EL ESTILO WAL MART
by Don Soderquist
«Esta historia fascinante del sueño americano se ha convertido en parte de la visión americana, la disciplina, la pasión, que cuando son dirigidas por la conciencia, resultan en un cambio en el mundo. El eje que lo hace posible es la gente. ¡Lea este libro y disfrute del paseo!»
—Dr. Stephen R. Covey | Autor de los libros:
Los 7 hábitos de las personas altamente eficientes y El octavo hábito: De la eficiencia a la grandeza
«El Estilo Wal-Mart es una mirada fascinante y cronoló-gica a la historia de una de las compañías más le-gendarias del mundo, escritas por alguien que conoció personalmente a Sam Walton como amigo y confidente. Usted aprenderá mucho sobre cómo esta gran compañía se ha desarrollado».
—Jack Welch | Ex Presidente y director general ejecutivo, General Electric
«El comercio al público siempre lo he traído en la
san-gre. Al igual que Sam Walton, pasé mucho tiempo anal-izando las tiendas de otras compañías, pero a través de los años he comprendido que Wal-Mart es diferente a todas las demás.Es la epítome de comercio de venta al público. La historia de esta increíble organización comenzó en Bentonville, Arkansas y es, en mi opinión, la mayor historia sobre el comercio de venta al público. Don Soderquist nos da una visión de cómo lo lograron y ofrece una guía útil a todos los empresarios que desean sacarle provecho a nuestro gran sistema de la libre empresa. El Estilo Wal-Mart muestra realmente lo que se puede obtener de esta vida. Es una gran lectura».
—Bernie Marcus | Co fundador de: The Home Depot
«Sam Walton era un hombre apasionado. Sus pasiones
eran su Dios, su familia, su país, y su negocio.Todos los que conocimos a Sam Walton desearíamos poder dejar para la posteridad un retrato correcto de este hombre tan singular.Uno de sus amigos y socios más cercanos lo
ha hecho. En El Estilo Wal-Mart usted va conocer a Sam a través de los ojos cordiales de Don Soderquist. Le aseguro que será una buena experiencia».
—Paul Harvey | Paul Harvey News
«Tal como lo expresa singularmente Don Soderquist, el
fenómeno de Wal-Mart es el resultado de una cultura fuerte, valores claros, una buena estrategia, una visión, un liderazgo excepcional, y una ejecución disciplinada de la administración, todos estos ingredientes necesari-os para el éxito de cualquier gran organización .
—Frederick W. Smith | Fundador y Director ejec-utivo de FedEx Corporation
«Yo deseaba que Don Soderquist pudiera alguna vez
ex-plicar las bases del éxito de Wal-Mart. Él lo ha hecho es-tupendamente, capturando la esencia de la visión de Sam Walton que inició todo esto. Desde el enfoque firme sobre los clientes; respetar a la gente y a sus valores, el trabajo en equipo, las relaciones; hasta la búsqueda con-tínua por el desarrollo y el compromiso a la excelencia.
Don Soderquist lo ha logrado no solo explicando cuál es el Estilo Wal-Mart sino también cómo puede ser aplic-ado a cualquier institución lucrativa o no. Las lecciones en El Estilo Wal-Mart son concretas, accesibles, agrad-ables y ampliamente aplicagrad-ables. Este es un libro del cual muchos lectores se bene.
—John E. Pepper Jr. | Presidente jubilado y Dir-ector ejecutivo de Procter & Gamble
«Aunque muchos libros e historias se han publicado
acerca de Sam Walton y del éxito asombroso de su com-pañía, nadie lo hace mejor que Don Soderquist. Sam Walton era...un visionario, un motivador y un individuo muy inteligente con una integridad superior... Su capa-cidad notable de mezclar estrategias, principios de op-eraciones y valores personales formaron una cultura en la compañía que llevó la organización a un éxito incom-parable... Sobre todo, la historia de éxito de Wal-Mart es un ejemplo emocionante y alentador de las oportunid-ades ilimitadas que están disponibles para el sistema de la libre empresa estadounidense. El Estilo Wal-Mart es un libro que los lectores encontrarán revelador, inform-ativo y realmente iluminador».
—Stanley C. Gault | Presidente y director ejecutivo jubilado de Goodyear Tire & Rubber Company, Rubbermaid, Inc.
«Don Soderquist ha escrito un libro que no sólo nos da
una perspectiva del éxito de Wal-Mart sino también nos muestra cómo podemos ser modelos responsables en nuestros propios negocios y comunidades. Gracias,Don, por definir claramente cómo ser un líder ético en el siglo veintiuno»
—Anne Beiler | Fundadora y directora ejecutiva de Auntie Anne’s, Inc.
«El Estilo WallMart encapsula genialmente el alma de
Wal-Mart de una forma que solo Don Soderquist podía hacerlo. Una historia poderosa del pasado y un mapa para el futuro, se presenta de un modo muy interesante».
—Steven S. Reinemund | Presidente y director ejecutivo de, PepsiCo
«Esta es una historia sobre la visión, los valores, la
moti-vación y el compromiso que creó la mayor máquina de comercio de venta al público más fuerte de todos los tiempos. Es una historia sobre la compasión, la preocu-pación y el buen entendimiento. Esta no es una historia común y corriente; esta es la historia de cómo se hacen las cosas en los negocios. Es el Estilo Wal-Mart, algo emulado, y muchas veces temido.Y es presentada eloc-uentemente por uno de los arquitectos claves de la cul-tura que creó todo esto».
—Joe Scarlett | Presidente de la junta directiva de Tractor Supply Company
EL ESTILO
WAL MART
®
Caribe Betania Editores es un sello de Editorial Caribe, Inc. © 2005 Editorial Caribe, Inc.
Una subsidiaria de Thomas Nelson, Inc. Nashville, TN, E.U.A.
www.caribebetania.com
Título en inglés: The Wal-Mart Way © 2005 por Don Soderquist
Publicado por Thomas Nelson Publishers, Inc. Una división de Thomas Nelson, Inc.
Traducción: Hubert Valverde
Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc. ISBN 0-8811-3906-8
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la debida autorización por escrito de los editores.
Impreso en E.U.A. Printed in the U.S.A.
Contenido
Prefacio
Introducción El Estilo Wal-Mart Capítulo 1 Sueños en proceso
Capítulo 2 Visión—La capacidad de ver lo que otros no ven
Capítulo 3 El poder de la cultura Capítulo 4 La gente marca la diferencia Capítulo 5 El cliente es el jefe
Capítulo 6 Una pasión por la excelencia Capítulo 7 La ejecución imperativa
Capítulo 8 Tecnología—el mayor agente de cambio Capítulo 9 Reinventando la cadena de suministros Capítulo 10 Creando relaciones entre los proveedores Capítulo 11 Un crecimiento constante
Capítulo 12 Buenos vecinos
Acerca del autor Reconocimientos
Apéndice A: Los principios de Wal-Mart
Apéndice B: La perspectiva sobre la crítica externa de Wal-Mart
Este libro está dedicado a la memoria de Sam Walton y a los cientos de miles de socios de Wal-Mart que han hecho que esta notable historia sea
Prefacio
Lo que cuenta es lo que aprendes después de que lo sabes todo.
—John Wooden Los estantes de las librerías están repletos de una gran cantidad de libros muy buenos acerca de liderazgo y del éxito en los negocios. Entonces, ¿por qué otro más? Creo que siempre hay una necesidad de verdades sencillas, sin importar la frecuencia con la que se digan.
La historia de Wal-Mart está llena de verdades sencil-las pero importantes. Es una historia que ha desconcer-tado a algunos, frustrado a otros y admirada por muchos. Es una historia acerca de un liderazgo enfocado en los principios que ha podido equilibrar eficaz y con-sistentemente los valores de una forma que rara vez ocurre. Es una historia acerca del poder del sistema de la libre empresa y cómo ese sistema es el motor de la democracia. Es una historia acerca de la confianza, la base de todas las relaciones exitosas. Es una historia acerca de un hombre especial, un grupo especial de per-sonas y una organización especial. Es, yo creo
firmemente, una historia que tiene aplicaciones posit-ivas para millones de personas y organizaciones.
Este libro no fue diseñado para relatar una historia. No fue escrito para contar las maravillas que la com-pañía ha hecho o no ha hecho, aun cuando el lector más casual percibirá que respalda intencionalmente el estilo de Wal-Mart para hacer negocios.
Las dos razones por las cuales decidí escribir un libro se relacionan con ayudar a otros. Primero, para los so-cios de Wal-Mart, sean del pasado, del presente o del fu-turo, es un medio de aprender, es celebrar, de reforzar y de preservar la singular cultura de nuestra compañía. Segundo e igualmente importante, esta es una forma de poder compartir los principios del éxito con los de-más—los dueños de pequeñas empresas, los estudiantes de secundaria o universidad, los líderes de las com-pañías Fortune 500, los supervisores, los empren-dedores y un sinfín de otros que pueden aprender de nuestras experiencias y obtener inspiración y spectiva que impulse el crecimiento de sus vidas per-sonales y de sus esfuerzos.
Si gracias a la lectura de este libro, una persona puede decir: «Ajá, ahora entiendo; aquí veo algo que puede ay-udarme», entonces mi propósito como autor se ha lo-grado. Uno de los grandes motivadores de mi propia
vida es ver que alguien que está lidiando con un asunto en particular pueda experimentar un cambio auténtico en su vida. No hay nada mejor que ver el brillo en los ojos de alguien que está experimentando un gran triunfo en su vida.
Reconozco que vivimos en una época crítica y de al-guna manera escéptica. Comprendo que algunos lectores abrirán este libro con una predisposición a resi-stir las ideas del estilo de Wal-Mart. Comprendo y de hecho disfruto los debates. Sin embargo, quisiera notar que hay una cierta ironía en los avances: frecuente-mente nos llegan de una manera diferente a lo que pensábamos y por razones que ni siquiera ima-ginábamos. Con frecuencia nos sorprenden y puede ser dinamita. Los logros por lo general tienen que ver más con el auto descubrimiento. Invito a los lectores a que lean las siguientes páginas con un espíritu de apertura. Aquel proverbio chino es verdadero: cuando el estudi-ante está listo, el maestro aparece.
Si puedo ayudarle a alguien a que comprenda y ap-lique los conceptos del éxito que de otra forma dejaría pasar de largo, entonces escribir este libro habrá sido una de las experiencias más gratificantes de mi vida.
Introducción
EL ESTILO Wal-Mart
No existen secretos para el éxito. En realidad es el resultado de la preparación, del trabajo duro y de aprender del fracaso.
—General Colin Powell
L
a mayoría de los observadores en el mundo de los negocios estarían de acuerdo que la historia de Wal-Mart es una historia asombrosa de éxito y un gran ejem-plo, quizás el ejemplo más claro del sistema de la libre empresa en funcionamiento. Saber que un hombre y su esposa invirtieron seis mil dólares de sus ahorros y dinero prestado por sus familiares en un negocio que cincuenta y cinco años después se convertiría en la com-pañía más grande del mundo, es sorprendente y quizás hasta milagroso.La historia de Wal-Mart comienza con el sueño de un hombre, respaldado por sus convicciones acerca del
bien y del mal. La historia comienza a formarse por me-dio de su rara habilidad para inspirar un grupo de per-sonas a que aceptaran su visión y así crear no sólo una compañía única en su género sino también un modelo de negocio revolucionario que ha impactado el estilo de vida de millones y millones de personas en Estados Un-idos y el resto del mundo. La historia gana fuerza gra-cias a hombres y mujeres humildes que miraron más allá del horizonte del status y que aún ahora siguen soñando en grande.
La historia continúa hasta la fecha. Podría, de hecho, ser duplicada por muchos otros pero también es posible que no se pueda escribir de nuevo.
Entonces, ¿Cuáles el Secreto?
Frecuentemente, me preguntan: «¿Cómo se creó Wal-Mart? o ¿cuál es el secreto?» Debo confesar que no hay ningún secreto ni tampoco una fórmula mágica. La his-toria no es una novela complicada con una inmensa can-tidad de tramas. Es tan sencilla que al menos que usted la lea con discernimiento y un corazón abierto, posible-mente no le hallará significado. Algunas veces las ver-dades más sencillas son las más difíciles de captar ya que parecen tan obvias.Muchas personas brillantes,
educadas y bien articuladas se desaniman por su simpli-cidad, pensando: No puede ser tan fácil u otras
perso-nas lo hubieran hecho antes. ¿Dónde se encuentra la verdadera magia? Otros descartan la historia diciendo
que es pura suerte. Sam estaba en el lugar correcto en el momento correcto.
Si la visión, el trabajo duro, la integridad, el enfoque al cliente, la pasión por la excelencia y la diversión en el trabajo es suerte, entonces nosotros somos las personas más afortunadas del mundo.
No deseo sugerir ni por un momento que fue fácil, no lo fue. Y ciertamente no fue por ser afortunado aunque la mayoría de nosotros nos sentimos increíblemente bendecidos de ser parte de esa historia. Lo que nos trajo hasta dónde estamos ahora fue el esfuerzo de muchas personas dedicadas y maravillosas durante todos estos años. Hubo muchas decisiones difíciles y muchos ob-stáculos que vencer y nuestra jornada en el mundo de los negocios ha tenido riesgos; pero si hubiera sido fácil, el logro no hubiera sido tan grande ni su sabor tan dulce.
No hubo un factor único que nos llevara al éxito. Más bien fue un número de cosas que hicimos combinadas para crear una sinergia que multiplicara el impacto y ampliara los resultados de nuestros esfuerzos. Si ob-serva a cualquier organización o negocio que ha crecido y ha logrado un éxito substancial a largo plazo, notará varios factores claves que marcaron la diferencia.Yo creo que Wal-Mart tiene una historia especial que contar, que hubo varios factores singulares y distintivos que causaron nuestro éxito. Le presento un preámbulo de lo que presenta por medio de historias y reflexiones per-sonales durante los siguientes capítulos:
1. Wal-Mart comenzó con el sueño de un hombre, Sam Walton, que quería tener su propia tienda. Cuidó y nutrió ese sueño haciéndolo su tarea sagrada y permitiendo que el sueño lo hiciera crecer personalmente de tal forma que el sueño se desar-rolló por sí mismo en algo que él nunca imaginó. 2. Wal-Mart fue fundado (y lo sigue siendo) bajo una
visión emocionante de lo que podríamos llegar a ser, no basado en objetivos financieros, sino en ser-vir a otros. Sin importar cuál era el reto o la de-cisión frente a nosotros, rehusamos apartarnos de la visión. Por supuesto, desarrollamos un producto, las estrategias necesarias, los recursos y las
personas para lograr un modelo de ganancia que resultara en éxito a largo plazo. Toda organización verdaderamente exitosa se esfuerza por manten-erse. Pero aún cuando buscábamos ser una com-pañía financieramente viable, nunca nos desviamos de nuestra visión original de servirles a nuestros clientes.
3. Wal-Mart creó y ha sostenido una cultura singular basada en los valores y las creencias centrales y es-tas se han entrelazado en todas las áreas de la com-pañía. Pregúntele a aquellos socios de Wal-Mart que han estado con la compañía veinte, treinta, cuarenta años o más y ellos le convencerán que la cultura fundamental no ha cambiado con el tiempo o con el desarrollo. A mi juicio, el elemento más im-portante en el éxito continuo y extraordinario de Wal-Mart es nuestra cultura. Creo que encontrará que nuestro plan de compartir la cultura con cada nueva generación de liderazgo es un concepto profundo.
Antes que nada, el pre-pararse es el secreto del éxito.
—Henry Ford
4. Wal-Mart demuestra un compromiso genuino con nuestros socios. Esto se observa en los salarios competitivos, las opciones de inversión, los benefi-cios, la filosofía de promoción desde adentro y otras más. Pero pienso que lo que realmente sobresale es la interacción asombrosamente abierta de los varios niveles de responsabilidad. A todos se les trata con respeto y dignidad. Una de nuestras creencias cent-rales es que cada socio es vital para el éxito de la compañía, y por eso muchas de nuestras mejores ideas prácticas han sido puestas en práctica en las líneas externas de nuestras tiendas.
5. Wal-Mart enfatiza y refuerza en los socios que su enfoque sea satisfacer a cada uno de nuestros entes diariamente. Reconocemos que nuestros cli-entes son la razón por la cual estamos en el negocio y es nuestra responsabilidad dar lo mejor de noso-tros para sobrepasar sus expectativas en cosas como por ejemplo, el saludo de una persona amable a la puerta de entrada, mercadería extra en el al-macén, o la estrategia de los precios bajos diariamente.
6. Wal-Mart impulsa una pasión por la excelencia en cada área de nuestro negocio. Siempre estamos es-forzándonos por mejorar y dar lo mejor de noso-tros. Como resultado, no tememos cambiar y de hecho abrazamos el cambio de una forma pro ac-tiva. No esperamos hasta que haya grandes prob-lemas para intentar mejoras en nuestro sistema y en nuestra dinámica aun cuando funcionan com-parativamente bien.
7. Wal-Mart sigue desarrollando su área de ejecución, con una actitud de posibilidad y logrando que las cosas ocurran. Eso significa hacer el trabajo y lograr los objetivos muy rápidamente y con exactitud. Sig-nifica evitar una burocracia compleja y egoísta. Una compañía puede tener una visión maravillosa y un producto excelente, pero para que el producto se dé a conocer la gente debe ejecutar la visión. Al mismo tiempo, creemos que todo lo que hacemos debe ejecutarse casi como si fuera urgente, sin retrasos, sin excusas, sin una cinta roja. Debemos hacerlo ahora. Como parte de nuestra determinación para ejecutar las cosas bien, miramos los detalles con atención en todos los niveles. Creemos que hasta la promoción de un empleado o si se convierte en un oficial de la compañía, ese empleado tiene la
responsabilidad de mantenerse involucrado en los detalles externos de nuestro negocio.
8. Desde el principio,Wal-Mart ha invertido y con-tinúa invirtiendo un capital significativo en la aplic-ación práctica de la tecnología. Muchas compañías han hecho gastos enormes en el área tecnológica, obteniendo resultados muy pobres. La clave para alcanzar buenos resultados al invertir es unir todo el desarrollo del sistema y la implementación en sus funciones más vitales del negocio. Para Wal-Mart, esa tecnología siempre se ha enfocado en la satis-facción del cliente, la cual se ha convertido en una destreza tecnológica y una ventaja competitiva de Wal-Mart.
9. La búsqueda por la excelencia de Wal-Mart nos ha mantenido trabajando en las operaciones más básicas de nuestro negocio. El simple hecho de traer la mercancía de nuestro proveedor y ponerla en los estantes ha sido cambiado varias veces y nuestro departamento de operaciones logísticas ha hecho que el deshacernos de costos excesivos o pér-didas sea todo un arte.Logramos revolucionar la ad-ministración entre el proveedor y la cadena de toda la industria del comercio.
10.Wal-Mart ha fomentado relaciones con los proveedores en base a la apertura y a la confianza, revolucionando así la forma en que los negocios se hacen en toda la industria. Toda empresa de nego-cios involucra las relaciones, sea entre los sonego-cios, los clientes, los proveedores, la junta directiva, los accionistas o las comunidades. Creemos que estas relaciones deben mantenerse al nivel más alto de honestidad y franqueza todo el tiempo. Las rela-ciones confiables son finalmente la base de cu-alquier lealtad a largo plazo y crean un clima de éxito para todas las personas.
11.Wal-Mart implementó una estrategia muy cuida-dosamente pensada y de desarrollo tenaz, reco-giendo un gran porcentaje de las ganancias e in-virtiéndolo en expandirse rápidamente a los nuevos mercados y de la misma forma revitalizar las tien-das existentes y los centros de distribución.
12.Wal-Mart desde el principio hizo el compromiso de tener una responsabilidad corporativa. Todavía creemos que es importante invertir en la comunid-ad y en las vidas de nuestros clientes.Nunca lo hemos hecho por obligación o para obtener publi-cidad por lo que hacemos, sino porque creemos que es lo correcto y porque queremos ser un
instrumento para el desarrollo, el bienestar y la prosperidad de nuestras comunidades.
Como el lustre en el pastel, nosotros no solamente tra-bajamos duro, sino que también disfrutamos lo que hacemos. Nunca vimos la dinámica del trabajo y la di-versión como algo incompatible. Si uno va a pasarse una gran cantidad de tiempo en el trabajo, ¿por qué no dis-frutarlo? Mantenemos un ambiente cómodo y agradable con todos, hacemos algunas bromas—con frecuencia a expensas de la administración ejecutiva juntos logramos un ambiente optimista y agradable que evita la pesadez de la rutina diaria y en vez de eso provee una atmósfera positiva para todos.
Esto es, en pocas palabras, el estilo Wal-Mart. ¿Qué le parece?
Quizás, usted no esté convencido que pueda ser aplic-able a su organización o a su compañía. Quizás, usted no ha sido persuadido todavía de que nuestro éxito fue bas-ado en un conjunto de principios muy bien diseñbas-ados y sigue pensando que es más bien un asunto de suerte y buena sincronización. Tal vez, usted está satisfecho de cómo su organización trabaja. Tal vez, usted está abru-mado por la gran cantidad de desafíos y problemas que enfrenta su compañía. Pero tal vez, usted está abierto a
probar nuevos caminos y aprender de la experiencia y la historia de una compañía.
El secreto del éxito en la vida es que la persona esté preparada para cuando la oportunidad llegue.
—Benjamin Disraeli
Muy bien, le diré un secreto después de todo. Los principios que comparto con usted en las siguientes pá-ginas funcionarán de manera dramática para usted. Lo sé de primera mano porque yo estaba allí.
En 1980, yo me uní a las tiendas Wal-Mart Inc., como vicepresidente ejecutivo y serví en otras posiciones ejec-utivas hasta 1988 cuando fui promovido como director general de operaciones. En enero de 1999 obtuve la promoción para ser vicepresidente de toda la corporación.
1. ¿Cuáles factores diría usted que han sido instru-mentados en el éxito de su organización? ¿Y cuáles en su éxito personal?
2. ¿Cuáles son esas acciones y actitudes nuevas que usted necesita adoptar para qué su negocio tenga más éxito?
3. Termine esta oración: Lo que deseo aprender al leer este libro es...
Capítulo 1
Sueños en crecimiento
El hombre excepcional es simplemente un hombre común que piensa y sueña acerca del éxito en térmi-nos mayores y en áreas de mayor fruto.
—Melvin Powers
Wal-Mart Way Principio # 1
Toda empresa exitosa comienza con un sueño que re-quiere determinación, pasión y la disposición para crecer si se quiere llegar allá.
H
abía vez un hombre y ese hombre tuvo un sueño. En cierta forma era un sueño común y corriente, no muy diferente al sueño de otros millones de personas. Pero en términos de sueño, era poco común. No era construir el edificio más alto del mundo o el puente más largo.Noera hacerse millonario antes de que cumpliera los 30 años o convertirse en el hombre más rico del mundo.No buscaba honra o gloria para sí mismo o ser uno de los hombres más reconocidos en el mundo. Ni tampoco ser presidente del país que él amaba de corazón. Su sueño era relativamente simple: quería ser el dueño de su propia tienda.
Bueno, quizás no era tan simple ya que él tenía ideas muy firmes del porqué y cómo quería su propia tienda. Su sueño era motivado por su deseo de:
• Dar un buen servicio a las personas. • Crear un equipo triunfador.
• Esforzarse.
• Impactar las vidas de las personas para bien. • Divertirse.
• Apoyar a su familia. • Honrar a su Señor.
Pero lo que hizo que el sueño de este hombre fuera ex-traordinario y creciera más allá de lo que nunca
imaginó, fue que él lo cultivó con su compromiso per-sonal de aprender, desarrollarse, y lograr todo lo que pudiera durante su vida. Un día a la vez.
El nombre de ese hombre era Sam Walton y así fue como su sueño
• Compró su propia tienda—una pequeña tienda de variedades.
• Encontró a un proveedor de mercancía—Ben Franklin.
• Trabajó muy pero muy duro.
• Disfrutaba lo que hacía y fuere donde fuere traía emoción consigo.
• Tocó las vidas de las personas. • Trató bien a las personas. • Hizo muchos amigos.
• Fue un padre y esposo amoroso.
El primer desvío—Todos los caminos
ll-evan a Bentonville
Sam perdió, de manera inesperada, el contrato de su primera tienda en Newport, Arkansas. ¿Terminó allí su sueño? No; él había saboreado del éxito y le gustó su sabor. Su impulso era mayor que antes; él sabía que podría hacerlo y que podría lograrlo.
Así que mantuvo su sueño. Se mudó a un pueblo lla-mado Bentonville, Arkansas y encontró un nuevo local. Él mejoró su método de negocios gracias a sus conversa-ciones con sus socios, sus competidores y sus clientes. Cuando las cosas no funcionaban, las cambiaba. Cuando los clientes pedían más variedad y valor en los produc-tos, él se esforzaba en cumplir sus peticiones. Hizo muchas cosas correctamente. (Y por supuesto, también cometió algunos errores). Y debido a su creciente pasión por su sueño, con su carisma y su sonrisa, creó una emo-ción, un sentido de anticipación dentro y fuera de su compañía. Disfrutó mucho haciéndolo y sus ventas con-tinuaban aumentando.
Sam siempre estaba mirando hacia el futuro. ¿Por qué no tener dos tiendas? ¿Por qué no tres, o quizás cuatro? Fue hasta donde estaba su hermano y le dijo: «Bud, ne-cesito tu ayuda. Esto se está haciendo muy grande para
mí. El negocio que tengo realmente funciona. Si uno trata bien a las personas y le vende lo que ellos quieren comprar, la gente regresa. Pero necesito hacer algunos cambios si quiero crecer.Ya no puedo andar detrás de todas las tareas y los detalles. Seguiré involucrado, te lo aseguro, pero no puedo hacerlo yo sólo. Necesito empez-ar a depender de muchas personas más.
«Por favor, ven conmigo y trabajemos juntos. Busque-mos buenas personas. CapacitéBusque-moslos. EnseñéBusque-mosles lo que queremos que hagan. Permitámosles que dirijan nuestras tiendas y paguémosles lo que ganen de las ganancias de nuestras tiendas. Hablemos con nuestros clientes y con nuestros socios.Necesitamos seguir me-jorando.Necesitamos aprender de nuestros com-petidores pero hacerlo mejor que ellos.Necesitamos cambiar los estantes en la tienda, la mercadería que ven-demos, los letreros y el horario de la tienda. Debemos hacer todo lo posible por satisfacer a nuestros clientes».
Un segundo desvío—El nacimiento de
Wal-Mart
El negocio de Sam continuó creciendo. Él y su hermano, Bud, siguieron agregando tiendas hasta que en 1962 ya habían consolidado una cadena regional de
15 tiendas. Se habían convertido en la franquicia más grande de Ben Franklin. Pero no queriendo descansar de sus logros, Sam empezó a viajar y observar lo que sus competidores más exitosos estaban haciendo. Ellos es-taban construyendo tiendas más grandes.
«Nuestras tiendas son muy pequeñas», le dijo a Bud.«No tenemos suficiente espacio para toda la mer-cadería que nuestros clientes solicitan. Los clientes no quieren manejar hasta las grandes ciudades para com-prar la mercadería que quieren.Además desean los pre-cios bajos que encuentran en las grandes ciudades. Tenemos que rehacer los planes y comenzar a construir tiendas más grandes si queremos satisfacer a nuestros clientes».
Él necesitaba cambiar y desarrollarse junto con su sueño para llegar adonde quería ir, así que pidió ayuda.
«Compañía Ben Franklin», dijo Sam,«ayúdeme a con-struir tiendas más grandes en los pueblos pequeños. Sé que esto nunca ha sido realizado antes, pero la gente pide más variedad y precios más bajos.Tengo una idea.
¿Trabajaría conmigo para hacer estas tiendas más grandes? ¿Me vendería su mercadería a un precio más bajo para que así yo pueda reducir el precio a mis cli-entes? A usted le irá bien ya que le compraré más mercadería».
La compañía le dijo: «Eso no funcionará. No podemos hacer eso. No hay suficiente gente en esas ciudades para construir tiendas de descuento. Nunca podrás generar suficiente negocio desde esos pequeños pueblos. Las tiendas grandes funcionan en las ciudades grandes. Las tiendas pequeñas en los pueblos pequeños. Todo mundo sabe eso. No te preocupes. Tú ya eres el mejor en lo que haces. Y a propósito, no te podemos vender la mercader-ía en un precio menor del que se lo vendemos a los de-más. El riesgo en este plan es muy grande para to-dos—hasta para ti mismo».
«Con gusto seré su conejillo de Indias», respondió Sam. «Permítame tomar el riesgo. Esto es algo que tengo que intentar».
La respuesta final fue: «Lo sentimos pero no.Usted ha hecho un gran trabajo, Sam Walton, y lo respetamos, pero nosotros no vamos en esa dirección».
«Entonces nosotros tendremos que hacerlo por noso-tros mismos», le dijo a Bud. Él sabía que el cambio era necesario para proseguir el sueño, un sueño sencillo que se apegaba a sus ideales y él no se iba a rendir ahora.
Wal-Mart había nacido.
No rendirse significaba que Sam tenía que adquirir computadoras, bodegas, camiones y muchas otras cosas que eran totalmente nuevas para su negocio. También significó el nacimiento de las tiendas de descuento de Wal-Mart. Era un gran riesgo, se necesitaba mucho val-or y apertura para cambiar, pero él y sus socios lo lo-graron. Poco a poco, el sueño hizo que cada Wal-Mart fuera creciendo. A principios de 1971, Sam les escribió a todos los socios de Wal-Mart:
Si hay algo cierto acerca de la generalización de la venta al público en los setentas, va a ser que nuestro negocio se caracterice por el cambio constante. Lo mismo ocurre en nuestros centros pequeños y en las áreas metropolitanas más grandes. Por consecuen-cia, es importante que todos nosotros en Wal-Mart estemos alerta a las nuevas tendencias y desarrollos en las ventas al público. Es imperativo que cada nuevo proceso sea estudiado y analizado detenida-mente para ver si podemos adoptar esa idea en Wal-Mart.
Pero la verdadera clave de nuestras tiendas será retener nuestra filosofía de ser, no solamente la tienda dominante en nuestras áreas, sino más im-portante aún, que nuestro trabajo sea mejor que el de cualquier otro al ofrecer un servicio al cliente amigable y efectivo.
Sam continuó involucrado en las tiendas, con su gente, con su comunidad y con su iglesia. Se mantuvo como un hombre común, siempre dando el mérito a los demás por todo lo que él lograba. Pero rehusó ser displi-cente—siempre estaba pensando, experimentando, de-safiando, poniendo una medida más alta y esforzándose para lograr lo imposible.
Nuestras metas y logros para 1971 se han logrado y excedido en esta fecha. La mayoría de las personas y otras compañías hubieran dicho que hemos hecho lo imposible. Estoy convencido de que nada es impos-ible para este equipo de Wal-Mart y que nuevamente lograremos los objetivos y los retos que se han proyectado para 1972.Nuevamente, permítanme agradecerles por lo que han hecho en 1971, nuestro mejor año hasta ahora. Tengo la confianza de que 1972 será aún mejor. Juntos lo podemos lograr.
Él continuó siendo el líder y el siervo, el estudiante y el maestro, el predicador y el crítico, el entrenador y el porrista.
Tenemos una compañía excepcional. Como lo dije en Nueva York, esta compañía está compuesta de per-sonas dedicadas entusiastas y excepcionalmente in-teresadas en alcanzar las metas del programa Wal-Mart y hacer que sea la mejor cadena de venta al público en los Estados Unidos. Más y más nuestras ventas de un billón de dólares para 1981 parece
factible al ir desarrollando una base más amplia, fo-mentando la competencia en todos los niveles de ad-ministración y creando una compañía y un pro-grama que no sólo es interesante y desafiante para todos nosotros sino que también crea buenos benefi-cios y seguridad económica para todas las famili-as.Nuestra política de ser justos y honestos mutua-mente debe continuar en todos los niveles.Nada puede detener a Wal-Mart, si mantenemos este es-píritu de equipo, la moral y continuamos trabajando unidos. A eso le llamo una combinación inven-cible.Mantengamos las puertas abiertas. Será difícil pero tengo confianza.
Cuando la gente deja de cambiar, dejan de existir.
—Bruce Barton
El sueño siguió creciendo y con el crecimiento vini-eron muchos cambios, las tiendas se veían cada vez me-jor y el servicio al cliente meme-joraba mientras que Sam y su equipo trabajaban para perfeccionar todos los aspec-tos de las operaciones y la mercadería. El cambio no fue fácil, aun para Sam.Todo cambio trae riesgo.Toda or-ganización quiere crecer, pero entre más grande se hace
la compañía, mayores son los riesgos. Y para una com-pañía que está fundada con un sentido de familia, es posible que pierda el toque personal con los clientes.
Sam reconoció eso y escribió:
Algunas veces desearía que fuéramos aquella pequeña compañía que éramos antes, porque así podría verlos a todos personalmente de vez en cuando y agradecerles por el buen trabajo que hacen. Se me hace más difícil ahora visitarlos, pero eso no quiere decir que ninguno de nosotros en la administración los aprecia menos que hace diez años.Nuestra situación es diferente ahora en 1975 que la que teníamos en 1965. Nuestra compañía ha aumentado de tamaño en estos diez años con un per-sonal de 250 personas en 1965 a aproximadamente 6.500 personas en 1975.
Así es, la compañía creció, y mientras mejor se hacía, más grande se convertía. No importa qué tan grande Wal-Mart se hacía, Sam compartía su sueño con todos nosotros individualmente y todos nos volvimos parte de ese sueño. Poco antes de que muriera les escribió nueva-mente a sus socios:
No tenía una visión del alcance que lograría, pero siempre tuve confianza que si hacíamos bien nuestro trabajo y tratáramos bien a nuestros clientes, no tendríamos límites.Me gustaría ser recordado como
un buen amigo para aquellos cuyas vidas he tocado como amigo, como alguien que significó algo para ellos o que les haya ayudado en alguna forma. Eso es importante. Tengo un aprecio especial por las personas que trabajan en esta compañía. Ellos han significado muchísimo para mí.
Sam nos dirigió hasta convertirnos en la compañía de venta al público más exitosa de todos Estados Unidos y del mundo. Al final, recibió honor por parte de muchas personas en el mundo incluyendo algunos presidentes de los Estados Unidos porque hizo amigos en todo el país y fue reconocido por muchos.
Como lo puede notar el sueño de hacer bien a los de-más se convirtió en lo que muchos otros sueñan con frecuencia.
Si Sam estuviera aquí hoy
Sam ya no está con nosotros, las cosas han cambiado y nunca volverán a ser como eran antes. Pero las cosas también cambiaron mientras él vivía, y más que cu-alquiera, él era el agente de estos cambios. Si él estuvi-era aquí hoy, su estímulo sería: «Aférrate a lo que es im-portante, pero cambia lo que necesita ser cambiado. El
cambio es inevitable así que seamos una fuerza positiva en medio de ello».
En las palabras de James Champy, autor del libro
Reengineering Management: Para un líder no es sufi-ciente tener una visión.Un líder necesita atraer seguid-ores, hombres y mujeres que puedan comprometerse a un nuevo ideal y a una necesidad enfocada en el cliente. Pero el proceso de ovilización tendrá éxito si esos seguidores se convierten también en líderes, encon-trando así su propio sentido de propósito en el desafío compartido y esparciendo llamado en la visión del cambio.
Sam logró grandes cosas, él instituyó el estilo Wal-Mart—valorando a las personas y al esfuerzo.Hizo que el servir a las personas fuera su prioridad número uno. Pidió ayuda cuando la necesitaba. Permitió que sus om-pañeros de trabajo compartieran el sueño con él y ex-presó lo valioso que ellos eran y cuanto los apreciaba. Él trabajó duro. Él no le temía al cambio con tal de que eso lo mantuviera adelante en el juego.
Sueños en crecimiento de gente en
crecimiento
Debido a la flexibilidad de Sam y a su tenacidad, su sueño de tener su propia tienda se cumplió y creció.Y junto con ello,miles y miles de personas también se de-sarrollaron con ese sueño.A continuación dos historias sobresalientes de dos socios sobresalientes de Wal-Mart que entendieron la visión de la compañía.
Theresa Barrera:
Theresa comenzó a trabajar en la tienda Sam’s Club de Corpus Christy en Texas como cajera de medio tiempo en noviembre de 1985. La mamá de Theresa murió seis semanas después de que ella había empezado a trabajar para Sam’s Club. Ella estaba impresionada y agradecida de ver a dos administradores del equipo de la tienda en el funeral. En el otoño de 1986, ella recibió una beca de Wal-Mart que le permitió terminar su edu-cación.Aproximadamente al mismo tiempo, ella comen-zó a trabajar tiempo completo en otro empleo.
En enero de 1990, ella fue promovida a una posición de administración en las oficinas centrales como audit-ora interna y se mudó a Bentonville. En 1993, ella fue promovida a la posición de coordinadora de proyectos especiales en la división internacional. Su siguiente puesto en la división fue de compradora.
En 1995, se convirtió en una compradora de la di-visión de tiendas de Wal-Mart y en 1999 fue promovida al puesto de administradora de mercadeo divisional. En el año 2001, ella fue promovida a la vicepresidencia de Wal-Mart y hoy es responsable de más de $5.2 billones de compras de mercadería para las tiendas Wal-Mart.
Theresa comparte:
Personalmente siento que he sido una mujer muy afortunada.Hace 19 años empecé a trabajar como cajera en Sam’s. Ni en mis sueños más locos pensé que pudiera lograr lo que tengo ahora. A mí se me dio una oportunidad. Wal-Mart me desafió y yo me esforcé por probar que podía. No solamente tengo una carrera asombrosa, sino también dos hijas asombrosas. No hay nada más satisfactorio que vivir la vida que uno desea. Wal-Mart nos estimula a tener mentores y personas a quienes guiar. Pienso que es tan importante esto y por eso continuamos desarrollando a los nuevos jóvenes talentos—igual que le hicieron conmigo.
Kevin Turner
En 1986,Kevin se unió a Wal-Mart como cajero tem-poral en una tienda de Ada, Oklahoma. Él estaba estudi-ando en la universidad East Central durante ese
tiempo.Cuando se graduó, decidió convertirse en un so-cio a tiempo completo de Wal-Mart en la posición de auditor de la compañía. Después de varios años en esa posición, fue promovido a un puesto inicial en el de-partamento de tecnología. Continuó avanzando a posi-ciones más altas hasta que eventualmente llegó a ser vi-cepresidente y ejecutivo en jefe de Wal-Mart en 1999.
Kevin siempre se involucró en la búsqueda de las formas de aplicar la tecnología para servir a las necesid-ades del negocio con un ojo agudo a las necesidnecesid-ades del cliente. Siempre demostró un gran esfuerzo en todo lo que hacía. El año 2002,Kevin fue promovido como pres-idente y jefe ejecutivo de Sam´s Club, una división de Wal-Mart con valor de $30 billones de dólares.
Kevin comenta:
Desde el principio escuché que nuestros líderes usaban el término «polinización cruzada» de-scribiendo la importancia y por qué significaba una gran parte de la fórmula de Wal-Mart. Después de mi tercer trabajo en las muchas divisiones dentro de la compañía, llegué a darme cuenta lo bendecido que era de aprender de una variedad de experiencias y de personas con las que había tenido contacto, cada una de ellas contribuyendo a mi carrera y pre-parándome para el siguiente puesto.No solamente el utilizar la polinización cruzada amplía nuestro
punto de vista sino que también nos ayuda a conver-tirnos en una mejor compañía ante personas que pueden impulsar a la empresa completa de la mejor manera posible.
Creo que las aptitudes de liderazgo pueden ser trans-feribles y enseñadas. Theresa y Kevin son buenos
ejem-plos de esto. Hay literalmente miles de historias simil-ares a estas, y sigue ocurriendo todos los días en Wal-Mart.
Una nota especial de parte de Don para todos los socios de Wal-Mart.
«Hoy, el sueño es el mismo, sólo que ahora es nuestro sueño. Suyo y mío. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma de pensar, de actuar y de dirigir. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, la forma de vender al público ha cambiado al mundo entero. La forma en que compramos y ven-demos mercadería y la forma en que enviamos y al-macenamos ha cambiado. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma en que se saluda a los clientes y como los satisfacemos. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma de tratar las personas y cómo se manejan los negocios. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, continuaremos creciendo y cambiando lo que hacemos y la forma en que lo hacemos».
Crecimiento de Wal-Mart por década
POR
DÉCADA INGRESOTOTAL NÚMEROTIENDAS DENÚMEROSOCIOS DE 31/1/1970 $30.8millones 32 900 31/1/1980 $1.2 billones 276 21,000 31/1/1990 $25.8 billones 1,528 275,000 31/1/2000 $165 billones 3,985 1,140,000 31/1/2004 $256.3billones 4,906 1,500,000 Reflexión y acción:
1. ¿Ha tenido usted un sueño, grande o pequeño, que le gustaría hacer realidad en su vida?
2. ¿Cuáles han sido algunas «rutas» que usted ha ex-perimentado en su vida laboral y personal? ¿Có-moha respondido a los contratiempos y a los desafíos?
3. ¿Qué tan cómodo se siente usted con el cambio? ¿Es usted flexible? ¿Estáusted comprometido con el desarrollo?
Capítulo 2
Visión—La capacidad de ver
lo que otros no ven
El descubrimiento consiste en ver lo que todos han visto y pensar lo que nadie ha pensado.
—Albert Von SzentGyorgy
Principio Wal-Mart # 2
Usted debe tener una visión que le permita verse más grande, más fuerte y mejor en el futuro sin que al mismo tiempo deje de verse como es y lo que hace actualmente.
L
a visión es el punto inicial de cualquier gran in-tento. Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo. Roger Bannister se vio a sí mismocruzando la meta en la carrera de la milla en menos de cuatro minutos, mientras que otros veían sólo los límites del alcance físico. Los científicos de la NASA visualiz-aron a un hombre caminando sobre la luna, mientras que otras mentes brillantes habían comprobado matemáticamente que tal viaje espacial era impos-ible—la visión es la imagen de cómo nos gustaría ver el mañana, o en otras palabras, cómo nos gustaría ver nosotros el mañana.Todos los buenos libros sobre el lid-erazgo identifican la visión como la característica esen-cial de un líder, y todo buen líder ha aprendido su re-sponsabilidad para crear y comunicar esa visión. Pero el peligro es que ese discurso se ha hecho tan prevale-ciente, quizás hasta común, que muchos líderes toman por hecho el proceso y la disciplina de la entrega de la visión.
¿Y usted? ¿Cuánto tiempo y energía ha invertido en crear y compartir una visión personal y corporativa?
La Visión sencilla de Sam Walton
De la misma forma en que Sam comenzó su simple sueño de ser dueño de su propia tienda, así también su visión no fue considerada grande, sofisticada o ambi-ciosa por la mayoría de sus contemporáneos en el
negocio.Aunque esta visión se haya convertido en una realidad enorme y continúa, todavía hay expertos que descartan el poder de la visión de Sam, relegando la his-toria de Wal-Mart a un acto de suerte en lugar de un seguimiento tenaz de una visión.Yo argumentaría que sólo hay pocas cosas más poderosas y dinámicas que una visión.
Warren Buffet estima que Wal-Mart le ahorra a los consumidores $10 billones anualmente, primeramente a través de sus precios bajos. En la edición de marzo del 2003 de la revista Fortune dijo:
Usted puede sumarlo todo y ellos (Wal-Mart) han contribuido al bienestar financiero del público es-tadounidense más que cualquier otra institución en la cual es para pensar.
Cuando Sam vio hacia el futuro, él no vio a Wal-Mart la tienda al detalle más grande del mundo. Él simplemente deseaba proveerles a las personas en los pequeños pueblos una mejor experiencia en las compras. Él de-seaba mejorar el parámetro de vida proveyendo artícu-los de calidad a un bajo precio y un ambiente de com-pras placentero. Él deseaba lograr esto con equipo de personas dedicadas. (¡Sam se fijaba primero en la son-risa de la persona antes que en su historial educacional!) Él creía firmemente que si su equipo de socios se sentía
como de la familia, harían que su visión tuviera éxito y felicidad, y mayormente, como hombre de negocios muy listo, Sam se dio cuenta de que si las tiendas tenían éxito, él podría continuar desarrollando la compañía y tocando a más y más clientes con su visión. Note que Sam no comenzó una visión para crear la compañía más grande del mundo.Millones de personas tienen sueños ambiciosos e ideas grandiosas para el futuro pero fracasan en obtener el apoyo entusiasta de otros—los in-versionistas, los clientes, sus propios empleados. Y quizás hasta ellos mismos. Si usted desea que las perso-nas le sigan, debe estar consciente que ellos se relacion-arán mucho mejor en un nivel más personal algo que va-liera la pena en sí mismo que en los objetivos financi-eros. Sam nunca expresó una visión de ser el más grande o el más rico. Él tenía un plan de negocios sen-cillo que haría dinero y que según él también haría de este mundo un mejor lugar. Su equipo abrazó la visión. A los clientes les gustó lo que vieron también.Continu-aron comprando en Wal-Mart, haciendo que la visión se volviera una realidad y ayudándola a desarrollarse más allá de lo que Sam había soñado. La visión de Sam nunca se desvió de proveerles servicios a los pueblos pequeños de EE.UU., pero ya que el éxito genera éxito, él empezó a probar sus tiendas en mercados de ciudades medianas y luego en los mayores centros metropolitanos
del país. La visión creció, pero la premisa fundamental nunca cambió: mejorar el parámetro de vida de las per-sonas prove a bajos precios.
La visión crece—El nacimiento de Sam´s
Club
En 1982, David Glass (quien en ese entonces era un ejecutivo de directiva y luego se convirtió en un ejec-utivo oficial de Wal-Mart), Sam y yo estábamos en una convención de vendedores detallistas en el sur de Cali-fornia, donde nos encontramos con un amigo de Sam, Sol Price, un empresario emprendedor que había desar-rollado un concepto de tienda al mayoreo y al detalle lla-mado Price Club. Era una especie de bodega club que re-quería que la persona comprara una membresía y pagara una cuota anual para poder comprar allí. Los cli-entes primarios eran los dueños de negocios pequeños que podían comprar mercancía a precios al mayoreo (o más baratos) y revenderla a sus clientes con ahorros sustanciales. También podían comprar muchas de sus provisiones en Price Club. Los clientes individuales al detalle podían conseguir membresías y comprar allí también.
Aun cuando no todos eran muy optimistas acerca de un modelo de negocio donde la gente tuviera que pagar una membresía si quería comprar en su tienda, la idea era tan singular e interesante que decidimos visitar uno de esos clubes y ver lo que podíamos aprender. (Sam nunca nos permitiría dejar el hábito de visitar a nuestros competidores para aprender cómo mejorar, un rasgo y la disciplina de la cual hablaré en la sección titulada «Una Visión que Está Enfrente Suyo»).
Lo que vimos nos impresionó sobremanera. La tienda Price Club era todo lo que una tienda al detalle no debi-era ser. Estaba localizado en una vieja bodega sin atract-ivo con un estacionamiento limitado y sin ninguna otra tienda al detalle alrededor. Por dentro era oscura; ningún esfuerzo se había hecho para hacer que el edifi-cio fuera más brillante o atractivo. Los pisos eran de concreto y el techo exponía los soportes de acero oscuro. El club sólo tenía un número limitado de produc-tos,muchos de ellos alimentos. No había nada especial en lo que vimos excepto por los precios sobresalientes y los cientos de miembros sonrientes que cargaban grandes carritos de mercado lleno de mercancía. ¡Cara-mba, eso era realmente emocionante!
Ya que todas las tiendas Wal-Mart en ese tiempo es-taban localizadas en mercados pequeños, razonamos que esa sería una excelente manera de empezar a
alcanzar y a servir a los clientes en los mercados metro-politanos más grandes en los días siguientes al aprender cómo comprar y vender alimentos. Otro aspecto muy in-teresante del modelo de Price Club es que así podíamos ayudar a los negocios pequeños para que tengan más éxito. Después de todo, esa era nuestra propia herencia, de hecho, todavía éramos muy pequeños también.
Sam siempre apoyaba al pequeño, sea una persona, un negocio, o una organización. Esta era una manera de ayudarles. Por eso cuando regresamos a nuestras ofici-nas en Bentonville, decidimos experimentar con la idea de un club al mayoreo.
En 1983, abrimos nuestro primer Sam’s Club en la ciudad de Oklahoma, en un edificio que previamente había sido una distribuidora de autos. Fue un éxito in-stantáneo. Los dueños de los pequeños negocios lleg-aron como manada a Sam’s Club, ya que les proveían con una fuente nueva, conveniente y competitiva de ventario y de provisiones a precios verdaderamente in-creíbles. Eso le dio a Wal-Mart una entrada a los merca-dos más grandes y a una nueva era de experiencia al de-talle: alimentos.
Una visión es mucho más que una declaración sobre un pedazo de papel puesto en un tablero en el comedor o destacado con un marcador en el informe anual. Es, en esencia, su razón de vivir.
• Una visión debe ser la pasión del líder. Un líder debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla realidad.
• Una visión debe impactar en última instancia todas las decisiones que un líder hace.
• Una visión debe ser algo que es difícil y desafiante pero también alcanzable.
• Una visión debe ser emocionante si usted desea que su gente se motive en lograrla.
El papel de un líder es pintar la imagen de esa vis-ión de tal forma que aquellos que dirigen la tracen y la hagan propia. De esa forma, toda la energía de la organización está enfocada en el mismo objetivo. Así es como ocurre la visión.
Pero la visión de Sam’s Club se mantuvo igual: mejor-ar el bienestmejor-ar de los clientes (miembros) a través de un mejor servicio, productos y precios.Más de 20 años dpués, Sam’s Club es parte común de los paisajes es-tadounidenses de venta al detalle—hasta el punto que su surgimiento como componente clave del plan de negocio de Wal-Mart puede fácilmente ser dado por hecho. Quizás la pregunta clave que presenta Sam’s Club es: ¿cuántas compañías lanzaron grandes nuevas iniciativas en medio de un crecimiento récord? En la década anterior,Wal-Mart había crecido de $44 millones a $2
billones de ingreso, un crecimiento de más del 1000%.Muchos individuos, organizaciones y compañías hacen cambios drásticos solamente cuando se enfrentan a contratiempos o desafíos, no cuando los negocios van bien.
¿Por qué experimentar cuando todo está funcion-ando? Si no está roto, ¿para qué arreglarlo? Mientras que muchos hablan acerca de conservar la visión, yo creo firmemente que Sam poseía e inculcaba a su equipo la disciplina de la visión:
Evaluarse a sí mismo y a su trabajo hoy a la luz de lo que quiera ser mañana.
Así que la visión continuaba creciendo, de una sola tienda, a una cadena regional de tiendas de descuento en los pueblos pequeños de Estados Unidos, hasta lan-zaron clubes al por mayor en mercados metropolitanos. Y como nunca estaba contento con el status quo, Sam continuaba impulsándonos para poder llenar las ne-cesidades de los clientes.
La visión crece—El nacimiento de los
supercentros
Nuestro éxito al vender alimentos en Sam’s Club fue un buen indicador de que lo podíamos hacer en otros ambientes. Si funcionó tan bien en Sam’s Club ¿por qué no intentarlo en las tiendas de Wal-Mart? Podríamos hacerlas más convenientes para nuestros clientes al crear una experiencia de compras en un solo lugar. Sin necesidad de ir por todo el pueblo para obtener las cosas necesarias para el hogar. Todas las compras en Wal-Mart con precios bajos en los alimentos al igual que en la mercancía general.
David Glass y yo fuimos a Grand Rapids, Michigan a visitar una maravillosa «tienda combinada» (algo que es común hoy), pero revolucionaria a principio de los ochentas—fundada y dirigida por Fred
Sam podía ver la imagen completa. Él sabía cómo pensar en grande. Pero también sabía cómo poner abarrotes en una bolsa, volver a cargar el papel de recibos y saludar los clientes. Él hizo lo que pudo para llevar su visión tan le-jos como pudiera. ¿Cuándo fue la última vez que usted se arrolló las mangas y se involucró a las actividades públicas de su compañía?
Mejeirs. Él era un gran negociante, particularmente en lo que se trataba de los alimentos, una categoría en la
cual él tenía un fuerte trasfondo. Mejeirs llevaba un buen tiempo dirigiendo y operando tiendas combinadas con bastante éxito. Era obvio que sus tiendas estaban produciendo una gran cantidad de negocio. También nos impresionó la gran cantidad de tiendas de servicio que había enfrente de las tiendas sirviendo una gran cantidad de las necesidades de los clientes desde bancos, fotos y hasta salones de belleza. Fue debido a ese viaje que decidimos que podíamos hace lo mismo en Wal-Mart. Tuvimos mucho que aprender acerca de los ali-mentos y de cómo operar tal tipo de tiendas de manera positiva. Nuestro primer experimento consistió en con-struir dos edificios enormes— similares en concepto al estilo europeo «hipermercado»en Dallas Texas y en la ciudad de Kansas, Missouri. Francamente, construimos nuestros hipermercados y gastamos demasiado dinero en ellos. Pudimos generar más ventas que nunca en una tienda de Wal-Mart, pero nos costó producir una ganan-cia porque teníamos demasiado encima de nosotros.
Debatimos si debíamos refinar el modelo de hiper-mercado para que fuera realmente exitoso; finalmente decidimos recortar un poco y creamos nuestro primer supercentro en Washington, Missouri. Distaba mucho de ser perfecto y necesitaban un gran esfuerzo, pero fue un gran comienzo. Construimos los supercentros con mercancía general y alimentos bajo el mismo techo e
incluimos un número de tiendas de servicios al frente. Nos encantó el concepto, y más a nuestros clientes. Nos costó mucho y pasaron varios años para desarrollar el concepto antes de que empezara a expandirse.
Rehusamos continuar hasta que tuviéramos la segur-idad de que el Supercentro era lo correcto para nuestros clientes.Cada nueva versión de la tienda era mejor que la anterior y a finales de 1991 comenzamos a insertar su-percentros dentro de nuestro plan total de desar-rollo.Una vez más, aprendimos de la competencia, ex-perimentamos y expandimos grandemente nuestra oportunidad.
La visión crece—El nacimiento de la
División Internacional
Si nuestro modelo funcionaba también en Estados Unidos, ¿por qué no intentarlo en otro país?
En 1991, desarrollamos una relación con Cifra, la dis-tribuidora al detalle más sobresaliente de México. Nuevamente, tuvimos mucho que aprender y sufrimos contratiempos y decepciones en el proceso. Por ejemplo, los líderes de Cifra creían que los precios bajos no fun-cionarían en México. Estaban convencidos que sus
clientes estaban muy acostumbrados a los precios espe-ciales que se mostraban en los periódicos. No querían alejarse de su estrategia de precios alto/bajo. Les parecía difícil aceptar que una estrategia de mercadeo que funcionaba en los Estados Unidos funcionaría de la misma forma con los clientes en México. En sus mentes, sería costoso cambiar la estrategia total sobre los precios involucrando un gran riesgo. Varios años después, cuando el liderazgo abrazó este cambio, sus ventas tuvi-eron un dramático impacto. Hasta este día continúan viendo ventas en aumento. Pero lo más importante, nosotros perseveramos. Creo que perseveramos porque todavía seguíamos cautivados por una visión: mejorar el parámetro de vida de las personas a través de productos a bajo precio.Aprendimos las preferencias singulares de nuestros clientes en otros países y nos esforzamos para servir a esos clientes mezclando la cultura Wal-Mart con la cultura de cada país por separado. Aun cuando po-demos hacer muchas cosas diferentes de país en país, nunca sacrificaremos nuestras creencias o valores. Los clientes y los socios alrededor del mundo quieren ser tratados con respeto y dignidad, y así ser parte de algo que es más grande que ellos.
En los años siguientes nos convertimos en una com-pañía global al entrar a otros países. Actualmente la di-visión internacional ha seguido creciendo con resultados
sorprendentes. Hemos desarrollado un equipo asom-broso de líderes en todo el mundo que han abrazado verdaderamente el estilo Wal-Mart y están contribuy-endo de manera significativa a las ventas y a las ganan-cias de la compañía. Continuamente comparten las me-jores prácticas e ideas de mercadeo entre los países, lo cual resulta en un progreso mutuo. Por ejemplo, la ca-dena en Gran Bretaña nos enseñó cómo mostrar pro-ductos alimenticios de manera más eficiente y hemos trabajado con ellos para desarrollar una marca de ropa
que han usado por varios años en Gran
Bretaña—George. Desde que la introducimos en los Estados Unidos, las ventas han sido excelentes.
Además, un equipo de provisión global se ha estable-cido para buscar mercadería de todas partes del mundo y compartir esa mercadería con todos los países. A través del poder de compra de Wal-Mart, podemos proveer mercancía a nuestros clientes en todas las tien-das de Wal-Mart y clubes del mundo a bajos precios, ay-udando a mejorar el estándar de vida en esos países, de la misma forma que habíamos intentado hacer primero en los pueblos pequeños y luego en todo Estados Un-idos. La visión de Sam es mejorar la vida de las personas a través de una mercancía de calidad a bajo costo ahora se ha convertido en algo global.
La visión crece—El nacimiento del
mer-cado del barrio
Hemos aprendido que no todos disfrutan de comprar en un gran Supercentro, ya sea por el tamaño de la tienda en sí o por los grandes estacionamien-tos.Nuestros clientes nos dijeron que si deseaban com-prar solamente algunas cosas o detenerse a cenar de camino a casa, sería agradable encontrarse la tienda más pequeña donde pudieran obtener lo que necesit-aban rápidamente a los precios de Wal-Mart. Si tuvieran un hijo enfermo o necesitaban una receta médica de-prisa, sería agradable tener la tienda donde pudiera soli-citar y obtener esa receta tras una ventanilla y no tener que salirse de su auto. Esto nos llevó al desarrollo del Mercado del Barrio como la conveniencia para aquellos clientes que anduvieran de prisa. El Mercado del Barrio todavía está en sus primeros pasos, pero ciertamente mantiene la esperanza de ser un complemento maravil-loso a un Supercentro. Siempre habrá una mejor man-era de hacer negocios en tanto que las necesidades de los clientes cambien y el estilo Wal-Mart significa que haremos lo que podamos para llenar esas necesidades aun cuando eso signifique un cambio. Expandiremos nuevamente la visión.
La visión de lo que está frente a usted
Algunas veces, hablar de la visión no parece muy práctico. Puede ser intimidante para todos nosotros pensar en términos de lo que haremos hoy para crear un mañana exitoso.
Pero creo que Sam trabajó y dominó una disciplina sencilla que muchos líderes no ven o prefieren evitar. Aun con lo importante que es ver más allá del horizonte y traducir esa imagen completa a su gente (el lado macro de la visión), los líderes exitosos también son ex-celentes para ver las cosas pequeñas que están su-cediendo ahora, susu-cediendo en frente de todos, que otros simplemente no ven. Sam tenía una capacidad in-creíble de observación y deseaba que todos en su equipo de Wal-Mart fueran iguales.
El liderazgo es la capa-cidad de traducir la vis-ión y hacerla realidad.
—Warren G. Bennis
Sam me dio una tutoría personal acerca de ese tema en agosto de 1981. Tenía poco de haber empezado en la
compañía. Estábamos abriendo tres tiendas en Hunts-ville, Alabama. Dos de las tiendas habían sido ad-quiridas de una cadena llamada Big K.Una estaba al lado norte y la otra al lado sur de la ciudad. Sin saber que íbamos a adquirir esa compañía, ya habíamos com-prado un terreno en el centro de Huntsville y habíamos iniciado la tercera tienda Wal-Mart allí. El plan llevaba varios años de trabajo y ahora estamos a punto de in-augurar las tres tiendas el mismo día. Sam y yo volamos desde Bentonville muy temprano esa mañana. Él fue a la tienda del norte y yo fui a la tienda del sur. Él cortó el lazo en el norte y yo lo corté en el sur. Quedamos de ver-nos en la tienda del centro de la ciudad. Saludamos a los clientes, dimos un recorrido por la tienda y nos reunim-os con lreunim-os socireunim-os—la tienda se veía genial y queríamreunim-os saludar y agradecer a nuestros socios por hacer un tra-bajo tan bueno.
Al igual que la mayoría de las inauguraciones, había muchas personas allí, y en poco tiempo Sam y yo es-tábamos ayudando a empacar la mercadería. En-tregamos dulces a los niños e hicimos lo que pudimos para ayudar a los clientes a que se sintieran más có-modos mientras esperaban en la fila. Sam consiguió un megáfono y preguntaba: «¿Alguien necesita algo?» y continuaba diciendo: «Sentimos mucho el retraso que están enfrentado hoy. La próxima semana las cosas
mejorarán y las filas no serán tan largas. Gracias por venir a nuestra inauguración y por ser paciente con nosotros».
Nunca nos sentimos superiores para hacer cosas pequeñas.Deseábamos cuidar las personas y ser un ejemplo a todos los socios de que los clientes son primero. El presidente de la junta empaca abarrotes—¡ qué gran mensaje para la gente y para mí también!
Antes de que nos fuéramos del pueblo, Sam quiso detenerse en una tienda de un competidor que era muy conocida en el área. Con sólo una mirada yo estaba listo para marcharme. Francamente, la tienda de nuestro competidor era terrible con filas y filas de estantes vacíos, cajas desparramadas en los pasillos, pisos sucios, falta de mercadería en la bodega, y no vi a ninguno aten-diendo a los clientes. «Después de todo no será una difí-cil competencia» pensé. Hasta este día creo que es la pe-or tienda que he visto. Pero Sam me preguntó de man-era sabia: «¿Qué te pareció?».
«Don, ¿viste el estante de las medias?
«No, Sam, se me pasó. Seguramente, no fui por ese pasillo», le confesé.
«¡Don, era el mejor estante de medias que he visto!», exclamó.
«No tenemos ni uno que medio se parezca a ese. Busqué el nombre del fabricante y escribí su direc-ción.Cuando regresemos, me gustaría que llamaras a nuestro comprador de mobiliario y luego que llames al fabricante de ese estante para hablar con ellos en la ofi-cina. Necesitamos ese estante en todas nuestras tien-das—es mucho mejor que el nuestro».
Le pregunté, esta vez casi a regañadientes: «Sam, ¿qué más viste?» «Don, ¿viste los cosméticos étnicos?».
«No, Sam, seguramente estaban al lado del estante de las medias».
«Don, había tres metros y medio de cosméticos étni-cos, y nosotros sólo tenemos poco más de metro y me-dio.Apunté algunos de los proveedores de esas marcas. Cuando regresemos, me gustaría que nuestro compra-dor de cosméticos los contactara. Necesitamos que vengan y expandan nuestros cosméticos étnicos. Nuestro competidor está haciendo las cosas mejor que nosotros».
Esa era la forma en que Sam pensaba y así lo en-señaba.Apreciaré esa lección mientras viva. Cambió la forma en que yo veo una tienda. Ahora nunca veo lo malo de una tienda de un competidor, sino más bien aprendo de ello y pienso cómo podemos mejorar. Es así cómo n nos esforzamos por buscar la excelencia. Sam
rara vez hizo una lista de sus principios de negocio, más bien los practicaba. Él pudo haber escrito libros sobre liderazgo y sobre la vida. Pero su vida era un libro abierto y yo aprendí observando que sus principios tenían que ver con satisfacer al cliente, cuidar de sus so-cios y progresar todo el tiempo.
La visión es el don de ver claramente lo que puede ser. La visión ex-pande nuestros hori-zontes. Entre más
vemos, más podemos al-canzar; entre mayor sea la visión, más glorioso será el logro. El valor para seguir nuestros sueños es el primer paso hacia nuestro destino.
—Wynn Davis
El logró esto al mantener sus ojos y sus oídos abiertos a los detalles que estaban enfrente de él. Y eso es algo que todos podemos hacer; sé que aprendí cómo el día
que no vi el estante de las medias. Como Jonathan Swift dijo: «La visión es ver lo que otros no ven».
El papel de líder, entonces, es pintar una imagen de esa visión de tal forma que aquellos a quienes dirija, la harán suya.De esa forma, toda la energía de la organiza-ción está enfocada en el mismo objetivo.Así es cómo ocurre la visión.
Un sueño de $2 billones de dólares
Un ejecutivo de una cadena de tiendas al detalle me contó una historia personal que ilustra el proceso de pensamiento de Sam con respecto a las altas expect-ativas. Sucedió en una reunión a la cual asistieron juntos en 1971.
Había un grupo de ocho pequeñas cadenas regionales de tiendas de descuento cuyos ejecutivos se reunían varias veces al año para compartir cómo mejorar sus op-eraciones.Ninguna de sus tiendas competía mutua-mente, ya que estaban en diferentes lugares geográficos. La cadena KMart estaba convirtiendo rápidamente sus tiendas Kresge en grandes tiendas de descuento y se es-taban convirtiendo en una competencia muy difícil para
todas las cadenas pequeñas. Los ejecutivos necesitaban ser muy listos si deseaban continuar teniendo éxito.
Los oficiales ejecutivos, los oficiales de mercadeo y los oficiales de operaciones se reunían cerca de una de las mejores tiendas de los miembros. Visitaban la tienda, la analizaban y luego compartían sus observaciones con el equipo de liderazgo de la compañía.La crítica directa y al punto con el propósito de ayudar a ese cadena a me-jorar sus operaciones y servicio al cliente. Eventual-mente todas las cadenas se beneficiaban del análisis de sus compañeros.
Sueña grandes sueños, y mientras sueñas, en grandes se conver-tirán.Tu visión es la promesa de lo que un día será; tu ideal es la profecía de lo que al fi-nal develarás.
—James Lane Allen
Al final de una de esas reuniones en 1971, uno de los ejecutivos pensó que sería interesante escuchar lo que cada uno pensaba con respecto a cómo serían las ventas
