Buenas
prácticas de gestión
en centros de investigación tecnológica
Buenas
prácticas de gestión
en centros de investigación tecnológica
de la innovación
José Luis
Título: Buenas prácticas de gestión de la innovación en centros de investigación tecnológica Autores: José Luis Solleiro y Antonia Terán
Edición: Norma Solís Mérida
Diseño de portada y editorial: Rosana Segura Garavito Diseño de gráficas y tablas: Amairany Cruz Hernández Año de publicación: 2012
D.R. © Universidad Nacional Autónoma de México Coordinación de Innovación y Desarrollo
Cerro del Agua #120, Col. Manuel Romero de Terreros Delg. Coyoacán, México D.F. C.P. 04310
Esta es una edición académica sin fines de lucro. Todos los derechos reservados.
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Impreso y hecho en México · Printed in México
Índice
9
Siglas y acrónimos
11
Introducción
13
Capítulo 1:
La gestión del conocimiento y
la innovación: fundamentos teóricos
Gestión del conocimiento
Conceptualización de la innovación
Innovación y creación del conocimiento
13
33
37
41
Capítulo 2:
Caracterización de los institutos y centros de
investigación en el mundo y en México
La situación en el mundo
Los ICPI en México
41
42
49
Capítulo 3:
Tendencias de gestión de la innovación en
institutos y centros públicos de investigación
Tendencias en México
Tendencias en el mundo
50
51
55
Capítulo 4:
Mejores prácticas en gestión del conocimiento
e innovación en institutos y centros públicos
de I+D
Planeación, gestión tecnológica e innovación
Mejores prácticas en innovación en centros públicos
de I+D
Otros modelos y prácticas de innovación
Capítulo 5:
Mejores prácticas en centros
internacionales estudiados
Electric Power Research Institute
Électricité de France
Sociedad Fraunhofer
Hydro Québec
55
77
89
121
Conclusiones y reflexiones finales
125
Bibliografía
101
101
104
106
116
Siglas y acrónimos
BCG
EPRI
EDF
Fraunhofer
GC
GITI
ICPI
IIE
IMP
Conacyt
COP
OCDE
SEP
SHCP
Unesco
UNAM
Boston Consulting Group
Electric Power Research Institute
Électricité de France /The EDF Group - grupo líder
en energía
Instituto Fraunhofer Alemania
Gestión del conocimiento
Gerencia de Información Tecnológica del
Insti-tuto de Investigaciones Eléctricas
Institutos y centros públicos de investigación
Instituto de Investigaciones Eléctricas
Instituto Mexicano del Petróleo
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
Community of practice (Comunidades de práctica)
Organización para la Cooperación y Desarrollo
Secretaría de Educación Pública
Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura
Introducción
E
l desarrollo científico y tecnológico es un proceso de aprendiza-je que se logra, en gran medida, mediante esfuerzos de coope-ración, colabocoope-ración, intercambio de experiencias, información, formación de infraestructura y otros recursos, tales como los humanos y los financieros. Este trabajo de investigación y desarrollo (I+D) es la base para ir más allá de la etapa de prototipo inicial o de demostración para llegar a la comercialización de las innovaciones.Los institutos y centros públicos de investigación (ICPI) juegan un papel estratégico en los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI) al generar conocimiento tecnológico susceptible de ser transferido a la industria para, así, traducirlo en valor económico y social tanto para los usuarios y clientes como para la propia institución. La concreción de este potencial requiere que los ICPI adopten y ejecuten nuevas prácticas de gestión de la innovación que les permitan optimizar sus procesos de creación, captación, transferencia y aplicación de conocimiento.
Por ello, actualmente, muchos institutos y centros de investigación par-ticipan en encuestas y estudios para identificar las mejores prácticas de innovación de otras instituciones de la misma índole -Benchmarking-, lo anterior les permite medirse dentro de un marco de referencia nacional e internacional, a través del cual se identifican tendencias, estrategias de éxito y mejores prácticas de operación y de negocio, con el objetivo de ser incorporadas en su operación. Además, tal ejercicio resulta una experiencia de aprendizaje de nuevas prácticas y estrategias de negocios.
Capítulo 1
La gestión del conocimiento y
la innovación:
fundamentos teóricos
E
n esta sección se presenta el marco conceptual que permite iden-tificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y comercialización de conocimiento, de acuerdo con el estudio de Solleiro (2009) y el análisis de la literatura publicada en esta materia.Gestión del conocimiento
El conocimiento es una forma de alto valor de la información que está lista para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport, De Long y Beers, 1998). Tal definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde dicha perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información. Muchas opinio-nes coinciden en que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil para las decisiones del negocio (Udaondo Durán, 2000).
De acuerdo con el Premio Nacional de Tecnología (PNT), la gestión del conocimiento (GC) es un proceso sistemático de generación, documenta-ción, difusión, intercambio, uso y mejora de conocimientos individuales (saberes, habilidades y experiencias) y organizacionales (políticas, proce-dimientos directivos y de operación, especificaciones, títulos de propiedad intelectual, revelaciones de invención, paquetes tecnológicos, directorio de clientes y contactos, catálogos, reportes, entre otros), valiosos por su aporte competitivo a la organización (PNT, 2011).
La GC es también definida como la utilización colectiva de conocimien-to, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender requerimientos de la organización en cualquier momento y lugar (Solleiro y Castañón, 2009). Así, el conocimiento representa el recurso estratégico de mayor valor en la organización, porque permite generar una oferta relevante para el cliente (figura 1.1).
En este marco la Coordinación de Innovación y Desarrollo de la UNAM ha realizado el presente estudio, mediante un convenio con el Instituto de Investigaciones Eléctricas, para identificar las prácticas de diversos institutos de investigación industrial de México y otros países. El propó-sito es establecer un referente a nivel internacional, es decir, cuál puede considerarse el mejor desempeño posible en cuanto a las actividades de gestión de la innovación y el conocimiento en un centro de investigación de carácter público. No se proponen estas prácticas para que los centros mexicanos las imiten, pues es claro que la adopción depende de múltiples factores económicos, técnicos, políticos y culturales que son específicos para cada institución y su entorno. Sin embargo, el contar con un marco referente puede resultar inspirador para el diseño de nuevas estrategias de gestión que lleven a nuestros ICPI a mejores niveles de desempeño. Así, este documento presenta los resultados de una extensa revisión de literatura sobre las experiencias de centros considerados líderes, así como de análisis realizados por investigadores de diversas regiones del mundo.
Tabla 1.1. Diferencias entre un proyecto de gestión del conocimiento y uno de gestión de la información
Gestión del conocimiento El objetivo enfatiza el valor agregado para los usuarios.
Apoya la mejora operativa y la innovación.
Agrega valor a los contenidos al filtrar, sintetizar, interpretar y pulir. Usualmente requiere contribucio-nes y retroalimentación continua del usuario.
Enfoque balanceado en aspectos tecnológicos y culturales al crear impactos.
La variedad de insumos al sistema hace que los sistemas automáticos sean insuficientes para capturar los procesos.
Gestión de la información El objetivo enfatiza la accesibilidad y los mecanismos de entrega de la información.
Apoya las operaciones existentes.
Entrega contenidos existentes con poco valor agregado.
Enfatiza la transferencia unidirec-cional de información.
Fuerte enfoque tecnológico.
Asume que la captura y difusión de información pueden automatizarse.
Fuente: adaptada a partir de Davenport et ál. (1998). Figura 1.1. El vínculo entre gestión de conocimiento y valor cliente
Fuente: Gamble y Blackwell (2004).
La gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos com-plementarios. La primera “se centra en la organización y gestión de las organizaciones creativas, haciéndolas más eficaces y flexibles” (Grindley y Sullivan, 2001: 135). La segunda se centra en la extracción de valor del conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones alineen internamente sus procesos de generación de conocimiento con su visión y estrategia para impactar el entorno socioeconómico donde ope-ran (Solleiro, 2011), a través de la comercialización de los conocimientos resultantes de sus actividades.
El capital intelectual de una organización determinada es la suma de sus “ideas, inventos, tecnologías, conocimiento general, programas informá-ticos, diseños, técnicas de tratamiento de datos, procesos, creatividad y publicaciones, lo cual constituye conocimiento que se puede convertir en beneficios” (Sullivan, 2001).
Así, la GC contempla no sólo definir la forma en la que se adquiere y comparte la información y el conocimiento dentro de la organización, sino también cómo se difunden al exterior (tabla 1.1).
Generación/Capturar Almacenar/Compartir Aplicar Realización del valor
Ahorros en el costo Servicio al cliente Productividad Innovación Retención del capital intelectual Velocidad Retención de habilidades del empleado Aprendizaje organizacional CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO AMBIENTE NETO
DEL VALOR SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Datos estructurados Datos no estructurados Transformación CONOCIMIENTO TÁCITO VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE DESARROLLO Y COMERCIALI- ZACIÓN DEL PRODUCTO DECISIONES DE NEGOCIOS ESTRATÉGICAS Experiencias Comprensión Innovación colaborativa Gente
Por otra parte, de acuerdo con Accenture (2007), para asegurar el éxito de una implantación de GC en una organización es necesario acompañarla de los siguientes factores y procesos:
•Planeación: vincular la estrategia de GC con la de negocio para que se convierta en un valor claro.
•Procesos: los procesos de GC integrados con los de negocio.
•Colaboración: conseguir involucramiento y compromiso en todas las fases e integrar los procesos de GC con la cultura de la organización. •Gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo.
•Contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la organi-zación, revisando las experiencias históricas y proyectando el futuro deseado.
•Se debe incentivar y sancionar su uso.
que el proyecto de introducción debe tener un horizonte de mediano plazo.
•Dadas las dificultades para su introducción, hay que crear la necesi-dad en los colaboradores.
•La implantación requiere soporte con plataformas ya existentes o nuevas.
•Medición: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular variables de medición con incentivos y objetivos (Accenture, 2007). Algunas acciones a considerar antes de la implantación de un sistema de GC son (Accenture, 2007):
•Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente. •Incluir la GC en las evaluaciones del personal.
•Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicación. •Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formación. •Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al sistema de GC.
•Decidir la estrategia de implantación del sistema de GC. •Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor.
•Establecer los sistemas de seguridad: claves de acceso (passwords), clasificación y manejo de bases de datos.
•Hacer accesible el conocimiento a todos los que lo requieran para la ejecución de sus actividades.
•Manejar la resistencia al cambio generando incentivos. •Medir el uso y los resultados del sistema de GC.
•Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de dirección mediante el ejemplo.
•Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una acción a corto plazo.
Para que las funciones destinadas a la GC (figura 1.2) se implanten en un centro de investigación es necesario contar con el respaldo de las au-toridades y un presupuesto específico. Es importante considerar que no existe linealidad en la gestión del conocimiento, sino espirales positivas que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez su auto sustentación. Con base en este argumento, pueden identificarse cuatro dimensiones en el ciclo del conocimiento (figura 1.2) que son ca-talizadas por técnicas específicas de inteligencia competitiva, distribución de conocimiento, aprendizaje y renovación. El análisis costo-beneficio deberá realizarse periódicamente, basado en indicadores y procedimientos específicos de medición de desempeño, y será posible observar que, en la medida en que se adquiere mayor experiencia en su manejo, se evidencia-rán más los beneficios de su aplicación; finalmente, su eficiencia deberá evaluarse por su impacto dentro y fuera de la organización, especialmente en lo concerniente al desarrollo de negocios y de capital cliente.
Reutilizar y renovar Reutiliza conocimiento existente Renueva conocimiento obsoleto a través de mejora continua Distribuir y compartir Hacer el conocimiento accesible Distribuir, difundir y transmitir Crear y capturar
Crea y genera nuevo conocimiento Captura de conocimiento interno y externo Almacena conocimiento Asimilar y aplicar
Las personas necesitan acceder al conocimiento, interpretarlo y asimilarlo para luego
aplicarlo Renovación Cuando el conocimiento se reutiliza, se genera conocimiento nuevo Inteligencia Transformación de conocimiento tácito en explícito Medición Mapa de conocimientos Fuentes de aprendizaje Indicadores de capital intelectual Aprendizaje Distribución
Figura 1.2. Las funciones de la gestión del conocimiento
Fuente: Plaz (2003).
Al interior de un centro la definición de una política que regule la inte-rrelación y las obligaciones de los actores involucrados brindará mayor seguridad a las acciones y servirá de guía para definir procedimientos de insumo-producto, información y conocimiento; es decir, adicionalmente a las políticas y procedimientos, la GC se sustenta en resultados, los cuales pueden resguardarse en repositorios de información que se utilizarán para resolver problemas, lo que habrá de traducirse en el incremento de la cartera de clientes y de la eficiencia en su atención.
Por otra parte, un subsistema de captación de ideas, apoyado en un esque-ma de incentivos que promuevan la creatividad y la inventiva, permitirá la captación de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado por nuevos proyectos, ya sea para la educación o para la difusión, o bien, idealmente, para captar recursos financieros y/o materiales.
El manejo de la información, y el resultado del conocimiento valioso para un centro, requiere la selección adecuada de las fuentes de adquisición, un buen proceso de clasificación y almacenamiento y, finalmente, la difusión selectiva de la información con la aspiración de que el personal objetivo domine su uso. Es de especial relevancia contar con la infraestructura y
herramientas para el análisis de la información (como los sistemas de minería de datos y textos, así como los manejadores de bases de datos ágiles) que permitan la obtención de distintas vistas y gráficos con diferen-tes niveles jerárquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de colaboración y otras representaciones que facilitarán la toma de decisiones. La identificación de activos intelectuales deberá apoyarse en un proceso de difusión interna que conscientice sobre la importancia de los mismos para el centro y debe regirse por su carácter estratégico o crítico, que contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva (Sáez et ál., 2003). Lo anterior exige la aplicación rigurosa de métodos ágiles para la protección de activos sujetos de registro de propiedad intelectual. Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluación del des-empeño del personal y de la difusión pertinente de resultados, lo que debe incluir un esquema de retroalimentación dirigida. Éste es un punto crítico ya que el sistema de estímulos o penalidades incide directamente en la motivación de los recursos humanos y, si no está adaptado a la organiza-ción, puede inhibir la creatividad o el acto de compartir la información y la generación de nuevo conocimiento explícito.
Como parte de difundir el conocimiento y participar en foros que ali-menten el acervo de información de los miembros de la organización de un centro, la colaboración de actores externos en reuniones de asesoría sobre proyectos estratégicos y toma de decisiones, así como la participa-ción del personal en eventos externos, permite llevar ideas con pares y organismos de gobierno, además de habilitar la llegada de información nueva al mismo centro.
Finalmente, el resultado de la GC también tiene una importante pre-sencia en el desarrollo de negocios y la formación de capital cliente, ya que posibilita, por ejemplo, conocer la satisfacción de éste durante y al final de cada proyecto, los tiempos y la calidad de respuesta que tiene el centro para atender demandas específicas del mercado en que participa, y brinda información precisa de la oferta de servicios que permiten armar un portafolio adecuado a la posición que tiene y pretende la dirección del centro de investigación.
Un activo intelectual es “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado” (citado en So-lleiro, 2009:34). Su valor se relaciona con la disposición de un cliente a
Identificación de activos intelectuales
pagar por su explotación y con la superioridad del conocimiento frente a otras opciones existentes en el mercado.
La identificación de activos intelectuales (por ejemplo relativos al capital humano, a los derechos de propiedad intelectual, etc.) permite vislumbrar los métodos y la finalidad con la que la organización los determina, valúa y da a conocer. Los elementos que son fuente de valor para los activos intelectuales de las instituciones son:
•Patentes y otros títulos de propiedad intelectual.
•Información técnica propietaria (notas de laboratorio, bitácoras, ma-nuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de información publicada) que sea pertinente para la tecnología a comercializar).
•Gente (individuos seleccionados que pueden acompañar temporal o definitivamente a la tecnología).
•Equipo y materiales de investigación y desarrollo (I+D) (modelos, prototipos de investigación, muestras de prueba).
•Instalaciones especiales indispensables para la ejecución de la tec-nología (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).
•Software.
•Representaciones y garantías.
•Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes). •Proveedores.
•Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de terceras partes, etc.).
•Licencias externas (permisos de operación, aprobaciones gubernamen-tales y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial). •Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual. •Servicios de I+D y consultoría.
•Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.
Centrándose en el contexto organizativo, el conjunto de activos intelec-tuales formará el capital intelectual. Sobre los modelos más avanzados de medición de capital intelectual se puede decir que, en general, responden a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible los elementos intangibles que aportan o agregan valor para la empresa a través de un proceso de identificación, selección y medición de activos, basados en los tres capitales citados en la literatura: humano, estructural y relacional.
•El capital humano se refiere al conocimiento (tácito y explícito) que poseen las personas, así como la capacidad de poder regenerarlo, la capacidad para aprender.
orga-nización que es fundamental para ejecutar sus procesos y procedi-mientos fundamentales para operar eficaz y eficientemente. Se trata de conocimiento que manejan las personas y los equipos de la entidad, codificado o sistematizado mediante un proceso formal, a través de rutinas organizativas o pautas de acción.
•El capital relacional alude al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones (económicas, políticas e institucionales) que mantiene con los diferentes agentes sociales.
Brooking, en su modelo Technology Broker (1997), considera que el capi-tal intelectual está formado por cuatro categorías de activos: de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.); humanos (educación, formación profesional, cono-cimientos específicos del trabajo, habilidades); de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.), y de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.). Los resultados de estas actividades o procesos de conocimiento deben ser adecuadamente identificados, evaluados y valorados para dar lugar a los correspondientes activos intelectuales o recursos intangibles, y para que la información que las organizaciones recopilen acerca de su capital intelectual pueda utilizarse con los siguientes propósitos:
a) Mejorar la gestión interna, permitiendo a la institución identificar sus activos clave y asignar mejor sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos.
b) Dar a conocer a todos los interesados en la organización (trabaja-dores, accionistas, clientes, provee(trabaja-dores, analistas financieros, etc.) y a la sociedad en general los recursos intangibles con los que cuenta y cómo los gestiona.
c) Estimar el valor económico de sus activos intelectuales.
La gestión de la propiedad intelectual es un conjunto de actividades pla-nificadas y estratégicas que permite a una institución:
• Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologías existentes como de desarrollos propios.
• Asegurar la traducción de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico.
• Evitar costos innecesarios por invasión de derechos (Solleiro, 2009).
Gestión de la propiedad intelectual
En conclusión, la referida gestión es un conjunto fundamental de con-ceptos, métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la organización con sus estrategias y objetivos (Sullivan, 2001); realizarla adecuadamente es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transfe-rencia de tecnología que permitirán la extracción de valor a partir de sus activos intelectuales.
Los elementos que conforman la gestión de la propiedad intelectual de los institutos y centros públicos de investigación (ICPI) parten de la política de propiedad intelectual y son:
• Promoción de la creatividad y la inventiva. • Selección y administración de proyectos. • Inteligencia tecnológica competitiva. • Protección de invenciones.
• Uso de información de dominio público. • Valuación de activos intangibles.
• Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera. • Auditoria de propiedad intelectual.
• Vigilancia y defensa legal de su patrimonio intelectual.
Los centros de investigación suelen organizarse a través de proyectos donde se precisan objetivos, metas y tiempos de realización. Todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo que su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.
Así, se puede decir que la administración de proyectos (AP) es, en sí misma, una función de vital importancia para el éxito de la GC, teniendo como principal característica la transversalidad respecto al resto de las funciones que realizan los centros de investigación. En este sentido, los centros deben adoptar una función que tiene como objetivo: “Definir políticas de AP tecnológicos que sirvan de guía para formular adecuada-mente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar exitosaadecuada-mente sus resultados” (citado en Solleiro, 2009:43). En la tabla 1.2 se especifican, además de las actividades involucradas con la AP, las herramientas con las cuales se llevan a cabo.
Actividades
-Establecer un procedimiento nor-malizado de formulación, evaluación y aprobación de proyectos.
-Integrar el mejor equipo humano posible para que la ejecución de los proyectos sea eficiente y que haya una alta probabilidad de logro de sus objetivos.
-Documentar los proyectos en curso (objetivos, alcance, costos, partici-pantes, resultados esperados, etc.). -Evaluar los resultados alcanzados vs. los comprometidos.
-Identificar posibles fuentes de fi-nanciamiento.
-Identificar la compatibilidad de los proyectos en curso con las áreas tecnológicas y las oportunidades de mercado prioritarias.
-Identificar la mejor ruta posible para transferir los resultados al usuario o cliente.
Herramientas
-Metodologías de selección de pro-yectos.
-Vigilancia tecnológica.
-Integración de cartera de proyectos -Seguimiento y control: diagrama de Gantt, ruta crítica, uso de software especializado.
-Manejo de grupos interdisciplina-rios e interinstitucionales.
-Negociación y manejo de conflictos -Análisis técnico, económico y fi-nanciero.
-Evaluación de resultados y transfe-rencia de tecnología.
Fuente: Solleiro (2006).
Tabla 1.2. Características de la administración de proyectos tecnológicos
Todos estos aspectos son herramientas útiles para la AP. Sin embargo, los dos elementos clave a los que se debe prestar especial atención son el tiempo real dedicado a la realización de las actividades versus el planeado y destinando, así como el control de los costos en que se está incurriendo para evitar desfases en la entrega de los resultados y/o el incumplimiento de objetivos por no concluir las actividades.
El seguimiento puede realizarse con software básico, a través del uso de herramientas de las hojas de cálculo de Excel o hasta de editor de texto. Existe diversidad de programas de software de vanguardia para auxiliar dicha actividad, algunos de los más importantes son: Project Management de Microsoft, SAP Project System, Primavera y Dotproject.
Una de las metodologías que está ganando aceptación para la gestión de proyectos es el marco lógico, el cual fundamenta la planificación en una cascada de objetivos que parte de los estratégicos para llegar al nivel de actividades concretas, generando una coherencia vertical. El análisis causa-efecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineación estratégica. Parte importante es que indica una métrica de desempeño al implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual facilitará la evaluación, seguimiento y control de planes, programas y proyectos. Las columnas del cuadro de marco lógico permiten alcanzar una lógica horizontal que facilita la administración en todos los niveles de decisión:
• La primera describe la lógica causal de los diferentes niveles de ob-jetivos (del estratégico al de las actividades tecnológicas específicas). • La segunda identifica los indicadores de desempeño para cada nivel de objetivos.
• La tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de infor-mación que se requerirán para generar los datos que permitan verificar el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores específicos. • La cuarta describe las condiciones de las que depende la imple-mentación del proyecto estratégico, el proyecto tecnológico y las actividades, para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles de riesgo (tabla 1.3).
Fuente: adaptada a partir de World Bank (2001).
Por otra parte, la documentación es parte indispensable de la AP al permitir la generación y el acopio de la información necesaria para la operación, mantenimiento y comprensión cabal de las actividades del proyecto, así como de sus resultados, lo cual será un aspecto clave para facilitar la transferencia de las tecnologías desarrolladas en el centro.
Los documentos integrarán una memoria de aprendizaje que garantice que se transfiera al usuario del desarrollo tecnológico el cúmulo de co-nocimientos completo y pertinente para su asimilación. También servirá para el registro de experiencias a partir de las cuales la organización tenga una mayor capacidad de ejecución de nuevos proyectos.
La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP, por sus siglas en inglés) define a la inteligencia competitiva como “un pro-ceso sistemático y ético para la recopilación, el análisis y la gestión de la información externa que pueda afectar los planes, las decisiones y las operaciones de las empresas” (Saayman, et ál., 2008: 389).
En cuanto al proceso de inteligencia tecnológica, diversos autores coin-ciden en señalar que incluye, al menos, las siguientes fases (figura 1.3.) (Castañón, 1996; Solleiro y Castañón, 2008; Escorsa y Maspons, 2004; Rodríguez y Escorsa, 1998; Dou, Damayanty y Dou, 2007):
•Identificación de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilancia •Determinación de las fuentes de información a consultar
•Establecimiento de estrategia de búsqueda •Recuperación de la información
•Análisis •Difusión
Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva
Fuente: Dou, Damayanty y Dou (2007).
Figura 1.3. Esquema del proceso de vigilancia tecnológica Tabla 1.3. Matriz de marco lógico para proyectos tecnológicos
Resumen de objetivos/actividades
Objetivo estratégico. Objetivo superior al que debe contribuirse.
Objetivo tecnológico. El cambio necesario para lograr el objetivo estratégico.
Resultados esperados: Entregables del proyecto tecnológico. Lo que debe lograrse para que se cumpla el cambio deseado. Actividades tecnológicas concretas (proyectos). El conjunto de acciones necesarias para generar los resultados entregables. Indicadores objetivamente verificables Indicadores reconocidos de valor económico y social. Impacto esperado. Logros técnicos verificables. Valor, beneficio y retorno sobre la inversión en el proyecto tecnológico. Indicadores de desempeño técnico: rendimiento, calidad, duración, etc. Presupuesto por actividad. Recursos requeridos para realizar las actividades. Indicadores para verificar avance. Medios de verificación de cumplimiento Sistema de evaluación de impacto socioeconómico. Información estadística, encuestas. Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para verificar cumplimiento de objetivos: mediciones, encuestas y datos sobre hechos. Sistema de supervisión y control para la ejecución del proyecto.
Medición de desempeño. Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para el diseño de actividades concretas y su seguimiento. Premisas importantes y riesgos Riesgos relacionados con el impacto estratégico. Elementos del entorno. Condiciones para la ejecución del proyecto tecnológico. Eventos amenazantes. Marco institucional. Condiciones y riesgos para el diseño y ejecución. Arreglos instituciona-les.
Factores de éxito para realización de actividades específi-cas.
Plataforma de trabajo cooperativo Proceso para crear conocimiento accionable
Análisis de las fuentes de
información responsables de la toma de Recomendaciones a los decisiones
Análisis de información y comprension del análisis DAFO Opinión, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de
decisiones (instituciones, empresas, responsables políticos)
Estrategias para la recopilación de la información Gestión de la información Expertos
Los aspectos más importantes del proceso se refieren a:
a) Fuentes de información
Hoy día el problema no es la falta de fuentes, sino el crecimiento expo-nencial de la información que hace difícil su revisión y depuración. La saturación de la información es compensada de alguna manera por las bases de datos que los agrupan y organizan de tal forma que se permita su localización y recuperación.
En el caso específico de la inteligencia tecnológica, las patentes son un acervo de información clave pues se ha reconocido su utilidad para la formulación de políticas a largo plazo, estrategias de I+D nacionales en oficinas de gobierno y apoyo a las estrategias de I+D y gestión en empresas individuales (Choi y Park, 2008). En ese sentido, las bases de datos de patentes han tenido avances sustanciales que permiten la recuperación y procesamiento de estos documentos1.
No obstante la diversificación de fuentes de información con las que se cuenta hoy en día, siguen siendo válidas las dimensiones que Palop y Vicente (1999) proponen para valorarlas: facilidad de acceso, costo, disponibilidad, calidad de la información, rapidez de acceso, facilidad de procesar, aplicabilidad.
b) El papel de Internet
Sin duda alguna Internet ha venido a revolucionar la manera en que se llevan a cabo los trabajos de vigilancia, no solo porque es un medio a través del cual se puede acceder a la información, como los ejemplos citados en el apartado anterior; sino porque en el mismo ambiente de Internet se pueden hacer búsquedas que retroalimentan los acervos de información. Sin embargo, Internet ha rebasado con mucho el simple hecho de ser una herramienta de búsqueda. Algunos autores han comenzado a proponer el análisis de hipervínculos de la web para establecer las tendencias en áreas de interés. De hecho se ha comenzado a hablar de un área de co-nocimiento conocida como “Webometrics” como resultado de la extensiva investigación que se ha dado en este campo en los últimos años. 1 Un ejemplo claro de que la tendencia en esta materia es poner a disposición del pú-blico en general los acervos de información, como es el caso del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, el cual ha rediseñado su portal de acceso a la base de datos de patentes, haciendo una herramienta más ágil, con mayor alcance y gratuita. SIGA es el portal oficial del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) a través del cual se puede consultar y descargar la Gaceta de la Propiedad Industrial, con patentes, marcas y asuntos contenciosos desde 1873. (http://siga.impi.gob.mx)
c) Herramientas de análisis
Las herramientas más antiguas para el análisis de información, la biblio-metría (recuento de artículos y publicaciones por temas; por ejemplo, publicaciones de cada autor) y la cienciometría (análisis cuantitativo de la actividad científica y técnica: artículos técnicos y patentes), siguen siendo usadas en la inteligencia tecnológica.
Sin embargo, en la última década se ha avanzado considerablemente en la elaboración de los denominados mapas tecnológicos, representaciones visuales del estado de la tecnología en un ámbito o área determinados. Los mapas presentan gráficamente, de forma sintética, las tecnologías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y patentado más en un período determinado (Escorsa y Maspons, 2004).
En la elaboración de los mapas, el desarrollo de software ha sido funda-mental para avanzar en esta área. El software desarrollado para analizar la información se basa en la minería de datos (data mining) y la minería de textos (text mining). La primera utiliza y adapta métodos y técnicas procedentes de disciplinas diversas: estadística, análisis de datos, apren-dizaje automático, redes neuronales, árboles de decisión, interfaces de visualización gráfica, etc.
La cartera de servicios busca definir la forma cómo se conforma la oferta de valor con base en la identificación de la relación entre las necesidades de los clientes con las capacidades tecnológicas de los centros de investigación. Administrar la cartera implica considerar al cliente como un activo in-tangible primordial que permite incrementar el valor de la organización y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo anterior depende de una adecuada gestión de la cartera orientada a aportar valor al cliente. El valor aportado al cliente se basa en la diferenciación de los servicios ofrecidos, poniendo énfasis en los aspectos que éste más valora para generar su lealtad y optimizar su valor en las diferentes etapas de la relación.
De acuerdo a un estudio concluido en 1996 por la World Association of
Industrial and Technological Research Organizations (WAITRO), en el que
se analizaron 60 casos en diferentes países para conocer la gestión de los Centros de I+D, existen diversas prácticas relacionadas con el manejo de la cartera de servicios y que favorecen un desempeño adecuado en ellos.
Se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una cartera reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El aná-lisis de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios a ofrecer.
Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero más lo es contar con mecanismos formales para recibir la retroalimentación del cliente. En este orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar y buscar la aplicación de tecnologías apropiadas a la necesidad del usuario que desarrollar tecnologías completamente nuevas.
Los centros que buscan atender a las empresas pequeñas y medianas deben contemplar una cartera de servicios tecnológicos como pruebas, diseminación de información y consultoría, por encima de los de inves-tigación. En cambio, cuando se busca atender a clientes más grandes y más desarrollados tecnológicamente, es mejor concentrar la cartera en investigación aplicada y desarrollo experimental.
En términos de buenas prácticas, los centros líderes cuentan con una oferta tecnológica actualizada periódicamente con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para esto último realizan análisis de demanda a nivel local y regional y están a la expectativa de los requerimientos de la industria a nivel mundial. Esta actividad la efectúan preguntando directamente a sus clientes y obtenien-do información valiosa capturada en el sistema Customer Relationship
Management (CRM).
En material de promoción de su oferta tecnológica, los centros realizan diversas actividades que comprenden el desarrollo de seminarios indus-triales, organización de visitas a las instalaciones del centro, pertenencia y colaboración con asociaciones industriales locales, regionales e inter-nacionales.
En cuanto al establecimiento de precios, se utilizan procedimientos docu-mentados para estimarlos, incluyendo el cálculo de las horas del personal directamente involucrado, lo que corresponde al personal administrativo, así como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe contemplar también la situación de mercado (clientes y competidores) de manera que los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente a los posibles demandantes.
Los centros suelen realizar acciones de capacitación en temas particulares solicitados por los clientes y relacionados con su área de especialidad. Esta es una actividad muy importante pues el centro puede detectar nuevas oportunidades de negocio, además de que los clientes pueden conocer más
sobre la experiencia tecnológica de la organización y, con esto, fomentar la confianza y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.
La transferencia de resultados está determinada por la forma de definir los activos intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo de búsqueda y acercamiento a los clientes, la organización interna para llevar a cabo las transferencias, desarrollo y seguimiento de contratos, y el aseguramiento de la asimilación de los conocimientos por parte del cliente. La transferencia de tecnología se realiza de varias maneras, ya sea a través de la comunicación oral, de la transferencia física de un resultado de inves-tigación tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad intelectual. Así entendida, este tipo de transferencia es, para Parker y Zilberman, “cualquier proceso por el cual el conocimiento básico, la información y las innovaciones se trasladan de una universidad, instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o para empresas en los sectores privados y semi-privados” (Parker y Zilberman, 1993:89).
En las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnológica más estricto, basado principalmente en la comercialización de patentes, como es el caso de las instituciones públicas de investigación de la ma-yoría de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), las actividades están centradas en estructurar un portafolio de patentes y realizar actividades conducentes a su licencia-miento. Sin embargo, en un contexto como el mexicano, este enfoque es muy restrictivo y deja de lado múltiples opciones de transferencia, pues no todo el conocimiento está ligado a títulos de propiedad intelectual. En este contexto específico, se entiende la transferencia de tecnología como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por el centro a una empresa, de manera que ésta pueda innovar y ampliar su capacidad tecnológica, posibilitándole obtener una ventaja competitiva en el mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnología incluye:
Actividades de prestación de servicios técnicos y de investigación:
a) servicios tecnológicos: análisis, ensayos, calibraciones, mediciones, informes técnicos, certificación de conformidad, pruebas y verificaciones, consultorías tecnológicas y otros; b) servicios de capacitación: cursos
in company, pláticas y capacitación, otros; c) servicios de información:
búsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, búsquedas en bancos de patentes, información tecnológica en general; d) proyectos de
I+D: investigación básica, investigación aplicada, desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas.
Transferencia por medio del licenciamiento tecnología propietaria o co-nocimientos no protegidos: patentes, diseños industriales, software y otros
títulos de propiedad intelectual, y la transferencia de conocimientos no protegidos (know-how), a empresas ya consolidadas en el mercado (esta-blecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnológicos) o a través de la creación de empresas start-ups.
El modelo de transferencia de tecnología es el proceso por el cual los resultados de la investigación, desarrollo tecnológico e innovación son transferidos a la industria para garantizar su aplicación final en el mercado y la extracción de valor.
Las funciones de evaluación y motivación del personal buscan conocer y optimizar la forma en la que se evalúa y retribuye el desempeño del per-sonal en general y, en específico, cómo se estimula y premia la generación de soluciones tecnológicas y la consecución de nuevos clientes.
Un centro de investigación no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka y Takeuchi, 1999), por lo tanto, al hablar de gestionar el cono-cimiento se debería dejar de pensar en términos de control y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación y comunicación (Tissen et ál., 2000). A medida que las organizaciones crecen, cobra más importancia incentivar y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento y experiencias, y convertirlo así en activos intelectuales (Sullivan, 2001). Crear conocimiento no sólo se logra con un buen proceso de adminis-tración, sino también con una estructura organizacional adecuada para ello. Básicamente se dan dos tipos de estructura, la burocrática y la fuerza estratégica. La primera se enfoca más en el control y la predictibilidad de funciones específicas, es más especializada y formal; este tipo funciona bien cuando hay condiciones estables. La fuerza estratégica, que es flexible, adaptable, dinámica y participativa, funciona con un equipo formado por miembros de diferentes unidades, que trabajan con un límite de tiempo dado y enfocan su energía y esfuerzos en lograr la meta establecida. Desde la perspectiva de una organización que tiene que crear conoci-miento, ambas estructuras son útiles en diferentes etapas del proceso. Para la acumulación y explotación del conocimiento una estructura burocrática es ideal porque la estandarización de sus procesos logra una
Evaluación y motivación al personal
mejor coordinación organizacional; mientras que para crear y compartir conocimiento, la fuerza estratégica funciona mejor por su flexibilidad y fomento a la participación, lo cual se requiere en trabajos creativos (No-naka y Takeuchi, 1999).
Por otro lado, un elevado nivel de integración organizacional puede mejo-rar la coordinación, la planificación y la puesta en práctica de estrategias de innovación (OCDE, 2005). Esta integración puede originar resultados especialmente satisfactorios en los sectores que se caracterizan por una evolución progresiva del conocimiento y las tecnologías. En cambio, una forma de organización menos jerarquizada y más flexible, que dote a los trabajadores con mayor autonomía para tomar decisiones y definir sus responsabilidades, se revelará de forma más eficaz para generar innova-ciones más radicales.
Las condiciones organizacionales que se propicien constituyen uno de los factores que promueven la creación de conocimiento; otros con gran importancia son la evaluación del desempeño y los estímulos que se otorgan por dicha creación.
La productividad en creación de conocimiento e innovación depende tanto del conocimiento o la investigación básica, como de la investigación aplicada, y ambas deberán contar con objetivos, resultados que puedan ser medidos y evaluados, y con un sistema de recompensas que deben estar alineadas con los objetivos estratégicos.
En los centros de investigación los científicos tienen una responsabilidad clave para crear y aplicar el conocimiento, sobre todo en un entorno en donde el éxito se mide principalmente por la evaluación de sus pares y por el número de publicaciones. El desarrollo y aplicación de indicadores de desempeño complementarios que reflejen la calidad de las soluciones a problemas concretos. El sistema de evaluación resultante de esta com-binación debe ser conocido por todos los empleados y debe contarse con mecanismos transparentes de aplicación.
Algunas investigaciones muestran una positiva correlación entre el uso de incentivos basados en la promoción y la investigación básica, y entre incentivos basados en trabajo en equipo y la investigación aplicada (Coc-kburn y Stern, 2002). La dirección del recurso humano en una organi-zación de conocimiento demanda condiciones especificas, un ambiente organizacional determinado, una definición clara de esfuerzos dedicados a la investigación básica, a la formación de recursos y a la investigación aplicada, y una recompensa acorde a cada tipo de responsabilidad, así como un manejo ético y confidencial de la información que se conoce.
De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un conjunto de elementos (como conocimientos, experiencia aplicada, tec-nología organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales, entre otros) que posee una organización y que le dan una ventaja com-petitiva en el mercado.
Saint-Onge observó que, para que exista viabilidad comercial a largo plazo, los capitales humano y estructural deben centrarse inevitablemente en torno a sus clientes, dando lugar al concepto de capital cliente. Su modelo de capital intelectual muestra que la confluencia entre los capitales huma-no, estructural y cliente es la zona donde se crean beneficios sustentables (Westberg y Sullivan, 2001) (figura 1.4).
Desarrollo de negocios y formación de capital cliente
Fuente: Saint-Onge en Lopez y Grandío (2006).
Figura 1.4. Zona de beneficios sustentables del capital intelectual
Capital humano Capital cliente Capital estructural $
El capital cliente (capital clientela o capital relacional) está constituido por la información relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros de la empresa y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo largo de la cadena de valor, las cuales son de importancia central para el valor de la compañía2. También están comprendidos aspectos como las
marcas, imagen, prestigio y visibilidad social.
Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que
nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina
que los clientes sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad con que cuenta la empresa para proporcionarles lo que quieren, en el momento justo, el tiempo correcto y al mejor precio, de tal forma que 2 Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado y, a pesar de que cuen-tan con una buena calidad en su elaboración y han sido innovadores, además de que sus dueños se han esforzado en demostrar sus ventajas y han proporcionado las mayores facilidades para adquirirlo, no han podido venderse porque el mercado no los acepta. Sin esta aceptación la generación de valor no dará lugar a beneficios para la empresa.
con nuestro producto o servicio también se le proporcione solución a sus problemas y queden satisfechos. Es así como la relación con los clientes hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y rentabilidad.
Conceptualización de la innovación
La innovación es un fenómeno complejo que involucra la acción coordinada de varios agentes económicos y sociales, tanto públicos como privados. La aparición de innovaciones no es una cuestión de suerte, es consecuencia de poner en marcha acciones estratégicas orientadas al desarrollo de nuevos productos, a la renovación de los procesos productivos o a la creación de nuevos modelos de negocio (BCG, 2009b).
Sin embargo, como “la innovación se diferencia en términos de las ca-racterísticas de cada negocio, las fuentes, los actores, los procesos y la organización de sus actividades innovadoras” (Malerba, 2005:397), la elección de la estrategia de innovación es bastante compleja y a la medida de cada organización.
La innovación es un proceso mediante el cual las empresas generarán productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reducción de costos o mejora de la calidad. Es la habilidad de manejar el conoci-miento creativamente en respuesta a demandas del mercado, y la forma más eficiente de que una empresa se diferencie de sus competidores y construya ventajas competitivas. De acuerdo con este concepto, la empresa es el actor principal del proceso innovador.
Existen dos tipos de innovaciones: las radicales, que cambian completa-mente la forma de realizar una actividad, y las graduales, que involucran cambios incrementales a productos y procesos. Las innovaciones radicales aunadas al compromiso empresarial generan nuevos negocios y hasta nuevas industrias. Por su parte, las innovaciones graduales generan un efecto de aprendizaje que, acumulativamente, propicia una espiral virtuosa. Ambos tipos de innovación son importantes y deben complementarse al definirse la estrategia.
El actual Manual de Oslo evita nombrar a la innovación como tecnológica (adjetivo que sí usaba en las dos primeras ediciones) en virtud de que restringía considerablemente el alcance de lo que se considera innova-ción. La necesidad de suprimir el término tecnológica como adjetivo a la innovación se hizo fundamental con la incorporación de las innovaciones de marketing y las organizacionales (OCDE, 2005).
producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de me-jora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas” (OCDE, 2005:33). Esta concepción deja claro que el abanico de posibi-lidades para generar innovaciones es muy amplio, lo cual puede abrir múltiples oportunidades para los centros de investigación que quieren colaborar con empresas para producir innovaciones, pues ya no se habla solamente de productos y procesos.
Por su parte, la Ley de Ciencia y Tecnología de México (LCYT, 2010:4) define la innovación como: “generar un nuevo producto, diseño, proceso, servicio, método u organización o añadir valor a los existentes”.
El Manual de Frascati (OCDE 2003:18-19) se apega todavía a un modelo lineal y señala que la innovación tecnológica es “el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluidas las inversiones en nuevos conocimientos que traen o intentan conducir a la implementación de productos y procesos nuevos o mejorados”.
De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 2005) y con el Conacyt (2006), la definición de cada tipo de innovación es la siguiente:
• La innovación tecnológica en producto se refiere a la concreción de ideas y conceptos en nuevos productos, así como su introducción en el mercado, de forma que se ofrece algo totalmente nuevo o mejo-rado. Un producto tecnológicamente nuevo puede ser desarrollado con base en tecnologías radicalmente nuevas o ser el resultado de tecnologías existentes empleadas en nuevos usos, o bien del uso de nuevos conocimientos. Un producto tecnológicamente mejorado es aquel cuyo funcionamiento ha sido significativamente mejorado a partir ya sea de nuevos componentes o materiales, o a través de la integración de nuevos subsistemas (Conacyt, 2006). La innovación tecnológica en procesos se refiere a la implementación/adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados. Ésta puede involucrar cambios en equipo, recursos humanos, métodos de trabajo o combinaciones de estos elementos. Tales métodos deben tener como finalidad la creación de productos tecnológicamente nuevos o mejorados, mismos que no puedan ser generados utilizando métodos convencionales de producción (Conacyt, 2006).
• Innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto, en su presentación, o en su política de emplazamiento (posicionamiento), promoción o precio (OCDE, 2005).
Tipos de innovación
• Innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa (OCDE, 2005).
Otras actividades innovadoras consideradas por estos documentos incluyen: • Diseño, instalación de maquinarias nuevas, ingeniería industrial y puesta en marcha de la producción (modificaciones en el producto o el proceso, una recapacitación del personal en nuevas técnicas o en el uso de máquinas nuevas, y toda producción de prueba no incluida ya en la I+D).
• Adquisición de tecnología incorporada al capital: adquisición de maquinaria y equipos con desempeño tecnológico mejorado (incluso
software integrado) vinculados con las innovaciones implementadas
por la empresa.
• Adquisición de tecnología no incorporada al capital. Patentes, inventos no patentados, licencias, divulgaciones de know-how, diseños, marcas de fábrica, patrones, como también servicios de computación y otros servicios científicos y técnicos relacionados con la implementación de innovaciones, además de la adquisición de paquetes de software. • Modernización organizacional: esfuerzos conducentes a la intro-ducción de cambios en la organización del proceso productivo para reducir tiempos muertos, desechos, tiempos de proceso u otros simi-lares (modificaciones en el diseño de la línea de producción, mejoras en la organización física de la planta, outsourcing, métodos “justo a tiempo”, círculos de calidad, etc.
• Comercialización: relacionadas con el lanzamiento de productos tecnológicamente nuevos o mejorados. Se incluyen la investigación preliminar de mercado y la publicidad de lanzamiento; actividades tendientes a mejorar las posibilidades de penetración en segmentos específicos del mercado mediante cambios en la presentación o en los métodos de entrega del producto.
• Capacitación en temas estrechamente relacionados con las tecno-logías centrales en el proceso productivo del establecimiento. Estas tecnologías pueden ser blandas (gestión y administración) o duras (tecnología de procesos productivos (Conacyt, 2006).
También se debe precisar el ámbito geográfico de la novedad para calificar la innovación. El Manual de Oslo distingue tres niveles: novedad mundial, novedad intermedia (país o región) y novedad sólo para la empresa. En el primer caso se trata de generación de innovaciones que contribuyen a mover la frontera del conocimiento. En el segundo y tercero se hablaría de adopción y adaptación de innovaciones, lo cual equivale a moverse hacia la frontera. Esta clasificación lleva a la clara distinción entre innovación e invención, ya que solamente este último término refiere a la novedad universal, la originalidad plena.
El Boston Consulting Group (BCG) considera cinco tipos de innovaciones, tomando como base principal qué tan nuevos y radicales son los productos:
1) Nuevo en el mundo: productos y servicios que crean mercados totalmente nuevos.
2) Las nuevas ofertas que permitan la expansión a nuevos grupos de clientes.
3) Las nuevas ofertas para los clientes existentes. 4) Los cambios menores para los clientes existentes.
5) La reducción de costos de las ofertas existentes (BCG, 2009a). Por su parte, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos (The
National Academy of Sciences) indica que la medición de innovación debe
cubrir cinco actividades:
1) Introducción al mercado de nuevos productos.
2) Desarrollo de nuevos procesos para producir o entregar productos al mercado.
3) El desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas. 4) El desarrollo de nuevos mercados.
5) Los cambios en la organización de las empresas (Spath, 2006).
La gestión de la innovación es la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existen-tes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso.
Riederer (2005) agrega que la gestión de la innovación lleva a la imple-mentación y la explotación económica de nuevas ideas y descubrimientos, en donde la aplicación de una cultura de innovación en una organización ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio.
Gestión de la innovación
Es frecuente encontrar en la literatura que las organizaciones deben for-mar una cultura de innovación, ya que normalmente los grupos humanos expresan resistencias al cambio. En el diccionario American Heritage se define a la cultura como “el predominio de actitudes y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización”. Una cultura con enfoque en la innovación reconoce los siguientes factores esenciales:
• El liderazgo.
• Los empleados son reconocidos y valorados como individuos. • Equipos multifuncionales.
• La comunicación abierta y la colaboración. • La confianza y autonomía.
• Aptitud para tolerar errores y asumir riesgos. • Visión de futuro.
• Orientación al cliente.
• El grupo dirigente da valor a las ideas, independientemente de la fuente.
Innovación y creación de conocimiento son dos conceptos que tienen una fuerte relación. Las ideas se forman a través de una profunda interacción entre las personas en ambientes que tienen las condiciones para permitir la creación de conocimiento y éste, a su vez, se reflejará en la generación de innovaciones.
La capacidad de la organización para la creación de conocimiento es un proceso que implica el conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento tácito, se relaciona estrechamente con la exploración del conocimiento, mientras que el explícito se asocia con la difusión y explotación del cono-cimiento. La exploración implica el descubrimiento y la experimentación de absorción o creación de nuevos conceptos o tecnologías, y el desarrollo de nuevas capacidades que pueden estar fuera del ámbito de la especializa-ción actual de la empresa. Por otro lado, la explotaespecializa-ción se realiza a través de la experiencia acumulada en un pequeño número de especialidades, y mediante el aumento de competencias a través de la práctica repetida y la formalización del conocimiento (Papadiuk y Choo, 2006). En este contexto, la generación de conocimiento y la de innovaciones son pro-cesos complementarios, pero no pueden ser tratados como equivalentes porque tienen diferencias que deben ser consideradas para su gestión adecuada (tabla 1.4).
Cultura de la innovación
Tabla 1.4. Comparación de Innovación y creación de conocimiento
Fuente: Papadiuk y Choo (2006). Definición Clasificación genérica Clasificación específica Perspectiva Principio Procesos Innovación
Generar ideas e implementarlas para generar valor para la organización, sus proveedores y clientes.
Tecnológica: producto, proceso y servicio. Mercado: producto, precio, promoción y plaza. Administrativa: estrategia, estructura, siste-mas y cultura.
Dos dimensiones
> Conocimiento de mercado + capaci-dades técnicas.
> Componente + conocimiento de arqui-tectura.
> Orientación de mercado + cambio en la tecnología.
Radical, incremental, de arquitectura, regular y de nicho.
Tecnológica-Mercado-Administrativa
Combinación de recursos y capacidades orien-tada a la generación de ventajas competitivas sostenibles.
Fases: idea, factibilidad, capacidad y lanzami-ento.
Creación de conocimiento
Compartir conocimiento emocional y activo de forma tal que los resultados conduzcan al valor agregado.
Tácito.
Explícito o codificado. Cultural.
Individual-colectivo. Basado en la cadena de valor.
Procedimental, causal, condicional, relacional.
Individual, grupal, organizacional, inter-organizacional.
Compartir experiencias y aprendizaje.
Modelo SECI: socialización, externali-zación, combinación e internalización. Crear conceptos, justificarlos, construir prototipos y conocimiento que cruce di-versos niveles. Marco temporal Promotores ¿Dónde ocurre? ¿Cómo ocurre? Condiciones que lo hacen factible Fuentes Resultado Medición
Continuo o específico; corto o largo plazo.
Entorno competitivo, dinamismo del mercado, liderazgo, posicionamiento, diferenciación, política, estrategia, efectividad, cambios y crisis.
Usualmente en áreas funcionales de empre-sas; es un fenómeno localizado.
Proceso planificado que considera los impac-tos sociales, culturales, políticos y económicos a nivel micro y macro. Reuniones, discusiones y seminarios.
Intención organizacional, autonomía, fluc-tuación y caos creativa, redundancia de infor-mación, variedad de requisitos, capacidades medulares, sistemas, procesos, estructuras, recursos y habilidades.
Cadena de valor interna, cadena externa de suministro, clientes, universidades, labora-torios gubernamentales y privados, competi-dores e industrias relacionadas.
Nuevos productos, procesos y servicios
Utilidad, ingresos, proporción de mercado, satisfacción del consumidor, imagen.
Continuo
Planeación, toma de decisiones, aprendi-zaje, sensibilización, comprensión, adap-tación, interacción, necesidad de innovar y crisis.
En toda la empresa, incluyendo tec-nología, procesos, administración, implantación, cultura, sistemas y es-tructura.
Un proceso continuo de aprendizaje, entrenamiento, reuniones, discusiones, seminarios, pensamiento lateral y tor-menta de ideas.
Intención organizacional, autonomía, fluctuación y caos creativa, redundancia de información, variedad de requisitos y capacidades.
Cadena de valor interna, cadena externa de suministro, clientes, universidades, laboratorios gubernamentales y privados, competidores e industrias relacionadas.
Nuevas ideas, retos y espíritu innovador.
Satisfacción del empleado, clima or-ganizacional, horas de entrenamiento por empleado, retención de empleados, autonomía, nuevas ideas.
Innovación Creación de conocimiento
Capítulo 2
Los institutos y centros de
investigación en el mundo
y en México
L
os institutos y centros públicos de investigación (ICPI) deben con-cebirse como organizaciones basadas en el conocimiento en las que la gestión de éste y la innovación son esenciales para hacer más eficaces y flexibles los procesos de aprendizaje y creación, así como los de traducción del conocimiento en activos intelectuales que produzcan beneficios económicos y sociales. Más aún, dichas capacidades de ges-tión se han tornado críticas en el ambiente competitivo actual, donde se requiere la habilidad y dinámica necesarias para tener respuestas rápidas y éxito en la oferta de soluciones a usuarios y clientes (Solleiro, 2009).En los últimos 20 años los ICPI han pasado por movimientos de reorga-nización. Las principales transformaciones han sido orientadas, en gran parte, por los siguientes aspectos (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010):
• La búsqueda de nuevas formas de relación con los sectores público y privado.
• Apertura institucional.
• Flexibilidad para integrar equipos de investigación multidisciplina-rios e interinstitucionales.
• Integración de procesos que van de la generación hasta la difusión del conocimiento.
• Diversificación de las fuentes de financiamiento de programas y proyectos.
• Búsqueda de mecanismos que los doten de autonomía administra-tiva y patrimonial.
• Creación de nuevos modelos de innovación que faciliten una mejor inserción de los centros en los procesos.
• Diseño de nuevos formatos jurídicos que permitan implementar con éxito todos los elementos antes mencionados.
En un ambiente que exige mayor capacidad de captación de recursos, agi-lidad y flexibiagi-lidad para responder a las demandas del mercado, además de
