Beneficios y factores críticos de éxito para la implementación de sistemas CRM analíticos en las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey, N L

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(1)INSTITUTO T E C N O L Ó G I C O Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY C A M P U S MONTERREY. BENEFICIOS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS C R M ANALÍTICOS EN LAS GRANDES EMPRESAS DEL ÁREA METROPOLITANA DE MONTERREY, N. L.. TESIS PRESENTADA C O M O REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL G R A D O A C A D É M I C O DE:. MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. POR: SANTIAGO C A V A Z O S MURAIRA. MONTERREY, N. L. ABRIL 2011.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. BENEFICIOS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA L A IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS CRM ANALÍTICOS EN LAS GRANDES EMPRESAS DEL ÁREA METROPOLITANA DE MONTERREY, N.L.. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. POR: SANTIAGO CAVAZOS MURAIRA. MONTERREY N.L.. ABRIL 2011.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y D E ESTUDIOS SUPERIORES D E M O N T E R R E Y. DIVISIÓN D E MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS D E INFORMACIÓN. P R O G R A M A D E G R A D U A D O S E N MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS D E INFORMACIÓN Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ingeniero en Sistemas Computacionales Santiago Cavazos Muraira, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.. Comité de tesis:.

(4) BENEFICIOS Y F A C T O R E S CRÍTICOS D E ÉXITO P A R A L A IMPLEMENTACIÓN D E SISTEMAS C R M ANALÍTICOS E N L A S G R A N D E S E M P R E S A S D E L ÁREA M E T R O P O L I T A N A D E M O N T E R R E Y , N . L .. POR: SANTIAGO CAVAZOS MURAIRA. TESIS. M A E S T R O E N ADMINISTRACIÓN D E TECNOLOGÍAS D E INFORMACIÓN. Presentada al programa de Graduados en Mecatrónica y Tecnologías de Información. Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y D E ESTUDIOS SUPERIORES D E M O N T E R R E Y. Abril 2011.

(5) DEDICATORIA A mis padres, por darme la libertad de escoger mi propio camino y apoyarme en todo momento.. iv.

(6) AGRADECIMIENTOS. A mi asesor, el Dr. David Alanís.... Por apoyar de la mejor forma esta investigación desde su inicio aportando sus conocimientos y gran experiencia. Siempre me apoyaste de la mejor manera.. A mis maestros.... Por su disciplina y gusto por compartir sus conocimientos, los cuales me dejaron importantes aprendizajes. A mis amigos.... Por estar conmigo cuando más los necesitaba, y ayudar en pasar del peor al mejor año de mi vida.. v.

(7) RESUMEN Las metas y los objetivos del C R M (Customer Relationship Management) dependen de la obtención central, precisa, a tiempo y comprensiva del perfil de los clientes, el cual se profundiza con el uso de procesos analíticos en la empresa. Este perfil debe compartirse a través de los canales operacionales de la empresa para obtener una ventaja competitiva (Radcliffe y Herschel, 2009). Hoy en día, las empresas tienen a su disposición las herramientas para explotar muchísima información de sus clientes y utilizarla para apalancar sus estrategias. E l uso adecuado de estas herramientas depende de una integración adecuada de los elementos clave en una empresa: personas, procesos y tecnología (Chen y Popovich, 2003). Este documento presenta un marco teórico con conceptos generales del e-Business y profundiza en el C R M para establecer los puntos clave de estos sistemas para poder establecer el objetivo principal de la investigación, establecer los beneficios y factores críticos para el éxito del C R M . Se presenta, así mismo la metodología de la investigación, y los resultados obtenidos. Por último, se presentan las conclusiones generales de la tesis y los trabajos futuros sobre el tema.. vi.

(8) TABLA DE CONTENIDO PORTADA. i. CARTA DEL SUSTENTANTE. ii. SEGUNDA PORTADA. iii. DEDICATORIA. iv. AGRADECIMIENTOS. v. RESUMEN. vi. TABLA DE CONTENIDO. vii. LISTA DE FIGURAS. xi. LISTA DE TABLAS. xiii. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN. 1. 1.1 Antecedentes. 1. 1.1.1 Disparidad Funcional y de Proceso. 2. 1.1.2 Disparidad de Canal. 2. 1.1.3 Disparidad Operacional y Analítica. 2. 1.2 Definición del problema. 3. 1.3 Objetivo de la investigación. 4. 1.4 Producto final de la investigación. 4. 1.5 Estructura del documento. 4. 1.6 Limitaciones. 5. CAPÍTULO 2: e-BUSINESS. 6. 2.1 Introducción. 6. 2.2 Características del e-Business. 7. 2.3 Elementos de una solución e-Business. 13. 2.4 Arquitectura del e-Business. 17. 2.5 Requerimientos del e-Business. 18. 2.6 Impactos del e-Business. 21. 2.7 Conclusión. 24 vii.

(9) CAPÍTULO 3: C R M. 26. 3.1 Introducción. 26. 3.2 Beneficios del C R M. 27. 3.2.1 E l cliente adecuado. 29. 3.2.2 L a oferta adecuada. 29. 3.2.3 E l canal adecuado. 29. 3.2.4 E l tiempo adecuado. 30. 3.3 Componentes del C R M. 30. 3.3.1 Personas. 31. 3.3.2 Procesos. 32. 3.3.3 Tecnología. 33. 3.4 Integrando Personas, Procesos y Tecnología. 34. 3.5 Niveles de C R M. 34. 5.5.1 C R M Estratégico. 35. 5.5.2 C R M Operacional. 36. 5.5.3 C R M Analítico. 37. 3.6 Conclusión. 38. CAPÍTULO 4: H E R R A M I E N T A S ANALÍTICAS. 39. 4.1 Introducción. 39. 4.2 Inteligencia de Negocios. 40. 4.3 Componentes de la Inteligencia de Negocios. 42. 4.3.1 Data Warehouse. 42. 4.3.2 DataMart. 45. 4.3.3 O L A P. 48. 4.3.4 Minería de Datos. 50. 4.4 Conclusión. 52. CAPÍTULO 5: S O F T W A R E Y CASOS D E ÉXITO. 54. 5.1 Introducción. 54. 5.2 Software. 54. viii.

(10) 5.2.1 Siebel. 55. 5.2.2 S A P C R M. 56. 5.2.3 Salesforce.com. 57. 5.2.4 SugarCRM. 58. 5.3 Casos de estudio. 60. 5.3.1 Fiat (Thompson y Koslowski, 2008). 60. 5.3.2 Continental Airlines (Hostmann, 2005). 62. 5.3.3 Electronic Arts (Kaila, 2008). 64. 5.4 Conclusión. 66. CAPÍTULO 6: METODOLOGÍA D E L A INVESTIGACIÓN D E C A M P O. 68. 6.1 Introducción. 68. 6.2 Tipo de Investigación. 68. 6.3 Población. 68. 6.4 Muestra. 69. 6.5 Herramienta de Investigación. 70. 6.6 Modelo Particular. 70. 6.7 Variables de la Investigación. 71. 6.7.1 Variables Dependientes. 71. 6.7.2 Variables Independientes. 72. 6.8 Conclusiones. 72. CAPÍTULO 7: R E S U L T A D O S OBTENIDOS. 73. 7.1 Introducción. 73. 7.1 Información General. 73. 7.2 Aspectos relacionados con las personas. 74. 7.3 Aspectos relacionados con los procesos. 77. 7.4 Aspectos relacionados con tecnología. 79. 7.5 Factores críticos de éxito. 84. 7.6 Beneficios. 85. 7.7 Conclusión. 86. ix.

(11) CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y T R A B A J O S FUTUROS. 88. 8.1 Introducción. 88. 8.2 Conclusiones finales. 89. 8.3 Trabajos futuros. 90. APÉNDICE 1: E N C U E S T A. 91. R E F E R E N C I A S BIBLIOGRÁFICAS. 97. VITA. 106. x.

(12) LISTA DE FIGURAS. Figura 2.1: Ingredientes de una solución de e-Business. 14. Figura 2.2: Arquitectura del e-Business. 18. Figura 3.1: Componentes del C R M. 31. Figura 3.2: ROI del C R M Operacional vs. Analítico. 37. Figura 4.1: Un ambiente de IN típico. 42. Figura 4.2: Arquitectura de un data warehouse. 44. Figura 4.3: Cuadrante mágico de data warehouse. 45. Figura 4.4: Data mart dependiente. 46. Figura 4.5: Data mart independiente. 47. Figura 4.7: Cuadrante mágico de Inteligencia de Negocios. 50. Figura 4.7: Proceso de descubrimiento de conocimiento. 52. Figura 5.1: Porcentaje de mercado de aplicaciones C R M. 54. Figura 6.1: Cálculo de tamaño muestra. 69. Figura 6.2: Modelo Particular. 71. Figura 7.1: Distribución de empresas por giro. 73. Figura 7.2: Número de empleados por empresa. 74. Figura 7.3: Encargados de implementar el C R M en la empresa. 74. Figura 7.4: Quién conceptualizó el tener C R M. 75. Figura 7.5: Grado de participación de la dirección general en la iniciativa C R M. 76. Figura 7.6: Empleados involucrados en todas las etapas de la implementación C R M .. 77 Figura 7.7: Porcentaje de empresas que realizaron estudios de. 77. factibilidad previas a la implementación del C R M. 77. Figura 7.8: Porcentaje de empresas que tienen métricas. 78. para medir el éxito de las relaciones con sus clientes. 78. Figura 7.9: Métricas de éxito en la relación con los clientes. 79. Figura 7.10: ¿Quien desarrolla el C R M en las empresas?. 80. xi.

(13) Figura 7.11: ¿Que sistemas C R M utilizan las empresas?. 80. Figura 7.12: Porcentaje de ventas invertido a tecnologías de información. 81. Figura 7.13: Porcentaje de ventas invertido a tecnologías de información por región... 82 Figura 7.14: Porcentaje de empresas que cuentan con integración. 82. de datos entre sus herramientas de operación. 82. Figura 7.15: ¿Resultó fácil integrar el C R M con los sistemas ya existentes previamente? 83 Figura 7.16: Importancia de cada elemento del C R M. 84. Figura 7.17: Beneficios del C R M percibidos por las empresas. 85. xii.

(14) LISTA DE TABLAS Tabla 2.1: Reglas de e-Business. 9. Tabla 3.1: Mezcla adecuada de personas, procesos y tecnología. 34. Tabla 3.2: Niveles del C R M. 34. Tabla 7.1: Factores de éxito para la implementación de un C R M en Monterrey N.L.... 84. xiii.

(15) CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes Actualmente el mundo de los negocios reconoce al cliente como el mayor activo de su proceso de negocios y el éxito de la empresa depende de que tan efectivo se es para manejarlo (Ranjan y Bhatnagar, 2007). Debido a esto, las empresas han comenzado a involucrar el C R M como aspecto importante de su estrategia. Han invertido en soluciones como sales-force automation, customer service centers y sitios business to consumer (B2C por sus siglas en inglés) entre otras en la búsqueda de los beneficios que ofrecen (Shroeck, 2001). Más allá de que las empresas hayan involucrado estos aspectos, Shroeck (2001) afirma que desafortunadamente estas soluciones las implementan de manera aislada e independiente, por lo cual fallan en lograr ciertos objetivos claves de un C R M como: •. Una vista única del cliente. •. Información consistente a través de la empresa. •. Interacción con el cliente de principio a fin {closed-loop). •. Integración multi-canal. Más crítico aun es que sin tener esta información integrada sobre el cliente, no se da espacio para análisis (el uso de datos, análisis estadístico y cuantitativo, y modelos predictivos para impulsar la toma de decisiones) sobre el cliente, requerido para extraer el valor verdadero del C R M (Schroeck, 2001). Esta dependencia para crear ventajas se genera por las siguientes razones (Customer, 2007): •. Muchos productos se han vuelto commodities. •. Ubicación física ya no importa gracias a la globalización. •. Proteccionismo (en forma de políticas) ha desaparecido en gran parte. 1.

(16) •. Tecnologías propietarias pueden ser copiadas rápidamente. Esta desintegración puede resultar en una experiencia negativa para los clientes y una pérdida de oportunidades para la empresa. Chan (2005) indica tres tipos de situaciones que ocasionan dicha desintegración.. 1.1.1 Disparidad Funcional y de Proceso Inversiones en tecnología en años pasados han creado legados de información que se encuentran cercados por los sistemas que la emplean. Estos sistemas se han vuelto silos independientes y no se comparten dentro de la misma empresa. Cada área funcional (ventas, mercadotecnia, distribución, producción, etc.) actúa como un silo independiente y toma decisiones basadas en sus propios objetivos y su propia información. La falta de integración de información genera diferentes perfiles de los clientes y limita la calidad del servicio al cliente.. 1.1.2 Disparidad de Canal Los clientes interactúan con la empresa a través de diferentes canales como pueden ser ventas directas, centros de servicio al cliente, sitios web entre otros. E l problema está en que cada canal tiene diferentes metas, cosa que puede generar una mala experiencia de parte del cliente.. 1.1.3 Disparidad Operacional y Analítica Conocimientos valiosos se pueden derivar de los datos operacionales obtenidos de varios canales y puntos de contactos con los clientes. Estos conocimientos seguramente apoyarán positivamente las operaciones futuras de una empresa. E l problema es que regularmente existen disparidades entre las operaciones y la. 2.

(17) información arrojada por el proceso de análisis. L a información se encuentra almacenada en silos y no se utiliza al realizar procesos analíticos. Esta falta de integración de datos operacionales y analíticos afecta la creación de inteligencia de clientes crítica para el éxito futuro de la empresa. La clave para evitar esta falta de integración de datos es la conceptualización del C R M como una estrategia y no como una solución (Kotorov, 2003). Esto permite a los proyectos de C R M ser elevados de un nivel departamental a un nivel empresarial, involucrando así, a los altos mandos gerenciales. Esto último es crucial ya que sin el apoyo de los administradores de una empresa, una implementación de C R M está destinada a fallar. Como indica Kotorov (2003), muchas empresas integraban el uso de herramientas como las ya mencionadas anteriormente, sales-force automation, customer service centers y sitios business to consumer, y las consideraban como un C R M , cuando en verdad tan sólo son componentes de un C R M . Peor aún, poco tiempo después de implementar dichos paquetes de software, se volvía evidente que no se utilizaban. Estas fallas surgen ya que las empresas no captan la escala y complejidad que involucra un proyecto de C R M . Es por ello que se menciona que una iniciativa C R M dentro de una empresa no es un proyecto tecnológico, sino uno estratégico.. 1.2 Definición del problema El problema consiste en lograr implementar un sistema realmente unificado en toda la empresa, meta que pocas empresas alcanzan, como coinciden Schroeck (2001), Kotorov (2003) y Chan (2005). Una vez que se implementa un C R M en su totalidad, los. 3.

(18) beneficios son sustanciales, por lo que el reto está en definir cómo lograr implementar un sistema de C R M analítico en la gran empresa de forma exitosa.. 1.3 Objetivo de la investigación Realizar un estudio para identificar los factores críticos para una implementación exitosa de un sistema C R M analítico en la gran empresa del área metropolitana de Monterrey, N . L . , así como los beneficios que este facilita.. 1.4 Producto final de la investigación E l producto final que se obtendrá como resultado de esta investigación es un documento que presente un marco teórico que demuestre sólidamente el concepto de C R M analítico, así como un análisis cuantitativo que dé a conocer los factores críticos y los beneficios que estas herramientas traen a las grandes empresas en Monterrey. Este análisis tendrá como base una investigación de tipo exploratoria en base a encuestas aplicadas a empresas que hayan implementado este tipo de sistemas exitosamente.. 1.5 Estructura del documento E l presente documento consta de un total de 8 capítulos. E l primer capítulo muestra una introducción al tema de estudio, así como el problema, los objetivos y el producto final esperado. E l capítulo dos comienza con el marco teórico tocando el tema del e-Business. Le sigue el capítulo tres el cual se centra en el C R M , hablando de los diferentes tipos, sus componentes y los beneficios que trae a las empresas. E l capítulo cuatro profundiza sobre las herramientas específicas que disponen los sistemas C R M analíticos. En el quinto capítulo se habla de paquetes de software en el mercado y se. 4.

(19) mencionan algunos casos de éxito del C R M en empresas grandes. En el capítulo seis se describe la metodología de la investigación de campo que se siguió para este estudio y en el séptimo capítulo se exponen los resultados obtenidos de dicho estudio. Por último, el capítulo 8 describe las aportaciones personales y conclusiones del autor respecto a los factores críticos de éxito y los beneficios del C R M analítico en la gran empresa.. 1.6 Limitaciones. Las limitaciones que aplican para esta investigación son las siguientes: •. E l estudio de campo se realizará con empresas del área metropolitana de Monterrey N . L .. •. L a cantidad y calidad de la información que se obtengan dependerá en gran medida de las facilidades que presenten las empresas encuestadas.. •. L a investigación de campo será un estudio de tipo exploratorio con una muestra de sujetos tipo por lo que no será representativa de la población.. •. Las conclusiones y recomendaciones presentadas al final del documento son aportaciones personales del autor basadas en los conocimientos obtenidos de la investigación, tanto documental como de campo.. 5.

(20) CAPÍTULO 2:. e-BUSINESS. 2.1 Introducción Para ubicar los inicios del término e-Business, primero se deben considerar los inicios del Internet. Un sistema pionero conocido como ARPAnet se creó hace más de 30 años por el departamento de defensa de los Estados Unidos (DoD pos sus siglas en inglés). ARPAnet hizo posible la comunicación entre macrocomputadoras gubernamentales y académicas de forma tan exitosa que obtuvo mucha popularidad. Para el año 1972, se introdujo el correo electrónico y rápidamente se convirtió en la aplicación más popular de la red ARPAnet. L a red siguió evolucionando y para los años 80's, cuando surgieron los sistemas operativos para computadoras de escritorio, el Internet empezó a formarse. En los años 90's, ARPAnet dejó de existir, pero Tim Berners-Lee desarrolló el primer software para la World Wide Web. Con este software, el internet se abrió para el flujo comercial, cambio que marcó el verdadero inicio del eBusiness (Yrle, Hartman y Walsh, 2004). I B M popularizó el término e-Business en 1997 cuando lanzó una campaña temática alrededor de dicho término. Hasta este punto, el término popular era eCommerce que se define como todos los intercambios electrónicos de información entre una organización y sus accionistas externos (Lowson y Burgess, 2003). Esta transición de términos también significó un cambio de paradigma debido a que se abrió el uso de internet de forma que se tuvieron más tipos de negocios en la red. Estos cambios apoyaron la creación del término e-Business (Papazoglou y Ribbers, 2006). ¿Qué es e-Business'? Según el Instituto Americano de Contadores Públicos (2004) se define como procesos tecnológicos actuales y en evolución que permiten el acceso, la actualización y la comunicación de información en formato digital, lo cual lo. 6.

(21) hace más eficiente y por lo tanto crea una ventaja competitiva. Papazoglou y Ribbers (2006) definen e-Business como la conducta de transacciones de negocio automatizadas por medio de redes de comunicación electrónica (Internet y posiblemente redes privadas) de extremo a extremo {end-to-end). End-to-end es una expresión usada en el ambiente de redes para indicar la comunicación entre nodos fuente y destino en un sistema de red (IEC, 2009). E l término transacciones de negocio de extremo a extremo significa que una sucesión de procesos de negocio automatizados y sistemas de información de distintas empresas, las cuales están involucradas en una transacción entre negocios, está integrada exitosamente (Papazoglou y Ribbers, 2006). E l fin de esta transacción es proveer una operación transparente para todos los miembros de una red extendida de oferta y demanda. Esto promueve relaciones entre empresas.. 2.2 Características del. e-Business. e-Business no es solo compra y venta, sino que abarca el intercambio de muchos tipos de información, incluyendo transacciones comerciales en línea. Trata sobre la integración de procesos externos de la empresa con los internos. Una variedad de procesos pueden ser explotados por una infraestructura de e-Business (Van de Putte, Gavin y Sharp, 2001) tales como: Desarrollo colaborativo de productos: durante el desarrollo de un producto, el diseño puede cambiar cuando se realizan cambios en las especificaciones. Los componentes que desarrollan los proveedores también pueden estar en una fase de diseño. A l integrar los ciclos de diseño y pruebas de los productos con los de los proveedores, se acorta el ciclo completo del producto, y más importante aún, reduce el tiempo requerido para introducir el producto al mercado.. 7.

(22) Planeación colaborativa, pronósticos y reabastecimiento: un aspecto importante de controlar los gastos es controlar el inventario. A l compartir los pronósticos de ventas con los proveedores, ellos pueden tener un mejor control de su producción, lo que lleva a precios más bajos para la empresa. Una técnica utilizada frecuentemente para reducir los sobre-inventarios (overstocks) temporales es ofrecer promociones en los productos. A l planear estas promociones junto con los proveedores, ellos pueden incrementar sus pronósticos de ventas y asegurarse de que la empresa no se quede sin inventario durante dichas promociones. Procuración y manejo de órdenes: información actual de las órdenes es crítica para asegurar que pueden cumplir las promesas a los clientes. Empresas utilizan un sistema integrado de órdenes electrónicas y otros recursos en línea para incrementar la eficiencia de sus operaciones de compra. Logran reducciones de costos y un mejor servicio hacia los clientes. Operaciones y logística: logística se define como la parte del proceso de cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde su origen hasta su consumo, de forma que cumplen los requerimientos del cliente. Para que esto suceda, todos los pasos intermedios deben funcionar de forma colaborativa ya que los procesos de operación y logística se basan en una comunicación abierta entre las redes de negocios. Calidady servicio al cliente: Integrar los procesos de servicio al cliente de los proveedores con los de la propia empresa incrementa el nivel de calidad y la capacidad de respuesta de los propios representantes de servicio al cliente. A l mismo tiempo, incrementa el nivel de satisfacción de los clientes.. 8.

(23) Reducción de costos operativos: la idea básica es que se automaticen los procesos regulares, de forma que se concentren los esfuerzos humanos en situaciones excepcionales. Para Kalakota y Robinson (2001), las reglas de los negocios están siendo sobreescritas por las reglas de negocios electrónicos que se muestran en la tabla 2.1. A continuación se hará una breve explicación de cada una de ellas. Tabla 2.1: Reglas de e-Business (Kalakota y Robinson, 2001). Regla 1: La tecnología ya no es secundaria en la formación de una estrategia de negocios, sino que es la causa y el impulsor principal. Ya no es una opción el rediseñar el modelo de negocios, sino que debe ser el primer paso para lograr una ventaja competitiva en la era del e-Business. Los negocios electrónicos causan cambios estructurales no solo son en los activos tangibles como procesos y productos, sino también en los intangibles como marcas, relaciones con los. 9.

(24) clientes y relaciones entre proveedores. Esta transición de tangibles a intangibles da lugar a la segunda regla.. Regla 2: La habilidad de racionalizar la estructura de información y de influenciar y dirigir su flujo es más poderoso que el mover y crear productos físicos. Esta regla es la principal causa de los cambios estructurales en las empresas. E l problema de la administración es cómo lograr la innovación en su actual modelo de negocios, ya que lograr esto les permite competir en el mercado. Si no se desarrolla una estrategia explícita para acomodar los cambios estructurales que conlleva el e-Business, la empresa se encontrará trabajando de más tan sólo para mantenerse a flote.. Regla 3: Una falta de habilidad para reemplazar el diseño antiguo, y dominante, de negocios frecuentemente lleva a negocios fallidos. El diseño antiguo de las empresas no funcionará adecuadamente con el nuevo estilo de negocios electrónicos. Los cambios que implica el e-Business, aunado a las presiones de tiempo en el mercado crean serios retos a la gerencia. Hoy en día, la supervivencia de las empresas depende de su habilidad para responder rápidamente a los cambios en las demandas de los consumidores. Una empresa moderna debe aprender a tomar ventaja de las tecnologías emergentes para crear nuevas formas de valor.. Regla 4: El uso de e-commerce les permite a las empresas escuchar a sus clientes y convertirse en "la más barata", o "la más familiar", o "la mejor". Las empresas deben reinventar sus procesos y alcanzar altos niveles de calidad para ser "el mejor". Identificar nuevas fuentes de valor para el cliente es importante,. 10.

(25) más no suficiente, y se requiere conocerlos a fondo para poder obtener una ventaja competitiva.. Regla 5: No uses tecnología tan sólo para crear el producto. Usa tecnología para innovar y mejorar toda la experiencia que rodea dicho producto. Tradiciónalmente, la experiencia de un cliente estaba limitada en tiempo y ubicación: ellos requerían ir a una tienda específica a ciertas horas. Con la facilidad de Internet, ahora la experiencia es muy diferente y por esta misma razón se puede aprovechar para crear experiencias personalizadas. Las condiciones creadas por los avances tecnológicos han hecho que empresas que alguna vez fueron las más poderosas ahora sean débiles. Una empresa debe poder crear toda la cadena de valor para asegurar su futuro éxito.. Regla 6: El diseño de negocios del futuro cada vez más utiliza modelos de e-Business reconfigurables que permiten adaptarse mejor a las necesidades del cliente. E l medio ambiente creado por el e-Business es altamente complejo por su naturaleza dinámica. Muchas empresas no tienen la capacidad para administrar muchas áreas de su negocio, por lo que cada vez más se valen de subcontratar servicios de otras empresas para solamente concentrarse en sus competencias claves. Esto les permite ser flexibles y adaptarse mejor a las necesidades del cliente.. Regla 7: La meta de los nuevos diseños de negocios es que las empresas creen alianzas flexibles que les permita disminuir costos, así como crear expectativas en los clientes. E l ambiente de negocios hoy en día demanda que las empresas sean flexibles, ágiles e integradas en sus procesos. Para que una arquitectura de e-Business sea exitosa,. 11.

(26) sus elementos deben estar alineados a las prioridades más importantes del cliente: variedad, calidad, precio competitivo y entrega rápida. Para lograr esto, los retos que se enfrentan las empresas son: procesos antiguos é ineficientes, falta de liderazgo y mala distribución de información. Es por esto que desarrollar una arquitectura de e-Business es un cambio integral en todo el negocio. Las empresas que no adopten innovaciones en sus procesos para encontrar nuevos clientes están destinadas a desaparecer.. Regla 8: En proyectos de e-Business urgentes, es fácil minimizar la infraestructura y concentrarse en el front-office (Se refiere a sistemas que tratan directamente con el cliente como ventas y mercadotecnia (PCmag, 2009)). Esto puede ser muy costoso. Con frecuencia, las estrategias de e-Business están destinadas a fracasar antes de iniciar. Esto se debe a que los administradores no entienden la complejidad implícita de convertir una estrategia de este tipo en una arquitectura funcional. L a implementación de una estrategia de e-Business debe: •. Proveer una estructura para la definición, comunicación y el monitoreo de nuevas realidades.. •. Rediseñar los procesos clave de la empresa para así alinearlos a la nueva visión de la empresa.. •. Habilitar la infraestructura de TI para soportar el cambio, la innovación y los objetivos del negocio.. Regla 9: Es clave tener la habilidad de planear la infraestructura para el e-Business, así como tener una implementación sin piedad. Cambiar el alcance de una estrategia y de su dirección puede hacer fallar hasta a la mejor arquitectura de e-Business. La innovación continua en los procesos es la mejor. 12.

(27) herramienta que tienen las empresas para agregar valor a su red de clientes y proveedores. Por esto es que para que sea exitosa una estrategia de e-Business, se deben establecer claramente las acciones a seguir en todos niveles de la empresa, de otra manera, la implementación fallará.. Regla 10: El trabajo más difícil para la gerencia es alinear las estrategias, procesos y aplicaciones deforma rápida y correcta. El liderazgo es imperativo. Para lograr descubrir nuevas necesidades de sus clientes, las empresas deben cambiar de mentalidad. Los administradores se enfrentan a la tarea de rescatar el espíritu emprendedor. Deben entender que el e-Business es una solución integral de todas las funciones de la empresa. No es crítico que sepan cómo trabajan todos los aspectos, pero si deben saber de su existencia y tomarlos en consideración. Por lo antes señalado, las empresas deben romper con los vicios del pasado y darle bienvenida a la tecnología, de manera que forme parte fundamental de ésta. L a administración debe actuar con liderazgo y asegurar que estos cambios se permeen a todo nivel de la empresa y los empleados deben adaptarse a esta nueva forma de hacer negocios para que funcione la transición hacia el e-Business (Kalakota y Robinson, 2001).. 2.3 Elementos de una solución. e-Business. Como nos indican Papazoglou y Ribbers (2006), la visión de los negocios electrónicos es que las empresas tengan acceso a un rango mayor de socios con quienes colaborar, además de comprar y vender de forma más eficiente. También se espera que el e-Business contribuya a la agilidad de las empresas y les permita un mayor nivel de. 13.

(28) personalización, de forma que se maximice la eficiencia de su cadena de suministros, se mejore el servicio al cliente y se incrementen sus márgenes de utilidad. Para lograr esto, las empresas deben asegurarse que sus sistemas de información sean capaces de interactuar entre ellos, y que se encuentren abiertos a Internet de forma que se permita acceso a los proveedores y clientes. A continuación se mencionan los elementos típicos de una solución de e-Business, los cuales se pueden observar en la figura 2.1.. Figura 2.1: Ingredientes de una solución de e-Business. (Papazoglou y Ribbers, 2006). Customer Relationship Management (CRM): estos son sistemas front-office que ayudan a la empresa tratar directamente con sus clientes. C R M es el proceso de crear relaciones con los clientes a través de la introducción de procesos automatizados, recolección y procesamiento de información personal en toda la. 14.

(29) empresa para crear valor a sus clientes. Tiene el propósito de integrar todos los procesos que interactúan con los clientes dentro de la empresa. C R M típicamente tiene tres categorías de aplicaciones; de clientes, ventas y gerencia. Las aplicaciones de clientes incluyen aquellas que permiten a los clientes ordenar productos y servicios, así como obtener soporte. La categoría de ventas incluye aplicaciones que automatizan funciones que permiten entregar un buen servicio al cliente. La categoría de gerencia incluye aplicaciones que analizan la información recolectada y genera reportes que apoyan la toma de decisiones. Las facilidades que provee el Internet han impulsado una mayor demanda de sistemas C R M . Enterprise Resource Planning (ERP): estos son los sistemas que integran muchas de las prácticas de negocio asociadas con las operaciones o la producción de una empresa. Estas incluyen manufactura, logística, distribución, inventario, entregas y contabilidad. E R P puede apoyar con el control de muchas actividades como ventas, entregas, facturación, manejo de inventario y recursos humanos. Generalmente se les conoce como sistemas back-office (Se refiere a sistemas que no tratan directamente con el cliente como manejo de inventario (PCmag, 2009)), indicando que los clientes y el público en general no están directamente involucrados. Estos sistemas surgieron de los sistemas Material Requirements Planning (MRP) y Manufacturing Resource Planning (MRPII) de los años 80's. Un sistema E R P típico se diseña alrededor de cuatro procesos de negocio básicos: •. Producción. •. Compras. •. Ventas. •. Finanzas. 15.

(30) Los sistemas ERP se extienden más allá de la manufactura para integrar muchas de las funciones previamente hechas por sistemas individuales. Esto se debe a que estos sistemas aislados no pueden proveer la consistencia y disponibilidad de información requerida. Supply Chain Management (SCM): una cadena de suministro es una red de opciones de distribución que tiene la función de proveer materiales, transformar estos materiales a productos intermedios y terminados, y distribuirlos. Esta cadena tiene tres partes centrales; suministro, manufactura y distribución. L a parte de suministro se encarga de como, cuando y donde se entregan los materiales para la manufactura. L a manufactura se encarga de transformar estos materiales en productos y distribución se asegura que los productos alcancen a los clientes, a través de una red de distribuidores, almacenes y minoristas. Una exitosa cadena de suministros permite a la empresa anticipar demanda y entregar el producto adecuado en el tiempo y lugar adecuado. Knowledge Management: se refiere a la identificación y el análisis del conocimiento disponible y requerido. E l conocimiento abarca dos puntos, información y experiencia. E l conocimiento involucra información de mercados, productos, tecnologías y organizaciones que una empresa necesita para permitir que sus procesos generen utilidades y provean valor. También involucra la planeación y el control de acciones que desarrollen dicho conocimiento dentro de la empresa. e-Markets: un mercado electrónico es un espacio en donde múltiples compradores y vendedores son presentados con una vista unificada de distintos bienes, permitiéndoles hacer transacciones entre ellos al utilizar los distintos mecanismos que provee el mercado. E l mercado utiliza el Internet para conectar a estos compradores y vendedores.. 16.

(31) Como nos indican Ancion, Cartwright y Yip (2003), el número de tecnologías existentes al día de hoy exceden lo que cualquier empresa podría llegar a adoptar. Esto es sin contar todas las tecnologías que se encuentran en desarrollo para el futuro. L a disponibilidad de tecnologías no es el problema, sino que la elección de estas es la clave que determina el éxito de la transformación organizacional que conlleva una arquitectura de e-Business.. 2.4 Arquitectura del. e-Business. A l igual que Papazoglou y Ribbers (2006), Kalakota y Robinson (2001) proponen una arquitectura para el e-Business que involucra muchos de los mismos elementos mencionados en la sección anterior. Según estos autores, muchos ejecutivos están entendiendo cada vez más el poder que las arquitecturas integradas tienen para dar un mejor servicio al cliente. Conforme a este cambio, los ejecutivos transforman sus empresas para unificar todos sus procesos. La figura 2.2 muestra como los distintos elementos de una empresa están integrados a formar el modelo de un negocio electrónico. También sirve para ilustrar la premisa intrínseca del e-Business: los procesos de la empresa son interdependientes. Si uno de estos procesos no funciona correctamente, todo el sistema se ve afectado. Implementar la arquitectura de e-Business en un negocio no es algo que se puede realizar en un momento. Es un proceso continuo de integración que abarca todas las operaciones de la empresa. E l problema es que integrar todas las áreas de una empresa no es una tarea fácil. Debido a que una integración de esta naturaleza es muy difícil, claramente se establece como un problema de la alta gerencia de la empresa.. 17.

(32) Desafortunadamente, los administradores rara vez prestan atención a esta necesidad y muchas veces se desperdician los esfuerzos en lograr dicha arquitectura.. Figura 2.2: Arquitectura. del e-Business (Kalakota y Robinson. 2001). 2.5 Requerimientos del e-Business. Las empresas que desean conducir transacciones con otras empresas por medio de Internet, buscan soluciones de e-Business para mejorar la comunicación y hacerlo de. 18.

(33) forma rápida y sin errores. El problema es que antes de que las empresas se encuentren listas para estas soluciones, deben atender ciertos retos o requerimientos como se muestra a continuación (Papazoglou y Ribbers, 2006). 1. Identificar y medir los objetivos de negocio: las empresas deben medir el impacto que una iniciativa de e-Business tiene en sus procesos de negocio para asegurar que la iniciativa se debe realizar y que tendrá efectos sostenibles a largo plazo. 2. Asegurar una flexibilidad organizacionalloperacional: por más bien que se encuentre organizada una empresa, la situación invariablemente cambiará después de la implementación de una solución de e-Business. Las empresas se deben reposicionar en cuanto a su misión, estructura y ejecución para poder funcionar en un ambiente más dinámico. 3. Replantear las cadenas de suministros: cada empresa en una cadena de suministros debe entender claramente las proposiciones de valor de las demás empresas participantes en la cadena. En particular, las empresas deben replantear sus cadenas de suministro enteras para optimizar su funcionamiento conforme buscan integrarse de mejor manera con el resto de la cadena. 4. Transformar la empresa hacia una centrada en procesos: debería ser posible que las empresas sean conceptualizadas como un conjunto de procesos de negocio. Muchas empresas tradicionales aún tienen departamentos y divisiones. Una empresa centrada en procesos enfatiza el maximizar la eficiencia de sus procesos y no en maximizar la eficiencia de los departamentos o divisiones. 5. Definir procesos de negocio: las empresas deben crear modelos de procesos existentes y sus interacciones, determinando así los tiempos relevantes, los recursos y costos asociados con dichos procesos. Sólo así se pueden definir y. 19.

(34) medir los procesos de negocio. Hacer esto permite evaluarse y sirve como una medida para determinar el retorno sobre la inversión. 6. Entender los requerimientos de seguridad: las soluciones de e-Business tienen muchos puntos de acceso, por lo que se tiene que asegurar que se cuente con el control de proveer acceso enfocado dependiendo de quien esté accesando el sistema. 7. Alinear la organización con una arquitectura de Tecnologías de Información (TI) flexible: en respuesta a una mayor demanda de soluciones e-Business endto-end, las empresas están expandiendo sus aplicaciones para incluir mejores capacidades de integración. Esta solución trae un alto grado de complejidad por lo que es esencial que la arquitectura de TI de la empresa sea capaz de soportarlo. 8. Establecer ubicuidad con estándares: muchos vendedores de TI han integrado tecnologías que traen valor a sus clientes. Sin embargo, ninguna de estas tecnologías ha logrado cubrir todas las demandas de los clientes. Algunas tecnologías eras propietarias, lo que forzaba a que todos utilicen dicha tecnología para poderse integrar. Esto podría funcionar dentro de una unidad de negocio, pero se deteriora rápidamente a través de redes globales de negocios. Por esta razón se deben establecer estándares abiertos de interoperabilidad. Los requerimientos básicos para el e-Business son los mismos sin importar el tamaño de la organización. E l Internet impone ciertos retos que son análogos con aquellos de una empresa grande (Progress Software, 2001). Es por esto que las empresas no pueden subestimar la dificultad que conlleva el e-Business y deben estar preparados para grandes cambios si quieren lograr una transición exitosa.. 20.

(35) 2.6 Impactos del. e-Business. E l surgimiento de e-Business impacta a las organizaciones de varias maneras. Algunas características clave del e-Business son la velocidad a la que pueden ocurrir las transacciones, la habilidad de conectar múltiples personas al mismo tiempo, la habilidad de reunir y manipular información de nuevas formas y la ausencia de herramientas de negocios tradicionales, como formas en papel y ventas cara a cara con el cliente. E l eBusiness impacta más que sólo el lado de ventas del negocio. L a conectividad electrónica no solo mejora toda la cadena de valor, sino que también tiene el poder de transformar los modelos de negocio. De acuerdo a Papazoglou y Ribbers (2006) a continuación se presentan diversos beneficios del e-Business. Mejoría en eficiencia operacional y en productividad: el beneficio más sonado de eBusiness es el potencial de tremendas mejoras en la eficiencia operacional. A l utilizar estas tecnologías para interactuar con los proveedores y clientes, las organizaciones pueden racionalizar sus operaciones e incrementar su efectividad, así como su productividad. Reducción de costos operacionales y costos de bienes y servicios: un beneficio importante del e-Business son los ahorros generados al hacer funciones del negocio más eficientemente y también al permitir colaboración con los socios externos. e-Business ayuda a reducir los costos de comunicación y colaboración entre las empresas de una cadena de suministros debido a la cercanía que se tienen entre unas y otras, gracias a la tecnología, lo que trae como consecuencia una mayor eficiencia. Esta eficiencia resulta en un precio unitario reducido de los productos gracias a que se logran economías de escala.. 21.

(36) Posición competitiva mejorada: un alcance global, un crecimiento rápido, la reducción de tiempo a mercado del producto y la optimización de los canales de distribución todos contribuyen a una posición competitiva superior de la empresa. Penetración a nuevos mercados a través de nuevos canales: para varias organizaciones, el e-Business puede ser el camino hacia nuevos mercados. Puede ayudar a extender su alcance más allá de las fronteras geográficas y alcanzar mercados que anteriormente se consideraban muy lejanos para ser prácticos. La ubicación geográfica ya no es de importancia en cuanto alcanzar clientes se refiere. Mejora en comunicación, información y diseminación de conocimiento: la alineación de los socios de la cadena de suministros con la organización apoya con la creación de conocimiento. A l compartir información entre empresas, como lo pueden ser pronósticos de ventas e información de la demanda, se puede planear para el largo plazo y tomar mejores decisiones estratégicas. Estandarización. de procesos: para proveer procesos simples, transparentes y. efectivos para el comercio global, es importante explotar los avances en las TI's, así como adoptar la simplificación de los procesos de negocios. Para lograr este propósito, las empresas crean un catálogo de procesos de negocio y se especifica de acuerdo a recomendaciones internacionales. Esto asegura la estandarización de los procesos de negocio. Mejor relación con los proveedores y mejor servicio al cliente: el Internet es una manera efectiva de mantener relaciones con los clientes y los proveedores, y su uso para alcanzar clientes globales es significativo. E-Business permite compartir información y procesos de negocio a través de múltiples organizaciones para una relación más fuerte.. 22.

(37) Estos impactos se complementan con los mencionados por Lovvson y Burgess (2003), quienes afirman que el e-Business presenta a cualquier organización con oportunidades para incrementar sus utilidades. Ventas directas a clientes: permite a las empresas tener contacto directo con los clientes por medio de canales que no existían o que eran controlados por intermediarios. Acceso las 24 horas de todas partes: las empresas ahora se encuentran accesibles todo el tiempo para recibir órdenes y la ubicación geográfica ya no es una barrera para acceder a los productos de una empresa. Agregación de información: las ventas se pueden incrementar al ofrecer información de una amplia selección de productos que no se necesitan en inventario, por lo que no se tienen gastos elevados. Personalización:. el Internet tiene el potencial para usar información personal del. cliente para guiar su experiencia de compra de forma inteligente y así incrementar las ventas. Disminuir el tiempo al mercado: se pueden incrementar las utilidades si se introducen productos nuevos al mercado de forma rápida. Con ayuda de Internet, se pueden introducir los productos desde el momento en que la primera unidad se ha producido. Precios flexibles: una empresa con e-Business puede alterar los precios con un cambio en la base de datos, ajustando rápidamente los precios del inventario para ajustarse a la demanda actual. Transferencias de fondos eficientes: el ciclo de recolección de pagos es mucho más corto con e-Business, lo cual incrementa las utilidades.. 23.

(38) La economía de Internet necesita una transformación fundamental en las organizaciones tradicionales. Los verdaderos beneficios de la nueva economía se logran a través de la digitalización de toda la cadena de valor (Barua, Konana, Whinston y Y i n , 2001). E l e-Business puede traer enormes ganancias, pero las empresas deben enfocar sus esfuerzos en áreas específicas para poder obtener dichas ganancias. Los beneficios mostrados anteriormente sirven para tocar base con lo que se puede llegar a lograr si las empresas tienen éxito con sus iniciativas de e-Business.. 2.7 Conclusión El e-Business abarca las interacciones entre negocios y las actividades de colaboración al nivel de procesos de negocio, permitiendo a los socios compartir información. Esto, en cambio, lleva a una optimización de procesos como aquellos de la cadena de suministros. e-Business integra procesos externos con procesos internos, y es por esto que muchos procesos clave de la empresa pueden apoyarse de una infraestructura de este tipo. En términos simples, el e-Business promueve relaciones de negocio intra-empresariales (Papazoglou y Ribbers, 2006). Una aplicación de e-Business típicamente tiene dos lados: compras y ventas. E l lado de compras representa organizaciones que usan la aplicación para sus necesidades de compras, como pueden ser sus necesidades de procuración en toda la empresa. E l lado de ventas representa el uso de los mecanismos de transacciones que provee la aplicación. Los retos que presentan ambos lados incluyen el manejo de múltiples canales de ventas, el tomado de múltiples tipos de órdenes, adaptarse a nuevas demandas de los mercados y adaptarse a una infraestructura flexible, entre otros.. 24.

(39) Y a habiendo mencionado lo anterior, se espera que el e-Business impacte a las organizaciones de forma positiva. Beneficios potenciales incluyen una mayor eficiencia operacional, una mejor posición competitiva, mayor penetración en nuevos mercados y mejor comunicación, entre otros. Todos estos beneficios están al alcance de las organizaciones, tan sólo depende de ellas aprovechar estos recursos para definir si lograrán implementar esta arquitectura de forma exitosa.. 25.

(40) CAPÍTULO 3: C R M 3.1 Introducción Customer relationship management, conocido como C R M , significa diferentes cosas para diferentes personas. Hasta el significado de la abreviación es contestada por muchos; por ejemplo, una mayoría de personas usa C R M para referirse a customer relationship management, pero hay un grupo que se refiere a esto como customer relationship marketing. Cualquier significado que se le dé, lo importante es que C R M claramente es un proceso de negocio enfocado en los clientes (Buttle, 2004). Según Smith (2006), C R M se define como un proceso estratégico de manejo de relaciones que combina las mejores prácticas, recursos, conocimiento y software para que una empresa pueda atender las necesidades especializadas de sus clientes e incrementar la lealtad de éstos. La definición que nos da Cowgill (2006) no es muy diferente. Este asegura que el C R M no es una tecnología, y las empresas que implementaron C R M como tal no lograron encontrarle beneficios. E l C R M tiene cuatro elementos: información, procesos y la relación de valor que se ha establecido a través de un periodo de tiempo. L a parte que Cowgill (2006) agrega a la definición es una métrica, ya que si no se mide algo no se puede mejorar, y la meta final del C R M es mejorar la relación con los clientes. Estos cuatro elementos clave son muy importantes para entender a fondo lo que constituye un C R M . E l primer elemento es la información, la cual lleva los datos que debe conocer la empresa de sus clientes que se fueron recolectando con el tiempo. Sin estos datos, manejar las relaciones con los clientes se vuelve en una tarea sumamente improductiva y compleja.. 26.

(41) E l segundo elemento es el proceso. Este elemento promueve una consistencia en lo que la empresa hace y, debido a la resistencia al cambio natural en las personas, la consistencia es algo deseado. Otro beneficio de los procesos es que ayudan a descomponer tareas complejas en partes más manejables, apoyando así a las posiciones estratégicas de la empresa. El tercer elemento es la relación basada en valor, elemento clave según Cowgill (2006). L a relación basada en valor se refiere al valor que la empresa le entrega al cliente en relación a lo que el cliente paga. Si esta relación varía, el cliente ya no será fiel a la empresa y buscará alternativas. Para Cowgill (2006), el C R M ayuda a la empresa encontrar esta relación y mantenerla en equilibrio. E l cuarto elemento es el tiempo. Una empresa tiene que manejar todos los elementos y juntarlos en un periodo de tiempo. Toda empresa tiene un año fiscal y su rendimiento se mide sobre ese periodo, razón por la cual es vital que se logren metas en tiempos específicos. L a meta del C R M es incrementar la oportunidad mediante la mejora del proceso para comunicarse con el cliente adecuado, ofreciendo el producto adecuado, a través del canal adecuado y en un tiempo adecuado (Swift, 2001). En conclusión, C R M es la forma en que una empresa hace negocios con sus clientes (Cowgill, 2006).. 3.2 Beneficios del C R M Si se habla de tanto problema para la implementación exitosa de un C R M , entonces, ¿por qué debemos insistir en ello? Como indica Haigh (2008), ninguna empresa puede negarlo (el C R M ) como una herramienta crítica de negocios. Una vez superada la resistencia a una implementación que abarque toda la empresa, se pueden empezar a recolectar los beneficios. Swift (2001) menciona algunos de ellos:. 27.

(42) •. Costo reducido al reclutar clientes: el costo de obtener clientes tiende a decrecer debido a los ahorros que se obtienen de mercadeo, correos, contacto, seguimiento y otros servicios que se proveen.. •. No hay necesidad de adquirir muchos clientes para preservar el volumen del negocio: el número de clientes a largo plazo se incrementa y por consecuencia la necesidad de reclutar clientes disminuye.. •. Costos de ventas reducidos: los costos de ventas disminuyen debido a que los clientes responden más.. •. Mayor rentabilidad de clientes: la rentabilidad aumenta por que se aumentan las ventas de tipo up-selling (una técnica de ventas en la que se procura que el cliente compre un producto de mayor valor monetario), cross-selling (una técnica de ventas en la que se procura vender un producto o servicio adicional a un cliente existente) y follow-up (una técnica de ventas en la que se da seguimiento al cliente (vía teléfono, correo, etc.) para establecer necesidades no cumplidas e intentar vender nuevos productos que las cubran). Además, se obtienen más recomendaciones en forma de marketing viral.. •. Mayor retención de clientes y lealtad: la retención aumenta y los clientes compran más y con mayor frecuencia.. •. Evaluación de rentabilidad de clientes: la empresa aprenderá cuáles clientes son rentables, cuáles nunca llegarán a serlo y cuáles podrían serlo a futuro.. Yendo aún más lejos, el C R M analítico trae beneficios como los expresados por Ranjan y Bhatnagar (2007): •. Ejecutivos estratégicos pueden obtener mucha información relevante que se encontraba escondida y pueden utilizarla para obtener mejores respuestas a preguntas que eran difíciles de contestar.. 28.

(43) •. El esfuerzo de marketing sería aun más redituable si la empresa se enfoca en los factores clave.. Estos se complementan con los mencionados por Chan (2005), quien indica que con todos los avances tecnológicos, las empresas ahora recolectan datos sobre sus clientes de todo tipo de fuentes que cubren toda área de las empresas. Esta información recabada puede ser utilizada para varios procesos analíticos. Más adelante, se crea inteligencia de clientes que ayuda a crear un mejor perfil de estos. Esto permite clasificar tipos de clientes, predecir comportamientos, y conducir campañas de mercadeo más exitosas. Regresando a lo escrito por Swift (2001), los beneficios se pueden caracterizar de la forma siguiente:. 3.2.1 El cliente adecuado •. manejar las relaciones con los clientes durante todo su ciclo de vida. •. alcanzar el potencial de los clientes aumentando su participación en el cliente, (es el porcentaje de los gastos de un cliente para un producto que va a la empresa que vende el producto). 3.2.2 La oferta adecuada •. introducir clientes y prospectos a la empresa con todos sus productos y servicios. •. moldear las ofertas a cada cliente. 3.2.3 El canal adecuado •. coordinar comunicaciones a través de cada punto de contacto con los clientes. •. habilidad de comunicarse por medio de los canales preferidos de los clientes. •. capturar y analizar información del canal para un aprendizaje continuo. 29.

(44) 3.2.4 El tiempo adecuado •. comunicarse con los clientes efectivamente en base a un tiempo relevante. •. habilidad de comunicarse en tiempo real con el cliente. Queda claro que los beneficios obtenidos por el C R M son muchos, y las empresas que logren una implementación exitosa logran establecer relaciones lucrativas con sus clientes.. 3.3 Componentes del C R M Para poder satisfacer las necesidades de un cliente, se necesita tener una visión de 360 grados (Kotorov, 2003). Esto requiere una implementación que integra los elementos clave de una empresa: personas, procesos y tecnología (Chen y Popovich, 2003). Cada componente presenta retos importantes, pero es la habilidad de integrar los tres la que determina el éxito de una implementación de C R M (Goldenberg, 2002). Véase la figura 3.1.. 30.

(45) Figura 3.1: Componentes del CRM (Chen y Popovich, 2003). 3.3.1 Personas. Mientras que la tecnología y los procesos son ambos críticos para una iniciativa exitosa de C R M , los eslabones para la construcción de relaciones con los clientes son los empleados (Chen y Popovich, 2003). El componente de personas es el más difícil debido a la sensibilidad de los usuarios al cambio. Un sistema C R M implica cambios en la forma que los empleados hacen su trabajo del día a día. El problema surge cuando hay empleados que no han logrado entender las razones de este cambio, que no han sido parte de la formulación del cambio, que no reciben información suficiente del cambio, o que no han sido suficientemente entrenados para el cambio. Estos serán una mayoría de veces adversos al cambio. No sólo eso, sino que también se requiere que los altos mandos se comprometan a través de la implementación completa del C R M (Goldenberg,2002).. 31.

(46) Como indican Chen y Popovich (2003), los proyectos de C R M requieren atención de tiempo completo del equipo de implementación, el cual incluye representantes de ventas, mercadotecnia, manufactura, servicio al cliente, sistemas entre otros. También requieren que cada empleado entienda el propósito y los cambios que el C R M traerá. Esto debido a que se ocupa la participación de todos los empleados de una empresa si se quiere tener éxito. L a administración también debe mostrar su compromiso a los programas de entrenamiento sobre la nueva forma de operar de la empresa después de la implementación del C R M . Este entrenamiento sirve para mejorar las habilidades del cliente, y también causa mayor motivación en los empleados, reduciendo así la resistencia al cambio.. 3.3.2 Procesos Según Goldenberg (2002) el componente del proceso del C R M es el más delicado debido a que una automatización inapropiada del proceso de negocio sólo aumentaría la velocidad en la cual se completa el proceso errado. Mientras que muchas empresas tienen procesos dirigidos hacia los clientes (esto es, procesos que hacen contacto directo con los clientes durante compras, pagos y uso de los productos o servicios de la empresa), muchas veces estos deben ser actualizados o reemplazados. Un error que cometen las empresas cuando persiguen una iniciativa C R M es el querer corregir sus deficiencias en los procesos dirigidos hacia los clientes. El error se comete ya que en vez de acordar internamente en cómo mejorar el proceso, simplemente compran una herramienta C R M que ya contiene procesos integrados y se adaptan a dichos procesos (Goldenberg, 2002).. 32.

(47) Los procesos son generalmente difíciles de implementar y administrar formalmente en un ambiente con muchas personas de ventas y mercadotecnia. Esto no se debe interponer al uso consistente de procesos ya que la consistencia es esencial en todo aspecto del C R M . Esto se debe a que la retención, satisfacción y utilidad de los clientes se crea a través de la administración de procesos de negocio (es un acercamiento holístico que promueve efectividad y eficiencia; intenta mejorar los procesos de forma continua por lo que se le conoce como un "proceso de optimización de procesos" (Smart, Maddern y Maull, 2008)) (Chen y Popovich, 2003). Según ellos, el C R M es un esfuerzo continuo que requiere rediseñar los procesos de negocio clave empezando con una perspectiva del cliente y también involucrando retroalimentación.. 3.3.3 Tecnología Chen y Popovich (2003) argumentan que una aplicación C R M es capaz de apalancar innovaciones en tecnología para recolectar y analizar datos de los clientes. Luego sirve para encontrar patrones en estos datos, interpretar comportamientos y desarrollar modelos predictivos. Todo esto para poder responder a tiempo, de forma efectiva y a la medida. Es por estas razones que la tecnología juega un papel importante en las iniciativas C R M . Gracias a ésta se pueden ligar transparentemente las funciones de front-office y back-office (Chen y Popovich, 2003). La tecnología C R M permite a las empresas hacer uso del poder de las bases de datos, la minería de datos y las tecnologías interactivas (Internet) para recolectar y guardar una cantidad de datos sin precedentes, generar conocimiento de esos datos y diseminarlos por toda la empresa (Bose, 2002).. 33.

(48) Por esto es que subestimar el rol de la tecnología en las iniciativas C R M resulta perjudicial en los esfuerzos de administrar la relación de los clientes.. 3.4 Integrando Personas, Procesos y Tecnología Las personas responsables de las iniciativas C R M en las empresas reconocen todas las cuestiones de personas, procesos y tecnología mencionadas anteriormente. Más importante es que estas personas entienden que durante el ciclo de vida de la iniciativa, la mezcla de estos tres elementos cambia. L a tabla 3.1 provee un modelo genérico para entender como estos tres elementos cambian para las distintas actividades de la implementación del C R M .. Tabla 3.1: Mezcla adecuada de personas, procesos y tecnología (Goldenberg, 2002). 3.5 Niveles de C R M Buttle (2004) dice que podemos pensar del C R M en tres niveles: estratégico, operacional y analítico, como se puede ver en la tabla 3.2. Tabla 3.2: Niveles del CRM (Buttle, 2004). 34.

(49) 5.5.1 CRM Estratégico E l C R M estratégico se enfoca en el desarrollo de una cultura de negocio centrada en los clientes. Esta cultura se dedica a obtener y mantener clientes por medio de la creación de mayor valor que los competidores. Esta cultura se refleja en los comportamientos de los empleados, el diseño de sistemas formales en la empresa y hasta en los mitos e historias creadas dentro de la empresa. En esta cultura centrada en los clientes, los recursos se colocan en donde mejor impulsan el valor de los clientes y la información recolectada sobre estos se colecciona, comparte y aplica a través de toda la empresa (Buttle, 2004). Este enfoque centrado en el cliente compite con otras lógicas de negocio. Kotler (citado por Buttle, 2004) identifica otras tres orientaciones de negocio: producto, producción y ventas. Negocios orientados al producto creen que los clientes escogen los productos con mayor calidad, desempeño, diseño o funciones. Estas empresas suelen ser altamente innovadoras y emprendedoras. Muchos nuevos negocios (conocidos como start-ups) son orientados al producto. Es común que la voz del cliente no se tome en cuenta al realizar decisiones de mercadotecnia en estas empresas. Se realiza muy poca investigación sobre los clientes y la empresa hace muchos supuestos de lo que los clientes quieren. E l resultado es que los productos se especifican de forma sobrada para los requerimientos del mercado, por lo que terminan siendo muy costosos para una mayoría de clientes (Buttle, 2004).. 35.

(50) Negocios orientados a la producción creen que los clientes escogen los productos de menor costo. Debido a esto, se centran en mantener bajos costos operativos y en desarrollar rutas de bajo costo hacia el mercado. Esto puede funcionar en mercados en desarrollo, pero la mayoría de clientes tienen diferentes requerimientos (Buttle, 2004). Negocios orientados a ventas suponen que por invertir en mercadotecnia, los clientes van a ser persuadidos a comprar sus productos. Muchas veces una orientación a ventas le sigue a una de producción. La empresa genera productos de bajo costo y debe promocionarlos para lograr mover su inventario (Buttle, 2004). Finalmente, un negocio orientado al cliente comparte una creencia de poner primero al cliente. Recolecta, disemina y utiliza información de sus clientes para desarrollar una mejor proposición de valor para ellos. Estos negocios se encuentran en un aprendizaje continuo y constantemente se adaptan a los requerimientos del cliente y a las condiciones competitivas (Buttle, 2004).. 5.5.2 CRM Operacional E l C R M operacional se enfoca en la automatización de los procesos de negocio que tienen contacto con los clientes. Varias aplicaciones de software de C R M permiten que se automaticen las funciones de mercadotecnia, ventas y servicios (Buttle, 2004). La automatización de mercadotecnia permite que los usuarios exploren los datos de sus clientes para poder comunicarse con ellos efectivamente. L a automatización de ventas (sales-force) fue la forma original del C R M . Aplica tecnología al manejo de ventas de la empresa. Finalmente, la automatización de servicios permite a la empresa manejar y coordinar su comunicación.. 36.

(51) 5.5.3 CRM Analítico. El C R M analítico se preocupa con utilizar los datos de clientes para promover el valor, tanto de la empresa como del cliente. Este construye sobre la fundación de datos del cliente, y se puede encontrar en repositorios de todos departamentos de la empresa. Con la aplicación de herramientas como inteligencia de negocios, data warehouse y minería de datos, la empresa puede interrogar estos datos. Esta interrogación provee respuestas a preguntas como: ¿Quiénes son nuestros clientes más valiosos?, ¿Qué clientes son más propensos a cambiarse con nuestra competencia?, ¿Que clientes son más probables a responder a una oferta en particular? (Buttle, 2004). El C R M analítico se ha convertido en una parte esencial de una implementación exitosa de sistemas C R M en empresas. Esto se debe a que el C R M operacional batalla en alcanzar una completa efectividad sin tener información analítica sobre el valor de sus clientes (Buttle, 2004). Bolton y Steffens (2004) indican que el C R M operacional rinde frutos de forma rápida pero con el paso del tiempo las ganancias se estabilizan, como se puede observar en la figura 3.2.. Figura 3.2: ROÍ del CRM Operacional vs. Analítico (Bolton y Steffens, 2004). No es que se sugiera que se deben ignorar las ganancias que puede traer el C R M operacional, sin embargo, este tipo de iniciativas por sí solas también pueden ser. 37.

(52) implementadas por la competencia y no impulsan una ventaja competitiva sostenible (BoltonySteffens,2004). Desde el punto de vista del cliente, el C R M analítico puede proporcionar información de forma mejor, más rápida y más personalizada, logrando así la satisfacción del cliente. Desde el punto de vista de la empresa ofrece el prospecto de programas de cross-selling y up-selling más poderosos y una retención de clientes más efectiva (Buttle, 2004).. 3.6 Conclusión La mayor barrera para el C R M es el enfoque actual de la administración en ganancias a corto plazo, en vez de tener una visión a largo plazo (Bose, 2002). E l mundo está cambiando rápidamente y la competencia por los recursos de los clientes es cada vez más intensa. Una consecuencia de esto es que las empresas se empiezan a cansar de competir con ventajas menores que son asimiladas rápidamente por sus competidores. E l C R M es una oportunidad para obtener verdaderas ventajas, ya que permiten desarrollar relaciones con los clientes. No es simple, pero lo mismo es cierto de toda ventaja competitiva. Las empresas que sean más exitosas en entregar lo que cada cliente quiere son las más probables líderes del futuro (Bose, 2002).. 38.

(53) CAPÍTULO 4: HERRAMIENTAS ANALÍTICAS 4.1 Introducción Mientras que la primera generación de las aplicaciones e-Business se enfocaba en compras y ventas por Internet, la segunda y actual generación se enfoca en adentrarse a los datos recolectados en cada transacción y extraer información previamente oculta. Estas aplicaciones desarrollan la lealtad de los clientes e incrementan la utilidad por medio de un análisis de las interacciones empresa-cliente para una optimización posterior de esta misma. Estas aplicaciones de segunda generación se apoyan con la interpretación de lo que ha pasado en las transacciones pasadas y utilizan esta información para apoyar la toma de decisiones (Kalakota y Robinson, 2001). Recientemente, muchos vendedores de aplicaciones analíticas se han fusionado con proveedores de C R M . Esta convergencia de inteligencia de negocios y el Internet es el siguiente paso crítico que necesitan las empresas para avanzar a la nueva generación de e-Business. Estas aplicaciones extraen información de sus sistemas actuales y la guardan en otros sistemas con estructuras organizadas e inteligentes, de las cuales se pueden tomar decisiones educadas. Esta información les ayuda a apalancar sus sistemas en Internet con las data warehouse existentes y con esto crear la infraestructura requerida para la inteligencia de negocios (Goldenberg, 2002). Es importante que las empresas recolecten datos de forma continua para poder mantenerse al corriente. Se utiliza software para esta recolección de datos, los cuales se almacenan en un data warehouse. Un data warehouse es una base de datos analítica que sirve como base para las actividades de inteligencia de negocios. E l proceso de data warehousing es soportado por varias tecnologías, como lo son herramientas para la extracción, transformación y. 39.

(54) carga de datos. Abajo de estas herramientas existe una base de datos que incluye tecnología O L A P (Online Analytical Processing). Estos tipos de aplicaciones analíticas proveen a las empresas con 3 capacidades clave (Goldenberg, 2002): 1. L a habilidad de cuantificar el valor de la interacción con el cliente. 2. L a habilidad de establecer umbrales que permiten disparar eventos (por ejemplo, automatizar la entrega de contenido específico, como lo pueden ser ofertas personalizadas y recomendaciones de productos). 3. L a habilidad para calificar la información de los clientes. Otra tecnología para el análisis de datos es la minería de datos, que utiliza varias técnicas para extraer información útil y oculta de un conjunto de datos. L a minería de datos hace que sea posible descubrir patrones ocultos en grandes cantidades de datos. L a habilidad de detectar estos patrones y utilizarlos para las futuras decisiones basadas en información competitiva ayuda a proyectar a la organización hacia mayores utilidades (Goldenberg, 2002). En este capítulo vamos a analizar las herramientas analíticas más importantes de un sistema C R M analítico.. 4.2 Inteligencia de Negocios E l ambiente actual de negocios es altamente competitivo e incierto. La calidad de la inteligencia de negocios " I N " de las empresas puede significar no sólo la diferencia entre ganancia o pérdida, sino que también la diferencia entre la supervivencia o la quiebra (Ranjan, 2008). Ranjan define 1N como la transformación metódica de datos de todas las fuentes disponibles en nuevas formas que proveen. 40.

(55) información que es orientada al negocio y a los resultados. Generalmente engloba una mezcla de herramientas, bases de datos y vendedores para poder entregar una infraestructura que no solo entrega una solución inicial, sino que también es capaz de cambiar y adaptarse al mercado. Bose (2009), hace una distinción entre dos vistas de IN. Por un lado, la vista administrativa de IN es que se entregue la información correcta a las personas correctas en el tiempo adecuado para que éstas puedan tomar decisiones que mejoren el desempeño de la empresa. L a vista técnica de IN se centra en el proceso de recolectar, almacenar, y analizar datos para luego proveer acceso a este análisis que apoya la toma de decisiones. E l propósito de IN es transformar el ambiente de negocios de ser uno reactivo a la información a uno proactivo. Una meta importante de IN es automatizar e integrar el mayor número de funciones de negocio posibles. Otra meta es proveer datos para ser analizados que sean lo más independientes de las herramientas posible, esto es, que sean estándares (Biere, 2003). La clave para que la IN sea exitosa es la consolidación de datos de los distintos sistemas organizacionales en una data warehouse. Muy pocas empresas tienen un data warehouse que en verdad englobe toda la empresa, y esto se debe a que el esfuerzo que esto implica es muy alto inicialmente (Bose, 2009). En la figura 4.1 se puede observar un ambiente típico de IN. Se pueden observar las distintas herramientas que se manejan para lograr la verdadera I N . Esto nos lleva a la siguiente sección en la cual se van a detallar más a fondo las más importantes herramientas.. 41.