El valor de la
TECNOLOGÍA
E N E L S I G L O X X I
Javier Jasso Villazul • Alejandro E. Lerma Kirchner • Ma. Antonieta Martín Granados Héctor Francisco Martínez Frías • Miguel Ángel Rangel Jiménez
EL VALOR DE LA TECNOLOGÍA EN EL SIGLO XXI Primera edición, octubre, 2004 Derechos reservados conforme a la ley.
Prohibida la reproducción parcial o total de la presente obra por cualquier medio, sin permiso escrito del editor.
DR © 2004 Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración
Fondo Editorial FCA
Circuito Exterior de Ciudad Universitaria Delegación Coyoacán, 04510, México D.F. ISBN 970-32-2336-2
Prólogo
Los autores de la presente obra, El valor de la tecnología en el siglo XXI, los maestros Ma. Antonieta Martín Granados, Luis Alfredo Valdés Hernández, Alejandro Eugenio Lerma Kirchner, Miguel Ángel Rangel Jiménez, Héctor Francisco Martínez Frías y Sergio Javier Jasso Villazul, son todos ellos distinguidos académicos, quienes han trabajado con enorme profesionalismo, entusiasmo y fortaleza en la búsqueda de conocimiento sobre una cuestión tan relevante como la administración de la tecnología.
Debido a la profundidad de la investigación y a la claridad y pertinencia de su exposición y conclusiones, es para mí motivo de alegría presentar este libro, con un contenido que se debe esperar provechoso y de gran utilidad para quienes están inmersos en el ámbito de las organizaciones, ya que estoy convencido de que optimizar la generación y el aprovechamiento de nuestros recursos tecnológicos es vital para el crecimiento de la economía y la consecuente competitividad de nuestro país.
Atentamente
C.P.C. y Maestro Arturo Díaz Alonso Director de la Facultad de Contaduría
Índice
Prólogo V
Introducción IX
Capítulo I
La administración del sistema tecnológico en las
1organizaciones
La tecnología 2
El sistema tecnológico (st), variable motriz en las organizaciones 4
Elementos sustantivos del sistema tecnológico 6
Nivel tecnológico en las organizaciones 8
La administración del sistema tecnológico (st) en las organizaciones 11
Planeación estratégica organizacional 13
Estrategias tecnológicas 15
Elementos del sistema tecnológico por apoyar 18
Innovación tecnológica 20
Herramientas en la administración de proyectos tecnológicos para la 22 innovación
Procesos de cooperación universidad - sector externo 23
Resumen . 25
Cuestionario de auto evaluación 26
Capítulo II
Desarrollo de nuevos productos
29
Producto 30
Estructura del producto 30
Desarrollo de productos 31
Integración de nuevos productos 32
Metodología para el desarrollo de productos 32
La primera etapa (creación) 33
La segunda etapa (elaboración) 40
La tercera etapa (lanzamiento) 44
Resumen 46
Cuestionario de auto evaluación 49
Práctica (proyecto) 50
Capítulo III Integración de proyectos para la
innovación y el
desarrollo tecnológico
55
Introducción 56
Fundamentación de los proyectos tecnológicos 58
Estudio del mercado 64
Estudio técnico 67
Estudio financiero 71
Administración de proyectos tecnológicos 74
Resumen 83
Cuestionario de auto evaluación ¡ 83
Capítulo IV
Los estímulos fiscales como una estrategia de
financiamiento de los proyectos de innovación y
Desarrollo tecnológico en México
85
Introducción 86 La política gubernamental de investigación y el desarrollo
tecnológico
en México 87
Los estímulos fiscales en la legislación mexicana 98
Los incentivos en la Ley del Impuesto Sobre la Renta por gastos e
inversiones en investigación y desarrollo tecnológico 100
Montos otorgados por concepto del estímulo fiscal a la inversión en
investigación y desarrollo tecnológico 111
Deducción inmediata de inversiones 112
Impuestos al comercio exterior 113
Resumen 113
Capítulo V La empresa y el entorno de la innovación:
vinculación,
redes y sistemas de innovación
121
Introducción: tecnología, innovación y redes 122
La tecnología y el entorno en el que se crea la innovación 123
La empresa y el entorno de la innovación 125
Administración de la tecnología y de la vinculación 131
Resumen 140
Cuestionario de auto evaluación 142
Anexo I
Aspectos jurídicos de la propiedad industrial en México 143
Régimen jurídico de la propiedad industrial en México 143
Propiedad intelectual " 143
Derechos de autor 144
Propiedad industrial 145
Reformas a la ley penal 157
Los convenios y los tratados internacionales sobre la propiedad
intelectual 157
Protección internacional 159
Bibliografía 161
Introducción
La tecnología ha demostrado su valor en la generación de utilidades para las empresas y su relevante papel en el nuevo modelo económico, lo que ha permitido a numerosas empresas ser competitivas en el ámbito internacional. Por su parte, la innovación está llamada a ser la estrategia del siglo XXI.
Es por ello que resulta indispensable disponer de un instrumento que permita visualizar la viabilidad de las inversiones, ya sea en la generación de tecnología propia o la adquisición de tecnología en el mercado internacional. Así, el propósito de este libro es dar un panorama del valor de la tecnología, haciendo énfasis en la importancia de la administración de la tecnología.
Dada la escasa bibliografía al respecto y la necesidad y creciente importancia que tiene la tecnología en el rumbo de los países y empresas, un grupo de académicos de la UNAM y el IPN escribimos lo que desde la perspectiva de nuestro país y experiencia abarcaría un texto guía para abordar el tema tecnológico en las empresas.
El tema de la tecnología conlleva varias preguntas centrales: ¿se puede administrar la tecnología?, ¿cómo administrar la tecnología?, ¿qué instrumentos de la administración son útiles para administrar la tecnología?, ¿cómo influye el marco regulatorio y de vinculación entre instituciones en el impulso al desarrollo tecnológico?
Estas preguntas forman parte del quehacer de las empresas, que de manera conciente ya abordan o que en la mayoría de los casos lo tratan de manera rutinaria.
Es parte del aspecto organizacional de la administración; esto es, de la planeación estratégica, del desarrollo del producto y del manejo e integración de proyectos tecnológicos desde la perspectiva de la empresa para concluir con una visión macro de la investigación y desarrollo tecnológico, así como del entorno en el que se generan, promueven o limitan las nuevas tecnologías. Desde nuestro enfoque
la empresa es el actor fundamental que impulsa, crea o difunde las tecnologías; por ello, el análisis micro es nuestro punto de partida. También consideramos que una revisión sólo de la empresa es insuficiente, por lo que hemos incluido dos capítulos que analizan el papel de los aspectos jurídicos relacionados con la tecnología y el entorno de la empresa y la tecnología.
Lo diferente de este libro es que abarca varios aspectos de la administración, como por ejemplo la administración del sistema tecnológico en las organizaciones, el desarrollo de productos como proceso fundamental de la innovación, la administración de proyectos tecnológicos orientados a la innovación, el financiamiento de los proyectos tecnológicos a través de los estímulos fiscales y la dimensión cíclica e institucional de la innovación. La estructura del libro abarca cinco capítulos que retoman la problemática y situación descrita.
En el primer capítulo se plantea la necesidad de un modelo organizacional en el que se llegue a integrar el concepto del sistema tecnológico para de ahí iniciar el proceso de administración de la tecnología, donde la misión organizacional oriente las decisiones directivas y el plan estratégico de la empresa marque el camino a las estrategias tecnológicas.
Asimismo, en este capítulo se hace referencia al hecho de que el nivel tecnológico organizacional lo determina el grado de conocimiento que la empresa tiene de su sistema, y no por la relativa "novedad" de los procesos y equipos utilizados en la fabricación de sus productos "(entendiéndose por productos los bienes o servicios proporcionados por la empresa).
Para finalizar, el capítulo propone un proceso para la administración del sistema tecnológico donde la falta de recursos —condición casi constante— en nuestras empresas mexicanas halla una salida en la vinculación con las instituciones de educación superior.
En suma, el primer capítulo pretende dar una breve, pero amplia visión de la importancia que tiene la tecnología y su administración en las empresas mexicanas para lograr que en este siglo XXI las innovaciones las hagan permanecer y crecer en el entorno turbulento en el que se hallan envueltas actualmente.
En el capítulo II se señala que el éxito de un producto depende de la respuesta que el consumidor tenga hacia él en términos de volumen y repetición de compra; mientras que la utilidad de cualquier producto para el cliente está en su capacidad para satisfacer sus necesidades y/o deseos.
Con el claro propósito de lograr el éxito en el desarrollo de productos (bienes y servicios), en este capítulo se analiza la metodología aplicable tanto a la creación de nuevos productos como a la adaptación y actualización a productos existentes; dicha metodología tiene un enfoque tanto mercadológico como técnico, pues comprende tres etapas: i) preparación, ii) elaboración y iii) lanzamiento.
En la etapa de preparación se formula el esquema del plan y proyecto para el desarrollo del producto, puntualizando la serie de elementos y conceptos con los que se habrá de realizar el diseño del nuevo producto, así como las especificaciones técnicas y de producción que sean necesarias para la fabricación, operación, facilidad de uso, capacidad, durabilidad del producto y los medios que habremos de utilizar para producirlo.
La etapa de elaboración comprende dos aspectos diferentes: i) la que se refiere al producto, que comprende el diseño y optimización del producto total, la producción, evaluación y en su caso optimización del prototipo, la producción del lote inicial necesario para su lanzamiento en el mercado meta y ii) las definiciones mercadológicas esencialmente en el área de la comercialización y de la promoción. La última etapa corresponde a tareas que, en sentido estricto, son posteriores al desarrollo del producto, pero que son esenciales para lograr el éxito comercial de éste. Esta etapa tiene tres propósitos: i) dar a conocer el producto, ii) incentivar la compra y iii) poner el producto a disposición del cliente.
En el capítulo III se señala que la integración de proyectos que involucran innovación y desarrollo tecnológico son un campo de interés para los inversionistas con posibilidades económicas y financieras para desarrollar nuevas y más eficientes organizaciones industriales, que se beneficien de los avances tecnológicos, como para los investigadores, y profesionales técnicos que encuentran en la aplicación comercial de tales desarrollos una forma de ver retribuidos, aunque sea parcialmente sus esfuerzos, desvelos y tiempo aplicado en laboratorios, prototipos, maquinaria y equipo, plantas piloto e instalaciones industriales, en un intento por ver fructificar nuevas ideas y proyectos.
En el capítulo IV se hace una reseña de la política gubernamental de los dos últimos sexenios: los planes nacionales de desarrollo respectivos en donde se señala la importancia que la investigación y el desarrollo tecnológico tienen para México; se da un panorama de los objetivos del Programa Especial de Ciencia y Tecnología, así como de la Ley de Ciencia y Tecnología; de igual manera se dan algunas cifras comparativas del gasto en investigación y tecnología en México y en diferentes países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, así como el número de patentes registradas.
Dada la importancia que tiene la inversión en investigación y el desarrollo tecnológico para México, se menciona el fundamento constitucional para el otorgamiento de estímulos fiscales. Por otro lado, se hace una reseña de los diferentes tipos de estímulos fiscales que han estado vigentes en México desde 1981 para concluir con los estímulos fiscales vigentes a la fecha para los proyectos de innovación y desarrollo tecnológico.
En el capítulo V se describe el entorno en el que ocurre y se difunden las tecnologías y las innovaciones. Se destaca que la empresa es la institución principal del conjunto de instituciones que crean las innovaciones, dada su naturaleza de funcionamiento. Sin embargo, otras instituciones son también muy relevantes, como las universidades, los centros de investigación, las empresas consultoras o los gobiernos locales y nacionales; es decir, la empresa establece vínculos o redes con estas instituciones conformando un sistema de innovación. En la siguiente sección se señala que la innovación surge en este marco de vinculación y redes dadas ciertas condiciones relacionadas con el proceso de innovación, como: a) la posibilidad de acumular conocimientos, experiencia y habilidades, b) el contexto para apropiarse y resguardar el conocimiento asociado con la innovación, c) la propia naturaleza y complejidad del conocimiento en el que el negocio y la empresa compite y d) la propia oportunidad para realizar la innovación. En estas condiciones la empresa aprende y construye sus rutinas y esfuerzos propios y evalúa y crea sus vínculos y redes con otras instituciones (también otras empresas). En estas vinculaciones y redes comparte conocimientos, habilidades, experiencia, así como riesgos, beneficios y mercados.
anexo como una referencia para resaltar la importancia de celebrar contratos y registrar tanto los derechos de autor como las patentes para estar protegidos y evitar el robo de la propiedad industrial. Sin embargo, en este caso siempre es necesario contar con la ayuda de un profesional.
Capítulo I
La administración del sistema tecnológico
en las organizaciones
Luis Alfredo Valdés Hernández
Objetivos educacionales
Al finalizar el capítulo el estudiante será capaz de:
1. Reconocerá a la tecnología como un elemento del desarrollo, así como un insumo necesario para la permanencia y el crecimiento de las empresas.
2. Ubicará e identificará a la tecnología como un sistema con tres variables: misión, estructura organizacional y diseño de transformación.
3. Asignará un nivel tecnológico a la empresa en función del conocimiento que se tenga del sistema.
4. Identificará y determinará las estrategias tecnológicas que el nivel tecnológico de la empresa permite, a saber: compra, copia o desarrollo, integrando el concepto de ciclo de vida del producto a las estrategias determinadas.
5. Identificará las diferencias de fondo entre desarrollo e innovación tecnológica.
Temática
1. La tecnología
2. El sistema tecnológico (st), variable motriz en las organizaciones. 3. Elementos sustantivos del sistema tecnológico
4. Nivel tecnológico en las organizaciones
5. La administración del sistema tecnológico en las organizaciones 6. Planeación estratégica organizacional
7. Estrategias tecnológicas
8. Elementos del sistema tecnológico por apoyar 9. Innovación tecnológica
10. Herramientas en la administración de proyectos tecnológicos para la innovación 11. Procesos de cooperación universidad - sector externo
12. Resumen
Cuestionario de autoevaluación
1. La tecnología
La tecnología se define como un método (o procedimiento) para efectuar algo. En esta definición se deben considerar los medios (instrumentos, herramientas y máquinas) vinculados al procedimiento y a la clase de materiales que se transforman; también se deben incluir los conocimientos científicos formales (escritos y al alcance de cualquier persona o institución), así como los que forman parte de la cultura de la sociedad en general: empresa, grupo de trabajo 0 trabajador en particular1. Todo lo anterior, generalmente, con un objetivo
específico: producir y comercializar un bien o servicio.
Otras definiciones de la tecnología, consideradas como clásicas, son:
• "Es un acervo de conocimientos de una sociedad relacionados con las artes industriales", Mansfield.
• "Es una aplicación sistemática de la ciencia y otros conocimientos organizados, en las tareas prácticas", Galbraith.
• "[...] es un elemento esencial de la producción y como tal se vende y se compra en el mercado mundial, como un producto", en Directrices para el estudio de la transmisión de tecnología, UNCTAD.
• "Ya que la tecnología es básicamente conocimiento, el mercado en el cual se le comercia tiene la característica particular de que los vendedores saben lo que venden, pero los compradores no saben lo que compran", Thoumi, F.E. • "Al igual que cualquier otra mercancía, la tecnología puede ser considerada desde dos puntos de vista alternativos. En tanto valor de uso es un compuesto instrumental de conocimientos aplicados a la producción, organización y comercialización [...] como valor de cambio es un activo de propiedad privada que confiere poder de mercado y con ello, capacidad potencial para generar monopolios a aquellas que la controlan y explotan", en Tecnología y control extranjeros de la industria argentina.
• "Conjunto de instrumentos, herramientas, elementos, conocimientos técnicos y habilidades que se utilizan para satisfacer las necesidades de la comunidad y para aumentar su dominio en el medio ambiente", Amilcar Herrera.
• "La tecnología consiste en una serie de técnicas [...] cada técnica está asociada a un conjunto de características. Esas características incluyen: la naturaleza del producto, el uso de los recursos (maquinaria, personal calificado y no calificado, materiales, administración y otros insumos), la escala de producción y todos los productos y servicios complementarios considerados [...]", F. Stewart.
• "Una definición amplia de la tecnología debe de abarcar cuatro componentes:
• Hardware técnico, esto es, una configuración específica de maquinaria y equipos adecuados para la elaboración de un producto o a la prestación de un servicio.
• Know how, es decir, conocimiento científico y técnico, cualificaciones formales y saber basado en la experiencia.
• Organización, vale decir, métodos de gestión capaces de relacionar el hardware técnico con el know how.
• El producto, es decir, el producto propiamente dicho o el servicio como resultado del proceso de producción." Jorg Meyer-Stamer.
• "A la tecnología apropiada se le considera como: las técnicas que en términos de la extensión y efectividad propician:
• El uso de los recursos locales, particularmente el factor humano. • Economiza los recursos escasos, especialmente el capital y el
intercambio extranjero. .
• Aseguran el uso a su plena capacidad. • Desarrolla la vinculación.
• Minimiza costos.
• Producen productos apropiados.
Definida de esta manera la tecnología apropiada se rodea de: técnicas y productos apropiados. Por ejemplo productos cuyas características satisfacen las necesidades básicas de los productores y consumidores de bajos ingresos. Luego entonces la tecnología apropiada es específica al país y sus recursos. Ésta puede cambiar con el tiempo, de acuerdo a los cambios en los recursos y las necesidades de esa sociedad", M.S.D. Bagachwa.
En todas estas definiciones, la tecnología no es considerada como un elemento único y aislado, sino que —por el contrario— se percibe como una serie de elementos interrelacionados con el objetivo común de satisfacer las necesidades de los clientes; en otras palabras se le define como un sistema tecnológico (st).
2. El sistema tecnológico (st), variable motriz en las organizaciones
Las organizaciones competitivas tienen un especial cuidado para detectar los cambios técnicos y de mercado que pueden crear modificaciones, cambios en el entorno.2
La administración del st será, en los próximos años, la clave del éxito de las empresas3 en todas las partes del mundo. Sin embargo, esta tarea no resulta fácil porque un uso ineficaz del st puede llegar a socavar las bases competitivas de las organizaciones debido a que no siempre es portador de ventajas competitivas. El st necesario para la producción de bienes o servicios se incorpora al sector productivo mediante la producción directa (como ocurre en toda unidad económica que utilice la tecnología que ella misma produce) y mediante su comercio (cuando la unidad económica adquiere la tecnología ofrecida por otros); estas operaciones tienen un carácter económico. Ese st tiene precio, es una mercancía que tiene un valor de uso y un valor de cambio. El valor de uso está determinado por el grado en que cumple los propósitos para los que se integró y el valor de cambio se mide por la proporción en que su valor de uso se cambia por el de otra mercancía, ya sea directamente o por medio de unidades monetarias.4 Mientras que el valor de uso depende de la utilización práctica del conocimiento contenido en el st, el valor de cambio es el resultado de la apropiación privada de ese st por el propietario y, de esta manera, conlleva un cierto grado de poder de mercado y de capacidad para generar utilidades. El comprador demanda partes del st porque necesita su valor de uso; el vendedor la suministra para obtener beneficios económicos mediante esa transacción.
Por lo anterior, el st deberá incorporar el valor de cambio, además del de uso, debido a que muchas veces se invierte en integrar nuevos sistemas, buscando obtener mejores valores de uso, olvidándose de la dimensión del valor de cambio de los mismos; sin esto la capacidad de respuesta del sistema en el sector productivo sería deficiente.
El st —desde su diseño inicial— se orienta por el punto de vista del mercado (adecuando el valor de cambio y el de uso). La adquisición de los clientes tiene
2 Myron Magnet, "Meet the new revolutionaries", en Fortune. . 3 Scheder Brenton R., "How sony keeps the magic going", en Fortune.
que responder satisfactoriamente a sus necesidades reales o no les servirá. Contar con un st particular y poder fabricar productos únicos no es suficiente para dar permanencia a cualquier organización; hay que mantenerse en el mercado y para esto el cliente debe captar el verdadero valor de lo que está comprando a través de la satisfacción total de sus necesidades. El st es responsable de las características en el producto que satisfacen las necesidades de los clientes; en otras palabras es elemento sustantivo para la calidad.
Conocer a fondo el st permite: 1) afianzar la posición competitiva de la organización en el mercado, a través de la venta de productos adecuados; 2) desarrollar st alternativos que superen al que actualmente esté en uso y 3) diversificar el portafolio de productos si se considera estratégicamente necesario.
La integración y el desarrollo del st deben ser valorados a largo plazo, pues la miopía del corto plazo conduce a errores estratégicos, insalvables o muy costosos. Emplear o proporcionar el mejor st no quiere decir nada; lo verdaderamente importante es aplicar e integrar un st adecuado a la demanda del mercado y a la realidad que nos plantea el entorno específico de la organización. Un aspecto clave, que a menudo se olvida, es que el st debe analizarse con criterios de mercado y con un enfoque de costo-beneficio a largo plazo.
La mejora del st es una alternativa válida para mantener o incrementar la posición competitiva en el mercado. Las decisiones de inversión en st suelen ser irreversibles; si no se toman en el momento oportuno, después resultará muy difícil su introducción en el mercado. Conviene valorar estratégicamente el potencial de un st para decidir si interesa cambiarlo. No es la temporalidad lo que conduce al progreso tecnológico, sino la realización sistemática y sostenida de un esfuerzo de planeación en el sentido adecuado orientado por el diagnóstico, pronóstico y prospectiva tecnológica. De hecho, la mayoría de las organizaciones son renuentes a la implantación de un nuevo st porque en algunas ocasiones éste puede parecer menos eficiente que el que se utilice en ese momento y otras veces se sobrevalora el potencial de una parte del st cuando lo que produce su avance es el desproporcionado nivel de inversión que se le destina al mismo.
Un st se debe abandonar si su rentabilidad no es satisfactoria, pero, aunque aparentemente resulte poco rentable algunas veces, es conveniente seguir invirtiendo en él debido a que contribuye indirectamente, como elemento de la sinergia, a dar una mayor competitividad a la organización misma o porque es un elemento estratégico en la planeación organizacional.
Por lo anterior, el st de una organización —además de ser elemento motriz de la misma— debe considerarse como factor estratégico.
3. Elementos sustantivos del sistema tecnológico (st)
Para conocer el st en las organizaciones, primero debemos conceptuarlo de tal manera que nos permita aplicarlo en el logro de la misión organizacional y, por otro lado, que facilite su integración en la organización, considerando a ésta como un sistema sociotécnico que se interrelaciona con su entorno.
El concepto proporcionado por Giral5 es el antecedente del sistema tecnológico en el que caracteriza a la tecnología para las actividades industriales por tres dimensiones: misión comercial, dificultad de asimilación tecnológica y tipo de tecnología. Si bien el concepto de Giral queda restringido a las organizaciones industriales, nos sirve de base para desarrollar un modelo más amplio aplicable a cualquier organización.
La modificación del concepto de Giral nos lleva al modelo de los tres vectores6; éste permite establecer un sistema tecnológico, que es medible, en función de un elemento estratégico y, por otro lado, se integra fácilmente a las metodologías de
planeación estratégica.
-El modelo de los tres vectores (figura 3.1) para el st organizacional tiene como elementos principales las siguientes:
Primer vector o vector estratégico (misión organizacional); representa a la razón de ser y existir de la organización, se le considera estratégico porque el sistema tecnológico se orienta en función de la misión. La misión de la organización debe contestar tres interrogantes: ¿qué vendo?, ¿a quién le vendo? y ¿para qué le vendo? Este vector esta íntimamente ligado al mercado, donde encontramos a la competencia con sus productos y a los clientes con sus características y necesidades.
5 José Giral y Sergio González, Tecnología Apropiada, 1980.
Figura 3.1. Modelo organizacional de los tres vectores
Estructura Organizacional
Diseño de Transformación Entorno
Segundo vector (estructura organizacional); muestra a las relaciones sociales que se dan en la organización, mismas que se originan en la estructura, representada entre otros elementos por el organigrama, funciones, división del trabajo, tramo de control, responsabilidades, estilos de dirección y liderazgo, comunicación, resolución de problemas y, en suma, por la cultura organizacional existente. La evaluación de este vector se hace en función de qué tanto está ayudando a la organización a cumplir su misión.
Tercer vector (diseño de transformación); las relaciones técnicas de la organización quedan representadas en este vector y se agrupan como propuso el maestro Giral —tecnologías de proceso, operación, equipo y producto—; con estos elementos técnicos se diseña un proceso de transformación que, como sistema (entradas, proceso de transformación, salidas), al final obtenga un producto cuyas características deberán satisfacer las necesidades de los clientes de la organización. Por lo tanto, la evaluación de este vector también se hace en función de qué tanto ayuda al cumplimiento de la misión y no por el cumplimiento de procedimientos técnicos.
Entorno del sistema; Churchman7 lo considera como el medio ambiente del sistema y lo define como algo que está fuera del sistema y al que éste no controla en sus características o comportamiento y, sin embargo, determina cómo opera el sistema. En la administración del st, el conocimiento del entorno es importante, pues éste llega a determinar y cambiar las necesidades de nuestros clientes, lo que exige nuevas características de los productos y, por lo tanto, se deben establecer nuevos diseños de transformación que originan cambios en las relaciones sociales de la organización, llegando incluso a cambiar la misión de la organización; es por esto que la vigilancia del entorno es fundamental para la buena administración del st.
4. Nivel tecnológico en las organizaciones
El st descrito en los párrafos anteriores es el responsable de los productos (y sus características) que la organización ofrece en el mercado meta; por lo tanto, es responsable directo de la competitividad de la organización.
Si entendemos la competitividad como "la capacidad de las organizaciones de vender más productos [...] y de mantener —o aumentar—su participación en el mercado (abierto y competido), sin necesidad de sacrificar utilidades"8, es obvio que en las organizaciones existe una relación directa entre el nivel competitivo y el st, para ser más específicos entre el nivel competitivo y el manejo del st.
Por otro lado, si mantenemos como constante la administración adecuada del st en la organización, el nivel de respuesta del st estará en función directa del grado de conocimiento que se tiene del mismo.
En otras palabras el concepto del nivel tecnológico organizacional está relacionado con la capacidad de respuesta que la empresa presenta a las necesidades del mercado y se sustenta en el conocimiento de los productos y sus características, los procesos internos responsables de las características demandadas, así como de las materias primas utilizadas con sus especificaciones y sus proveedores. Un modelo de la organización que permite evaluar el nivel tecnológico de la misma es el modelo sistémico (figura 4.1), donde la organización se define como un sistema por sus salidas, proceso central y entradas. En este modelo, la
7 C.West Churchman, El enfoque de sistemas, pp. 52-53.
relación de necesidades de los clientes y las características del producto son las restricciones del sistema que permiten establecer los elementos por controlar.
Figura 4.1 La organización como un sistema, considerando las entradas y las salidas del mismo, así como las características propuestas por Churchman
Lo anterior significa que la aceptación del producto en el mercado es responsabilidad del nivel y manejo del st de la organización, lo que necesariamente requiere, como ya se ha señalado, de un conocimiento profundo de las salidas, proceso de transformación y entradas del sistema (es decir, el estudio se hace de las salidas hacia las entradas). Este concepto es fundamental en esta propuesta, puesto que (en definitiva) no se alinea al concepto tradicional de que el nivel del st está determinado por el grado de novedad que presenta el equipo y por los conocimientos técnicos aplicados.
La pregunta sería ¿cómo establecer un nivel tecnológico? De acuerdo con diversos autores se debe establecer mediante un diagnóstico tecnológico que en lo operativo es similar a una auditoría administrativa; sin embargo, esta herramienta coloca a las organizaciones en un determinado nivel tecnológico con base en el cumplimiento o no (existencia o no) de ciertos indicadores técnicos, pero sin embargo no mide a la organización en lo relacionado con la aceptación del mercado (competitividad). Es decir que este tipo de evaluación continúa considerando a la tecnología como el cumplimiento de una serie de indicadores técnicos y no por sus efectos en el sistema organizacional.
La ya desaparecida Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) propuso una metodología donde a través de un diagnóstico funcional general de la organización se podía ubicar a ésta en seis niveles tecnológicos; al ente en estudio, se le asignaba un nivel tecnológico determinado de acuerdo con el grado de conocimiento que presenta de su sistema, no por cumplir requisitos y especificaciones técnicas o por usar maquinaria novedosa.
Con ese tipo de evaluación, por ejemplo, las franquicias y maquiladoras presentan un nivel tecnológico bajo (dependencia completa), caso contrario a los artesanos que pueden obtener un nivel de creatividad incipiente o no dependencia. En la figura 4.2 se resumen las principales características de los diferentes niveles tecnológicos propuestos por SECOFI.
1.5. La administración del sistema tecnológico (st) en las organizaciones
Antes de iniciar este apartado es conveniente repasarlo que hasta ahora tenemos, además de marcar algunas referencias, con el fin de optimizar los esfuerzos por realizar.
. Se definió a la tecnología como una serie de elementos interrelacionados con el objetivo común de satisfacer las necesidades de los clientes considerándola como un sistema tecnológico (st).
. El st en la organización se representa con un modelo de tres vectores: misión organizacional, estructura organizacional, diseño de transformación. En este modelo se observa la importancia de dar seguimiento a las relaciones entorno-organización.
. Se define que una organización competitiva es aquella que permanece o crece en un mercado abierto.
• Se establece la relación entre el nivel competitivo, el nivel tecnológico y el manejo o administración adecuada del sistema tecnológico.
• Se presentó la propuesta de SECOFI para asignar un nivel tecnológico a las organizaciones de acuerdo con su capacidad de respuesta, que a su vez está en función del grado de conocimientos que la entidad tiene de su propio sistema.
Ahora procede preguntar ¿cómo administramos el st?; para ello recurrimos al proceso administrativo tradicional: planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, se debe dejar claro que la administración del st está supeditada a la administración de la organización; es decir, el st forma parte de la organización y debe seguir a la organización porqué de otra manera se tendría (o desarrollaría) un subsistema independiente (ajeno) de los objetivos o (lo que sería peor) de la misión organizacional.
Entonces el proceso de administración del st incluye actividades cíclicas, marcadas en la figura 5.1. Estos elementos tienen como objetivo fundamental dar permanencia y crecimiento a la organización a través de reforzar su competidvidad mediante el desarrollo y obtención de innovaciones, ya sean radicales o graduales.
6. Planeación estratégica organizacional
La planeación estratégica organizacional tiene como objetivo establecer "dónde" se quiere estar e inventar los caminos (estrategias) para llegar a ese estado deseado. El proceso considera tres estadios del tiempo para tomar en cuenta
todo el espectro temporal para la organización (figura 6.1); en cada estadio de tiempo se desarrolla un análisis de sus condiciones para establecer las líneas de acción genéricas.
Figura 6.1. Proceso de planeación estratégica organizacional, desarrollando un análisis por las condiciones pasadas, presentes y futuras
las que orientan las acciones por desarrollar en toda la organización y el st se deberá ajustar y orientar al apoyo de esas estrategias organizacionales motrices.
Figura 6.2. Esquema conceptual del análisis estructural para determinar estrategias organizacionales motrices
7. Estrategias tecnológicas
En términos generales, el objetivo principal de toda estrategia tecnológica es el de mantener o incrementar la capacidad competitiva de la empresa, a través de innovaciones.
Por otro lado, es necesario considerar que la planeación tecnológica en la empresa tiene una fuerte interrelación con las funciones técnicas de mercadotecnia de producto y costos técnicos.
Una vez que se han definido las estrategias motrices organizacionales, el st deberá orientar sus esfuerzos para que éstas se cumplan.
Los trabajos en el st se encaminan a tres opciones principales: compra, copia o desarrollo de los diferentes elementos que se consideran necesarios.
El camino por seguir se determina por el conocimiento del nivel tecnológico que la organización presenta y por la posición de la misma en el mercado. Al cruzar estos dos elementos de acuerdo a Magee9 se presentan seis estrategias tecnológicas posibles, tres que se consideran principales y las otras son complementarias (véase figura 7.1).
Las seis opciones a las que se hace referencia son: 1. Liderazgo tecnológico o desarrollo e innovación
Esta estrategia requiere de lograr y mantener una posición de vanguardia en los st. Sólo se puede perseguir si se tiene una posición competitiva muy fuerte.
2. Estrategia de seguidor o copia
' Esta opción requiere de fuerte inversión, con el objeto de seguir de cerca al líder. Igualmente, presupone una fuerte posición competitiva y puede ser la base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnológico si la empresa asigna más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error (tesis del retardo).10
3. Adquisición de tecnología o compra
Esta estrategia tiene por objeto adquirir st mediante licencias o contratos con otras empresas cuyo st es de primera generación o sus recursos técnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con fuerte posición competitiva, pero con un sistema tecnológico de bajo nivel.
4. Estrategia de nicho tecnológico
Esta alternativa está orientada a explotar, selectivamente, aspectos tecnológicos de una determinada área a partir de una posición competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Ampliando gradualmente el nicho, se puede mejorar la posición competitiva y la empresa puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de líder.
9 J.P. Magee, "Managing technology in strategic context", en IX Congreso Internacional de Planificación
de Enterpraise, Paris. 1983.
5. Estrategia de alianzas estratégicas
Esta estrategia es apropiada para empresas en una posición competitiva débil, que han logrado un avance o invento importante, pero carecen de los recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovación para su comercialización; una estrategia de alianzas estratégicas puede permitir moverse hacia un nicho tecnológico.
6. Estrategia de reconversión o retirada
Para empresas que se encuentran en posiciones débiles o medianas tanto en su st como en capacidad competitiva, sólo les quedan las alternativas de una reconversión de proceso y productos o de retirarse del mercado. Una estrategia de reconversión exige concentrar todos los esfuerzos y recursos en revitalizar la empresa, generalmente con ayuda externa (licencias, acuerdos de colaboración, consultoría externa, ayudas gubernamentales, etcétera); en cambio, una de retirada se orienta a disminuir los costos ocasionados por la salida del mercado.
Figura 7.1. Determinación de las estrategias, por la posición competitiva y el nivel tecnológico de la organización
Fuente: J.P Magee, "Managing technology in a strategic context", IX Congress International de Planificación d'Enterpraise, París, Marzo de 1983.
8. Elementos del sistema tecnológico por apoyar
Al determinar la estrategia tecnológica trazamos el camino por seguir, sin embargo falta indicar aquellos elementos a los que es necesario apoyar; esta definición se hace apoyándose en el modelo de ciclo de vida (figura 8.1) del producto y en los conceptos de Abernathy y Utterback11; al integrar estos elementos se obtiene un modelo llamado de evolución tecnológica que nos indica el tipo de tecnología (elementos del tercer vector o diseño de transformación) al que es conveniente apoyar para fortalecer la competitividad organizacional (figura 8.2).
Figura 8.1 Ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del Producto
mercado y la producción pasa de ser mínima a una de gran oferta, por lo que el conocimiento de procesos será lo que proporcione la ventaja competitiva; en la etapa de madurez, la competencia es fuerte, por lo que la eficiencia del sistema permitirá la existencia de la organización y la operación es la base de esta situación; en la última etapa —declinación— se inicia el ciclo una vez más. La maquinaria y el equipo se encuentran presentes durante todo el ciclo, puesto que en la introducción el equipo es de uso general, mismo que con el paso del tiempo se convierte en especializado debido a los requerimientos (volumen) de la producción.
Figura 8.2 Tipo de tecnología por apoyar en función del ciclo de vida del producto
Etapa Características Énfasis competitivo Tipo de tecnología por apoyar
Introducción El producto se distribuye por vez primera y se pone a la venta; se busca establecer el concepto a partir de su comparación con la imagen del producto. El equipo es de uso general
En el desempeño del producto
De producto
Crecimiento El producto es aceptado en el mercado y las ventas se elevan sustancialmente; el equipo sufre una transición de uso general a mayor especialización
En la diferenciación del producto y en el proceso de transformación; existe una transición a eficacia
De proceso
Madurez La tasa de crecimiento en las ventas disminuye hasta que las mismas se mantienen casi constantes, lo que ocasiona una alta competencia. El equipo es especializado, estandarizado
La ventaja competitiva la dan las habilidades operativas expresadas generalmente, como innovaciones graduales
De operación
Declinación Las ventas disminuyen a una tasa acelerada
Mantener en el mercado considerando desarrollar nuevamente el concepto
De producto
Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos de Abernathy y Utterback citados en J.A. Ramírez Bustos et al, Desarrollo tecnológico una posibilidad al alcance de su empresa, Fondo de Equipamiento Industrial -Banco de México, México 1987; Kotler Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, México 1989; J.M. Veciana Verges, "Planificación estratégica de la innovación ", en Management today, julio 1986.
9. Innovación tecnológica
Las estrategias tecnológicas en la organización tienen como objetivo la permanencia y/o crecimiento de la empresa por medio de las innovaciones, por lo que se hace necesario estudiar las innovaciones su concepto y sus procesos. El proceso de innovación tecnológica es un proceso que abarca el espectro de actividades que se inicia con la búsqueda de necesidades tecnológicas de las organizaciones del sector productivo y se extiende hasta la comercialización (en el mercado de estas organizaciones) de los productos, procesos, equipo, etc., que derivan de esfuerzos de investigación y desarrollo (IDE) o de otros mecanismos. De esta manera, la realización de innovaciones tecnológicas, entre otras condiciones:
a) Implica satisfacer demandas del sector productivo, a través del uso de cambios técnicos que colocados en el mercado producen consecuencias económicas y sociales.
b)No implica necesariamente ejecutar proyectos de IDE. La generación de cambios técnicos pueden estar esencialmente basadas en informaciones técnicas disponibles en la literatura, normas técnicas, patentes, etc., o en la compra de tecnología producida por terceros.
c) Necesariamente requiere del contexto de organizaciones del sector productivo que incorporen los cambios técnicos a sus sistemas de producción y les atribuye significación económica y/o social.
Así, para que los programas de investigación y desarrollo tengan consecuencias económico-sociales, necesitan estar vinculadas a necesidades tecnológicas específicas de organizaciones existentes del sector productivo, dando pie a los proyectos tecnológicos orientados a la búsqueda de innovaciones.
En el estudio, ya clásico de Donald G. Marquis12, se establece que las innovaciones exitosas tienen seis etapas (figura 9.1) y como posibles orígenes están la oferta del sector técnico (innovaciones por el empuje técnico) o la demanda (innovaciones por el jalón del mercado).
De acuerdo con el mismo estudio de Marquis, las innovaciones pueden ser: 1. Radicales (a saltos); son aquellas que representan el desarrollo tecnológico más radical y que ocasionan cambios en la industria; por ejemplo, el
convertidor B.O.F. (Basic Oxigen Furnace), en aceración; el transistor y el chip en la industria electrónica.
2. Graduales; aquellas que son esenciales para la supervivencia de la empresa y derivan de mejoras que no cambian sustancialmente los productos, procesos o equipos existentes o de desarrollo que pueden implicar esfuerzos de desarrollo o de investigación.
Figura 9.1 Modelo del proceso de innovación según Marquis
• Conocimiento técnico y tecnologías existentes Mercado y sus condiciones
Fuente: Donald G. Marquis, Nacional Science Foundations, vol. 69, no. 17, 1969
La innovación no es producto de una sola acción, sino más bien es la integración de diversos procesos interrelacionados, como la concepción de la idea, del invento de un artículo nuevo, el desarrollo de un nuevo mercado, etc.
La innovación puede ser desarrollada desde la concepción hasta la implementación por una sola organización. Pero, con mayor frecuencia, es deducida de las contribuciones de fuentes ajenas, efectuadas en otros lugares y diferentes tiempos.
Dado que las innovaciones es un objetivo de la administración del st, es necesario considerar que en este proceso sería conveniente estructurar al st en dos grandes
áreas, de tal manera que una parte del sistema se oriente al logro de las radicales y la otra busque las graduales. En la actualidad, los programas para la calidad responden a esta última, ya que la mejora continua se basa precisamente en las innovaciones graduales.
Marquis concluye que:
1. Las pequeñas innovaciones, en cantidad, contribuyen significativamente al desarrollo industrial.
2. En el proceso de innovaciones exitosas, el reconocimiento de la demanda en el mercado es un factor más frecuente que el reconocimiento de la posibilidad técnica.
3. Como principales fuentes de información para innovaciones exitosas, hallamos a la experiencia y capacidad de la gente que se encuentra en la propia empresa.
10. Herramientas en la administración de proyectos tecnológicos para la innovación
Las estrategias organizacionales dan sentido a las estrategias tecnológicas, que a su vez se constituyen por los programas tecnológicos que se integran por una serie de proyectos tecnológicos, cuyo objetivo es el logro de las innovaciones en la organización. Entonces podemos afirmar que un proyecto tecnológico es la unidad mínima del plan tecnológico y se compone por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas para la competitividad de la organización.13 Es en este sentido que la administración de proyectos representa un conjunto de técnicas que permiten aplicar los instrumentos idóneos a la consecución de los programas orientados a la competitividad de las organizaciones a través de las innovaciones.
Entre los instrumentos que se requieren para tal fin se encuentra el manejo de: • Contratos tecnológicos
Este instrumento es de vital importancia porque permite dar certidumbre jurídica y administrativa al objetivo de la estrategia tecnológica (compra, copia, desarrollo) a través de establecer un marco jurídico a los procesos de investigación involucrados, además de proteger los resultados obtenidos
mediante la propiedad industrial; por otro lado, permite asegurar el costo y
su pago oportuno. .
-• Propiedad intelectual
En este rubro se considera a las dos ramas de la propiedad intelectual: derechos de autor y propiedad industrial. Estos elementos permiten, por un lado, asegurar el usufructo de los esfuerzos realizados para lograr las innovaciones; por otro, dan mayor certidumbre al posicionamiento de la organización. Es conveniente su conocimiento para ubicarlos de manera adecuada en los respectivos contratos de servicio interno o externo de la organización.
Considerar estos elementos con un enfoque estratégico los orienta como un catalizador (más que como elementos de control) de procesos integrales para la transferencia tecnológica, encaminados a la dependencia del receptor.14 Luego entonces, el conocimiento y uso de la propiedad intelectual se aplica en las estrategias tecnológicas de manera ofensiva o defensiva.
• Fuentes de financiamiento
En las organizaciones, el número de proyectos para la innovación (aun cuando es reducido) generalmente sobrepasa las capacidades de financiamiento de la organización. Por lo mismo es necesario recurrir a fuentes alternas de financiamiento, las cuales pueden ser internas y externas. Entre estas dos, las externas son las más interesantes porque se deben considerar alternativas ofrecidas por la banca comercial, banca de desarrollo (Nafinsa, Bancomext), entidades gubernamentales (Conacyt), programas de apoyo al desarrollo tecnológico (Hacienda, Secretaría de Economía, OEA, ONU, etcétera). El conocimiento de estas fuentes permite llevar a cabo un mayor número de proyectos para la innovación por empresa.
11. Procesos de cooperación universidad - sector externo
Las organizaciones mexicanas difícilmente podrían llevar a cabo todas las etapas del proceso de administración de la tecnología, por lo que entre las alternativas de solución se encuentra la cooperación entre las instituciones de educación y las organizaciones.
La cooperación entre la universidad y el sector externo, de manera histórica, no ha sido utilizada de manera intensiva debido, entre otros factores, al diferencial que existe entre los objetivos de ambos sectores. La estrategia por parte de las
14 María Arcocha Ángel y Tomás González Hernández, Política comercial de investigación y patentes.
universidades para disminuir ese diferencial ha sido la creación de los centros para la cooperación, que actúan como un elemento transductor y que actualmente están funcionando en países como Brasil15 y España16.
En la actualidad los esfuerzos de la cooperación tienen como filosofía el desarrollo mutuo de las partes17; sin embargo, el programa universitario de vinculación no ha tenido una buena acogida por parte del sector académico universitario18 debido a que considera que lesiona de manera flagrante la esencia universitaria de generar y transmitir el conocimiento.
La gran mayoría de las organizaciones no cuenta con una infraestructura adecuada para llevar a buen término programas de investigación y desarrollo, elementos con los que se cuenta en las instituciones del sector educativo; pero, que a su vez, éstas no cuentan (ni es su función) con los canales de distribución o plantas productivas para llevar al mercado sus desarrollos tecnológicos convirtiéndolos así en innovaciones, por lo que un maridaje entre estos dos actores se convierte en estrategia necesaria y viable para ambos. En apoyo a lo anterior, el Dr. Barnés ha expresado que:
La estrategia de vinculación de las Instituciones de Educación Superior con la sociedad determina su futuro. Las universidades se vinculan con aquellos que sirve [...] Si bien es cierto que aún queda mucho por hacer en materia de vinculación entre el sector productivo y las Instituciones de Educación Superior, la experiencia nos demuestra que, cuando se manejan adecuadamente los intereses, necesidades y recursos de ambas partes, se obtienen resultados que en verdad ofrecen beneficios directos y tangibles para ambos sectores.19
Algunas aspectos importantes del proceso de cooperación son; la irreversibilidad de la interdifusión, la disminución de la brecha o diferencial entre el conocimiento teórico y la práctica, el incremento de la entropía (estado de equilibrio) en los sectores participantes y su flujo se debe medir por la proporción del conocimiento teórico y la experiencia desarrollada en el tiempo.
15 Guilherme Ary Plonsky, "Cooperacao empresa universidade na ibero américa: estagio atual e
perspectivas", en Memorias XVIII simposio de gestao da inovacao tecnológica, Sao Paulo Brasil, 1994.
16 I. Fernández de Lucio et al, "Interacción universidad empresa en España", en Universidad en
Iberoamérica, CYTED, vol.l, Sao Paulo, Brasil, 1993.
17 Francisco Barnés de Castro, La vinculación de la universidad con el sector productivo, Mimeografía de
conferencia.
18 Martín Bonfil Olivera, "Dos modestas propuestas", en La Jornada, Sección Lunes en la ciencia, 21 de
septiembre de 1998.
Para el sector externo representa la posibilidad de al menos permanecer en un entorno turbulento por el desarrollo de habilidades estratégicas y por la adecuación de sus sistemas tecnológicos; por otro lado, a la universidad le permitiría actualizar programas de estudio, desarrollar habilidades en sus investigadores y académicos además de representar una importante fuente de recursos extraordinarios. El proceso mismo permitirá disminuir la brecha entre los conocimientos teóricos y la práctica ocasionando una disminución en el tiempo de aprendizaje en el sector externo.
Figura 11.1 Interdifusión de elementos en el proceso de cooperación
12. Resumen
Se puede decir que la administración del st es un proceso con enfoque sistémico aplicado al diagnóstico, pronóstico y prospectiva tecnológica de la organización y su entorno, con el fin de establecer la permanencia o el crecimiento de la organización, mediante la integración de un sistema tecnológico adecuado que antecede a los planes, programas y proyectos de desarrollo tecnológico que sean necesarios, ya sea adquiriéndolos, desarrollándolos o mediante la copia, conservando siempre la dirección que dan la misión, visión y objetivos de la propia organización.
Asimismo, que contemple los programas de asimilación para la conservación, acrecentamiento y difusión del conocimiento tecnológico aunado al aseguramiento y control del mismo para el desarrollo de una cultura organizacional en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
Sin embargo, por sus múltiples interrelaciones con otras áreas de la actividad organizacional, por sus variados niveles y grados de especificidad, por sus implicaciones económicas, sociales, culturales y dinamismo, entre otros aspectos, el st requiere de una administración con una complejidad muy superior a la de otros insumos. Esta complejidad demanda un acercamiento metodológico, conceptual, organizacional y operacional de tipo sistémico para que la administración del sistema tecnológico se realice dentro de condiciones de eficacia y eficiencia compatibles con el proceso del desarrollo nacional. Así, la administración del sistema tecnológico se define de manera amplia, reuniendo bajo un mismo marco de referencia los conceptos, métodos y técnicas aplicables al st para que no sólo se identifiquen claramente sus interdependencias y articulaciones, sino para que también se pueda utilizar la misma base común de conocimientos para posibilitar un proceso de toma de decisiones y de acciones tecnológicas coordinadas en distintos contextos, con el fin de evitar la incongruencia, suboptimización y lograr la efectividad del proceso integral del desarrollo tecnológico, para, finalmente, llegar a las innovaciones radicales o graduales que den competitividad a la empresa.
Cuestionario de autoevaluación
1. Establezca la misión de su empresa contestando: a) ¿Qué vende? (Productos que ofrece)
b)¿A quién le vende? (Quiénes son sus clientes) c)¿Para qué le ofrece? (Qué necesidades satisface) d)Su misión organizacional:
' ■
2. De acuerdo con la figura 4.2 del texto, ¿cuál es el nivel tecnológico de su empresa?
3. Considerando el nivel tecnológico que usted determinó, ¿qué estrategia tecnológica recomienda? (ver figura 7.1)
5. Elabore una lista con cinco innovaciones graduales y una radical que hagan más competitiva a su empresa.
6. De sus procesos y operaciones actuales, cuáles podría proteger mediante contratos y propiedad intelectual.
7. Con qué escuelas, instituciones de educación superior o investigación podría trabajar su empresa con el fin de desarrollar las innovaciones enlistadas en el punto cinco.
Capítulo 11
Desarrollo de nuevos productos
Alejandro K. Lenna KirchnerObjetivos educacionales
Al concluir este capítulo los estudiantes serán capaces de:
1.Enunciar las diversas alternativas para integrar nuevos productos a la mezcla de productos que maneje la empresa.
2.Describirán el proceso recomendado para el desarrollo de productos.
3.Podrán desarrollar productos con mayores posibilidades de éxito comercial.
Temática
1. ¿Qué es el producto?
2. ¿Cuál es la estructura del producto? 3. Definición de desarrollo de productos. 4. ¿Cómo integrar nuevos productos?
5. Metodología para el desarrollo de productos en tres etapas. 6. Primera etapa (creación).
7. Segunda etapa (elaboración). 8. Tercera etapa (lanzamiento). 9. Resumen del capítulo.
1. Producto
Iniciaremos este capítulo definiendo qué entendemos por producto y por desarrollo de productos.
El producto es cualquier satisfactor (bienes o servicios) que hubiese sido producido por el trabajo humano destinado a la satisfacción de las necesidades y/o deseos y que se ofrece al mercado (conjunto de clientes actuales o potenciales).
2. Estructura del producto
El producto cuenta con tres niveles de elementos a los cuales se les denomina como estructura de producto (véase gráfica 1.1).
El primer nivel en la estructura del producto corresponde a su función básica, que lo hace ser lo que es y servir para lo que fue elaborado; por ejemplo, un automóvil es un vehículo y sirve para transportarse, independientemente del precio, lujo y accesorios o aditamentos que pueda tener.
El segundo nivel de elementos corresponde al producto ampliado; comprende todo aquello que acompaña al producto y le da cierto servicio, pero que no ofrece alguna funcionalidad o servicio adicional a lo que se supone es característico del tipo de producto al que nos referimos; siguiendo el mismo ejemplo, como producto adicional en un automóvil tenemos a la marca que lo identifica, accesorios usuales tales como radio, calefacción, etcétera.
En el tercer nivel de la estructura del producto tenemos lo que se ha llamado producto "plus", que comprende todo aquello que en adición al concepto del producto lo hace diferente y probablemente más atractivo a los ojos del posible comprador; como ejemplo de "plus" en un automóvil podríamos tener garantía y servicio de asistencia vial por tiempo ilimitado, sistema de entretenimiento computarizado que comprenda video, juegos y consulta a la red global de cómputo, etcétera.
A los tres niveles de la estructura del producto llamamos producto total.
Hemos enunciado los diversos niveles de la estructura porque el trabajo de desarrollo de producto puede accionar o concentrarse en uno o varios de los niveles descritos.
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Gráfica 1.1
3.
Desarrollo de productos
PRODUCTO AMPLIADO (ENVASE, DISEÑO GRÁFICO, MARCA,
PRESENTACIONES, CALIDADES, ESTILO, ETIQUETA, ETC.) PRODUCTO
TOTAL
PRODUCTO ESENCIAL
(FUNCIÓN O PROMESA BÁSICA)
. Se entiende por desarrollo de productos a la tarea sistemática que tiene como fin generar otros satisfactores (bienes o servicios), ya sea modificando algún producto existente o generando productos completamente nuevos y originales (lo que es menos frecuente). Es una tarea vital y estratégica para cualquier organización debido a que todo producto tiene un ciclo de vida; si la empresa no remplaza con nuevos productos a aquellos que llegan a su etapa de retiro, dejará de ser rentable y carecerá de razón de ser.
Una organización puede integrar a la mezcla de productos que opera una de las cinco maneras que a continuación se enlistan (véase gráfica 1.2):
1. Desarrollo de nuevos productos en forma interna.
2. Desarrollo de productos en forma externa, es decir, subcontratando este trabajo a centros de investigación y desarrollo como algunos centros de investigación tecnológica, universidades y centros de educación superior, así como despachos especializados en este tipo de outsourcing, como el que fundó Tomás Alba Edison y fue precursor del negocio de vender ingenio conocimiento y creatividad.
3. Desarrollo de productos en forma combinada entre recursos de la empresa y de organizaciones que ésta subcontrate.
4. Compra de patentes de nuevos productos a otras organizaciones.
5. Actualizando productos actuales que ya se encuentren en etapa de declive, ya sea mediante recursos internos o utilizando subcontratación.
4. Integración de nuevos productos
¿CÓMO INTEGRAR NUEVOS PRODUCTOS?
5. Metodología para el desarrollo de productos
Realmente la gran mayoría de nuevos productos no son del todo nuevos, sino que resultan de cambios más o menos profundos que les imprimen nueva vida y los hacen más acorde con la moda, gustos y tecnología del momento.
La metodología para el desarrollo de productos que a continuación se presenta consta de tres etapas (véase gráfica 1.3). Cabe señalar cualquiera de las metodologías que suelen presentarse para este propósito consta de tres etapas. . La primera etapa identifica las oportunidades e integra los elementos
conceptuales con los cuales se habrá de trabajar para el desarrollo de productos.
. La segunda etapa corresponde a la realización de las tareas de construcción
conceptual (diseño) o física inicial en la fabricación de prototipo del nuevo producto.
. La tercera etapa o etapa de lanzamiento, parte del momento en que el nuevo
producto ya ha sido desarrollado, y corresponde al anuncio, a la promoción comercial inicial, lanzamiento comercial de prueba y al lanzamiento definitivo del nuevo producto en el primer mercado meta.
3 ETAPAS PARA EL
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Gráfica 1.3 Etapas del desarrollo
Para que el producto por desarrollar tenga mayores probabilidades de lograr el éxito comercial, primero deberá detectarse una oportunidad que asegure que el producto que se habrá de desarrollar pueda tener mercado. Esto es, en palabras de Bill Gates, "Primero hacer lo que la gente necesita y después hacer que la gente necesite lo que yo hago".
El segundo paso es eminentemente creativo y consiste en generar el mayor número de ideas de conceptos relativos al nuevo producto sin cortapisa alguna, frecuentemente las ideas que inicialmente parecen absurdas corresponden a los conceptos más originales y creativos que rompen con los esquemas anteriores.
6. La primera etapa
Esta etapa a su vez se divide en dos fases:
l.La generación de los conceptos básicos: identificación de la oportunidad que habrá de capitalizar el nuevo producto, identificación de los posibles consumidores y/o usuarios y de sus necesidades. 2. Definir el proyecto en cuanto a su contenido y alcance.
Primera fase
La primera fase corresponde a la generación de los conceptos básicos sobre los cuales se habrá de construir todo el proyecto de desarrollo de nuevos productos y se divide en los siguientes ocho pasos:
• Primer paso de la primera fase (identificación de oportunidades)
El punto de partida y elemento sustancial en la obtención del éxito del nuevo producto es detectar una oportunidad que asegure en cierto grado la venta de aquello que se pretendería ofrecer al mercado; esto sólo se logra cuando existan compradores que deseen adquirir el producto para lo cual el producto les debe prestar una determinada ventaja, ya sea satisfaciendo una necesidad o bien un deseo. Por lo anterior podemos afirmar que la oportunidad siempre se encuentra oculta dentro de las necesidades y/o deseos tanto actuales como futuras que no tenemos satisfechas total o parcialmente, o bien que puedan ser satisfechas de una manera más eficiente, cómoda y económica.
* Segundo paso de la primera fase (entender al consumidor)
• Tercer paso de la primera fase (conocer a la competencia)
Un competidor es aquel sujeto que ofrece un producto o servicio mutuamente excluyente al que nosotros ofrecemos en el mismo mercado y en el mismo tiempo. Una compra a mi competidor implica una venta que yo no efectúe y viceversa.
Es múltiple y variada la información que nos conviene obtener y analizar con respecto a los competidores: quiénes son, dónde están, de dónde provienen, cuáles son los productos que ofrecen, cuáles son sus precios, cuáles son sus fuerzas, cuáles son sus debilidades, cuáles son sus planes y proyectos, cuáles son sus estrategias, hacia cuáles mercados o segmentos de mercado se dirigen o pretenden dirigirse, cómo aplican la mezcla promocional al esfuerzo de comercialización, cuál es su posicionamiento y participación de mercado, etcétera.
El benchmarking entre los productos y servicios que ofrecen nuestros competidores y los que nosotros ofrecemos es vital para competir con ventaja a fin de detectar fuerzas y debilidades mutuas entre nuestros productos y los productos de ellos. Para obtener la información correspondiente a la competencia, la aplicación de
acciones de inteligencia comercial es sumamente útil, investigando en distintos tipos de fuentes secundarias y primarias como registros públicos, información de terceros, asistencia a ferias comerciales y presentaciones, ingeniería de reversa, paneles de expertos y de consumidores, procesos de benchmarking efectuados tanto por expertos como por consumidores típicos, así como el uso de la herramienta de investigación cualitativa de mercados que se denomina "venta simulada".
• Cuarto paso de la primera fase (seleccionar y entender la[s] tecnología[s] por utilizar)
El análisis y tratamiento de este paso, al ser la materia medular de estudio de éste, son tratados con amplitud en los demás capítulos que la integran; bastará comentar en este punto que para efectos del desarrollo del producto necesitamos conocer y seleccionar la tecnología por utilizar en el desarrollo del producto, en el producto mismo y en el proceso de producción, lo que implica responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es o cuáles son las tecnologías disponibles?, ¿cuáles son los costos, ventajas y desventajas de cada tecnología?, ¿cuáles son las tendencias y la "esperanza de vida" en cada corriente tecnológica, posible impacto de nuevas tecnologías, riesgos inherentes, etcétera?
Con sustento en el análisis y evaluación de la información relativa a las diferentes alternativas tecnológicas, es factible hacer la selección de aquella
tecnología que habrá de ofrecer más ventajas a corto, mediano y largo plazo, aunque debemos estar conscientes que siempre se corre un cierto grado de incertidumbre, no obstante que ha sido reducido mediante las precisiones que se hagan a partir del análisis de la información con la que contemos y de los posibles escenarios futuros elaborados a partir de previsiones fundamentadas.
Quinto paso de la primera fase (definir la magnitud y potencial de la oportunidad de negocio)
No obstante que en el primer paso de esta fase nos dedicamos a detectar una posible oportunidad, hasta este momento, ya que conocemos al posible mercado, a la competencia y a las tecnologías que pudiesen aplicarse, contamos con los elementos indispensables para poder evaluar y definir la magnitud y potencial del posible negocio; con ello podremos tomar decisiones fundadas si es conveniente (atractivo y redituable) o no proseguir con el desarrollo del nuevo producto o, en su caso, abortar el proyecto desde este punto.
La atractividad y magnitud de un negocio se hace en términos de la tasa interna de retorno que se pueda esperar al invertir en determinado proyecto, sin dejar a un lado la estimación de los diversos grados de riesgo en los que se habrá de incurrir.
Sexto paso de la primera fase (implicaciones legales)
