propiedad industrial, integración de documentos, estrategias de patenta- miento, vigencia y otros datos relevantes.
Solleiro (2009) documentó el caso de la Fundación Chile, que mostró tener una buena práctica de transferencia de resultados de investigación. Para el desarrollo de sus proyectos y el cumplimiento de sus objetivos ha desarrollado un modelo que consta de tres fases:
a) Identificación de oportunidades de innovación. b) Obtención de las tecnologías.
1. Transferencia y adaptación.
2. Transferencia de I+D interno (en colaboración con científicos nacionales y extranjeros).
3. Gestión de I+D en redes (con centros tecnológicos, universda- des y empresas).
c) Escalamiento y difusión de la tecnología.
Así mismo, el modelo está orientado a ser un sistema abierto de innova- ción y redes de trabajo. La figura 4.1 muestra su esquema conceptual de trabajo, donde las actividades desarrolladas en Fundación Chile pueden ser realizadas en colaboración con otras instituciones de investigación (universidades, centros tecnológicos y empresas) y mediante la formación de alianzas estratégicas. Finalmente sus desarrollos están encaminados a satisfacer las necesidades usuarios externos y la generación de nuevas empresas (actualmente cuentan con más de 70 spin offs).
Figura 4.1. Esquema conceptual de trabajo de la Fundación Chile
Fuente: Fundación Chile (2006).
El modelo de trabajo de Fundación Chile contempla que los proyectos inician a partir de la identificación de la oportunidad de innovación de un determinado usuario o cliente. En este sentido la mayoría de sus proyectos se desarrollan con la finalidad de ser transferidos a dichos usuarios. En los casos en los que se desarrollan proyectos que carecen de un usuario defini- do, una de las actividades a realizar es la búsqueda de usuarios potenciales. Por la naturaleza de Fundación Chile, sus colaboradores están habituados a trabajar con el objetivo de desarrollar proyectos para usuarios bien defi- nidos. No obstante, dentro de sus elementos de evaluación y motivación figuran las promociones anuales, los esquemas de comisiones y los bonos. Considerando que, en su mayoría, los proyectos tienen un cliente defi- nido, desde su inicio se tiene pactada una estrategia de transferencia de resultados; cuando no es así, dentro de las actividades de desarrollo de los proyectos, sistemáticamente se realiza un plan de negocios que con- tiene los elementos que permiten identificar metas y estrategias para la generación de ingresos, así como para el seguimiento de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido, en todo momento se evalúa la posibilidad de transferencia de los activos intelec- tuales que resulten de los proyectos.
La identificación de clientes potenciales es un trabajo permanente que se realiza de tres formas: 1) existe un grupo encargado (la unidad de ne- gocios) y se ayuda de diferentes miembros de la organización (del centro tecnológico y de las gerencias de apoyo); 2) también se logra a través de los especialistas del centro tecnológico quienes en el desarrollo de su labor técnica identifican áreas de oportunidad de innovación, y finalmente, 3) las unidades de negocio también son una fuente importante ya que al ser quienes tienen contacto con los usuarios actuales, reciben de ellos inquie- tudes y nuevas necesidades. Para la identificación de clientes cuentan con un presupuesto operativo.
Las unidades de negocios, además de identificar nuevos clientes, ejecutan las actividades relativas a la transferencia de los resultados también me- diante la colaboración de las gerencias de apoyo y del Centro Tecnológico. Puede concluirse entonces que este grupo cubre desde las actividades que van desde la generación de la idea inicial hasta la comercialización de la misma.
La estimación de las regalías por la explotación de activos intelectuales transferidos se realiza a partir del análisis del potencial de la tecnología y del mercado. En el caso de tecnologías que de inicio no tienen un cliente o cuando hay que desarrollar el mercado, los montos se calculan a partir del beneficio estimado.
Fuentes externas de tecnología* Alianzas estratégicas con empresas/socios Gestión de la innovación (fondos concursables) Escalamiento de empresas /spin off (capital semilla)
Venta tec. licencias difusión amplia Servicios tecnológicos y certificación Fuentes internas de tecnología Empresa en expansión Centro tecnológico Holding corporativo Unidad negocios Clientes finales +
La fase de negociación de los contratos también es llevada a cabo por este grupo. En dicho ámbito, la participación de un asesor legal es muy relevante. Al respecto, el asesor recibe de los encargados de los proyectos las particularidades del mismo para orientarlos en las acciones a seguir y los elementos a considerar. Una vez definido esto, el responsable del proyecto alimenta un sistema que genera un borrador de convenio, el cual será revisado y adecuado hasta que cumpla los requerimientos de las partes. Se encontró que el tiempo para la formalización de tales instru- mentos jurídicos puede variar dependiendo el proyecto, pero en general se concreta entre tres y cuatro semanas. Este plazo en general es adecuado, pero sin duda mejorable.
Dar seguimiento al cumplimiento de los compromisos generados por el convenio es una actividad realizada por el investigador responsable del proyecto, y la dirección está pendiente del desarrollo adecuado del proceso. Se encontró que, en términos generales, la tasa de cumplimiento de plazos y costos pactados es del orden del 80%. Medir el nivel de satisfacción es una actividad que se realiza al concretarse un proyecto o de forma anual (si la duración es mayor).
A nivel general, dentro del desarrollo de negocios y formación de capital cliente las mejores prácticas encontradas en ICPI son:
•La estrategia de desarrollo de negocios del centro de investigación es generada en conjunto con sus clientes.
•El negocio se basa en el desarrollo de una propuesta de valor que apreciará el cliente.
•Se busca romper lazos de dependencia de clientes específicos con posición de poder.
•Realizar una revisión, un Due dilligence simplificado, para seleccionar nuevos clientes y socios para proyectos.
•Fuerte énfasis en asociaciones.
•Construcción planificada y sistemática de reputación basada en ca- lidad y superioridad técnica.
•Función consolidada de relaciones públicas.
A pesar de la importancia evidente del capital cliente, es frecuente que se le administre deficientemente. Muchas organizaciones no saben quiénes son sus clientes (notablemente los centros de I+D); otras sí lo saben, pero ignoran lo que quieren o no los tratan como bienes generadores de valor sino como adversarios a quienes hay que superar en la negociación (Stewart, 1997).