ESTUDIAR P ARA PREVER Y PREVER P ARA ACTUAR
P R E M I O INTRAGOB 2006
a la
06
RSGC - 617
INICIO: 2012.09.28 TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008 PROCESO EDUCATIVO
S G C S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617 CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., OCTUBRE DE 2014
ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO Y
CONTROL DE INGRESO DE PERSONAL.
OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA
NORMA HELENA ESCANERO CEDEÑO
ASESOR
GUSTAVO REYES BENÍTEZ
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
2 Índice
1. Introducción 4
2. Justificación 6
3. Objetivo General 7
3.1. Objetivo específico 8
4. Antecedentes generales de la empresa 8
4.1. Historia de Peña Colorada 8
4.2. Razón social y giro comercial 8
4.3. Productos que ofrece 8
4.4. Clientes proveedores 9
4.5. Proceso de producción o servicio 10
4.6. Descripción del proceso de producción 11
4.7. Organización 14
4.7.1. Organigrama de la empresa 14
4.8. Localización de Peña Colorada 15
5. Introducción del problema 16
6. Descripción del problema 18
7. Área de participación de la empresa 19
8. Alcances y limitaciones 21
8.1. Alcances 21
8.2. Limitaciones 21
9. Marco teórico 22
9.1. LFT 22
9.2. Contrato Colectivo de Trabajo de Peña Colorada 24
9.3. Ausentismo, faltas y administración en RRHH 29
9.4. Marco teórico para la elaboración de manuales 37
10. Desarrollo del problema 41
11. Proc. y descripción. de las actividades realizadas 45
12. Conclusiones y recomendaciones 59
12.1. Conclusiones 59
12.2. Recomendaciones 61
13. Anexos 62
13.1. Formato de requisición de personal contratista 62
13.2. Procedimiento de control de ingreso de personal 63
13.3. Manual de control de asistencia de personal 73
3 Índice de gráficas
Gráfica 1 9
Gráfica 2 10
Gráfica 3 11
Gráfica 4 14
Gráfica 5 15
Gráfica 6 20
Gráfica 7 34
Gráfica 8 39
Gráfica 9 41
Gráfica 10 44
Gráfica 11 45
Gráfica 12 45
Gráfica 13 46
Gráfica 14 46
Gráfica 15 48
Gráfica 16 49
Gráfica 17 49
Gráfica 18 50
Gráfica 19 50
Gráfica 20 51
Gráfica 21 51
Gráfica 22 52
Gráfica 23 54
Gráfica 24 55
4
1. Introducción
Peña Colorada es una de las empresas más prestigiosas en el Estado de
Colima, cuenta con infraestructura en tecnología de punta en su ramo, está
presente en las actualizaciones y requerimientos para la Seguridad e Higiene
de sus trabajadores por parte de las Normas Mexicanas y Normas
Internacionales. Todo esto para la seguridad de sus trabajadores en el
desarrollo de sus funciones y la productividad de la empresa hacia sus clientes
que son Arcelor Mittal y Ternium. Poco a poco, las empresas accionistas piden
que estén más al control y vanguardia de sus procesos que toma bastante
tiempo y desarrollo para lograrlo. Esto produce mucho trabajo de gestión para
los empleados porque hay cuestiones que sólo presentando la tecnología ideal
puede lograr. Para esto es fundamental la asistencia, control y el análisis de
cualquier situación para llegar a una toma de decisiones y para eso se
enfrentan con un problema interno que como muchas veces sucede, es un
problema humano. Hay muchos aspectos por considerar porqué un trabajador
puede faltar y también muchos motivos para que un trabajador falte o tenga
que continuar con sus labores fuera de su jornada laboral estipulada.
La empresa presentó esta petición de proyecto para conocer la situación de
todos los trabajadores que tienen relación con su empresa: los sindicalizados,
los trabajadores fuera de convenio y los trabajadores contratistas que son de
empresas externas. En el presente proyecto, uno de los objetivos es analizar la
situación actual que se vive en relación al control de entradas y salidas de los
diferentes grupos de trabajadores que se presentan a desarrollar un trabajo
dentro de la empresa y si es posible, en la mayor brevedad, poder otorgar
soluciones para aplicarlos en las áreas de los trabajadores. Uno de los
objetivos del presente trabajo es el de presentar el análisis del control de la
entradas y salidas de sus trabajadores que hasta el presente se está llevando a
cabo, para estar en condiciones de proporcionar soluciones factibles de aplicar
en las diferentes áreas de trabajo de la empresa
Cada área tiene sus problemas siendo similares entre sí y otras con mucha
diferencia de naturaleza por el trabajador. Mientras que en los sindicalizados se
5
empleados se encuentran las situaciones de salida, sin la autorización tangible
por sus jefes o supervisores. La falta de control, supervisión y el exceso de
confianza ha provocado confusiones, falta de conocimiento y se espera con
esto que no se presenten inconvenientes del trabajador que se encuentre fuera
de la empresa. Algunos de los problemas que se presenta con los contratistas
es que no se cuenta con un registro del personal externo real que tiene que
hacer algo dentro empresa. La empresa necesita diferentes cantidades de
personal externo para determinado trabajo y la empresa contratista lleva el
número que se pide. De acuerdo al tipo de trabajo sucede que a veces se
requiere más personal y el personal se registra, ingresa, pero ese tipo de
trabajador no se encuentra en el sistema porque sólo se registra por bitácora,
se registran por huella dactilar aquellos trabajadores que tienen más asiduidad
en la empresa. Las necesidades de la empresa son de diferente índole. Algún
trabajo que se requiera elaborar en pocos días y no se necesitara más de los
servicios de esa empresa que el tiempo determinado como puede ser una
construcción. La empresa para el control, requiere una base en tiempo real de
los trabajadores que se encuentran en la empresa que sea de naturaleza
contratista. A partir de la información se determinarán los objetivos específicos
de cada uno. Por medio de observación y el análisis de esta información, se
pretende lograr crear objetivos que se puedan aplicar a corto alcance para
poder medir el desempeño o el nivel de satisfacción en cada uno de los grupos
observados.
Otro de los aspectos de este documento se encuentra que cada solución o
reglamentación realizada se plasme en un manual o procedimientos para la
empresa. Este documento integra hasta el final los manuales que se elaboraron
para su base de datos, su uso y una base para la modificación, actualización y
si es el caso, en su aumento de temas relacionados con el problema para
mantener en control estos problemas. En este trabajo se trata de presentar un
análisis de la situación actual de los trabajadores y a la vez que este trabajo se
pueda potencializar para ser la base a más proyectos sobre investigaciones en
la empresa como las causas, investigaciones de ambiente organizacional, el
estrés laboral o la psicología del trabajador en nuestra empresa. Sea para los
6
naturalezas de trabajo diferentes junto con ambientes y pensamiento colectivo
único
2. Justificación
La creación de este proyecto ha sido de relevancia para la empresa porque de
acuerdo a la información obtenida puede hacer toma de decisiones, tener un
panorama actual de sus trabajadores y a la vez poder tener en clave las áreas
de oportunidad y debilidades en la empresa. Este tipo de problemas puede
repercutir en afectar la productividad en un área y como efecto dominó, esto
puede afectar de poco a poco al resto de la empresa. La creación de este
proyecto es poder analizar cuanto es la pérdida que se produce en lo que ha
transcurrido del año, saber por qué sucede y que propuestas se puede realizar
para la empresa. Este proyecto es también importante porque se plantea que
una persona con la especialidad de Recursos Humanos cubra con la
elaboración de los manuales y procedimientos que pueda reforzar la estructura
de la empresa. Este proyecto proporcionará problemas, situaciones y retos que
emplearán las herramientas, teoría y aplicaciones aprendidas en toda la
carrera.
Este proyecto también ha sido de excelente ayuda para la creación de este
documento porque se permitió conocer el trabajo en un grupo extenso de
trabajadores en el área de Recursos Humanos, se tuvo la fortuna de conocer
las relaciones laborales, problemas, limitaciones y extensiones que se puede
uno encontrar al tratar con un sindicato. Este proyecto ha sido una revelación y
un reflejo de lo que uno se puede encontrar saliendo de la carrera, como son la
relaciones de trabajo, los mismos compañeros de trabajo y los problemas
comunes que como se puede observar, un problema común y frecuente puede
persistir a volverse un problema de interés por la pérdida de dinero aunque ese
mismo problema puede conllevar a otros resultados como puede ser problemas
sociales, psicológicos, de ambiente organizacional entre otros aspectos
7
3. Objetivo General
Analizar el procedimiento de las actividades que tiene encomendadas la
Superintendencia de Administración Recursos Humanos sobre el
ingreso de personal a las instalaciones de la Empresa.
3.1 Objetivos Específicos
Actualizar y mejorar la ejecución de sus procesos de control RRHH para
el apoyo de información en el proceso de la Nómina, y en la
Administración de Personal.
Formalizar y estandarizar los métodos y procedimientos de trabajo para
el control de acceso:
o Crear los formatos para todos los casos o situaciones de las
entradas o salidas del personal.
o Crear parrilla de firma electrónica de autorización de entradas y
salidas.
o Actualizar la base de registros con la información que requiere el
personal para sus procesos en la base de datos virtual.
o Generar el reporteador con el estadístico de las actividades
principales de los sindicalizados.
o Actualizar y difundir las políticas que regulan su aplicación.
o Proporcionar solución a la actividad diaria de entrada y salida de
8
4. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
4.1 Historia de Peña Colorada
Hasta el Año de 1971 los yacimientos ferrosos de Peña Colorada,
seguramente los más importantes del País hasta la actualidad, permanecieron
inexplorados.
El impulso a la industria Siderúrgica durante el régimen del Lic. Luis
Echeverría Álvarez, hizo que el proyecto de Peña Colorada se llevara a cabo.
El proyecto consistió en la explotación a tajo abierto del yacimiento, con
reservas positivas iniciales de 110 millones de toneladas, una planta de
trituración, molienda y concentración en la que el mineral queda reducido a un
polvo impalpable y una planta peletizadora ubicada en el municipio de
Manzanillo denominado Tapeixtles. Ambas plantas están unidas por un
Ferroducto de 47.4 kilómetros que transportan en agua mineral de fierro. Este
Ferroducto es el segundo revolucionado en el transporte de minerales por su
escaso costo y poco mantenimiento que requiere, el cual a su vez aprovecha la
fuerza de la gravedad para transportar el mineral de una manera constante y
efectiva.
La obra de Peña Colorada significó la construcción de una carretera de
Manzanillo a Minatitlán, la introducción de energía eléctrica a este municipio y
de otros servicios como el teléfono y el telégrafo.
La inversión requerida por el proyecto fue de 711 millones de pesos y
provino de diferentes fuentes: 268 millones de pesos correspondieron al capital
social y 443 millones de pesos fueron créditos tanto internos como el exterior.
Como toda organización, necesita orden por lo que en el año 1986 se
contó con un sistema de calidad, aterrizándolo completamente ya en el año de
1987. La empresa entró en producción al iniciarse el año de 1975 y el objetivo
inicial fue producir 1 200 000 toneladas de pelet. La producción real obtenida ascendida 1,171’161 toneladas, o sea el 97.5 % de la producción prevista. A
9
En el año 1978 se expandió la empresa creando el modulo B,
incrementando así la capacidad de la mina a 3, 000,000 de toneladas de pelet
por año. Actualmente la producción asciende a 4, 000, 000 de toneladas de
pelet anualmente.
4.2 Razón social y giro comercial
La empresa CMBJ Peña Colorada S.A. de C.V. es una empresa privada
desde el año 1992 y su giro comercial es industrial.
4.3 Productos que ofrece
El principal producto que ofrece Peña Colorada es el pelet de mineral de
fierro caracterizada por su fuerte magnetismo, color negro y su dureza, siendo
este a su vez la materia prima principal para la elaboración del acero, el cual
sirve para la fabricación de tubos, vigas, láminas, varillas, alambre, utensilios
para la industria, el campo y el hogar.
4.4 Clientes y proveedores
El yacimiento de Peña Colorada se halla actualmente en explotación,
para beneficio exclusivo de hierro por parte del Consorcio Minero Benito
Juárez Peña Colorada S.A. de C.V., quien tiene como principales
consumidores o clientes y portadores de capital a las empresas de Arcelor
Mittal y Ternium, como lo muestra la figura 2.1, quienes cuentan con un 50%,
de las acciones cada una.
Gráfica 1.- Arcelor Mittal y Ternium.
Los principales proveedores con los cuales cuenta actualmente el CMBJ
Peña Colorada, son aquellos que suministran las diferentes refacciones
10
separadores, etc.) y el equipo móvil (excavadoras, equipo de acarreo, equipo
de carga, pipas, etc.).
4.5 Proceso de producción o servicio
En lo referente al proceso de producción para la obtención del pelet, en
la Gráfica 2 se muestra los nueve pasos del proceso de producción de forma
generalizada.
Gráfica 2.- Proceso de producción
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Para analizar los riesgos generados por la maquinaria y equipo se describe las principales actividades que se desarrollan en el proceso productivo.
Remolienda de Finos Ferroductos Pelets verdes Combustóleo y aire
Disco de Boleo
Pelets
Tanque Espesador
Filtros de Vacío Aglomerante Horno Cocimiento Criba Cama de Protección Almacén de pelets Criba Agua de Proceso Tratamiento de Agua Finos Vagones de Ferrocarril Almacén y Embarques
Camiones Buque Laguna de
11
Gráfica 3.- Diagrama de flujo del proceso de producción del Pelet.
4.6 Descripción del proceso de producción
El mineral procedente de la mina es alimentado a una trituradora giratoria de
cono que reduce su tamaño a menos de 10 pulgadas con una capacidad de
1,300 toneladas por hora, descargándolo en un almacén de 500,000 toneladas,
posteriormente es transportado por medio de bandas a una criba donde se
separan los finos de los gruesos. Estos últimos se alimentan junto con agua al
molino autógeno, utilizándolos como medio de molienda, a razón de 70% de
finos y 30% de gruesos. El producto obtenido, cuyo tamaño es menor a un
milímetro con un contenido de 40% de sólidos, se alimenta a un molino de
bolas para una segunda molienda, después se envía a los concentradores
primarios, que consta de cinco separadores magnéticos de doble tambor. El
contenido primario se clasifica hidráulicamente en dos partes; los finos
menores de 350 mallas y los gruesos con un tamaño superior. La primera parte
se envía al concentrador secundario, se deposita en un tanque espesador con
el propósito de regular la relación agua-sólidos, para posteriormente enviarse a
Exploració n
Extracción Trituración
Embarque
Mineral estéril a terreros
Pre concentración Peletizado
Molienda
12
un tanque agitador donde se enviará a la planta Peletizadora por medio de los
ferroductos (tubería), utilizando para el envío exclusivamente la fuerza de
gravedad. El concentrado de fierro se recibe en tanque de concreto (marcona)
o directamente a un tanque espesador que regula el contenido de sólido entre
63 y 65% para posteriormente enviar la pulpa a un tanque agitador para su
almacenamiento. Más tarde, el concentrado se bombea al interior de la planta
Peletizadora, diseñada conforme al proceso Lurgi, hasta llegar a la sección de
filtros cuyos discos de tres metros de diámetro representan un área de filtrado
de 102 metros cuadrados. Ello permite reducir la humedad del concentrado a
sólo 9.5%. Habiendo alcanzado el grado de humedad previsto, el concentrado
se lleva hasta un dosificador automático que le añade un aditivo para facilitar
su aglomeración y regular su basicidad. La mezcla homogeneizada se
transporta a tolvas que alimentan los discos peletizadores. En ellos el material
se aglomera por rodamiento mediante el principio de bola de nieve de tal forma
que al alcanzar un rango entre los 9 y 15 mm. de diámetro, los pelet verdes
(pelet aún no cocidos) son lanzados fuera de los discos y depositados en una
banda que los conduce al horno. El horno de cada planta consiste en una
parrilla viajera de 189 metros cuadrados de área de reacción, que se divide en
las siguientes partes:
Zona de secado ascendente.
Zona de secado descendente.
Zona de precalentamiento.
Zona de enfriamiento primario.
Zona de enfriamiento secundario.
El endurecimiento de los pellets se realiza al hacerlos pasar de la temperatura
ambiental hasta alcanzar los 1,300 grados centígrados, posteriormente a través
de aire frío se regresan casi a la temperatura original. El producto final se
deposita en un almacén con una capacidad de 200,000 toneladas para
conducirse después a la torre de embarques, la cual está equipada con
básculas electrónicas que permiten un ritmo de carga hasta de 18,000
13
Los embarques de la empresa se realizan a través de dos medios de
transporte, destino final del pellets. Por vía férrea, se realiza desde las
instalaciones de la empresa, mediante un sistema de carga y pesaje totalmente
automatizado, con destino a Puebla o Monterrey. Por vía marítima, se utilizan
camiones de 35 toneladas que transportan el producto de la planta
Peletizadora al puerto de Manzanillo, Colima, recorriendo una distancia de 2
kilómetros, depositándolo en un sistema de bandas continuas por las que fluye
14 SUPERINTENDENCIA
DE OPERACION DE MINAS Ing. Jesús Gonzalez B.
SUPERINTENDENCIA DE MANTTO MEC. EQ. MOVIL
Sr. Antonio Valle S.
SUPERINTENDENCIA DE PLANEACION DE MANTTO. EQ. MOVIL
Ing. Mateo Ramos M. SUPERINTENDENCIA DE PRODUCCION MOL. Y CONCENT.
Ing. Cresenciano Llamas M.
SUPERINTENDENCIA MANTTO MEC. MOL. Y CONCENT.
Ing. L. Alberto Martínez L.
COORDINACION DE MANTTO. ELECT. E INSTRUM. EQUIPO MOVIL Sr. Francisco J. Mancilla A.
SUPERINTENDENCIA DE MANTTO ELECT. E INSTRUM. MINA.
Ing. Arturo Ochoa R.
SUPERINTENDENCIA DE OPERACION Y EMBARQUES
Ing. Antonio Aguilar C.
COORDINACION DE MANTTO ELECTRICO E INSTRUM. PELETZ.
Ing. Sergio Villa M.
SUPERINTENDENCIA DE MANTTO. PELETIZADO
Ing. Javier Villa C. DIRECCION DE OPERACIONES Sr. Hector Mendoza Q.
SUPERINTENDENCIA DE INGENIERIA DE PROCESO
Lic. Jesús Enciso G.
SUPERINTENDENCIA DE METALURGIA Ing. Gerardo Altamira M.
SUPERINTENDENCIA DE PLANEACION DE MINAS Ing. Humberto Méndez H. SUPERINTENDENCIA
DE GEOLOGIA Ing. Jose de la Luz Portugal R.
COORDINACION DE MEDIO AMBIENTE
Ing. Humberto Rguez. B./Ing. Rafael Guerra B.
COORDINACION DE INGENIERIA INDUSTRIAL Ing. Antonio Preciado H. DIRECCION DE
TECNOLOGIA Ing. Roberto Villalobos Z.
SUPERINTENDENCIA DE ABASTECIMIENTOS Y CONTRATOS
Ing. Armando Gil R.
SUPERINTENDENCIA DE OPERACION FINANCIERA
Sr. Pedro Torres P.
COORDINACION DE SISTEMAS Sr. Juan Isidro García C.
DIRECCION DE FINANZAS C.P. Jaime Bayardo V.
SUPERINTENDENCIA DE ADMON. RECURSOS HUMANOS
Lic. Leopoldo Mendoza M.
COORDINACION DE SERVICIOS
Ing. Ramiro López C.
SUPERINTENDENCIA DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Lic. Jesús Hernández M. JURIDICO
Lic. David Cardenas de la C. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Lic. Enrique Martínez F.
COORDINACION GENERAL DE PROYECTOS
Ing. Roberto Flores R.
SUPERINTENDENCIA DE CALIDAD Ing. Arturo Martínez M.
SUPERINTENDENCIA DE SEGURIDAD E HIGIENE Y PROTECC.
Ing. Eduardo Estrada M. DIRECCION
GENERAL Ing. Arturo M. Tronco G.
4.7 Organización
4.7.1 Organigrama de la empresa
La estructura organizacional con la cual cuenta Peña Colorada se muestra en
la gráfica 4
15
4.8 Localización de Peña Colorada
El yacimiento de Peña Colorada se localiza en el extremo
noroccidental de la provincia fisiográfica de la Sierra Madre del Sur, en la Sierra
del Mamey, se ubica a 6 Km. Al poniente del poblado de Minatitlán, a 45 km.,
de la ciudad de Colima y a la altura media de 850 m.s.n.m., sus coordenadas geográficas: 19° 23´33” Latitud Norte, 104° 05´43”Longitud Oeste, la ubicación
correspondiente se presenta en la gráfica 5.
16
5. Introducción al problema.
Peña Colorada cuenta con un sistema de ingreso llamado C-Cure 9000, que
consiste en tarjeta con chip, lector de rayo laser y torniquete activado por laser
que permite el ingreso del personal en la entrada por vigilancia.
Problemática que se presenta:
No a todo personal que ingresa se le otorga tarjeta con chip.
Registro manual de los vigilantes de las personas que ingresan
(bitácora)
Nivel jerárquico del Personal de Peña Colorada y sus visitantes por
protocolo Institucional es difícil su registro
Dificultad de conocer en tiempo real el estatus del personal que se
encuentra dentro de la empresa (cuantos son, quienes son, cuánto
tiempo están, etc.), en caso del personal que va por una sola ocasión se
le presenta la tarjeta de visitante entregando una identificación, se
registra y pasa por el torniquete. Estos registros se toman por medio de
una libreta en vigilancia. La cuestión es que no se encuentra en el
manual de procedimientos un procedimiento existente por lo que se
debe de presentar para fines de sus lineamientos y normas de calidad.
Además de que este procedimiento debe de armonizar con la
terminología y lineamientos de necesidad de la empresa Ternium que en
reuniones de trabajo que ha tenido con la empresa en el año actual
desean que sus manuales y otros aspectos de la empresa encajen con
los de Peña Colorada considerando que en palabras coloquiales se
hable el mismo idioma para las dos empresas. Se encuentra un formato
de procedimiento para la entrada y salida de personal en el que no se ha
aplicado por necesidad de modificaciones o crear un nuevo formato. Por
lo que se debe de hacer una revisión, análisis, actualización y si es
requerido un cambio de acuerdo para resolver el problema actual de las
entradas y la necesidad de Ternium para conjeturar sus procedimientos,
términos, nomenclatura etc. Todo por medio de un manual de
procedimientos para poder eliminar errores.13 De nuevo al problema
17
tomar el registro del personal visitante, contratista y otros aspectos. Es
un problema que se presenta comúnmente que los de mayor jerarquía,
los directivos, superintendentes, accionistas y personal de esta categoría
tienen estacionamiento en el interior por lo que entran en vehículo a la
planta, el resto tienen un estacionamiento fuera de la planta que está a
un lado de vigilancia. Los de vigilancia inmediatamente deben tomar el
registro de sus tarjetas por medio de unos lectores móviles, deben dejar
sus actividades para recibir la lectura. Es un problema también que los
vehículos de la empresa se encuentran dentro del estacionamiento de la
planta, por lo que sucede que si hay varios trabajadores en un vehículo
no hacen registro a su salida porque frecuentemente hacen salidas a la
mina que se encuentra en Minatitlán. Así que en los registros hay
irregularidades en las que se presentan la entrada de un trabajador pero
no la salida, y al día siguiente se presenta de nuevo una entrada. Esto
puede traer problemas al momento de hacer pagos de horas extras en
18
6. Descripción del problema.
La empresa cuenta con las herramientas indicadas para la información que
desean. La cuestión es que este sistema sólo arroja la información, no se
cuenta con formatos, registros y formas de extracción de la información
deseada para el personal que lo requiere para mantener el control de la
información laboral de los trabajadores14. Por ejemplo, el sistema arroja la
información de cualquier trabajador pero no muestra si es de un trabajador
sindicalizado o un empleado. Las diferencias está que un sindicalizado se debe
de tener más atención porque por obligación del patrón debe de pagarle las
horas extra, los turnos dobles u horas triples para el pago que se refleja en su
nómina, en el caso del empleado, esto no se refleja como pago extra en su
nómina.
También se debe de obtener por medio de un registro diario el personal que se
encuentra en la empresa, puesto que en caso de un incidente o un fenómeno
natural en toda la planta se cuente con un registro real del personal dentro del
área por la naturaleza del riesgo en la planta. Es muy común por ejemplo en las
tormentas eléctricas obligatorio para todo el personal resguardarse y no salir
hasta que pase la tormenta eléctrica que es avisado por un sistema
computarizado que detecta este tipo de actividad.
La empresa requiere de que la información se presente de acuerdo a lo que
una empresa requiere hacia sus trabajadores que es el de presentarlo en
manuales13, procedimientos para una imagen profesional, clara y visual de las
actividades afín para el problema dentro de la empresa. Además de que se
debe de hacer un análisis de la información para toma de decisiones, análisis a
profundidad en el primer lapso del año que es por cuatro meses
aproximadamente para presentarlo en el área de Recursos Humanos y a
continuación con el director para siguientes resoluciones para el Sindicato y la
gente al que le compete esta información. Hay varias cuestiones que se debe
de observar como las actividades si se encuentra algún patrón entre los
trabajadores como temporadas, días y otros aspectos de interés o patrones
que se puedan presentar para evitar que se sigan apareciendo o se produzcan
19
7. Área de participación en la empresa.
La empresa cuenta con 4 áreas en las que se ramifica la empresa a partir de la
Dirección General. Las áreas son Recursos Humanos, Operación, Tecnología y
Finanzas. El área donde se presentó la residencia fue en Recursos Humanos
dando atención como asistencia al Superintendente de Recursos Humanos. El
puesto que lidera las áreas es el Director de Recursos Humanos, y por debajo
de este puesto se encuentra el Superintendente de Recursos Humanos que
coordina a los Superintendentes dentro de este departamento que son las
áreas de Nómina, Capacitación, Relaciones Laborales, Servicios al Trabajador,
Recursos Humanos que es el analista del personal. Es importante recalcar que
hay un Departamento de Recursos Humanos que tiene sus áreas de
Capacitación, Nómina, Relaciones Laborales en la mina que se encuentra en
Minatitlán. La residencia se presentó en Manzanillo donde se encuentra la
planta peletizadora que procesa el hierro de la mina para crear el pelet. Las
prácticas se presentaron en esta área sin necesidad de ofrecer el servicio en la
mina porque las oficinas generales se encuentran en Manzanillo.
Las actividades que se realizaron fueron variadas de acuerdo a la necesidad de
los trabajadores de área. Aunque la función esencial fue atención al
Superintendente en realización de planes de viaje, atención al teléfono y
asistencia en traducción, los demás puestos requirieron de ayuda para la
entrega de nómina de los trabajadores sindicalizados cada semana, ayuda a
creación de manuales, archivo, entrega y recepción de papeles de capacitación
para entregarlo al Departamento de Finanzas o respectivos responsables. La
función más importante para la residente en esta área es el de la
responsabilidad de archivo en el que se encuentran todos los expedientes de
los trabajadores, sindicalizados, fuera de convenio, residentes y eventuales. Es
la función de la residente mantenerlos en orden alfabético, archivar cada
constancia de Relación Laboral de cada trabajaros que son las constancias de
vacaciones, ampliaciones de contrato, ascensos, de acuerdo a la situación de
cada trabajador. Otras de las funciones presentes son en el caso necesario,
dar de baja a los expedientes de los trabajadores por jubilación, renuncia o
20
puesto que hay un color para sindicalizados, eventuales y empleados. Lo
común es que un eventual que tiene un contrato definido pase a un contrato
indefinido, o un residente se le contrata indefinidamente, entonces se cambia
de carpeta para archivarlo a su área respectiva. La residente es responsable de
los expedientes en caso de que alguien requiera la información de un
trabajador, debe proporcionar la información si tiene la autorización del
Superintendente de Recursos Humanos. Esta es la actividad más esencial y
frecuente que hace la residente en el área de Recursos Humanos A
continuación se presenta un organigrama en donde se presenta el puesto de
residente en el área de Recursos Humanos.
Organigrama de ubicación.
Gráfica 6.- Organigrama de ubicación de residente
Superintendente de RR HH
Analista de Relaciones Laborales
21
8. Alcances y limitaciones.
8.1 Alcances
Al inicio de este proyecto se esperaba abarcar todos los aspectos esenciales
en los problemas de las asistencias y las estadías de los trabajadores en la
empresa, pero este proyecto inicia siendo de utilidad exclusivamente para la
planta de Manzanillo por la cantidad enorme de análisis por cada trabajador
considerando que son 1000 trabajadores por toda la empresa de Peña
Colorada, además para el objetivo de esta residencia no se tiene autorizado la
observación y el involucramiento de los procesos de las asistencias de los
trabajadores en la mina que se encuentra en Minatitlán. Además debemos
tomar en cuenta que son de la misma empresa, la mina y la planta
procesadora. Tienen los mismos procedimientos, los mismos reglamentos, pero
el ambiente de trabajo es diferente entre los trabajadores. Por estas cuestiones
y un ambiente laboral diferente, se debe entender que se tiene el mismo
sistema de procedimientos y actividades, puede variar y crear diferentes tipos
de problemas que pueden o no coincidir con la investigación realizada en la
planta peletizadora. Por lo que, este proyecto, algunas de las soluciones en
este proyecto sólo se incluirán en la planta de Manzanillo y no en toda la
empresa. Otro aspecto a tener en cuenta de esta residencia es que sólo se
obtendrá un análisis de cuantitativo de las entradas y asistencias y no de las
causas socioeconómicas, sociales, psicológicas del trabajador como puede ser
de ejemplo que falten por depresión emocional, problemas familiares etc.8 Que
se puede tener como un proyecto de oportunidad a futuro para la empresa
8.2 Limitaciones
Por la naturaleza de la empresa, en el que la cantidad de trabajadores que
tienen, el Sindicato está al resguardo de sus trabajadores. A lo mismo, los
contratistas que tienen un trato diferente al de un trabajador. Es posible
encontrar con barreras en la residencia para accesar a información de los
trabajadores y a lo mismo, con las empresas externas. Sobre todo por el hecho
de que son empresas que tienen contrato exclusivo para cumplir con el trabajo
requisitado y no se encuentra alguna cláusula que permita obtener información
22
presentará en su momento los resultados de si se logró o no cubrir con los
objetivos que pide la empresa.
9. MARCO TEÓRICO
9.1 LEY FEDERAL DEL TRABAJO
Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin
responsabilidad para el patrón:
I. Engañar al trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al
trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de
rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios
el trabajador;
II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez,
en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del
patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o
establecimiento, salvo que medie provocación o que obre en defensa propia;
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los
actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se
altera la disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo;
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o
personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la
fracción II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de
la relación de trabajo;
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el
trabajo;
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior
siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la
23
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de
trabajo;
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de
carácter reservado, con perjuicio de la empresa;
X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta
días, sin permiso del patrón o sin causa justificada;
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado;
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso,
exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá
poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la prescripción suscrita
por el médico;
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y
XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual
manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El
patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la
rescisión. El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso
de que éste se negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes
a la fecha de la rescisión, deberá hacerlo del conocimiento de la Junta
respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga registrado y
solicitando su notificación al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la
Junta, por sí sola bastará para considerar que el despido fue injustificado.
Artículo 143.- Para los efectos de este Capítulo el salario a que se refiere el
artículo 136 se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, y las
gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones,
prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue
al trabajador por sus servicios; no se tomarán en cuenta dada su naturaleza,
24
a) Los instrumentos de trabajo, tales como herramientas, ropa y otros similares;
b) El ahorro, cuando se integre por un depósito de cantidad semanaria o
mensual igual del trabajador y de la empresa; y las cantidades otorgadas por el
patrón para fines sociales o sindicales;
c) Las aportaciones al Instituto de Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores y las participaciones en las utilidades de las empresas;
d) La alimentación y la habitación cuando no se proporcionen gratuitamente al
trabajador, así como las despensas;
e) Los premios por asistencia;
f) Los pagos por tiempo extraordinario, salvo cuando este tipo de servicios esté
pactado en forma de tiempo fijo;
g) Las cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social a cargo del trabajador
que cubran las empresas.
9.2 Contrato Colectivo de Trabajo de Peña Colorada
CLÁUSULA 15.- La Empresa no podrá dar por rescindido el contrato de trabajo
de algún trabajador por faltas injustificadas sin que éste tenga más de tres
faltas de asistencia en un período de treinta días, sin permiso de la Empresa o
sin causa justificada.
La Empresa entregará al Sindicato dentro de la primera semana de cada mes
una relación de las faltas injustificadas que hubieren tenido los trabajadores el
mes anterior.
CLÁUSULA 37.- La semana de trabajo se compondrá de cuarenta y ocho horas
tratándose de jornada diurna, de cuarenta y cinco horas tratándose de jornada
mixta y de cuarenta y dos horas tratándose de jornada nocturna.
CLÁUSULA 38.- Las jornadas de trabajo serán diurna, mixta y nocturna, en los
términos en que las mismas están definidas en la Ley.
La duración máxima de la jornada diaria será de ocho horas la diurna, siete
horas la nocturna y siete horas y media la mixta.
CLÁUSULA 39.- En los casos de siniestro inminente en que peligre la vida del
trabajador o la de sus compañeros o las propiedades de la Empresa o la
25
estrictamente indispensable para evitar esos males. Las horas de trabajo a que
se refiere esta Cláusula se retribuirán en los términos de Ley.
CLÁUSULA 40.- Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un ciento
por ciento más del salario que corresponda a las horas de la jornada. La
prolongación del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la
semana, obliga a la Empresa a pagar al trabajador el tiempo excedente con un
doscientos por ciento más del salario que corresponda a las horas de la
jornada.
CLÁUSULA 41.- Se consideran como trabajos de servicio continuo, aquellos
que por la naturaleza de su funcionamiento o por las necesidades inherentes al
procedimiento fijado sean constantes, no interrumpidos según las necesidades
del trabajo y en general, todos aquellos que por la importancia del trabajo o por
el cuidado que haya de ponerse en él, se tenga que vigilar continuamente su
operación.
CLÁUSULA 42.- En los trabajos de servicio continuo, ambas partes convienen
en que los trabajadores que presten sus servicios en el turno diurno lo harán
durante ocho horas; quienes lo hagan en el turno mixto deberán laborar ocho
horas treinta minutos y quienes laboren en el turno nocturno deberán laborar
siete horas treinta minutos, a fin de completar las veinticuatro horas.
La Empresa conviene expresamente y el Sindicato así lo acepta, que en el
turno mixto se abonará además del salario ordinario, lo equivalente a una hora
de tiempo extraordinario; y, en el turno nocturno, además del salario ordinario,
se abonará al trabajador lo equivalente a media hora de trabajo extraordinario.
CLÁUSULA 43.- Los trabajadores de servicio continuo, se relevarán en sus
puestos respectivos. Si el relevo no se presentare, el trabajador continuará
laborando si el jefe correspondiente se lo solicita.
CLÁUSULA 44.- Cuando por circunstancias especiales deban los trabajadores
prolongar las jornadas ordinarias de trabajo, se les pagará en los términos de
Ley, no permitiéndose en ningún caso la compensación de salario con tiempo.
En estos casos, el tiempo extraordinario deberá ser autorizado por escrito por
26
CLÁUSULA 45.- En los casos en que un trabajador sea llamado para laborar
tiempo extraordinario, después de haber salido de las propiedades de la
Empresa por haber terminado su jornada de trabajo, la Empresa le cubrirá,
independientemente del tiempo que trabaje, tres horas de tiempo
extraordinario. No se considerarán en esta Cláusula los trabajadores que al
terminar su jornada ordinaria sigan trabajando, en cuyo caso, se les pagará
únicamente el tiempo extraordinario que trabajen. Será optativo para el
trabajador laborar tiempo extra después del tercer turno o de la última jornada
semanal.
CLÁUSULA 46.- La Empresa, en igualdad de circunstancias, no establecerá
preferencias para la ejecución de trabajos en tiempo extraordinario. Este
trabajo se distribuirá equitativamente.
CLÁUSULA 47.- La Empresa proporcionará alimentos a los trabajadores que
en prolongación de su turno normal de trabajo laboren tiempo extra, como se
indica a continuación: Los que doblen turno del diurno al mixto, dos alimentos
que podrán calentarse.
Los que doblen cualquier otro turno, un alimento para que lo calienten. Los
alimentos serán servidos en recipientes especiales o portaviandas. Los
trabajadores podrán interrumpir por treinta minutos su trabajo para tomar
alimentos o descansar.
CLÁUSULA 48.- La Empresa, en cumplimiento a lo dispuesto por el Artículo 63
de la Ley Federal del Trabajo, dentro de la jornada de trabajo, otorgará treinta
minutos para que los trabajadores de servicio continuo y los que laboren
permanentemente en el turno diurno en jornada continua, puedan descansar o
tomar alimentos. Los trabajadores de servicio continuo que por necesidad de
trabajo no puedan separarse de su lugar de trabajo, tendrán derecho a que se
les cubra media hora de tiempo extra, disponiendo además de media hora para
tomar alimentos sin separarse de su área de trabajo para estar listos en
cualquier emergencia. En caso de que se presente dicha emergencia, el
trabajador estará obligado a atenderla, debiéndosele pagar media hora más de
27
CLÁUSULA 49.- La Empresa podrá seguir rotando turnos en la forma
acostumbrada, en la inteligencia de que cualquier modificación que haga a los
mismos deberá notificarlo a los representantes sindicales y a los interesados.
Cuando a los trabajadores se les cambie el turno sin que transcurran por lo
menos quince horas y media entre el turno anterior y el nuevo, tendrán derecho
a que el día del cambio se les pague el siguiente turno tiempo extra. La
Empresa no regresará al trabajador que se hubiere presentado a su jornada
normal si no fue notificado con anticipación del cambio correspondiente. La
Empresa se compromete a entregar a cada una de las Secciones Sindicales 5
copias actualizadas de los respectivos roles de turno de todos los
departamentos. Esta entrega la hará la Empresa mensualmente y cuando
menos con 4 días de anticipación a la fecha en que inicien. Así mismo, la
Empresa se compromete a entregarles semanalmente una relación de los
descuentos sindicales estipulados en los incisos A), E), F) y G) de la Cláusula
27. Dicha relación contendrá también las deducciones hechas a los
trabajadores en los términos de la Cláusula 36.
CLÁUSULA 56.- Todos los trabajadores tienen derecho a solicitar permiso para
faltar al servicio y al efecto deberán formular su solicitud al Supervisor, Jefe de
departamento o Jefe de personal correspondiente, quedando éste obligado a
dar una constancia por escrito y de inmediato de que se hizo la solicitud y de
que se concedió o no dicho permiso.
Los permisos a que se refiere este Capítulo, se concederán sin goce de salario,
con excepción de aquellos en que expresamente se estipule o convenga el
pago de salarios.
La solicitud de permiso deberá ser formulada por el propio interesado o por
conducto del Delegado de Ajustes, o por el Secretario General o el de Trabajo,
de la Sección.
CLÁUSULA 57.- Los permisos para no asistir al trabajo, serán individuales, de
acuerdo con las siguientes estipulaciones:
A).- Por enfermedad ordinaria o accidente fuera del trabajo comprobados con el
28
del Seguro Social, que imposibilite al trabajador para laborar. Estos permisos
se concederán por el tiempo que dure la incapacidad de que se trate sin
exceder el máximo de ley.
B).- Por haber sido electo el trabajador para desempeñar puestos sindicales o
de elección popular. Estos permisos se concederán por el tiempo que dure en
el desempeño de sus funciones.
C).- Por enfermedad grave debidamente comprobada de los padres, esposa,
hijos y hermanos del trabajador, a juicio de la Empresa y Sindicato. Estos
permisos se concederán hasta por veinte días y en caso de necesitar períodos
adicionales se analizarán por separado entre Empresa y Sindicato.
D).- Por diligencias ante las autoridades Judiciales, Municipales, Militares o del
Trabajo que requieran la presencia del trabajador. Estos permisos se
concederán por el tiempo que se requiera la presencia del trabajador ante las
autoridades respectivas.
E).- Por asuntos personales o familiares que a juicio de la Empresa y del
Sindicato se consideren procedentes y que sean solicitados por conducto del
Sindicato.
CLÁUSULA 59.- En las solicitudes de permiso deberá señalarse con claridad el
tiempo pretendido y la fecha de regreso, atendiendo a lo establecido en este
Capítulo. Los permisos que conceda la Empresa serán por escrito,
entregándole de inmediato una copia al trabajador.
CLÁUSULA 61.- Los motivos para faltar al trabajo contenidos en este Capítulo,
deberán comprobarse con certificación del Instituto Mexicano del Seguro Social
(incapacidad), actas de defunción, boletas de registro civil, citas de las
29
9.3 Ausentismo, Faltas y Administración en Recursos
Humanos
El despido es el paso disciplinario más drástico que se puede tomar con un
empleado, y por ello se debe de considerar con extremo cuidado.
Específicamente, el despido debe de ser justo; debe existir con causa
suficiente. Más aún, el despido sólo debe sobrevenir después de que han
tomado todas las medidas razonables para rehabilitar o rescatar al empleado
que ha fallado.
El desempeño no satisfactorio, se podría definir como un descuido persistente
en el desempeño de las responsabilidades asignadas o para cumplir con los
criterios prescritos sobre el puesto. En este caso, las razones específicas
incluyen ausentismo excesivo, retardo, descuido persistente al cumplir con los
requerimientos normales del puesto o una actitud adversa a la compañía, el
supervisor o los compañeros. Mala conducta consisten la falta deliberada y
voluntaria a las reglas de la empresa.
La insubordinación algunas veces es motivo de despido. El robo, retardo
consuetudinario, y la mala calidad del trabajo son motivos absolutamente
concretos.1
1: Pino, M.A. Pino, M.L. Sánchez, M. C. (2010) Recursos Humanos. España.
Editex
Disciplinar a los empleados difíciles requiere de buen juicio y sentido común.
Dentro del problema de la asistencia deficiente podemos incluir el absentismo
laboral y/o la impuntualidad. La asistencia deficiente puede convertirse en un
problema serio y desembocar en el despido por causa justificada. Si este
problema no se soluciona adecuadamente, la productividad del empleado y la
moral del grupo pueden verse afectadas negativamente, ya que los empleados
con buena asistencia se verán obligados a aumentar sus esfuerzos para
compensar la falta de responsabilidad de los empleados que no cumplan con
su obligación. A veces los empleados faltan a trabajar o llegan tarde por
razones justificadas por ejemplo enfermedad, problemas con el cuidado de sus
30
Los directores deben de saber quiénes son los empleados que tienen motivos
justificados para darles un trato diferente del que dan aquellos que llegan tarde
o faltan al trabajo de manera habitual sin justificación.
Al disciplinar a un empleado se debe de tener en cuenta los siguientes factores:
- ¿Es razonable la norma de asistencia? La normas de asistencia deban
ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a emergencias y
situaciones imprevistas que puedan ocurrir a los empleados, entre las
que se incluyen festividades culturales o religiosas que celebren ciertos
grupos de fuerza laboral. La mayoría de las empresas afrontan estas
situaciones mostrándose indulgentes cuando los empleados avisan o
están enfermos o atravesando una situación de emergencia.
- ¿Se ha avisado al empleado de las consecuencias de una asistencia
deficiente? Esto es muy importante en los casos en los que el empleado
no conozca la flexibilidad de horario de entrada de trabajo.
- ¿Existen circunstancias atenuantes que deban tomarse en
consideración? A veces existen circunstancias especiales que deben de
tomarse en cuenta. Entre ellas podemos encontrar el historial laboral del
trabajador, la antigüedad, el motivo de la ausencia y la probabilidad de
una mejora en la asistencia. 2
2: Jiménez, Daniel Patricio. (2007) Manual de Recursos Humanos. España.
ESIC.
Un empleado puede temer ir a trabajar porque sus compañeros son
desagradables con él, el trabajo se ha vuelto monótono, se vea obligado a
responder a exigencias laborales y familiares contradictorias, o porque la
supervisión sea contradictoria, o porque la supervisión sea inadecuada.
Tanto las empresas como los gerentes deben de seguir las siguientes
31
1. Las normas de rendimiento de la empresa deben de ser razonables, y
deben comunicarse a todos los empleados. Las descripciones del
puesto de trabajo pueden utilizarse con este fin.
2. Una acusación de rendimiento insuficiente debe de estar debidamente
documentada; además, hay que explicar a los trabajadores que tan un
rendimiento insuficiente por qué no están alcanzando los niveles
requeridos. Una fuente de pruebas documentales puede ser la
evaluación de rendimiento del empleado durante un período de tiempo
determinado.
3. La gerencia debe mostrar su buena fe dando al empleado una
oportunidad para que mejore su rendimiento antes de someterle a un
proceso disciplinario.3
3: Mínguez Vela, Andrés. (2003) Dirección Práctica de Recursos Humanos.
España. ESIC
Ausentismo:
De acuerdo al diccionario Larousse, el ausentismo es la falta de presencia o
tiempo en que uno está ausente, pero esta descripción puede quedar un poco
corta, por lo que se puede mostrar algunas definiciones, por ejemplo:
El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores
de un determinado centro de trabajo, justificadas o no.4
4: Hellriegel, Don. (2005) Administración: un enfoque basado en competencias.
México. Thompson P. P.
El ausentismo laboral también se le conoce como absentismo, “Absens” es el
vocablo latino de donde procede el término absentismo. En el pasado se
aplicaba a los propietarios de la tierra que no tenían su residencia en el lugar
donde se ubicaban ellos. Desde la era industrial, se aplica a los trabajadores
que faltan al trabajo.
El ausentismo puede definirse como la diferencia entre el tiempo de trabajo
contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi únicamente se
32
laboral completa, que se suponía iba a asistir, independientemente de la causa
por la cual se produzca.
Para Idalberto Chiavenato, el ausentismo se refiere a las ausencias en
momentos en que los empleados deben de estar trabajando normalmente.5
5: Chavenato Idalberto. (2006) Administración de Recursos Humanos. México.
Mc GrawHill
Rotación (fluctuación de personal):
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de abajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado periodo.6
6: Caldera Mejía, Rodolfo. (2007) Planeación estratégica de Recursos
Humanos. Nicaragua. Estratégika-Consultoría
Los gerentes deban determinar la magnitud del problema del ausentismo, si lo
hay, mediante el mantenimiento de registros de asistencia por individuo y por
departamento, y mediante el cálculo de las tasas de ausentismo. Aunque no
hay una definición universalmente aceptada de “ausencia” o una fórmula
estándar para calcular las tasas de ausentismo, el método que utiliza con más
frecuencia es el recomendado por el Departamento del Trabajo de Estados
Unidos.
Número de días- trabajador perdidos por ausencia del trabajo durante el periodo
Número promedio de empleados x número de días laborales
El costo de cada hora/persona perdida por el ausentismo se basa en el sueldo
promedio ponderado por hora, los costos de las prestaciones del empleado, los
costos de supervisión y de costos fortuitos.
Aunque un empleador puede encontrar que la tasa total de ausentismo y los
costos están dentro de un rango aceptable, sigue siendo recomendable
estudiar las estadísticas para determinar si hay patrones de datos. Rara vez el
ausentismo se extiende de manera uniforme por toda la organización. Podría
ser que los empleados de un área (o grupo profesional) tengan registros de
asistencia casi perfectos, mientras que los de otra área se ausentan con
33
frecuencia. Al monitorear estos registros diferentes de asistencia, los gerentes
puedan evaluar dónde podría haber problemas y empezar a planear formas
de resolver o mejorar las causas subyacentes. De alternativa se pueden
emplear procedimientos de disciplina progresivos con los empleados que
tengan un registro de ausentismo recurrente. 7
7: Bohlander, George. Snell, Scott. (2008) Administración de Recursos
Humanos. Estados Unidos. Cengage Learning.
Retardos y Ausentismo
Los casos ocasionales de retrasos son un tanto molestos para la eficiencia del grupo. Sin embargo no son de mayor interés para los supervisores ya que quizá son reflejo de circunstancias externas más que de actitudes inconvenientes.
Registrar los retardos muestra actitudes persistentes de un empleado o de un grupo de empleados lo que permite una acción correctiva o un estudio adicional.
Se puede esperar cierto nivel de ausentismo particularmente en individuos con poca o ninguna experiencia en el empleo, o quienes posean problemas personales (como en el caso de mujeres que trabajan y tienen hijos menores) El manejo de tal comportamiento inaceptable de trabajo requiere percepción de parte de los supervisores.
Las razones principales causantes de retraso son:
Poca experiencia laboral.
Problemas personales.
Falta de Integración al grupo.
Falta de lealtad a la compañía.
Cuando los retardos crónicos indican que algo anda mal, una entrevista puede ayudar al supervisor a llegar a la raíz de la dificultad. Normalmente el gerente puede resolver estas situaciones mediante las siguientes acciones:
Poca experiencia laboral -> Ofreciendo asesoría de calidad.
Problemas personales. -> Periodo razonable de
34
Falta de Integración al grupo. -> Promoviendo el trabajo en
equipo.
Falta de lealtad a la compañía. -> Reconociendo la importancia de
su trabajo.
Estas medidas promueven la disciplina y buen ambiente de trabajo en el
equipo.8
8: Strauss, George. Sayles, Leonard R. (1985) Personal. Problemas humanos en la administración. Estados Unidos. Prentice Hall México.
Distintos Significados del Ausentismo.
El valor potencial de la autodisciplina y del reglamento en cada grupo pequeño es igual de claro respecto del ausentismo. El que puede ser un síntoma más agudo de la misma actitud que produce el retardo.
Varias clases de ausencias afectan la estabilidad y eficiencia del grupo. A diferencia, las ausencias ocasionales que son justificadas y arregladas por anticipado con el permiso del supervisor, dan como resultado una alteración mínima de la actividad. Estás pueden ser demandas fuertes del exterior como: Enfermedad en el hogar.
La ausencia no planeada de antemano, puede deberse a una emergencia. Por lo tanto se vuelve una ausencia justificada si la persona lo comunica con presteza a su supervisor. Tal notificación indica una actitud responsable por parte de la persona que se ausenta.
La ausencia no planeada de antemano que no se informa interfiere con la eficiencia del grupo, porque dificulta la programación. Sin embargo hay casos en los que se justifica como el hecho de que el empleado no conocía las reglas, temor al supervisor, falta de teléfono en casa o olvido de parte de alguien a quien se le haya confiado el mensaje.
El ausentismo crónico no justificado repercute mucho en la eficiencia y en la moral del grupo. Hace que los individuos sean inaceptables en el grupo de trabajo sin que importe mucho que tengan que ofrecer cuando llegan a trabajar, estos son algunos efectos producidos:
Baja moral del grupo.
Carencia de espíritu por el trabajo.
Amonestaciones.
Castigos.
35
El análisis del ausentismo es una de las actividades más frecuentes de la unidad de investigación de personal del departamento de personal.
El número de ausencias puede ser calculado por cada semana o cada mes, por planta y departamento, por empleados pagados por hora o asalariados, por sexo, por duración y por las razones dadas por la ausencia. A continuación se puede hacer la comparación de estas variables y calcular el costo del ausentismo a partir de las utilidades perdidas.
Gráfica 7.- Fórmula para el índice de ausentismo
Los programas para reducir el ausentismo incluyen: Disciplina y aconsejamiento, recompensas por buena asistencia y concursos, “flextime” u horario flexible para mujeres trabajadoras con hijos en la escuela, programas de trabajo de tiempo parcial. Con horarios flexibles los trabajadores pueden programar con una semana de anticipación su hora de entrada y salida, mientras ciertas horas esenciales sean trabajadas por todos.
El más fuerte vinculador de ausencias es qué tanto se identifican los empleados con su trabajo (cuanto más fuerte sea la identificación con su trabajo, tanto más frecuentes las ausencias) entre las siguientes:
Identificación del trabajador con su trabajo.
La oportunidad de emplear las mejores habilidades.
La dificultad del trabajo.
La codependencia de los trabajadores.
La frecuencia en los límites de tiempo
La oportunidad de aprender.
Recompensas por su desempeño.
Sobrecarga por trabajo.
Alcoholismo. 9
9: Milkovich, George T. /Boudreau, John W. Dirección y Administración de Recursos Humanos. Estados Unidos. Addison Wesley Iberoamericana.
El caso siguiente ilustra un tipo de disputa que puede surgir entre el patrón y la unión como consecuencia de la interpretación de una clausula contractual.
36
aplicación de las diferencias en turno, el caso ilustra otras ciertas características del convenio colectivo entre el patrón y la unión tales como:
1. El contrato no puede cubrir todas las contingencias.
2. La misma palabra o frase pueden tener significados enteramente diferentes para el patrón y para la unión.
3. Algunas dificultades pueden ser eliminadas por el cuidadoso y explícito fraseo o contexto de las clausulas.
4. El contrato no está aparte, como una ley final y definitiva. Debe interpretarse con relación a las pasadas relaciones obrero-patronales y a
los hechos comunes de la industria y de la localidad.10
10: Smith, Cameron C. (1992) Guía para supervisores: responsabilidades, éticas, responsabilidades de la dirección, responsabilidades administrativas. Estados Unidos. Trillas
Cuando se discontinúan los tres turnos, es necesario retardar suficientemente el tiempo de comienzo de los secadores (5 o 7 horas) para permitir que el trabajo que en el teñido comienza a las 6 a.m. Llegue al departamento de secado.
Durante la segunda Guerra, el War Labor Board ordenó diferenciales como medio de ayudar a reclutar trabajadores para horarios menos deseables que los de día o del primer turno. En los centros textiles ha sido generalmente convenido que el primer turno comience a, o cerca de las 6 a.m.; el segundo a las 2 o 3 p.m. Y el tercero como a las 10 a 11 p.m. Esos son los tiempos de comienzo aceptados de los turnos, primero, segundo y tercero en operaciones de tres turnos.
En 1945, la Excello Dye Works Inc. Siguiendo los precedentes establecidos en todos los casos de disputa en el War Labor Board, instituyó una segunda diferencial de 4cts. (dólar) por hora para el segundo turno, sobre las tasas básicas de los salarios. Antes de esto ya había habido diferencial de 10% (7 a 15cts por hora) sobre las tasas básicas para el “trabajo nocturno” y eso se
convirtió en la tercera diferencial.11
37
9.4 Marco teórico para la elaboración de manuales
El Manual de Procedimientos puede definirse como un instrumento
administrativo, que muestra el conjunto de actividades que se integran o
agrupan de forma sistemática o secuencial por objetivos comunes,
describiendo y precisando también la dinámica o el quehacer específico a llevar
a cabo por cada uno de los actores y participantes, así como las dimensiones
de tiempo y espacio.
Contenido
• Presentación
• Relación de Procedimientos • Procedimientos
o Objetivo del Procedimiento
o Descripción del Procedimiento
o Formatos:
Específicos de cada procedimiento
Información Complementaria (en su caso)
Criterios de Dictamen (en su caso)
Oficios y/o Documentos Resolutivos (en su caso)
Normas de Operación
Diagrama de Flujo
Marco Jurídico 12
12: Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos en el
FONAES (2010). [En línea]. Disponible en:
