FACTORES DE ÉXITO EN 68 PROYECTOS COLOMBIANOS
SUCCESS FACTORS IN SIXTY-EIGHT COLOMBIAN PROJECTS
Sánchez L. M., Moreno N.A., Velosa J.D.E. Universidad EAN. Bogotá – Colombia.
Resumen
En el marco de competitividad actual, la gerencia de proyectos se ha constituido en un elemento de diferenciación en la medida que permite darle vida a la estrategia de las organizaciones. Este trabajo intenta examinar los factores que condicionan el éxito o fracaso de los proyectos en Colombia a partir del análisis realizado a 68 proyectos de distintos sectores productivos. La gestión del conocimiento, la alineación estratégica y el apoyo de la alta gerencia se constituyen en variables decisoras para alcanzar el éxito en los proyectos trazados.
Palabras clave
Gerencia de proyectos, factores de éxito, estrategia, Talento humano.
Abstract
In the framework of current competitiveness, project management has become an element of differentiation in the sense that it sets the bases for organizational strategies. This paper aims at to examining the factors that determine the success or failure of projects in Colombia starting with the analysis made of 68 projects in different productive sectors. Knowledge management, strategic alignment and senior management support constitute key variables for project success.
Keywords:
1.
Introducción
Según Standish Group1, un proyecto es exitoso cuando se desarrolla en el tiempo establecido, con el presupuesto asignado y dando respuesta a todas las especificaciones que fueron inicialmente pactadas. Un proyecto es cuestionable cuando se completó y funciona, pero el tiempo utilizado en su ejecución y el presupuesto asignado son superiores a los inicialmente planeados y ofrece menos funciones. Un proyecto fracasa cuando se cancela en algún punto del ciclo de desarrollo. De acuerdo con esta definición y el análisis de Chaos Report para el año 2008, el 32% de los proyectos fue exitoso, el 24% fracasó y el 44% fue cuestionable (1). Estas cifras revelan la preocupante situación en el desarrollo de proyectos, más aun cuando el mundo de hoy gira alrededor de esta práctica.
El caso de Colombia no es diferente, aunque la suma total de proyectos se ha mantenido estable y los montos de inversión del sector público han aumentado, los indicadores no han tenido un desempeño claro enfocado en el mejoramiento. De los 41 grupos de entidades que contratan con el Estado en el 34% de ellos, la ejecución de sus proyectos está por debajo del 15%, y 19,5% del total de las entidades está por debajo de 20% en su avance físico. Es de destacar que el 40,9% del total de los proyectos tienen un indicador de ejecución menor al 20%, y el 32,2% tiene un indicador de avance físico menor al 20%, teniendo en cuenta los tres últimos años (2).
Desde esta perspectiva, este trabajo intenta examinar los factores que condicionan el éxito o fracaso de los proyectos en Colombia. Para el desarrollo de este estudio se tomó una muestra de 68 empresas dedicadas al desarrollo de proyectos en los diferentes sectores de la economía. Para establecer los criterios de éxito se estudiaron las variables de costo, calidad, alcance y tiempo.
2.
Objetivos
- Analizar las variables que impactan de manera positiva o negativa la gestión de proyectos, a partir de la revisión teórica de los diferentes autores que han estudiado el tema a nivel internacional.
- Realizar un análisis descriptivo en el contexto de la realidad empresarial colombiana, indagando las causas más frecuentes de éxito en los proyectos.
3.
Factores de éxito en los proyectos
El concepto de lo que es un proyecto exitoso ha sido ampliamente discutido, y aunque los autores difieren en los aspectos que permiten lograr el éxito, hay cierto acuerdo en que un proyecto es exitoso cuando se entrega a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las
1 Standish Group es una compañía localizada en Boston que se dedica a hacer estudios acerca de del desarrollo
especificaciones (3). Sin embargo, es muy difícil generalizar estos factores para todo tipo de proyectos (4).
Para algunos estudiosos del tema, el análisis del éxito o fracaso de un proyecto es multidimensional (5), para otros por el contrario hay factores específicos que se convierten en los detonadores del éxito o fracaso de los proyectos y su sola existencia o no, permite prever el resultado que se logrará.
Fortune y White (6), después de revisar 63 estudios, agruparon los factores críticos de éxito de los proyectos en 26 categorías, sin embargo ellos proponen su propio modelo con los siguientes criterios: Metas y objetivos (realistas y claros), monitoreo del desempeño (efectivo monitoreo y control), marcadores de decisión (apoyo de la alta gerencia, habilidades del gerente de proyecto), transformaciones (equipo suficiente y buenas habilidades del equipo), comunicación (buena comunicación y retroalimentación) , ambiente (estabilidad política, influencias del entorno, experiencias anteriores, cultura organizacional, capacidad de adaptación), límite (tamaño del proyecto, complejidad, duración, número de personas involucradas), recursos (presupuesto, tecnología, entrenamiento, provisión), continuidad (gestión del riesgo, involucramiento del cliente, diversos puntos de vista, sponsors, gestión del cambio).
Belout y Gauvreau (7), identificaron que los factores que contribuyen al éxito o fracaso del proyecto, dependen de la etapa en la que se encuentre. Para el análisis incluyeron 10 variables independientes: misión del proyecto, apoyo de la gestión, programación del proyecto, aceptación del cliente, personal, aspectos técnicos, comunicación, monitoreo, solución de problemas, consulta al cliente, y tres variables moderadoras: ciclo de vida del proyecto, estructura organizacional del proyecto, y sector en el que se desarrolla el proyecto.
Según los resultados obtenidos, las variables impactan de acuerdo con la etapa en la que se encuentre el proyecto, en la etapa de ejecución todas las variables son importantes, excepto la de personal y solución de problemas, que resultan marginales, lo cual significa que contrario a los que se piensa, el tema de personal no es fundamental en el éxito del proyecto, por lo menos en esta etapa. En la fase de planeación, es muy importante la clara definición de la misión del proyecto y la comprensión de las necesidades del cliente, así como establecer las limitaciones y las prioridades del proyecto, adicionalmente el apoyo de la alta gerencia es sumamente importante, como también fue demostrado por Young y Jordan (8) y Young y Poon (9). Tanto la aceptación del cliente como la solución de problemas, son elementos fundamentales en la etapa de ejecución.
El éxito o fracaso también tiene que ver con el sector que se estudie. Dentro de los sectores más evaluados para determinar éxito o fracaso se encuentran los siguientes: tecnologías de la información, infraestructura y desarrollo de productos. Alzahrani y Emsley (3), estudiaron el tema para proyectos de construcción, e identificaron 35 factores de éxito agrupados en 9 categorías: seguridad y calidad, rendimiento pasado, ambiente, aspectos técnicos y de gestión, recursos, organización, experiencia, tamaño/tipo de factores previos y finanzas. De los 35 factores analizados, encuentran que 7 de ellos influyen decisivamente en el éxito del proyecto, estos son: el historial de la empresa en su volumen de negocios, las políticas de calidad, adecuados recursos de trabajo, adecuados recursos de planta, disposición de residuos, tamaño de los proyectos realizados en el pasado e imagen de la empresa.
En el caso de los proyectos de software, Savolainen et al (10) establecen los criterios de éxito, considerando 3 aspectos: La satisfacción del cliente, los beneficios del negocio a corto plazo y los beneficios del negocio a largo plazo. Se hace una diferencia entre criterios y factores de éxito o fracaso, el primer aspecto hace referencia al momento en que se hace una evaluación cuando el proyecto ya está finalizado, el segundo se refiere al conjunto de características que se unen para lograr que un proyecto sea exitoso o sea un fracaso en el momento de la ejecución.
Procaccino y Verner (11), proponen que, cuando se trata de desarrollo de software, un proyecto se considera exitoso, cuando se entrega un sistema que cumple con los requisitos de los usuarios/clientes, y funciona como está previsto a través de la realización de un trabajo que proporcione un sentido intrínseco de calidad y la realización personal. Estos elementos difieren con lo expresado por Alzahrani y Emsley (3), para proyectos de construcción, puesto que solo uno de los 3 factores considerados tradicionalmente como elemento del éxito del proyecto, se valida aquí, para los autores del estudio, ni la entrega oportuna ni el cumplimiento con el presupuesto, se constituyen en factores de éxito.
Para los proyectos de TI, Thomas y Fernández (12), encontraron que el sólo acto de definir y medir el éxito de un proyecto, contribuye a que ese éxito se haga realidad, sin embargo no es este el único factor, en realidad se puede lograr este resultado porque los proyectos aplican tres prácticas que resultan efectivas: [1] una definición consensuada del éxito, [2] una medición consistente y [3] el uso de los resultados. Lo cual significa que si se sabe lo que se busca, sigue el progreso y está dispuesto a variar el camino cuando sea necesario, entonces existen más posibilidades de éxito en el proyecto.
Para otros autores el éxito o fracaso depende de factores muy específicos, en el proceso de desarrollo del mismo. En estudios recientes se ha reconocido el apoyo de la alta gerencia como elemento fundamental para el éxito de un proyecto (9), de hecho Young y Jordan (8), mostraron como el apoyo de la gerencia es el aspecto más importante para el éxito del proyecto por encima de cualquier otra consideración.
ejecución del proyecto. Para Patanakul y Shenhar (13), los componentes de la estrategia que deben ser tenidos en cuenta en el proceso de planeación de los proyectos son los siguientes: Perspectiva (porqué), posición (qué) y lineamientos (cómo). En el tema de la perspectiva se deben tener en cuenta los antecedentes del negocio, los objetivos del negocio y el concepto estratégico. En la posición, se considera la definición del producto, la ventaja competitiva, criterios de éxito o fracaso y en los lineamientos es preciso evaluar la definición del proyecto y el foco estratégico.
4.
Los proyectos en Colombia
Para el caso colombiano, las inversiones del sector privado han sido tradicionalmente mayores que las del sector público (14), sin embargo como se observa en la figura 1, está tendencia está cambiando, debido al impacto y la magnitud de los proyectos del sector público. Para ejercer el debido control de este tipo de proyectos, se realiza seguimiento, centrado en tres indicadores: el avance financiero, el avance físico y el avance de gestión (2). Sin embargo para el sector privado no existe una estructura estándar de indicadores que permita medir el éxito o el fracaso de los proyectos emprendidos, por lo que cada empresa establece sus propios sistemas de medición.
La figura 2 muestra la distribución del monto estimado de apropiación de los proyectos públicos, para los primeros 20 sectores económicos en el periodo 2009 – 2012, que asciende a 782 mil millones de dólares. La mayor proporción de proyectos planeados se encuentran en las áreas de protección social (18%), transporte (17%), minas y energía (12%), acción social (6%) y defensa (6%), (2).
Una explicación para este comportamiento es el impacto de las políticas del actual gobierno, que se ha enfocado en proyectos y programas de proyección social para el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos, seguido de las obras de transporte, que fundamenta su comportamiento en el apoyo esperado para mejorar la infraestructura vial frente a los tratados de libre comercio. La tercera posición, son las entidades de minas y energías, estas tres posiciones son coherentes con el plan de gobierno y su estrategia de crecimiento económico centrado en las cinco locomotoras.2
Como se mencionó anteriormente, para identificar el grado de desarrollo de los proyectos se han elaborado tres tipos de indicadores (15). [1] Para la ejecución o Avance financiero: Obligación/ apropiación vigente, mide que tanto dinero se ha girado frente al trabajo que realmente se ha realizado. [2] Avance físico: es la sumatoria de la inversión multiplicada por el avance físico de cada proyecto. [3] Avance de Gestión: es la sumatoria de la participación en inversión multiplicada por el Avance de Gestión de cada proyecto.
2
Figura 1. Comportamiento de la variación del PIB por fuente de inversión Fuente: Cálculos FEDESARROLLO y datos DANE
Identificando el comportamiento de estos indicadores por entidad, se evidencia que las instituciones agrupadas en acción social han tenido un mayor desempeño en sus indicadores de avance físico comparado con los del avance en gestión y ejecución. De otra parte, los proyectos de transporte y minas y energía tienen un mejor avance en sus indicadores de gestión (2).
Figura 3. Indicadores de proyectos. Comportamiento anual Fuente: cálculo de los autores con datos DNP/SPI.
En vista de la poca información disponible acerca del comportamiento de los proyectos en el sector privado en Colombia, este trabajo de investigación se enfocará en medir algunas empresas de diferentes sectores económicos, con el fin de identificar las variables que impactan en mayor grado el éxito de los proyectos.
5.
Metodología
El presente trabajo de investigación es de tipo no experimental - descriptivo - exploratorio. Para su desarrollo, se establecieron los siguientes pasos:
Primer paso: Se diseñó el marco teórico a partir de la revisión bibliográfica de diferentes autores que han abordado la gerencia de proyectos desde un enfoque de éxito o fracaso y del desarrollo de proyectos en Colombia y se estableció como problema de estudio la influencia de variables internas a la organización y al proyecto, y como estas afectan positivamente el éxito del proyecto.
Segundo Paso: Con base en las teorías identificadas, se construyeron los siguientes supuestos, para ser verificados a través del trabajo de campo:
- Un proyecto será exitoso si se alinea con la estrategia organizacional y le genera valor a la compañía a partir de la calidad de sus resultados.
- El éxito de un proyecto depende en gran medida de la experiencia del equipo de proyecto, así como de la permanencia y participación de sus integrantes a lo largo del ciclo de vida.
Figura 4. Indicadores de proyectos por área Fuente: cálculo de los autores con datos DNP/SPI.
Tercer paso: Con el fin de validar estos supuestos, se tomó una muestra de 68 empresas colombianas, que ejecutan proyectos y con una experiencia mayor a 5 años, pertenecientes a diferentes sectores económicos, y se aplicó una herramienta de medición a cada representante de la empresa utilizando una escala Likert. La herramienta aplicada fue elaborada con el juicio de tres expertos y evaluada por 3 evaluadores diferentes. De un total de 70 preguntas se llegó a un consolidado de 53. Las preguntas se dividieron en dos grupos denominados: Preguntas de Control y de Correspondencia. Las preguntas del grupo de control se basaron en la percepción de la empresa frente a los factores de éxito seleccionados (costo, calidad, alcance y tiempo). Y las preguntas de correspondencia se agruparon en factores y variables Las empresas fueron examinadas en un solo momento en el tiempo. Los resultados fueron evaluados con SPSS, en él se elaboraron; el análisis simple y las tablas de contingencia. Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado se utilizó el Alfa de Cronbach logrando una valoración de 0,94.
Tabla 1. Distribución de la muestra. Empresas por sector económico
SECTOR No. %
TIC 19 28%
Construcción 11 16%
Servicios 10 15%
Público 9 13%
Financiero 7 10%
Energético 4 6%
Manufacturero 4 6%
Comercio 4 6%
Total general 68 100%
Fuente: Los autores
Cuarto paso: A partir de la información obtenida, se procedió a realizar el análisis de datos por medio de la aplicación de un modelo estadístico de regresión lineal, identificando así la relación existente entre las variables dependientes e independientes propuestas en la herramienta de medición. En la Tabla 2, se muestran las variables independientes.
Tabla 2. Variables dependientes Dimensión Pregunta Orientadora
Costo ¿Se ejecutaron dentro del presupuesto establecido?
Calidad ¿Lograron un nivel de calidad satisfactorio para el cliente?
Alcance ¿Cumplieron con el alcance propuesto?
Tiempo ¿Se entregaron a tiempo?
Fuente: Los autores
- Entorno: se evalúa el macro entorno (el impacto social, ecológico y organizacional) y el micro entorno (teniendo en cuenta el impacto del apoyo de la alta gerencia en el éxito del proyecto).
- Empresa: Se evalúan los procesos de finanzas y organización (en este ítem se tienen en cuenta la alineación estratégica desde el punto de vista organizacional y financiero) y procesos y tecnología (en dónde se analiza la alineación estratégica desde el punto de vista de las metodologías de gestión de proyectos, procesos, herramientas informáticas y capacidad tecnológica)
- Proyecto: Se toma en consideración cada una de las áreas de gestión de los proyectos. - Gestión del conocimiento: En dónde se busca evaluar los procesos de transferencia y
aprendizaje, a través de la experiencia y permanencia del equipo de trabajo en el proyecto.
En la Tabla 3 se observan los grupos de preguntas, relativos a las variables independientes (pregunta de control) y a las dependientes (preguntas de correspondencia).
Tabla 3. Morfología de la herramienta
Pregunta de Control Preguntas de Correspondencia No. Preguntas
Presupuesto Calidad Alcance
Entrega a tiempo
Empresa Entorno
Gestión del conocimiento Proyecto
15 3 7 23
Fuente: Los autores
Quinto paso: Del modelo estadístico desarrollado, se determinó la relación entre las variables del grupo independientes y las dependientes, (de control y de correspondencia) arrojando los resultados consignados en la Tabla 4. Se tomó como valor de evaluación coeficiente de correlación de Pearson R, para un valor positivo mayor a 0.7 (correlación positiva alta).
6.
Resultados
A partir de la aplicación del modelo de regresión lineal, se ha logrado determinar que las variables independientes con mayor grado de relación frente a las variables dependientes (alcance, tiempo costo y calidad), se enmarcan en los grupos de empresa y gestión del conocimiento.
observa en la Tabla 4 para el grupo entorno, que apoya el primer supuesto, acerca del apoyo de alta gerencia, no se evidencia una fuerte relación.
Para el segundo supuesto, acerca de que una buena alineación estratégica contribuye al éxito de los proyectos, se evidencia que el descriptor de procesos y tecnología muestra un índice de correlación superior a 0,7, lo cual indica que existe una relación positiva alta entre las variables comparadas. De acuerdo con los resultados, uno de los elementos que más contribuye a esa adecuada gestión es una estructura organizacional enfocada a los proyectos. Esto es coherente dado que finalmente los proyectos se conciben para generar valor a las compañías, y los resultados que se obtienen dependen en gran medida de las capacidades con que la empresa cuente. Dicho de otra manera, si la empresa no tiene sus procesos claramente establecidos, (contratación, producción, compras, etc.), difícilmente podrá hacer que el proyecto logre su objetivo en tiempo y forma (17).
Tabla 4. Resultados modelo de regresión lineal
Grupo Descriptor R Significancia
Entorno Macro y micro entorno 0,581 0,193
Empresa
Finanzas y Organización 0,942 0,121
Procesos y Tecnología 0,846 0,093
Proyecto
Alcance 0,745 0,138
Calidad 0,652 0,123
Costo 0,536 0,132
RH 0,617 0,731
Riesgo 0,536 0,36
Tiempo 0,429 0,295
Conocimiento Experiencia y equipo de proyecto 0,952 0,01
Es así como se pueden encontrar proyectos a los cuales se les ha dedicado muchas horas de trabajo para lograr una planeación precisa, con un alcance claro y detallado, en donde todas las condiciones están dadas para ser exitoso, pero en la etapa de ejecución fracasan al encontrarse con estructuras organizacionales rígidas, que limitan los tiempos de respuesta, y dificultan la gestión.
de proyecto cometer menos errores y por consiguiente facilitará la ejecución del proyecto. No contar con una metodología estructurada al interior de las compañías, abrirá las puertas a la improvisación y por consiguiente al fracaso (17).
En el tercer supuesto, se establece que la experiencia y continuidad del equipo de trabajo hasta el final del proyecto, propicia un ambiente adecuado para la gestión del conocimiento y el futuro éxito del proyecto. Al analizar el descriptor que indaga sobre la pertinencia de la experiencia en el éxito del proyecto, se encuentra un índice de correlación aun mayor (0,952) que el obtenido en el descriptor de procesos y tecnología (0,846), con un grado de significancia apropiado. Lo cual indica que existe una relación entre esta variable y el éxito del proyecto.
Uno de los grandes problemas que enfrentan los modelos actuales de dirección de proyectos, es precisamente el de la de gestión del conocimiento, dado el carácter temporal de los mismos y la limitación del tiempo, producto de su ciclo de vida. La documentación de experiencias se convierte en un proceso complicado, y por consiguiente olvidado, al cual no se le presta mayor atención. Esto lleva a que cuando se emprenden proyectos similares, se cometan los mismos errores del pasado, pues no se tiene un punto de partida referente, que le permita al líder de proyecto tomar decisiones de manera objetiva y no, como muchas veces sucede, basado en su intuición. Es por este motivo, que la gestión del conocimiento hace parte de la identificación de factores clave para el éxito o el fracaso en los proyectos (18).
A lo largo de un proyecto, se genera nuevo y valioso conocimiento, que generalmente queda atesorado en la experiencia de unos cuantos, quienes al finalizar el proyecto abandonan la compañía y se lo llevan consigo. Una de los entregables del proyecto debería ser la documentación de las lecciones aprendidas, en donde se contemple el aprendizaje derivado de sus etapas de planeación, ejecución, control y cierre, esto facilitaría la tarea del líder de proyecto, preservando el conocimiento para ejercicios futuros.
Así mismo es importante resaltar que en un proyecto pueden llegar a participar personas de diferentes disciplinas, quienes desde su óptica tratan de encontrar las mejores alternativas para desarrollar el trabajo, esto se constituye en una fuente invaluable de experiencia, en donde la aplicación de un modelo adecuado de transferencia de conocimiento, se convierte en una excelente opción. Lograr que el equipo de proyecto que inicia sea el que termina, aumenta la probabilidad de éxito y la calidad del resultado final. (19)
7.
Conclusiones
La investigación de los descriptores de los proyectos debe arrojar herramientas que permitan gestionar mejor los temas relacionados con el éxito de los proyectos. En este estudio se analizaron tres supuestos:
- La gestión del conocimiento como garante para la toma de decisiones acertadas, enfocado desde la perspectiva del conocimiento acumulado en el equipo de trabajo. El estudio arrojó que el primero de ellos, para el caso de las 68 empresas analizadas, no es concluyente, pero teniendo en cuenta que los diferentes autores consultados lo proponen como factor clave de éxito, se propone revisar a fondo las variables que conformaron este descriptor en estudios futuros.
Los otros dos supuestos, fueron verificados, el primero que establece que una adecuada alineación entre el proyecto y la estrategia organizacional , constituyen un factor de éxito, se destaca en esta dimensión la estructura organizacional enfocada a proyectos y el adecuado uso de una metodología de proyectos, cualquiera que esta sea, como granates de éxito. El tercer supuesto también se pudo verificar, de lo que se concluye la importancia de la experiencia y la continuidad del equipo para el éxito del proyecto.
La investigación se estructuró en un enfoque mono direccional al éxito de los proyectos, esto es, la propuesta se focalizó en verificar de manera sistémica los factores de éxito y no los de fracaso.
8.
Agradecimientos
A las 68 empresas que amablemente aceptaron participar en este estudio.
9.
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Correspondencia
Luz Marina Sánchez Ayala, [email protected]. Nelson Antonio Moreno Monsalve,
[email protected] . José Divitt Edward Velosa García. [email protected]. Universidad
