E
l presidente de un influyen-te semanario económico es-tadounidense solía repetir una y otra vez que las principales actividades a las que debe dedi-carse el máximo responsable de una empresa son la planificación estratégica y la comunicación. D E L D E S A S T R E A L A O P O R T U N I D A Dcómo
gestionar
bien
una crisis
No son pocas las empresas que han tardado años en superar una crisis
acompañada de titulares de prensa que han desecho su reputación o que,
sin más, no han sobrevivido a ese problema. La crisis llega sin avisar.
Debe-mos estar preparados para que, si llega, podaDebe-mos convertir, si es posible,
ese desastre corporativo en una oportunidad para salir reforzados
Por Miguel Ángel Ariño y Enrique Alcat
Miguel Ángel Ariño. Profesor ordinario del Departamento de Análisis de Decisiones, IESE, Universidad de Navarra.
Enrique Alcat. Licenciado en Ciencias de la Información, Universidad de Navarra.
Sin embargo, la realidad es que tan sólo, y en el mejor de los ca-sos, el máximo dirigente de la or-ganización se dedica a la estrate-gia, mientras que la comunicación no está presente entre sus priori-dades y la actividad de la empresa en este ámbito se limita a varias notas de prensa al año, una co-mida con periodistas, la organiza-ción de un evento o la inserorganiza-ción publicitaria en algún medio.
El valor de la
comunicación ante
una crisis
Una buena gestión de la comu-nicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis que sacuda a la empresa. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mer-cado, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder ges-tionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, seguida de un titular pe-riodístico, puede acabar de un plu-mazo con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día.
Es posible que muchos empre-sarios consideren poco probable que su organización pueda pade-cer el impacto de una crisis de ca-rácter público, repentina e impre-vista, pero los datos demuestran que el 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir alguna vez este tipo de situaciones a lo largo de su existencia, con efectos negativos en su imagen pública,
en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados. Y los da-tos también explican que tan sólo el 10% de las empresas que pade-cen algún problema grave apro-vechan esta circunstancia para co-rregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. Existen multitud de situaciones que pueden provocar una crisis empresarial: el cierre de una plan-ta, los “recortes” de personal, la retirada del mercado de un pro-ducto defectuoso (o no), la
conta-minación ambiental, el robo de in-formación privilegiada, la corrup-ción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los expe-dientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo hu-mano con consecuencias para la salud o seguridad de los consumi-dores, una espectacular nevada que deja a multitud de ciudada-nos atrapados en la carretera ante la impotencia de los responsables de protección civil, etc.
Son situaciones que pueden lla-mar la atención de los medios de
comunicación y aparecer en titu-lares ese mismo día, que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas y medianas compañías, y multinacionales, y que requie-ren la intervención de sus máxi-mos responsables.
¿Tenemos prevista la
posibilidad de que se
produzca una crisis?
La posibilidad de que se produzca alguno de estos dolorosos acon-tecimientos está contemplada en los planes de negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y toman por sorpresa a pro-pios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsa-bles en definitiva, viven el día a día de su actividad empresarial con-vencidos que este tipo de desgra-cias sólo ocurren a otros, y “que a ellos eso jamás les sucederá”. Mayúsculo error, porque “eso” ocurre y todos los días.
Por muy optimistas que queramos ser, la conclusión es que las em-presas no están preparadas pa-ra supepa-rar una crisis. Basta con prestar atención a los medios de
Una buena
gestión de la
comunicación
es fundamental
para resolver
o minimizar
el impacto de
cualquier crisis
que sacuda a la
empresa
Pero, ¿cómo
prepararnos para
algo que no sabemos
cuándo, cómo ni
dónde ocurrirá?
Con prevención.
Prevención es la
palabra clave
comunicación para descubrir ca-da día noticias que hacen tem-blar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones. Pe-ro, ¿cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá? Con prevención. Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificadas las actuaciones en función de estos posibles escena-rios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del directivo de turno cuando una empresa se en-cuentra inmersa en una crisis. La mayoría de las empresas, cuan-do se enfrentan a la crisis, reac-cionan con nerviosismo y sin mé-todo. Y, además, tienden a no re-capacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden y, por si fuera po-co, a gestionar la crisis en solita-rio. La profesionalidad en la ges-tión de estos sucesos implica ha-ber preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un ma-nual de procedimientos en el que se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.
La elección de los portavoces ade-cuados, la elaboración y actualiza-ción de los mensajes clave, la esce-nificación de todos los supuestos posibles, son algunas de las medi-das preventivas que toda empresa debe tener si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, la co-municación en estas situaciones juega un papel determinante.
Si llega la crisis, no
olvide...
• Convocar con carácter de ur-gencia al comité de crisis, en el que deberán integrarse, como mínimo, el director general o al-gún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico y un especialista en comunicación. Es-to requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que en la empresa se dé una crisis.
• Intentar ganar tiempo obtenien-do la máxima información mien-tras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales.
• Elaborar los primeros mensajes por poca que sea la información disponible, y ordenar la informa-ción en funinforma-ción de los datos obje-tivos, evitando ofrecer opiniones o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de “tirar pelotas fuera” culpando a terceros sin tener la confirma-ción de las responsabilidades.
• Decir siempre la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, se sabe la verdad. La verdad, además, genera siempre buena reputación y, a la postre, beneficios económicos.
• Mantener la serenidad y la mesura en las formas. Los im-pulsos y las improvisaciones son malas consejeras.
• No gestionar nunca la crisis en solitario. Confíe en su equipo, li-dere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabili-dad de que se gestione correc-tamente una crisis sin ayuda de especialistas es mínima.
• Dar a entender que la prioridad es la salud o la seguridad de las personas, en caso de que esté en juego. Se debe mostrar interés por ellas lo antes posible y ofre-cer ayuda y colaboración para lo que precisen.
• Ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse, no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre y todos los afecta-dos esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor bre-vedad posible.
... y evite siempre...
• Transmitir sensación de parálisis o hacer silencio como respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa.
• Dejar transcurrir las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las auto-ridades, etc.
• Culpar a los demás para intentar desviar la atención o crear confu-sión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y des-cuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben arti-cular, sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momen-to lo que tenga que decir.
• Llamar a los cuatro contactos “de máximo nivel” para que in-tenten frenar la crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos “influyen-tes” no paran ninguna crisis con la simple llamada de un directivo. Al contrario: el efecto puede ser contraproducente.
• Culpar a las víctimas, pedir di-misiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y an-teponiendo a la verdad otro tipo de intereses.
• Pretender que la crisis desapa-rezca de golpe. Existen pasos
pre-vios para minimizar el impacto de una crisis que es necesario reco-rrer para no dar ningún paso en falso, muy distintos, por supuesto, a limitarse a insertar alguna pági-na de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación.
Prepararse para una
posible crisis
• Conocer a fondo la situación en la que se encuentra la empresa. Es conveniente realizar una auditoría para detectar posibles puntos dé-biles y corregirlos.
• Elaborar el manual de crisis, que debe contemplar todos los aspectos y escenarios posibles. En primer lugar, debe definir qué es una crisis y qué no. También quién debe formar el gabinete de crisis, el modo de atender las lla-madas, cómo debe responder la persona que atiende el teléfono, a quién debe pasar las llamadas, cómo contactar con las personas necesarias para enfrentarse a la crisis... El manual debe elaborarse “a medida” de la empresa, porque debe recoger las características,
cultura y valores de la organiza-ción. No sirven, por tanto, copias adaptadas de otras empresas del sector. Es interesante disponer del manual en papel y online. • Contar con un gabinete de crisis, que debe incluir obligatoriamente a uno de los máximos responsa-bles de la empresa –una persona de confianza del primer directivo–, el responsable de comunicación, un miembro del equipo jurídico y el responsable de relaciones hu-manas. Después, se debe tener previsto, dependiendo del tipo de crisis que se pueda producir, otros posibles miembros: el res-ponsable de producción, de ven-tas... Y es muy recomendable con-tar con una persona externa a la empresa y experta en gestión de crisis empresariales, que ofrezca su opinión, posibles soluciones y aporte, en definitiva, su experien-cia. El gabinete decide las medi-das que se deben tomar y debe elaborar los mensajes clave que deben transmitir el portavoz o los portavoces.
• Designar y preparar a un porta-voz que representa a la empresa ante las demandas de informa-ción por parte de los medios, tra-bajadores, proveedores, clientes... Debe ser una persona que conoz-ca muy bien la empresa, con do-tes de comunicación, que muestre una disposición abierta y transpa-rente, y que transmita los mensa-jes que elabore el comité de crisis. No es necesario que sea el direc-tor general, que deberá dar la ca-ra cuando la crisis ya se encuentre
La mentira nunca
es rentable y en toda
situación de crisis,
tarde o temprano,
se sabe la verdad.
La verdad, además,
genera siempre
buena reputación
Evite siempre dejar
transcurrir las
horas sin informar
a los afectados,
a los medios, a
la sociedad, a las
autoridades...
en vías de solución. Puede haber más de un portavoz, pero siempre deben transmitir los mismos men-sajes. Además, todos ellos deben haberse preparado para respon-der a preguntas incómodas y evi-tar situaciones de nerviosismo. • Realizar simulacros de crisis, de manera que la empresa comprue-be la reacción de la organización ante este tipo de situaciones y si todos los mecanismos y medidas previstos son válidos y dan los re-sultados deseados. Estas y otras medidas, implantadas con la ayu-da de profesionales, pueden resul-tar vitales en el momento en que la empresa se enfrente a una cri-sis. Normalmente, cuando la crisis toma desprevenidos a los respon-sables de la organización, la ges-tión suele ser desastrosa. Abun-dan el “está reunido” o “no ten-go nada que decir”. Estas y otras reacciones deben desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situa-ción. Ante una crisis, sea cual fue-re, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simple-mente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y suma-mente contraproducente de men-tir... (Véase caso Festina).
Una crisis con final feliz:
el caso Festina
“He pasado los peores momentos de mi vida”. Esta frase pertenece al presidente del grupo Festina-Lo-tus, una empresa española pione-ra en el patrocinio deportivo que siempre apostó por el ciclismo, tanto con un equipo profesional como en otras acciones de publici-dad institucional y de marca. El llamado “Caso Festina” acapa-ró, durante el verano de 1998, las portadas de los principales diarios de información de todo el mun-do y, sin excepción, de la llama-da prensa deportiva. Y no sólo en
Francia, sino también en otros paí-ses donde el ciclismo cuenta con muchos seguidores. La empresa se enfrentó a la peor crisis de su historia como consecuencia de la eliminación del equipo Festina en el tour de Francia por un asunto de dopaje. El caso Festina tenía abiertos varios frentes de crisis además del deportivo, ya que se tocaban aspectos judiciales, em-presariales, publicitarios, institu-cionales y políticos.
No había tiempo que perder, y el objetivo de Festina era
El “está reunido” o “no tengo
nada que decir” deben desterrarse
por completo y asumir, con rigor
y profesionalidad, cualquier
situación
tar equilibrar el efecto negativo que para la marca de relojes y para la empresa podía suponer un escándalo de dimensión inter-nacional, y salvaguardar la histo-ria y prestigio de una marca líder de ventas en Europa.
Abordando la crisis de frente, la empresa optó por una política de transparencia que fue muy bien acogida por la opinión pú-blica. El grupo deportivo Festina decidió enarbolar la bandera an-tidopaje y se convirtió en un re-ferente en este campo en todo tipo de instancias.
Se explicaron las acciones que la empresa estaba llevando a cabo ante el caso. Los medios de comu-nicación reconocieron el esfuerzo de la empresa y su compromiso con el respeto a las normas de conducta deportiva, y ayudaron a restaurar el daño causado. Finalmente, la empresa se ahorró los más de 6 millones de euros que estaba dispuesta a gastarse
en publicidad para afrontar la crisis, gracias a un exhaustivo programa de comunicación que seguía las re-comendaciones del llamado comité de crisis externo que contrató in
ex-tremis, en una situación
prácticamen-te desesperada, anprácticamen-te el aluvión de noticias negativas y adversas. El presidente de la compañía, Miguel Rodríguez, y todo su equipo directi-vo, siguieron los consejos del comité de crisis, lo que hizo que la comuni-cación, tanto interna como externa, fluyera de una forma rápida, positiva y ejemplar.
La crisis se convirtió de este modo en una oportunidad que aprovechó la empresa para salir fortalecida en aquellos mercados donde era líder en ventas: no sólo no desapareció, sino que, seis años después, vende más de tres millones de relojes al año en más de sesenta países y factura 180 millones de euros.
La crisis se
convirtió de este
modo en una
oportunidad
que aprovechó
la empresa para
salir fortalecida
en aquellos
mercados
donde era líder
en ventas
De IESE Business School. Revista de Antiguos Alumnos. Julio-Setiembre, 2005. Universidad de Navarra.
