Empresa Ganadera

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DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA

AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

- DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.

CATALINA GARCÍA HOYOS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ENVIGADO

2010

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DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA

AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

- DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.

CATALINA GARCÍA HOYOS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador

Joaquín Arturo García Montes Abogado

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ENVIGADO

2010

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboración de mi trabajo de grado.

Gracias al señor Joaquín A. García Montes, director del trabajo de grado, quien fue una guía constante y permanente tanto en la formulación del anteproyecto como el desarrollo de la tesis, y me brindó todo el apoyo, conocimiento y experiencia en todos los temas relacionados con este trabajo.

Gracias a los docentes y demás miembros de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, por haberme entregado todo el conocimiento que ahora tengo, el cual fue clave para la elaboración del trabajo, y por la asesoría prestada en el desarrollo del mismo.

Finalmente quiero agradecer a los integrantes de la finca Ganadera y lechera, y a las demás personas que intervinieron en esta tesis.

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CONTENIDO

Pág. GLOSARIO……….. 14 RESUMEN……….. 16 ABSTRACT………. 17 INTRODUCCION……… 18 1 PRELIMINARES ... 19

1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 19

1.1.1 Formulación del problema ... 19

1.1.2 Antecedentes ... 20

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO ... 20

1.2.1 Objetivo General: ... 20 1.2.2 Objetivos Específicos: ... 21 1.3 JUSTIFICACIÓN ... 21 1.4 MARCO TEÓRICO ... 22 1.4.1 Marco conceptual ... 22 1.4.2 Marco Contextual ... 23 2 PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO ... 32 2.1 PRIMERA ETAPA ... 32 2.2 SEGUNDA ETAPA ... 32 2.3 TERCERA ETAPA ... 33

3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ... 34

3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA ... 34

3.1.1 Datos del 2005 ... 34

3.1.2 Datos del 2006 ... 34

(5)

3.1.3 Datos del 2007 ... 35

3.1.4 Datos del 2008 ... 35

3.1.5 Datos del 2009 ... 35

3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ... 36

3.3 ANÁLISIS DOFA ... 40 3.3.1 Debilidades ... 41 3.3.2 Fortalezas ... 41 3.3.3 Oportunidades ... 42 3.3.4 Amenazas ... 42 4 DESARROLLO DE PROCESOS ... 44 4.1 ORGANIGRAMA ... 44 4.2 CADENA DE VALOR ... 44 4.2.1 Proceso de Mercadeo... 47 4.2.2 Proceso de Compra ... 48 4.2.3 Proceso de Producción ... 50 4.2.4 Proceso de Venta ... 58 4.2.5 Proceso de Finanzas ... 59

4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica ... 60

4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ... 62

4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad ... 64

5 FICHAS DE PROCESOS ... 65

5.1 PROCESO DE MERCADEO ... 65

5.1.1 Objetivo del proceso ... 65

5.1.2 Responsable del proceso ... 65

5.1.3 Indicadores del proceso ... 65

5.1.4 Variables de control del proceso ... 65

(6)

5.1.5 Recursos disponibles... 65

5.1.6 Proveedores ... 66

5.1.7 Clientes ... 66

5.2 PROCESO DE COMPRAS ... 66

5.2.1 Objetivos del proceso ... 66

5.2.3 Indicador del proceso ... 66

5.2.7 Clientes ... 68

5.3 PROCESO DE PRODUCCION ... 68

5.3.7 Clientes ... 70

5.4 PROCESO DE VENTAS ... 70

(7)

5.4.7 Clientes ... 72

5.5 PROCESO DE FINANZAS ... 73

5.5.7 Clientes ... 74

5.6 PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA ... 75

5.6.7 Clientes ... 76

5.7 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ... 77

5.7.1 Objetivos del proceso ... 77

5.7.7 Clientes ... 78

5.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD ... 795

(8)

5.8.7 Clientes ... 80

5.9 PROCESO DE ROTACION DE POTREROS ... 81

5.9.7 Clientes ... 82

5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS ... 82

5.10.1Objetivo del proceso ... 82

5.10.2Responsable del proceso ... 82

5.10.3Indicadores del proceso ... 83

5.10.4Variables de control del proceso ... 83

5.10.5Recursos disponibles... 84

5.10.6Proveedores ... 84

5.10.7Clientes ... 84

5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO ... 84

5.11.1Objetivos del proceso ... 84

(9)

5.11.7Clientes ... 86

5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA ... 86

5.13.1Objetivo del proceso ... 87

5.13.7Clientes ... 82

6 ESTRUCTURA FINANCIERA ... 89

6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS ... 89

6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS ... 93

7 HERRAMIENTAS DE MEJORA ... 94

7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ... 94

7.2 DISEÑO DE LOS PUESTOS ... 95

7.2.1 Cargos de tipo general ... 896

7.2.2 Cargos relacionados con temas específicos ... 102

7.3 TÉCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ... 112

7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejoría de las condiciones de trabajo ... 112

7.3.2 Capacitación ... 113

7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales ... 113

8 PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS ... 115

8.1 PROYECCION AÑO 2010 ... 115

(10)

8.1.1 Proyección de gastos y costos...115

8.1.2 Proyección de los ingresos...119

8.1.3 Proyección estado de resultados 2010...120

8.2 PROYECCION AÑO 2011...121

8.2.1 Proyección de gastos y costos...121

8.2.2 Proyección de los ingresos...124

8.2.3 Proyección estado de resultados 2011...124

CONCLUSIONES...126

RECOMENDACIONES...128

(11)

LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA 1: INFORMACIÓN TÉCNICA 2005-2009...37

TABLA 2: INGRESOS 2005-2009...38

TABLA 3: GASTOS 2005-2009...39

TABLA 4: UTILIDAD 2005-2009...40

TABLA 5: ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR ACTIVIDAD Y LÍNEA DE NEGOCIO...91

TABLA 6: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN GASTOS Y COSTOS...92

TABLA 7: FUENTES DE INGRESO...93

TABLA 8: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...94

TABLA 9: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2010...119

TABLA 10: PROYECCIÓN INGRESOS 2010...119

TABLA 11: PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2010...120

TABLA 12: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2011...123

TABLA 13: PROYECCIÓN INGRESOS 2011...124

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LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

GRÁFICO 1: CADENA DE VALOR DE PORTER...28

GRÁFICO 2: ORGANIGRAMA - JERARQUÍA DADA POR EL CARGO...30

GRÁFICO 3: CRECIMIENTO HECTÁREAS VS. INVENTARIOS...36

GRÁFICO 4: COMPORTAMIENTO VARIABLES PRINCIPALES...40

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.

ILUSTRACIÓN 1: CADENA DE VALOR...46

ILUSTRACIÓN 2: PROCESO DE MERCADEO...47

ILUSTRACIÓN 3: PROCESO DE COMPRA...49

ILUSTRACIÓN 4: PROCESO DE PRODUCCIÓN...51

ILUSTRACIÓN 5: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS...52

ILUSTRACIÓN 6: SUBPROCESO DE PLANEACIÓN SANITARIA...53

ILUSTRACIÓN 7: SUBPROCESO DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL...54

ILUSTRACIÓN 8: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA 56 ILUSTRACIÓN 9: SUBPROCESO DE ROTACIÓN DE POTREROS...57

ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE VENTA...58

ILUSTRACIÓN 11: PROCESO DE FINANZAS...60

ILUSTRACIÓN 12: PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA...61

ILUSTRACIÓN 13: SUBPROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL...62

ILUSTRACIÓN 14: SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL...63

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GLOSARIO

VIENTRES APTOS: se conoce como vientres aptos a todas las hembras bovinas en edad, peso y condición requerida para reproducirse. (A partir de 320 kilos y 24 meses aproximadamente).

NATALIDAD (%): el porcentaje de natalidad, es el resultado obtenido de la división entre el número de nacimientos en el año y el número de vientres aptos disponibles. Este porcentaje varía dependiendo de la zona geográfica donde se encuentre ubicada la finca, tipo de suelo, tipo de pastos y las razas que se manejen. El promedio de la zona donde está ubicada la finca está entre el 65% y 68% según datos suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a mayor porcentaje de natalidad, mayor número de nacimientos que se ven expresados en mayor utilidad.

MORTALIDAD (%): el porcentaje de mortalidad, es el resultado obtenido de la división entre el número de muertes y el promedio del inventario en el mismo año. Este porcentaje cambia dependiendo de la línea de producción. En la región donde se encuentra ubicada la finca, el promedio para la línea de ceba oscila entre el 0.5% y 1.5%, para la línea de cría varía entre 1.9% y 2.5%, y para la lechería entre 2.2% y 3.1% según datos obtenidos en la región por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a menor número de muertes la finca presenta mayor utilidad.

CARGA: la carga total promedio en una finca está representada por la división entre el área total de la finca y el número de animales promedio en el año. Su interpretación refleja el número de bovinos que se mantienen en una hectárea (cabeza/hectárea). Esta varía dependiendo de la zona, pastos, suelo, tipo de explotación, razas de ganado, administración de la finca y sistema de alimentación. El promedio de la zona donde está ubicada la finca oscila entre 1.5 y 2.5 cabezas por hectárea, según datos estadísticos suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010).

VACAS PARIDAS: la vaca parida, es aquella que recientemente tuvo su parto y está en el proceso de lactancia de la cría.

VACAS HORRAS: la vaca horra, es aquella que ya termino su proceso en la crianza y lactancia de la cría, aproximadamente entre los nueve y diez meses posteriores al parto. Dicha vaca debe estar preñada para esta época.

PERIODO DE CRÍA: comprende todos los animales desde su nacimiento hasta cuando adquieren la edad y peso suficiente para ser destetados e incorporados al periodo de levante.

PERIODO DE LEVANTE: período comprendido a partir del desteto de la cría hasta que el animal obtiene el peso adecuado para pasar a ceba (machos) o a novilla de vientre (hembras).

PERIODO DE CEBA: período de tiempo que se toma el animal, luego de pasar por el período de levante (320 kg.), hasta ser vendido.

NOVILLA DE VIENTRE: es la etapa donde las hembras, luego de pasar por el período de levante, son clasificadas como reproductoras.

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SUPLEMENTO ALIMENTARIO: actividad que consiste en suministrar a los animales alimentos diferentes a los pastos, con el fin de complementar su dieta alimenticia y suplir las deficiencias nutritivas del pasto.

REEMPLAZO: son los animales (hembras y machos), que posteriormente al desteto, no son vendidos a terceros sino que la finca decide tomarlos para levantarlos e incluirlos en el proceso productivo.

AUTO-COMPRAS: compras de los animales catalogados como reemplazos de la misma finca, debido a que cumplen con las condiciones requeridas para entrar en el proceso productivo y no deben ser vendidos a terceros.

CELO: periodo de ovulación de la vaca.

SINCRONIZACIÓN DE CALORES: proceso tecnológico mediante el cual se obligan las vacas no preñadas y en óptima condición reproductiva, a entrar el celo para posteriormente ser inseminadas artificialmente.

CALOSTRAR: se refiera a la extracción del sobrante de la primera leche que produce la vaca luego del parto, pues el ternero no siempre es capaz de tomársela y esta no puede incluirse en los litros de producidos de leche.

OUTSOURSING: transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios, que no forman parte de la actividad principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. También es llamada tercerización ó subcontratación.

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RESUMEN

La Ganadera en Colombia es considerada una de las actividades económicas más importantes del país, pues proporciona alimentos tan esenciales como la carne, la leche, sus derivados y cuero, además de ser una actividad presente en la mayor parte del territorio rural del país.

Lamentablemente en el territorio nacional, esta actividad se ha desarrollado con base en conocimientos trasmitidos de generación en generación, utilizando solo métodos tradiciones en su gestión, dando como resultado una oferta de productos de calidad media o baja, que generan poco valor al cliente y evitan que se maximice la utilidad del productor.

Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los responsables de la actividad agropecuaria dedicada a la ganadería, tomen conciencia de la necesidad de aplicar métodos, técnicas y herramientas de la administración moderna, con el fin de lograr un orden en el manejo de las finca, donde se distingan las fuentes de los ingresos y los generadores de gastos y costos, para crear unos objetivos y estrategias acordes con los mismos y lograr así su racionalización y control, permitiendo al productor maximizar la utilidad y la productividad de la finca, proporcionando productos de excelente calidad que cumplan con las normas de asepsia e higiene requeridos por el medio.

Con este trabajo de grado, se busca mostrar la aplicabilidad y necesidad de implementar algunos modelos administrativos modernos en el sector agropecuario, utilizando como ejemplo una finca dedicada a la producción de carne y leche en el departamento de Córdoba.

Inicialmente se recolecta toda la información disponible de los últimos cinco años, tanto en la parte técnica como administrativa, a fin de conocer la situación histórica y actual de la finca, y mediante la elaboración de una matriz DOFA, se hace el diagnóstico de la situación a partir de la cual se va a trabajar. Luego se diseña la cadena de valor, la cual incluye los procesos primarios de la finca, relacionados con el objeto principal de esta, y los procesos secundarios o de apoyo, los cuales son fundamentales para lograr altos niveles de productividad.

Posteriormente, se muestra el diagrama de flujo de cada uno de los procesos tanto primarios como de apoyo, donde se indican cada una de las actividades involucradas en dicho proceso. Adicionalmente, a cada uno de estos procesos se le desarrolló una ficha técnica, que entre otras cosas, incluye los indicadores que deben ser medidos, revisados y controlados constantemente.

Adicionalmente, se presenta una estructura financiera coherente con la operación de la finca, y se propone la implementación de manera continua de ciertas herramientas para mejorar la gestión y por consecuencia, la productividad de la empresa. Dentro de estas herramientas está el establecimiento de un cronograma de actividades, el diseño de los puestos a nivel general y específico, la aplicación de incentivos financieros, capacitaciones y mejoras en las condiciones de trabajo y del puesto.

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ABSTRACT

The Livestock in Colombia is considered one of the most important economic activities in the country by providing essential food such as meat, milk, leather products, and also is an activity present in most of the rural area of the country.

Unfortunately in the country, this activity has been developed based on knowledge transmitted from generation to generation, using only traditional methods in their management, giving as a result products of quality between medium and low, generating little value to customers and not letting the producer maximize the utility.

As a result, it is necessary that the responsible of farming livestock , aware of the need to implement methods, techniques and tools of modern management, in order to achieve an organization in the management of property, that helps to distinguish the sources of income, expenses and costs, to create goals and strategies consistent with them and to achieve their rationalization and control, allowing the producer to maximize the utility and farm productivity, providing products with excellent quality, complying with the rules of asepsis and hygiene required by the environment.

This thesis aims to show the applicability and necessity of implement some modern management models in the agricultural sector, using the example of farm dedicated to the production of meat and milk in the Cordoba department.

Initially, all the information available of the last five years was collected, both in the technical and administrative areas, to know the historical and present situation of the farm, and then, the development of a SWOT matrix was made as a diagnosis of the situation. The next step was design the value chain, which includes the primary processes, related to the principal object of the farm, and secondary or supporting processes, which are essential for achieving high productivity levels.

Subsequently, the flow chart of both primary and support processes was built, indicating each of the activities involved in this process. Additionally, the fact sheet was developed to each process, which among other things includes the indicators to be continually measured, reviewed and monitored.

Finally, it provides a financial structure consistent with the operation of the property and proposes the continuous implementation of certain tools to improve the management and therefore productivity of the farm such as the establishment of a schedule of activities, the design of general and specific levels jobs, the implementation of financial incentives, training and improvements in working condition.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo muestra los resultados obtenidos en la recolección y el análisis de la información primaria en la finca ganadera y lechera, y la información secundaria relacionada con el sector agropecuario, especialmente de la ganadería de la región del departamento de Córdoba.

Inicialmente se detalla la situación histórica y actual de la finca Ganadera y lechera, tanto en su aspecto financiero reflejado en ventas, costos y gasto, como en todos los componentes técnicos de la misma, donde de muestra cómo ha sido la evolución de la finca durante los últimos cinco años.

A partir de la información recolectada y del análisis de la misma, se establece la matriz DOFA de la finca, donde se destacan los aspectos positivos y negativos con influencia tanto interna como externa, la cual sirve como diagnóstico de la situación a partir de la cual se parte para la realización de una estructura administrativa.

Una vez identificada la situación actual, se procede a desarrollar la cadena de valor, la cual está constituida por cuatro proceso primarios (Mercadeo, Compras, Producción y Venta), y cuatro procesos secundarios o de apoyo (Finanzas, Administración del riesgo, Avance tecnológico y Recursos humanos). A cada uno de estos, y a sus subprocesos en caso de tenerlos, se les desarrolló un diagrama de flujo y una ficha técnica, la cual contiene todos los aspectos fundamentales del proceso tales como su objetivo, el responsable de su cumplimiento, los indicadores, las variables a controlar y los recursos disponibles para tal fin.

El trabajo propone tres herramientas de mejora. La primera se basa en la elaboración de un cronograma de actividades teniendo en cuenta el número de trabajadores necesarios y las tareas a realizar según la temporada del año. La segunda consiste en el desarrollo de los cargos tanto de tipo general como los relacionados con funciones específicas. La última propone en una serie de técnicas que suponen un aumento de la productividad con su aplicación tales como el enriquecimiento del puesto y la mejora de las condiciones de trabajo, otorgar capacitaciones al personal y la presencia de incentivos financieros generales e individuales.

Finalmente se muestra la proyección de los ingresos, gastos y costos para el 2010 y el 2011, con los cuales de elabora la proyección del estado de resultados para esos mismos años.

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1 PRELIMINARES

1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

La ganadería ha existido en Colombia desde su colonización, y con el paso de los años, se ha expandido en casi todas sus regiones por ser una de las fuentes de alimentos más importantes así como una actividad económica de la cual derivan su sustento gran parte de la población. Consecuentemente, se ha planificado su desarrollo para que constituya un factor importante en las exportaciones Colombianas. Mahecha, Gallego y Peláez (2002) opinan que a pesar de los pocos esfuerzos de direccionamiento que ha tenido el gobierno nacional, se requiere de una planeación estratégica sistemática que fundamente su explotación productiva y eficiente, dentro excelentes condiciones de salubridad y asepsia, para que pueda recibir la aceptación en todos los mercados del mundo y pueda constituir una línea importante de desarrollo para el país por tener unas condiciones topográficas y climáticas especiales para ellos.

Su desarrollo va aparejado con el proceso de extensión de la frontera agrícola y de la apropiación de la tierra, como también a la introducción de pastos mejorados, rotaciones tecnológicas en el manejo de los hatos y la selección de la genética. (Jaramillo, 2008). En términos generales, el sector agropecuario no tiene la estructura administrativa adecuada que le permita gestionar la operación de la actividad ganadera mediante indicadores, los cuales impulsan a un mejoramiento continuo, lo que se ve expresado en unos mejores niveles de eficiencia y productividad.

El empirismo casi generalizado en el sector agropecuario, especialmente en la ganadería tanto de carne como de leche, hace que la gestión se dificulte y se trabaje con base en experiencias tradicionales de las actividades y no basándose en la tecnología que soportada la gestión administrativa moderna.

Según Fedegan (Portafolio, 2009), el país ha venido evolucionado admirablemente en todos los aspectos organizacionales y tecnológicos de estas actividades, mejorando consecuentemente los resultados en la medida en que se va acudiendo a las técnicas de la administración agropecuaria y la genética, especialmente en las combinaciones de razas para cierto tipo de regiones como son las zonas templadas o las zonas cálidas y cierto tipo de propósito como son los ganados para ceba, los ganados para la lechería y para la cría.

Como consecuencia de lo anterior, se busca realizar un cambio en la forma como se viene operando la actividad agropecuaria dedicada a la ganadería, su administración general y gestión, la administración de la alimentación, de los pastos y la selección adecuada de hatos que han de utilizarse en la producción.

1.1.1

Formulación del problema

En la actualidad se viene operando una actividad agropecuaria en la finca Ganadera y Lechera sin contar con una estructura administrativa integral y técnica que permita controlar la productividad de las operaciones ganaderas en cada uno de sus distintos componentes, lo cual está generando unos resultados generales que no identifican dentro del negocio las fuentes de los ingresos ni de los gastos, como tampoco las distintas líneas productivas,

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razón por la cual, no existe una relación causa-efecto desde el punto de vista de los ingresos y de los gastos que determinar unos resultados a partir de los cuales se pueda concluir si las líneas del negocio están generando o no utilidad. Consecuentemente, se están generando dificultades conceptuales para identificar las verdaderas desviaciones de los ingresos y de los gastos, lo que impide que se puedan tomar los correctivos necesarios, que de ser tomados, ayudarían a lograr unos resultados generales óptimos en cada una de las líneas integrantes de la actividad.

Con el diseño de una estructura administrativa para la empresa, se busca que esta tenga las herramientas y elementos necesarios para identificar los factores que afectan su buen funcionamiento, y basándose en indicadores de gestión y desempeño, se puedan establecer los correctivos necesarios que finalmente van a verse reflejados en el aumento de la eficiencia, la eficacia y la productividad.

1.1.2 Antecedentes

En Colombia la ganadería ha existido desde el periodo de colonización, se fue desarrollando en grandes extensiones de tierra apoyado de la manipulación de los pastos, y ha ido evolucionando por medio de la implementación de nuevas técnicas, como el levantamiento de cercas de alambre que permita rotaciones para optimizar la producción y utilización de los pastos, y al mismo tiempo, permite concentrar la actividad en menores extensiones de tierra con mejores cuidados.

La expansión de la ganadería como actividad económica y el crecimiento de la producción en las diferentes regiones del país, se da hacia finales del siglo XIX con el inicio del proceso de gremialización que habría de irse consolidando durante el siglo XX hasta la creación de FEDEGAN (Federación Colombiana de Ganaderos) en la década de los setenta.

Buscando optimizar el uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, se empezó a ver la necesidad de convertir las fincas en empresas ganaderas, pues el ganadero siempre se ha basado en sus prácticas tradicionales, y se niega constantemente a acceder a nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con mejores resultados económicos, sociales y ambientales para lograr objetivos en el mediano y largo plazo (Jaramillo, 2008).

Según Quintero (2008), el mayor problema detectado radica en que la empresa ganadera ya no genera los mismos márgenes de rentabilidad que se presume tenía en otros tiempos, causado principalmente por el acelerado incremento de los costos de los insumos requeridos, que a su vez han incidido sobre el costo de producción, lo que ha obligado a los responsables del sistema productivo a tener un manejo de los conceptos teóricos de la administración de empresas agropecuarias e incorporarlos en el medio empresarial agrario buscando mejorar cada uno de los procesos productivos de la ganadería.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1

Objetivo General:

Diseñar una estructura administrativa para la Finca ganadera y lechera en las líneas productivas del negocio (Lechería, Cría y Ceba) con un criterio de eficiencia y

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productividad.

1.2.2 Objetivos Específicos:

 Identificar la situación histórica y actual de la Finca Ganadera y Lechera en los aspectos administrativos y técnicos.

 Diseñar los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la finca, y determinar la cadena de valor del negocio con los mismos.

 Determinar la estructura actual de costos y gastos, y la participación que estos tienen en cada línea de producción con el fin que se puedan tomar las decisiones necesarias para su control.

 Proponer unos indicadores de gestión a los procesos desarrollados, los cuales son la base para el mejoramiento de la productividad y la toma de decisiones oportuna en cada una de las dimensiones del negocio (Financiera, Cliente, Proceso y Persona).

1.3

JUSTIFICACIÓN

La justificación fundamental para este trabajo consiste principalmente al cambio en la estructura administrativa de la propiedad que se le va a realizar a La Finca Ganadera y Lechera, ya que en la actualidad pertenece a un propietario individual, y se están constituyendo las bases jurídicas, administrativas y económicas para transformarla en una sociedad en la cual participaran todos los integrantes de la familia, para cuyo propósito se requiere estructurar una sociedad como una verdadera empresa que sea manejada con un criterio eminentemente técnico, y con el apoyo en las técnicas y métodos de la administración. Ello por cuanto los integrantes de la sociedad son todos profesionales que pueden entender perfectamente los registros e indicadores que miden los resultados, para que puedan hacer los aportes correspondientes a su formación y desarrollar un papel completamente activo en la gestión del negocio.

La justificación teórica consiste en la introducción a la sociedad de nuevos conceptos que permitan perfeccionar los conocimientos prácticos, tomando para ello ya sean experiencias obtenidas, bien en empresas similares a nivel nacional, o con otros países más desarrollados que el nuestro en la administración de la actividad agropecuaria.

Complementando lo anterior, se definirán los procesos y metodologías que servirán de base para la gestión administrativa integral, permitiendo establecer algunos procesos diferenciadores de las prácticas consuetudinarias utilizadas en el país, y que es necesario modificar por razones de eficiencia y productividad.

Adicionalmente, este proyecto puede ser la base para la reestructuración de las empresas agropecuarias dedicadas a esta misma actividad, puesto que se van a dar las herramientas que son útiles y necesarias al momento de administrar una empresa ganadera, vistas desde el punto de vista administrativo y técnico, basándose en el caso específico de una finca que

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presenta la sintomatología típica de muchas empresas ganaderas Colombianas.

1.4 MARCO TEÓRICO

1.4.1

Marco conceptual

La productividad juega un papel clave en la evolución de las economías. Cuando se hace referencia al crecimiento de esta variable, se sostiene la hipótesis que la productividad del trabajo es una de las variables fundamentales para hacer frente a los retos futuros de la economía, y que las ganancias en productividad vienen dada por una serie de procesos como son: los cambios técnicos y estructurales que conllevan desde la incorporación del progreso tecnológico, la introducción de nuevos métodos de producción y de nuevos productos, hasta la reasignación intra e intersectorial de recursos, determinando todo ello profundamente el proceso de desarrollo territorial. (Gil, 2008)

Gil (2008) sostiene que el concepto de productividad aparece ligado, dentro de la teoría económica, al de eficiencia técnica. Es por este motivo que no es posible hablar de cada una de ellas por separado, lo que deja en evidencia la necesidad de hacer no sólo una reestructuración productiva, sino técnica y administrativa.

Jaramillo (2008) es de opinión que la optimización del uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, es un requerimiento fundamental de las empresas ganaderas modernas, en donde es necesario abandonar las prácticas tradicionales y abrir paso a las nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con resultados en el mediano y largo plazo.

Para esto es necesario la identificación de cada uno de los componentes del modelo productivo, cómo interactúan en la cadena productiva, la incidencia en el desarrollo de la empresa y el diseño de los procesos dentro del sistema productivo actual y su estructura administrativa y de recursos.

Un conocimiento detallado de los factores que contribuyen a obtener ganancias de productividad como el capital, la tecnología o la infraestructura, resultaría de gran utilidad a la hora de explicar el comportamiento de la empresa.

Cuando se habla de productividad en el sector agropecuario dedicado a la ganadería, la selección del hato y de las razas es fundamental pues cada raza, y los diferentes cruces que se hacen con estas, son indispensables para determinar la forma como se va a explotar el negocio y el lugar geográfico donde se llevará a cabo el desarrollo de la actividad.

El ganado vacuno es el más importante dentro de la economía colombiana porque suministra carne, leche y ofrece materia prima para varias industrias como la producción de lácteos y cuero. En los últimos años, se ha venido fomentando la ganadería intensiva en la Sabana de Bogotá, Antioquia, Córdoba, Los Llanos Orientales, Cesar y otros

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departamentos.

1.4.2 Marco Contextual

1.4.2.1 Análisis DOFA

Este tipo de análisis examina la interacción entre las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite. Este tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación en diferentes unidades de análisis a través del estudio del sistema productivo actual. En este análisis lo que se busca es exponer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para luego generar estrategias que corrijan los posibles errores encontrados y lograr el mejoramiento continuo de las buenas prácticas empresariales.

Para hacer el análisis, es necesario considerar dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control. La parte externa, mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que ésta debe enfrentar con el fin de aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).

De acuerdo con Jaramillo (2008), las empresas del sector agropecuario, en especial las dedicadas a la ganadería, deben realizar este análisis haciendo la clasificación de variables como:

- Características físicas de la tierra.

- Localización.

- Área total.

- Altura sobre el nivel del mar (A.S.N.M).

- Sistemas productivos presentes.

- Número de animales.

- Tipo de pasturas predominantes y secundarias.

- Cultivos presentes.

- Tipos de suelo.

- Topografía.

- Fuentes de agua (cantidad y calidad).

- Demás variables se pueden encontrar en el camino.

De esta manera se busca tener un punto de vista más claro sobre el funcionamiento de la empresa ganadera realizando el análisis integral.

(24)

1.4.2.2

Desarrollo de procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí para transformar elementos de entrada en resultados. Tiene como finalidad entregar los productos y servicios de manera eficaz y eficiente, incorporando el concepto de calidad en cada actividad del proceso (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).

Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:

 Determinar qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para entregar los productos y servicios.

 Determinar quién debe realizar cada una de las actividades.  Definir cómo se debe realizar cada actividad.

 Determinar cómo se va a medir la eficacia y eficiencia de cada actividad.  Identificar el proceso.

 Representar gráficamente los procesos. Los símbolos utilizados en los diagramas de flujo que describen los procesos empleadas por Scholtes (1988) son:

Inicio o fin del procedimiento: Este signo representa el inicio o el fin de un procedimiento; dentro de la figura se anota: “inicio” o “fin”.

Actividad: Este signo representa una actividad dentro de un proceso.

Dentro de la figura se registra la acción utilizando el verbo en infinitivo.

Decisión: Este signo representa una condición de decisión dentro del

procedimiento. Dentro de la figura se registra el interrogante o pregunta. Las salidas usuales son “SI” y “NO”, acompañando la respectiva flecha de dirección.

Conexión en la misma página: Este signo representa una conexión entre un

símbolo y otro, cuando no es posible hacer dicha conexión directamente. Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia de la conexión.

Referencia en otra página: Este signo significa que hay una conexión

entre una hoja y otra. Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia de la conexión.

Flecha de dirección: Define la secuencia de las actividades dentro del

procedimiento.

Documento: Este signo significa la elaboración o participación de un

documento dentro de las actividades del procedimiento.

Espera: Este signo indica que existe un retraso para continuar con el

(25)

Almacenamiento: Este signo indica la existencia de una base de datos

donde es almacenada la información.

 Ficha del proceso: Cada proceso debe tener una ficha la cual debe incluir la siguiente información (Hellriegel. Jackson y Slocum, 2002):

- Objetivo: Es el propósito del proceso el cual define su razón de ser, para qué

existe y debe inspirar los indicadores.

- Responsable del proceso: Es la persona o grupo de trabajo al que se le asigna

la responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los resultados esperados.

- Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición

y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su objetivo. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.

- Variables de control: Parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento de este, y por tanto de los indicadores establecidos.

- Recursos: Los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo

entre otros, necesario para ejecutar el proceso.

- Proveedores: Son todas aquellas personas que entregan los recursos

necesarios para llevar a cabo el proceso.

- Clientes: Son todas aquellas personas a los que se les entregan los resultados

del proceso.

1.4.2.3 Gestión total de la productividad

El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) según explica Lefcovich (2006) implica:

 Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.  Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las

técnicas seleccionadas.

Existen aproximadamente 70 técnicas desarrolladas en el estudio e investigación realizada por el Dr. Sumanth, las cuales están divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: tecnología, materiales, empleados, producto y procesos o tareas. Para la adecuada selección de estas, es necesario tener en cuenta las limitaciones presupuestarias o financieras, el tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión y el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas.

(26)

Las técnicas que podrían ser utilizar por su aplicabilidad en el sector agropecuario para el aumento de la productividad son:

- Enriquecimiento del puesto.

- Mejoramiento de las habilidades personales.

- Mejoría de las condiciones de trabajo.

- Capacitación.

- Diseño del puesto.

- Incentivos financieros individuales y grupales.

1.4.2.4 Costeo por actividades

Según Lefcovich (2007) el costeo basado en actividades se fundamenta en el hecho que una empresa, para producir productos, servicios o desarrollar algún proceso especifico, necesita llevar a cabo actividades las cuales consumen recursos, por lo que se hace necesario costear primero las actividades y luego éste costo debe ser asignado a los producto, servicios, grupos de clientes o procesos entre otros, que demandan dichas actividades.

Esta metodología sostiene que las empresas deben superar las barreras organizacionales en cuanto a áreas o sectores, para dar preponderancia a los procesos, y debe detectar y eliminar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente o la empresa, pues se debe concentrar la atención principalmente en la eliminación de las actividades innecesarias y no en la reducción de los costos de las actividades.

 Principios del método ABC: Esta metodología cuenta con dos ideas fundamentales de las cuales parte:

 Los productos, servicios o procesos no consumen costes sino actividades.  Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la

expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

Para lograr lo anterior, la gestión de los costes se deberá centrar, principalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la gestión óptima de éstas genere la reducción de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecer una relación causa-efecto entre las actividades y los productos, servicios o procesos. Por último, se debe tener la mayor objetividad en la asignación de los costes que se obtiene como resultado de conocer los recursos consumidos en cada actividad.

1.4.2.5 Cadena de Valor

Según Michael Porter (2006), la Cadena de Valor permite desagregar la compañía en un conjunto de procesos de alto valor agregado enlazados de forma sistémica, permitiendo

(27)

definir el funcionamiento de una empresa con miras a satisfacer necesidades, gustos y preferencias del cliente.

Estos procesos van desde el diseño y producción hasta la comercialización y entrega del producto/servicio al consumidor.

La finalidad de la construcción de la cadena de valor es la identificación de fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva es generada al lograr ejecutar actividades a menor costo y diferenciada de sus competidores, por ello se dice que la cadena de valor permite adicionalmente, determinar cómo compite una compañía.

 Componentes Básicos:

 Procesos principales ó básicos: Son las actividades primarias de una compañía, las cuales están orientadas a cumplir con el objetivo social de esta.

 Procesos secundario o de apoyo: Actividades necesarias para que las actividades primarias puedan realizarse. Se orientan al cumplimiento de objetivos institucionales.

 Infraestructura institucional: Incluye todo proceso relacionado con la planeación, administración de calidad, mejoramiento de procesos, asuntos legales y control de gestión.

 Margen de rentabilidad: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Hay que tener en cuenta que existen otros tipos de cadenas de valor diferentes a la tradicional o genérica. Estas son: Las cadenas de valor de los proveedores (garantiza el abastecimiento de la compañía), las cadenas de valor de los canales (permite la entrega de producto al usuario/cliente final) y las cadenas de valor de los compradores (fuente de diferenciación por excelencia).

A continuación se muestra la Cadena de Valor desarrollado por Porter en su libro Ventaja Competitiva:

(28)

Gráfico 1: Cadena de Valor de Porter

1.4.2.6 Estructura administrativa

La estructura administrativa es un sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de una empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos

y económicos (Chiavenato, 2000). También se define como el conjunto de medios que

maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la

coordinación efectiva de las mismas (Mintzberg, 1992)

Según Mintzberg (1992), esta presenta dos aspectos fundamentales. El formal compuesto

por los elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, documentación

de sistemas, etc., y el informal compuesto por todo lo que no se ve, lo no escrito, lo que

no está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los

intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos,

la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más importa para entender la vida organizacional.

 Tipos de estructuras

 Estructura Lineal: Principalmente usada por pequeñas empresas

enfocadas en generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Frecuentemente, el dueño es el gerente, lo que centraliza el poder y toma de decisiones. Por su naturaleza, es rápida, flexible, sin mucha jerarquía. Presenta problemas con la especialización de las tareas.

(29)

 Estructura matricial: Agrupa temporalmente recursos humanos y materiales con el fin de sacar adelante un proyecto. Al finalizarlo, las agrupaciones tienden a desaparecer.

 Estructura funcional: Divide el trabajo en pasos, procesos o actividades necesarias para obtener resultados o cumplir un objetivo.

 Estructura por producto: Principalmente usada en grandes compañías donde cada unidad o división, maneja un producto diferente y todo lo requerido para su elaboración.

 Estructura de territorio: Compañías que basan sus operaciones en adaptaciones a cadenas regionales. Aunque siempre hay un eje central de control, cada área se maneja acorde a los requerimientos de la misma.  Estructura por clientes: El cliente es el eje central y base para la agrupación

interna de personal con el fin de satisfacerlo.

 Estructura circular: Son círculos concéntricos donde en la mitad esta la máxima autoridad, rodeado por los demás niveles de la organización.  Estructura hibrida: Estructura que reúne aspectos de varias de las

estructuras anteriormente mencionadas.

 Estructura mono funcional: Autoridad centrada en una(s) persona(s) generalmente fundadora(s) de la compañía.

 Estructura descentralizada: Es una variación de la estructura funcional, donde las decisiones son tomadas por una pluralidad de divisiones.

 Estructura no piramidal o matricial: Son matrices donde la autoridad se representa de forma vertical, la responsabilidad o un proyecto específico de forma horizontal y las intercesiones representan apoyo funcional.

 Organigrama

Fleitan en su libro Negocios Exitosos, define un organigrama como rrepresentación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría.

o Jerarquías en los organigramas:

 La jerarquía dada por el cargo: clasificación basada en las posiciones dentro de la organización. Para ello se tiene en cuenta actividades, obligaciones y deberes.

 La jerarquía del rango: se basa en condiciones personales y no en obligaciones

 La jerarquía dada por la capacidad: solo se toman en cuenta atributos y capacidades de cada individuo.

 La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la complejidad del trabajo, antigüedad en la empresa, confianza y rendimiento del individuo.

(30)

A continuación se muestra un organigrama donde la jerarquía está dada por el cargo pues esta es la que se va a emplear en el trabajo:

Cabeza de la Estructura Organizacional Ayudante

Subordinado Subordinado Subordinado

Gráfico 2: Organigrama - Jerarquía dada por el cargo

1.4.2.7

Diseño organizacional

La teoría desarrollada por Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) expresa que diseñar una organización permite orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo.

Para lograr un diseño organizacional exitoso hay que cumplir unos principios fundamentales, los cuales sugieren entre otros:

 La integración de la estructura administrativa como el punto de partida y soporte de la organización.

 Establecimiento de procesos tanto primarios como secundarios.  Crear una cultura organizacional.

 Implementación de sistemas y tecnología.

La claridad, responsabilidad y gerencia del cambio son fundamentales para lograr un bueno diseño organizacional.

En su libro, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) concluyen que existen cuatro elementos fundamentales en el diseño organizacional. Estos son:

 Especialización: Se identifican las tareas y se asignan a personas o equipos para que las desarrollen.

 Estandarización: Desarrollar procedimientos mediante los cuales la empresa promueve un desempeño uniforme y congruente.

 Coordinación: Integra las actividades desarrolladas por todos los individuos y/o equipos.

(31)

1.4.2.8 Diseño de los cargos ó puesto de trabajo

Chiavetano (2000) en su publicación explica el diseño de los cargos o puestos de trabajo como una forma clara, estructurada y sintética de recolectar información acerca de un(os) cargo (s) determinado, dentro de una organización.

Analizar un cargo implica determinar las actividades que realiza, lo requerimientos específicos para realizarlo, determinar el contexto donde las tareas son realizadas y el tipo de persona idónea para ocupar dicho cargo. En otras palabras, lo que se busca al describir un cargo es encontrar el que se hace, como se hace, cuando se hace, por que se hace y donde se hace.

EL diseño de cargos se hace de la siguiente manera:

1. Se analiza y describe el cargo mediante la recolección de información.

2. Se hace un análisis del área de resultados con el fin de determinar qué objetivos debe alcanzar cada puesto de trabajo.

3. Se determinan las posibles situaciones donde el ocupante del puesto debe ejercer sus capacidades, conocimientos, entre otras, con el fin de lograr los objetivos deseados.

4. Se determinan las características personales y profesionales que el ocupante del cargo debe tener para un adecuado desempeño en el cargo.

5. Se especificas las competencias conductuales del ocupante de puesto, es decir, los atributos o habilidades en el comportamiento características de un comportamiento orientado a cumplir una tarea específica.

(32)

2 PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO

Para el desarrollo de este proyecto, se tiene el apoyo de la Asesora Financiera, el Asesor Técnico y los Administradores de la Carne y la Lechería de La Finca Ganadera y Lechera, por lo tanto, se cuenta con un amplio conocimiento práctico de la actividad, con el que se busca hacer un trabajo de buenas prácticas que permitan seleccionar todo el conocimiento rescatable, y con base en él, implementar métodos de mejoramiento continuo en lo que se refiere a la administración general del negocio, a fin de lograr la máxima eficiencia y productividad en la ejecución de las operaciones, basándose en los indicadores establecidos, que permitan detectar las desviaciones para la toma de los correctivos y lograr el mejoramiento continuo de los existentes.

2.1 PRIMERA ETAPA

 Documentación del comportamiento histórico y actual de la finca: Se hará la

recolección de la información primaria por medio de visitas de campo y reuniones con expertos en los temas, y la información secundaria se obtendrá en Internet, revistas y libros especializados, a fin de conocer y describir la situación histórica y actual de la empresa. A partir de esta información recolectada, se hará la documentación de la situación histórica y actual de la empresa en sus aspectos administrativos y técnicos, para determinar cómo fue su inicio y como ha sido su evolución, especialmente su estructura actual, para determinar su productividad, si ha tenido o no un mejoramiento continuo en sus diferentes etapas y si han existido los controles adecuados frente al ingreso y al gasto. También se identificaran las principales fuentes de ingresos, costos y gastos.

 Elaboración de la Matriz DOFA: La documentación de la información histórica y

actual será la base para la elaboración de la matriz DOFA de la finca, la cual determina los puntos fuertes y débiles, por lo tanto, puntos donde hay que trabajar y hacer cambios, puntos para fortalecer, basándose en los aspectos internos y externos que la afectan. Esta será el diagnóstico inicial y a partir de la cual se determinaran claramente los factores que hay que modificar.

2.2

SEGUNDA ETAPA

 Desarrollo y documentación de los procesos claves de la finca: Se

desarrollarán y documentarán los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la finca, y se desarrollará la cadena de valor que incluye estos procesos esenciales del negocio junto con los procesos de apoyo.

 Elaboración de la plantilla de indicadores de los procesos desarrollados: Se

(33)

dirección tomar las decisiones más oportunas en cada una de las dimensiones del negocio, no solo frente a la estructura, sino a la situación actual.

 Desarrollo y documentación de la estructura de costos, gastos y de ingresos:

Se identificaran los costos y los gastos para poder buscar acciones que ayuden a lograr su control y racionalización, y las fuentes de ingresos con el fin de poderlos optimizar.

 Desarrollo de herramientas de mejora: Se concluirá un cronograma de las

actividades que lo requieran, se establecerán procedimientos y funciones para los puestos de tipo general y especifico, y se definirán unas técnicas que servirán para el aumento de la productividad de la finca.

 Diseño de la estructura administrativa: Se desarrollará el organigrama ó

estructura organizacional utilizando para ello una jerarquía basada en los cargos dependiendo de las responsabilidades y el nivel de autoridad que cada uno tenga. También se diseñarán todos estos cargos ó puestos de trabajo, a los cuales se les va a establecer el objetivo, las responsabilidades, la formación académica requerida y las competencias con que debe contar la persona.

2.3

TERCERA ETAPA

 Proyección de estado de resultados: Se realizará la proyección del estado de

resultados, para lo cual se tendrán en cuenta los ingresos obtenidos y los gastos incurridos durante el 2009, y a partir de allí, se desarrollará la proyección del los ingresos, de los costos y gastos para luego preceder a la proyección del estado de pérdidas o ganancias tanto para el 2010 como para el 2011.

(34)

3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL

3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA

Mediante la recopilación de la información técnica y administrativa de los últimos cinco años con que cuenta la finca Ganadera y lechera, se pretende mostrar cómo ha venido evolucionando la finca en todos sus aspectos tales como la contribución que hacen las diferentes líneas de negocio a la generación de ingresos, gastos y costos, las variaciones que han tenido las líneas productivas dentro de la producción total, el crecimiento del inventario y el número de hectáreas entre otras, para determinar cuál es su situación en la que se encuentra.

3.1.1

Datos del 2005

En este año, la empresa no había comenzado a registrar su contabilidad por lo tanto no se tiene un balance de dicho año, ni se tiene claro el monto de los ingresos ni de los gastos, pero se tiene documentada cierta información.

La finca empezó su producción con un total de 999 cabezas de ganado en 387.98 hectáreas, y finalizó el año con un inventario de 1065 cabezas en la misma cantidad de hectáreas lo que arroja una carga promedio anual de 2.71 cabezas por hectárea. Durante el año hubo 461 nacimientos en 589 vientres aptos para un porcentaje de natalidad del 78.2% y un total de 28 muertes para un porcentaje de mortalidad de 2.71%.

En ese momento, la producción de la finca estaba destinada un 43% a la cría y un 57% a la lechería pues aun no se había tomado la decisión de comenzar con la producción de machos cebados. También se estaba haciendo el levante de hembras producto de la misma finca para reemplazo en cantidades equivalentes para cada línea de producción. El total de los ingresos registrados para este año fue de $ 132.709.064 correspondiente únicamente a la venta de ganado.

3.1.2

Datos del 2006

A partir de este año la empresa empieza a registrar su contabilidad con el fin de tener un control de esta.

En este año se adquirió un terreno de 258.62 hectáreas lo cual aumentó el área total de la finca a 646.6 hectáreas, haciendo necesario aumentar el inventario en 340 nuevas cabezas para obtener así un inventario inicial de 1405 cabezas para ese año. Dentro de estas nuevas cabezas entró un lote de hembras que venían preñadas lo que aumentó considerablemente el porcentaje de natalidad de dicho año. El inventario final fue de 1669 cabezas arrojando una carga anual promedio de 2.37 cabezas por hectárea. El total de nacimientos durante este año fue de 678 en 835 vientres aptos, para un porcentaje de natalidad de 81.2%. Las muertes fueron 33 para un porcentaje de mortalidad de 2.14%. En el 2006 se inició la línea de ceba de ganado ampliando así las líneas de negocio de la finca a tres. La distribución por cada línea de producción estaba dada de la siguiente manera: El ganado de ceba representaba el 9.56% de la producción total de la finca, la

(35)

lechería el 44.22% y la cría el 46.22% restante.

Los ingresos por el concepto de venta de leche fueron $ 155.385.474 y por la venta del ganado fueron de $ 287.828.862. Los gastos y costo totales fueron de $ 242.698.441, que con la cantidad de inventario promedio anual que se manejó, arrojó un costo por cabeza de $ 13.159.

3.1.3

Datos del 2007

Este año no se adquirió terreno nuevo por lo tanto se siguió trabajando con base en las mismas 646.6 hectáreas.

El inventario inicial fue de 1669 cabezas y el inventario final fue de 1985 cabezas para una carga promedio del año de 2.82 cabezas por hectárea. Los nacimientos fueron 635 en 857 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 74.1%. Las muertes fueron 51 lo que arroja un porcentaje de mortalidad de 2.79%.

La producción de la finca estaba distribuida así: El ganado de ceba representaba el 16.94% del total de la producción, la lechería 45.56% y la cría 37.5%.

La producción lechera generó un ingreso de $ 264.229.307 y la venta de ganado tanto producto de la ceba como descartes generó unos ingresos de $ 358.203.646. Los gastos y costos se totalizaron en $ 319.703.537 lo que generó un costo por cabeza de $ 14.582.

3.1.4

Datos del 2008

Se compraron 139.4 hectáreas para un área total de 786 hectáreas en dicho año y fue necesario aumentar el inventario en 92 nuevas cabezas de ganado para obtener un inventario inicial de 2077 cabezas y un inventario final de 1959. Durante este año el inventario no tuvo una variación representativa puesto que el nuevo terreno adquirido no estaba en condiciones óptimas de manejar la carga adecuada por lo que se hizo necesario la venta de ganado a fin de año para contrarrestar el efecto de la entrada del verano del siguiente año. El promedio anual de la carga fue de 2.57 cabezas por hectárea.

El número de nacimientos fue de 655 de los cuales 333 fueron machos y 322 hembras en 853 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 76.8%. Las muertes fueron 44 para un porcentaje de mortalidad de 2.18%.

El 21.8% de la producción total se destinó para la ceba, el 42.1% a la lechería y el 36.1% restante se destinó a la cría.

Para este año los ingresos provenientes de la lechería fueron de $296.796.223 y los de la línea de ceba fueron $ 667.861.698. Los gastos y costos se totalizaron en $ 388.144.473 lo cual arrojó un costo por cabeza de $ 16.028.

3.1.5

Datos del 2009

(36)

sino durante el transcurso de este para sumar 822.85 hectáreas.

El inventario inicial fue de 1959 y el final de 2135 para obtener así un inventario promedio de 2047 cabezas en dicho número de hectáreas lo que arrojó una carga promedio de 2.49 cabezas por hectárea.

Hubo un total de 622 nacimiento en 827 vientres aptos de los cuales fueron 321 hembras y 301 machos para un porcentaje de natalidad del 75.21%. El total de muertes fue de 36 para un porcentaje de mortalidad del 1.76%.

Para este año el porcentaje de animales destinado para la línea de ceba fue del 24.54% generando unos ingresos de $ 755.523.924, el 42.33% para la lechería lo cual generó un total de ingresos de $ 279.353.434 y el 33.17% para la línea de cría. Los gastos y costos totales en este año fueron de $383.959.028 equivalentes a $ 15.631 por cada cabeza de ganado.

3.2

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL

Una vez conocidos los datos del 2005 al 2009 en ambas áreas, técnica y administrativa, se procede a hacer un análisis de la situación histórica y actual con el fin de determinar con más claridad cuál es la situación a partir de la cual se desarrolla todo el trabajo.

Para este análisis se tuvo en cuenta la información recolectada y registrada anteriormente de la propia finca, la cual se muestra de forma comparativa año tras año para ver su evolución, y al mismo tiempo, se hace la comparación con los promedios de la región suministrados por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario).

La finca ha aumentado el número de cabezas de ganado en forma proporcional al aumento en el número de hectáreas con el fin de obtener la carga mínima requerida para ser productivos. Se ha intentado mantener una carga promedio de 2.5 cabezas por hectárea, la cual está por encima al promedio del sector (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), sin que se vea afectada la productividad y buen estado de la finca.

2500,00 2000,00 1500,00

1000,00 Nro Hectareas_Inventario

500,00 0,00

2005 2006 2007 2008 2009

(37)

La variación del inventario durante el mismo año no sólo está representada por las compras y ventas de ganado que realiza la finca, sino también por la menor o mayor cantidad de crías vendidas después de su desteto. Las crías no vendidas son tomadas como reemplazo de hembras para cría o leche, o machos para cebar dentro de la misma finca, lo que influye directamente en la variación de este.

El aumento en el número de cabezas de ganado en la finca se ha visto reflejado principalmente en el aumento de la participación del ganado de ceba dentro de la producción total, que desde su introducción en el 2006, ha ido creciendo mientras las otras líneas de producción, lechería y cría, se han mantenido con un número promedio estable durante los últimos 4 años. La introducción y aumento en la participación en el total de la producción de la línea de ceba en la finca se debe a la gran rentabilidad que tiene dicha línea de negocio, pues representa más del 50% de los ingresos que se obtienen, pero esta participación no se ha hecho mayor debido a la alta inversión que se requiere para adquirir dichos animales por medio de terceros, razón por la cual la finca a aptado por mejorar las razas presentes a fin de obtener un pie de cría más productivo y rentable.

Aunque la finca mantiene un porcentaje de natalidad muy superior al promedio de la región (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), durante los últimos 5 años la finca ha tenido como objetivo superar sus propios logros estableciendo un mínimo permitido del 75%. Esto se debe a que a mayor porcentaje de natalidad, mayor utilidad de obtienen ya sea por la venta de las crías, o por las auto-compras de dichos ganados que al momento de ser vendido, no presentan un costo de adquisición tan alto como si fuera comprado a terceros.

Resulta muy inexacto determinar el porcentaje de mortalidad según cada línea de producción (leche, cría y ceba), por lo tanto este valor se calcula sin tener en cuenta la distinción entre estas. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que el porcentaje promedio que ha manejado la finca durante los últimos 5 años se ha encontrado dentro del porcentaje de mortalidad promedio para la región (ICA, 2010).

INFORMACION TECNICA 2005 - 2009

N° VIENTRES NATALIDAD MORTALIDAD INV. CARGA

AÑO NACIMIENTOS MUERTES (CABEZAS/

HECTAREAS APTOS (%) (%) PROMEDIO HECTAREAS) 2005 387,98 589 461 78,27 28 2,71 1.032 2,66 2006 646,60 835 678 81,20 33 2,15 1.537 2,38 2007 646,60 857 635 74,10 51 2,79 1.827 2,83 2008 768,00 853 655 76,79 44 2,18 2.018 2,63 2009 822,85 827 622 75,21 36 1,76 2.047 2,49

Tabla 1: Información Técnica 2005-2009

Analizando los datos registrados de la finca desde el 2005 al 2009 sobre los ingresos (tabla 2), se observa que para el 2005 sólo se tiene registrada la información de las ventas derivadas de la leche. A partir de 2006, se cuenta con la información de los ingresos producto de las tres líneas de negocio existentes.

La participación de los ingresos que corresponden a la lechería, tuvo un claro aumento del 70% en la producción en el 2007 debido al incremento de las cabezas de ganado correspondientes a este tipo de explotación. El incremento de los ingresos de la lechería

(38)

para el 2008 fue poco representativo ya que se continuó con la misma cantidad de cabezas de ganado de leche, pero se mejoró su manejo a lo que se debe el aumento del 12.33% para este año. Finalmente para el 2009, este porcentaje aumentó en 16.66% con respecto al año anterior, lo que muestra una tendencia creciente en los ingresos percibidos por concepto de leche vendida con el paso de los años.

Los ingresos correspondientes a la venta de ganado de los animales cebados y descartes tanto de la línea de leche como de cría para el 2006 tuvieron un incremento del 116.94% debido a que en dicho año se aumentaron el número de hectáreas, de cabezas de gando, y se comenzó con la producción de animales cebados (tabla 1) con lo que creció el nivel de la explotación ganadera de la finca. Para el 2007 se tuvo un aumento del 24.45%. En el 2008 se presentó un incremento del 86.45% en el ganado vendido ya que en este año se vendieron en mayor escala los machos productos de la ceba y los descartes productos de la línea lechera y cría. Para 2009 se continuó con las mismas estrategia y objetivos, pero solo se logró un aumento del 13.13% ya que la cantidad de cabezas entre 2008 y 2009 fue constate.

INGRESOS 2005 - 2009

AÑO VARIACION VENTA DE VARIACION

VENTA DE LECHE $ % GANADO $ %

2005 132.709.064 2006 155.385.474 155.385.474 287.828.862 155.119.798 116,89% 2007 264.229.307 108.843.833 70,05% 358.203.646 70.374.784 24,45% 2008 296.796.223 32.566.916 12,33% 667.861.698 309.658.052 86,45% 2009 346.248.604 49.452.381 16,66% 755.523.924 87.662.226 13,13% Tabla 2: Ingresos 2005-2009

Al igual como sucedió con los registros de leche, para los gastos y los costos tampoco se llevó un registro contable durante el 2005. Estos se empezaron a llevar de una manera organizada a partir del 2006 (tabla 3).

Durante el 2006 se presentaron unos gastos y costos totales de $ 242.698.441, con un inventario promedio de 1537 cabezas lo que arrojó un costo por cabeza de ganado de $ 13.159. En el 2007 los gastos y costos totales aumentaron en un 31.73% debido a que en dicho año, se aumento el inventario a 1827 cabezas lo que implica un mayor costo en mantenimiento del mismo. El costo por cabeza también aumentó a $ 14.582 debido al incremento de varios insumos necesarios para el funcionamiento de la finca, y el mantenimiento del ganado como se mencionó anteriormente. Para el 2008 los gastos y costos totales tuvieron un aumento del 21.41% causado principalmente por el manteamiento de ganado y potreros manifestados en la adecuación de las nuevas tierras que se adquirieron en dicho año y el crecimiento del inventario a 2018 cabezas causando un aumento en el costo por cabeza a $16.028. En el 2009, tanto el inventario como el total de hectáreas permanecieron constante por lo tanto el total de los gastos y costos no se incrementó, sino que por el contrario, tuvo una pequeña disminución, lo que a su vez hizo que el costo por cabeza se afectara de manera positiva al disminuirse a $ 15.631, lo cual representa una variación de -1.08%.