En 1982, David Glass (quien en ese entonces era un ejecutivo de directiva y luego se convirtió en un ejec- utivo oficial de Wal-Mart), Sam y yo estábamos en una convención de vendedores detallistas en el sur de Cali- fornia, donde nos encontramos con un amigo de Sam, Sol Price, un empresario emprendedor que había desar- rollado un concepto de tienda al mayoreo y al detalle lla- mado Price Club. Era una especie de bodega club que re- quería que la persona comprara una membresía y pagara una cuota anual para poder comprar allí. Los cli- entes primarios eran los dueños de negocios pequeños que podían comprar mercancía a precios al mayoreo (o más baratos) y revenderla a sus clientes con ahorros sustanciales. También podían comprar muchas de sus provisiones en Price Club. Los clientes individuales al detalle podían conseguir membresías y comprar allí también.
Aun cuando no todos eran muy optimistas acerca de un modelo de negocio donde la gente tuviera que pagar una membresía si quería comprar en su tienda, la idea era tan singular e interesante que decidimos visitar uno de esos clubes y ver lo que podíamos aprender. (Sam nunca nos permitiría dejar el hábito de visitar a nuestros competidores para aprender cómo mejorar, un rasgo y la disciplina de la cual hablaré en la sección titulada «Una Visión que Está Enfrente Suyo»).
Lo que vimos nos impresionó sobremanera. La tienda Price Club era todo lo que una tienda al detalle no debi- era ser. Estaba localizado en una vieja bodega sin atract- ivo con un estacionamiento limitado y sin ninguna otra tienda al detalle alrededor. Por dentro era oscura; ningún esfuerzo se había hecho para hacer que el edifi- cio fuera más brillante o atractivo. Los pisos eran de concreto y el techo exponía los soportes de acero oscuro. El club sólo tenía un número limitado de produc- tos,muchos de ellos alimentos. No había nada especial en lo que vimos excepto por los precios sobresalientes y los cientos de miembros sonrientes que cargaban grandes carritos de mercado lleno de mercancía. ¡Cara- mba, eso era realmente emocionante!
Ya que todas las tiendas Wal-Mart en ese tiempo es- taban localizadas en mercados pequeños, razonamos que esa sería una excelente manera de empezar a
alcanzar y a servir a los clientes en los mercados metro- politanos más grandes en los días siguientes al aprender cómo comprar y vender alimentos. Otro aspecto muy in- teresante del modelo de Price Club es que así podíamos ayudar a los negocios pequeños para que tengan más éxito. Después de todo, esa era nuestra propia herencia, de hecho, todavía éramos muy pequeños también.
Sam siempre apoyaba al pequeño, sea una persona, un negocio, o una organización. Esta era una manera de ayudarles. Por eso cuando regresamos a nuestras ofici- nas en Bentonville, decidimos experimentar con la idea de un club al mayoreo.
En 1983, abrimos nuestro primer Sam’s Club en la ciudad de Oklahoma, en un edificio que previamente había sido una distribuidora de autos. Fue un éxito in- stantáneo. Los dueños de los pequeños negocios lleg- aron como manada a Sam’s Club, ya que les proveían con una fuente nueva, conveniente y competitiva de in- ventario y de provisiones a precios verdaderamente in- creíbles. Eso le dio a Wal-Mart una entrada a los merca- dos más grandes y a una nueva era de experiencia al de- talle: alimentos.
Una visión es mucho más que una declaración sobre un pedazo de papel puesto en un tablero en el comedor o destacado con un marcador en el informe anual. Es, en esencia, su razón de vivir.
• Una visión debe ser la pasión del líder. Un líder debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla realidad.
• Una visión debe impactar en última instancia todas las decisiones que un líder hace.
• Una visión debe ser algo que es difícil y desafiante pero también alcanzable.
• Una visión debe ser emocionante si usted desea que su gente se motive en lograrla.
El papel de un líder es pintar la imagen de esa vis- ión de tal forma que aquellos que dirigen la tracen y la hagan propia. De esa forma, toda la energía de la organización está enfocada en el mismo objetivo. Así es como ocurre la visión.
Pero la visión de Sam’s Club se mantuvo igual: mejor- ar el bienestar de los clientes (miembros) a través de un mejor servicio, productos y precios.Más de 20 años des- pués, Sam’s Club es parte común de los paisajes es- tadounidenses de venta al detalle—hasta el punto que su surgimiento como componente clave del plan de negocio de Wal-Mart puede fácilmente ser dado por hecho. Quizás la pregunta clave que presenta Sam’s Club es: ¿cuántas compañías lanzaron grandes nuevas iniciativas en medio de un crecimiento récord? En la década anterior,Wal-Mart había crecido de $44 millones a $2
billones de ingreso, un crecimiento de más del 1000%.Muchos individuos, organizaciones y compañías hacen cambios drásticos solamente cuando se enfrentan a contratiempos o desafíos, no cuando los negocios van bien.
¿Por qué experimentar cuando todo está funcion- ando? Si no está roto, ¿para qué arreglarlo? Mientras que muchos hablan acerca de conservar la visión, yo creo firmemente que Sam poseía e inculcaba a su equipo la disciplina de la visión:
Evaluarse a sí mismo y a su trabajo hoy a la luz de lo que quiera ser mañana.
Así que la visión continuaba creciendo, de una sola tienda, a una cadena regional de tiendas de descuento en los pueblos pequeños de Estados Unidos, hasta lan- zaron clubes al por mayor en mercados metropolitanos. Y como nunca estaba contento con el status quo, Sam continuaba impulsándonos para poder llenar las ne- cesidades de los clientes.