciones Mineras S.A.C. – Su objeto social es la exploración desarrollo y explotación de recursos mineros. c) Minera Tantara S.A.C. – Tiene como actividad la exploración de yacimientos mineros..

(33) 33 Condestable, está ubicada en Mala, distrito que pertenece a la provincia de Cañete, tiene las siguientes coordenadas geográficas: 76º 35’ 30” de longitud W y 12º 42’ 02” de latitud Sur. Está a una altura de 80 a 800 m.s.n.m. de la costa peruana. El clima es cálido y húmedo. Su temperatura en verano oscila entre 20° y 30°C y en invierno oscila entre 11° y 18°C con precipitación de llovizna estacional, que favorecen el desarrollo de vegetación, situación que es aprovechada por los pastores nómades que bajan de la cordillera con ganado caprino y vacuno para alimentarlos, porque en el invierno se cubren de un musgo verde y alojan vegetación de lomas. Para el año 1961, Nippon Mining Company, comienza trabajos de reconocimiento geológico en la Mina Condestable. En 1962, se constituye como Compañía Minera Condestable S.A. y en 1964 se inicia la explotación del yacimiento consiguiendo 600 toneladas por día con 2.50% de ley de Cu. En 1976 Nippon Miniing Company dona su participación en Condestable a través del MEM, a cambio de una deuda sobre el tiempo de servicio del personal. En 1977se realizan los trabajos de desbroce. En 1976, Nippon Mining Company concede su participación en Condestable, a través del Ministerio de Energía y Minas, al Gobierno Peruano, a cambio de la deuda correspondiente al tiempo de servicios del personal. En 1977 se inician trabajos de desbroce para el minado del Tajo Abierto “Resurrección”, de las cajas-puentes y pilares de la antigua explotación por Cámaras y Pilares y, en 1978, se inicia la extracción de mineral del tajo abierto, hasta diciembre de 1997. En 1986, la Planta Concentradora alcanza 1350 toneladas por día de producción (TPD) El 26 de mayo de 1992, Condestable llega a ser la primera empresa que es privatizada. En 1995 crecer la capacidad de la Planta Concentradora, llegando un nivel de producción de 1,500 TPD. En enero de 1997, ingresa Trasfiguro Beheer B.V. mediante una oferta pública de adquisición (OPA) obtiene el 30.6 % de las acciones. En ese mismo año,.

(34) 34 mediante aumento de capital, entra como accionista LG Metals de Corea, que ahora está representado por LSIS, asumiendo el 20% del capital incrementado y dando un préstamo subordinado de US$3,000,000 para financiar un intenso programa de exploración, que culmina sin resultados significativos a mediados de 1998. El 31 de enero de 1998 se paralizan las operaciones de producción de la Mina Condestable por falta de reservas de mineral con leyes económicas producto de la significativa caída del precio internacional del cobre. En el año 1998, específicamente en julio, las operaciones se reinician con un 50% de su capacidad, con leyes de cabeza de 1.31 % Cu. A su vez, se negocia un contrato de cesión en la Cía. Minera Pativilca por los derechos de la cercana mina Raúl, firmado en el mes de octubre de ese año, reiniciando las actividades y la rehabilitación de la mina, que había sido cerrada un año antes por sus propietarios. Finalmente, en marzo de 1999, se inician las operaciones de minado. Luego, se extiende el contrato a 15 años más de cesión, en enero de 2005. La empresa comienza un programa de inversiones que conducen a crecer su capacidad de tratamiento por etapas. En el año 2000, crece la capacidad de tratamiento a 1950 TPD. En julio de 2003, el volumen de tratamiento crece a 2800 TPD. En el 2004, comienza el Proyecto de Ampliación, que ha permitido conseguir un nivel de tratamiento a más de 4100 TPD. En el 2007, se amplía la planta, que a partir de enero del 2008 se cumple con la producción de 6000 TPD. En el mes de febrero del 2008 Iberian Mineral Corp., obtiene el 92% del accionariado de Cía. Minera Condestable. (Venegas, 2009). 2.2.. Descripción del Negocio El objetivo de Corporación de Gestión Minera SA es “desarrollarse como empresa. minera, pudiendo realizar acciones de cateo, prospección, exploración, explotación, desarrollo, beneficio, transporte, almacenamiento, estudio de suelos, estudios de impacto.

(35) 35 ambiental, estudios mineros en general; levantamiento sísmico, voladuras o desmonte de rocas, construcciones civiles; compraventa de equipos para minería e industria en general; compraventa de inmuebles y concesiones mineras, principalmente las que están dedicados a la actividad minera; comercialización de todo tipo de minerales, consultoría minera, petrolera, civil y de todo tipo de industria productiva; prestación de servicios de soldadura, metalmecánica, transporte, distribución y comercialización de repuestos para equipos mineros e industriales; y, en general, desarrollar cualquier acto o contrato vinculado con el negocio minero” (Bolsa de valores de Lima, 2016). Asimismo, “también desarrolla todo tipo de actividad de servicios a favor de empresas mineras, tales como gerenciamiento, consultoría, estudios, actividades principales y conexas, entre otras a favor de terceros titulares de actividades mineras” (Bolsa de valores de Lima, 2016). Para realizar su objeto y practicar las actividades relacionadas a él, la sociedad podrá hacerlo directamente o mediante la prestación de servicios de terceros y para dicho efecto realizar todos los actos y celebrar todos los contratos permitidos a las sociedades anónimas de acuerdo a lo establecido por la Ley General de Sociedades, las normas pertinentes del Código Civil y demás normas sobre la materia (Southern Peaks Mining, 2015). El proceso productivo del cobre generalmente se da en cinco etapas: a) Minas: Se extrae el mineral de los yacimientos de tajo abierto o subterráneos. b) Concentradoras: En las concentradoras, el mineral proveniente delas minas, es sometido a chancado, molienda y flotación para obtener concentrado. c) Fundición: en esta etapa ánodos de cobre de alta pureza y también ácido sulfúrico..

(36) 36 d) Refinería: Los ánodos de la fundición, mediante un proceso electrolítico, se transforman los ánodos en cátodos de cobre de aproximadamente 99.99% de pureza. e) Comercialización: La producción de ánodos se exporta a consumidores de diversos países. La principal actividad de Compañía Minera Condestable S.A., es la obtención de concentrado de cobre (sulfuros primarios de cobre), operación que viene realizando desde 1964, el incremento de la capacidad operativa se realizó en forma secuencial tratando en la actualidad 7000 TPD. La explotación subterránea de sus minas Raúl y Condestable está en una proporción de 85% y 15% respectivamente, la calcopirita representa un 93% de los sulfuros de Cobre, las menas sin valor económico como los feldespatos, anfíboles y cuarzos que tienen valores altos de Work Índex representan el 74% y los minerales con contenido de Fe presentes representan casi 8.5 % donde se tiene la presencia de Pirita, Pirrotita y Magnetita En la Planta Concentradora el método de concentración utilizado es la flotación selectiva de espumas, obteniendo como producto final un concentrado de sulfuros de cobre. El mineral es acarreado en volquetes cuya capacidad es de 30 toneladas, desde las diferentes labores de interior mina hasta el chancado primario de planta haciendo un recorrido que varía de 2 a 3 kilómetros. El mineral se descarga en una tolva de 100 toneladas de capacidad que cuenta con una parrilla de 24” de abertura y con un rompedor de bancos marca Sandvik modelo BB 7600, el mineral almacenado en la tolva es alimentado mediante un Apron Feeder marca Kolberg – Pioner hacia una zaranda vibratoria marca Sandvik de 5” de abertura, que alimenta a una chancadora de quijada marca Sandvik CJ – 615 que opera con una abertura o setting de 5”, se cuenta también con un circuito en paralelo que tiene una.

(37) 37 zaranda vibratoria y una chancadora de quijadas marca Metso C110 como equipos principales. El producto de chancado primario de tamaño K80 igual a 5” es almacenado en el stock pile de gruesos que tiene una capacidad de 5,000 toneladas. El mineral almacenado en el stock pile se alimenta por medio de fajas transportadoras a la chancadora cónica HP 500 ST (Chancado secundario) que opera con un setting de 35 - 38 mm. El producto de chancado secundario que tiene un tamaño entre 1.0 – 2.0 pulgadas es alimentado por medio de fajas transportadoras a la Zaranda Vibratoria N° 5 - 8’ x 20’ Tycan, los finos (partículas menores a 18 mm) son enviados al circuito cuaternario, mientras que las partículas gruesas constituyen la alimentación a la chancadora HP 400 ST (chancado terciario) que opera con un rango de setting de 17 a 20 mm, el producto de esta etapa se junta con el producto de la etapa cuaternaria y ambos son transportados por medio de fajas al circuito de tamizado cuaternario que consta de 4 zarandas vibratorias de 8’ x 20’ Tycan de doble piso, operando en paralelo con tolvas de transferencia de forma independiente. Los finos de las zarandas (partículas de tamaño K80 igual a 3.5 mm) son transportados por medio de fajas a las tolvas de finos de molienda y los gruesos son enviados al chancado cuaternario que consta de 4 chancadoras HP 400 SH que trabajan en paralelo con un setting de 14 mm, la descarga es retornada al circuito de tamizado, cerrando de este modo el circuito de chancado. El circuito cuenta con un sistema de colectores de polvo que consta de 04 colectores de polvo marca IAC instalados en el área de zarandas cuaternarias y con 12 filtros insertables marca IAC distribuidos en todo el circuito. El producto final de chancado (K80 = 3.5 mm) es depositado en las tolvas de finos cuyas capacidades de diseño son de 750 TM la tolva del molino N°2, de 1,000 del molino N°3 y de 1,200 TM del molino N°4, 5, 6 y 7. La capacidad de almacenamiento de producto chancado es de 6,500 TM. La molienda primaria se efectúa en 6 molinos de bolas (Molinos N° 2 al Molino N°7), mientras que el molino N° 1.