UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Calidad de Gestión y satisfacción del cliente de la Empresa de transporte
Carhuamayo S. A. durante el 2018
Presentada por
Máximo Julián CORDOVA BASILIO
Asesor Cesar COBOS RUIZ
Para optar el Grado Académico de Maestro en Administración con mención en Administración
Titulo
Dedicatoria
Reconocimientos
A la Universidad Enrique Guzmán y Valle, por darme
la oportunidad de poder explorar nuevos conocimientos y ser
nuestro guía.
A mi maestro Cesar Cobos Ruiz, por su apoyo
constante en el aspecto metodológico y en la culminación de
Tabla de contenidos
Contenid o
Titulo ... ii
Dedicatoria... iii
Reconocimientos ... iv
Tabla de contenidos ... v
Lista de tablas ... viii
Resumen ... x
Abstract ... xi
Introducción ... xii
Capítulo I. Planteamiento del problema ... 14
1.1 Determinación del problema ... 14
1.2 Formulación del problema ... 15
1.2.1 Problema general ... 15
1.2.2 Problemas específicos... 15
1.3 Objetivos ... 16
1.3.1 Objetivo general ... 16
1.3.2 Objetivos específicos ... 16
1.4 Importancia y alcance de la investigación ... 17
1.5 Limitaciones del estudio ... 18
Capitulo II. Marco teórico ... 19
2.1 Antecedentes del estudio ... 19
2.2 Bases teóricas ... 22
2.2.1 Calidad de gestión ... 22
2.2.1.1 Definición ... 22
2.2.1.2 Administracion ... 25
2.2.1.3 Administracion y las habilidades gerenciales ... 26
2.2.1.5 Cultura de calidad ... 30
2.2.1.6 Gestión ... 31
2.2.1.7 Estrategias de gestión ... 32
2.2.1.8 Proceso de la gestión ... 33
2.2.1.9 Funciones del proceso de gestión pedagógica ... 34
2.2.2 Satisfacción del cliente ... 41
2.2.2.1 Definición de satisfacción ... 41
2.2.2.2 Definición de cliente ... 42
2.2.2.3 Cómo se mide la satisfacción del cliente ... 42
2.2.2.4 Elementos que conforman la satisfacción del cliente ... 43
2.3. Definición de términos básicos... 44
Capitulo III. Hipótesis y variables ... 46
3.1 Hipótesis ... 46
3.1.1 Hipótesis general ... 46
3.1.2 Hipótesis específicas... 46
3.2 Variables ... 47
3.2.1 Variable 1 ... 47
3.2.2 Variable 2 ... 47
3.3 Operacionalizacion de la variable... 48
Capitulo IV. Metodología ... 49
4.1 Enfoque de investigación... 49
4.2 Tipo de investigación ... 49
4.3 Diseño de investigación ... 49
4.4 Población y muestra ... 50
4.4.1 Población ... 50
4.4.2 Muestra ... 51
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información ... 53
4.5.2 Instumentos ... 53
4.6 Tratamiento estadístico de los datos ... 53
Capítulo V. Resultados ... 55
5.1 Valides y confiabilidad de los instrumentos ... 55
5.1.1 Validez del Instrumento... 55
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos ... 57
5.2 Presentación y análisis de resultados ... 59
5.2.1 Nivel descriptivo ... 59
5.2.2 Pruebas de normalidad... 59
5.2.3 Nivel inferencial ... 61
5.3 Discusion de resultados ... 68
Conclusiones ... 71
Recomendaciones ... 72
Referencias ... 73
Apendice ... 75
Lista de tablas
Tabla 1. Operacionalizacion de variable ... 48
Tabla 2. Población de Clientes según sede de la empresa Carhuamayo ... 50
Tabla 3. Muestra de los Clientes según sede de la empresa Carhuamayo ... 51
Tabla 4. Personal del área administrativa de la empresa Carhuamayo ... 52
Tabla 5. Oficinas y colaboradores de la empresa Carhuamayo ... 52
Tabla 6. Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Calidad de gestión ... 55
Tabla 7. Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Satisfaccion del cliente .... 56
Tabla 8. Análisis Generalizado de la Prueba de Calidad de gestión ... 57
Tabla 9. Análisis Generalizado de la Prueba de Satisfaccion del cliente ... 58
Tabla 10. Composición de la muestra por Edad ... 59
Tabla 11. Prueba de distribución Normal de Kolmogorov – Smirnov Calidad de gestión 60 Tabla 12. Prueba de distribución Normal de Kolmogorov – Smirnov Satisfaccion del cliente ... 60
Tabla 13. Coeficiente de Correlación de rho Spearman de la Calidad de gestión y la satisfacción del cliente... 61
Tabla 14. Coeficiente de Correlación de rho Spearman de la Calidad de gestión y dimensión fiabilidad ... 62
Tabla 15. Coeficiente de Correlación de rho Spearman de la Calidad de gestión y dimensión capacidad de respuesta ... 63
Tabla 17. Coeficiente de Correlación de rho Spearman de la Calidad de gestión y
dimensión empatía ... 65
Tabla 18. Coeficiente de Correlación de rho Spearman de la Calidad de gestión y
dimensión tangible ... 66
Tabla 19. Análisis de Varianza por Rangos de Kruskal - Wallis de la prueba de la Calidad
de gestión por edad ... 67
Tabla 20. Análisis de Varianza por Rangos de Kruskal - Wallis de la prueba de
Resumen
La presente investigación trata sobre el estudio de entre la calidad de la gestión y la
satisfacción del cliente son fundamentales para estudio de la gestión de una empresa, la
presente investigación tiene como objetivo central identificar si estas variables se
encuentran relacionadas entre sí. La muestra del presente estudio se aplicó a los clientes de la empresa Carhuamayo. Se utilizó el diseño descriptivo correlacional. Donde se aplicó un
instrumento de evaluación: el cuestionario para medir a la calidad de gestión y la
satisfacción del cliente a 242 cientes. Estos instrumentos fueron sometidos a los análisis
respectivos que determinaron que las pruebas son válidas y confiables. Los resultados
indican que existen correlaciones significativas entre la calidad de la gestión y la
satisfacción del cliente de la muestra.Así mismo se pueden observar la existencia de
correlaciones entre cada una de las dimensiones de la investigación.
Abstract
This research is about the study of the quality of management and customer
satisfaction are fundamental for the study of the management of a company, the present
research has as a central objective to identify if these variables are related to each other.
The sample of the present study was applied to the clients of the company Carhuamayo.
The correlational descriptive design was used. Where an evaluation instrument was
applied: the questionnaire to measure the quality of management and the satisfaction of the
client to 242 people. These instruments were subjected to the respective analyzes that
determined that the tests are valid and reliable. The results indicate that there are
significant correlations between the quality of the management and the satisfaction of the
client of the sample. Likewise, the existence of correlations between each of the
dimensions of the investigation can be observed.
Introducción
Las condiciones de la sociedad actual reclaman una mayor participación y servicio
por parte de las organizaciones, con áreas actuaizadas y modernas, asi como una
panificación que este de acorde a las capacidades de los colaboradores. Este proceso debe
verse acompañado necesariamente de una toma de conciencia por parte de los
administrativos, de cómo el servicio y la gestion repercute en sus condiciones demejora en
la empresa.
Quaglia señala que la innovación y el aprendizaje que se plantea en la calidad de
gestión, son elementos adicionales al modelo y flujos de realimentación del mismo; tras el
largo periodo en el que la organización pasa por cambios de acorde a los nuevos
requerimiento de los clientes, expertos, empresas e instituciones.
En este sentido, los cambios en la organización son continuos y cada vez mas
veloces, las estructuras en una organización y los resultados en el proceso de gestión,
conllevan a construir un sistema sostenible que se va mejorar progresivamente.
El presente trabajo se organiza en cinco capítulos los mismos que están divididos de
la siguiente manera:
En el primer capítulo comprende, el planteamiento del problema, la determinación
del problema, los problemas específicos, la importancia de la investigación y las
limitaciones de la misma.
En el segundo capítulo se expone el marco teórico, los antecedentes de la
investigación y las bases teóricas que fundamentan el estudio, así mismo se expone la
En el tercer capítulo, denominado las hipótesis y variables, se determina las
hipótesis específicas y la operacionalización de las variables.
En el cuarto capítulo, se expone la metodología, el método y el diseño de
investigación, la población y la muestra.
En el quinto capítulo se presentan los instrumentos de recolección de datos y el
tratamiento estadístico de los mismos, se exponen también los resultados de la
investigación, la discusión de los resultados, las conclusiones y las recomendaciones.
Capítulo I.
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
Es evidente que en la actualidad los criterios de éxito en el trabajo toman gran
importancia con el desarrollo de actitudes personales y emocionales y es así que cada vez
más organizaciones privadas y públicas están adoptando un nuevo modelo de competencia
laboral con el fin de integrar más efectivamente sus estrategias competitivas y de
desarrollo con las tendencias globales y sus requerimientos de personal capacitado en
habilidades gerenciales (Goleman, 1999).
El alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos,pero
también por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en
cada organización. El paradigma del conocimiento ha traído como consecuencia otros
paradigmas o reglas de juego que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de
los gerentes y Directivos de entender adaptar y aprovechar estas nuevas reglas de juego
dependerá directamente el éxito de las organizaciones y su permanencia en el futuro.
La Institución es considerada como el medio más importante y el eje fundamental
para la transformación y construcción del país “que queremos y necesitamos”, por cuanto a
personas para el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática y
participativa.
Según lo expresado el personal directivo de las instituciones deberían liderar los
procesos de gestión y administrativos que se suceden en sus Instituciones realizando
acciones que propicien la participación y el compromiso de los distintos actores que hacen
vida en esas organizaciones.
Lo anteriormente reseñado nos ha llevado a elaborar la presente investigación, el
mismo que trata de dar respuesta a las siguientes interrogantes:
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
PG. ¿Qué relación existe entre la calidad de la gestión y la satisfacción del cliente en
la Empresa de transporte Carhuamayo S. A., durante el año 2018?
1.2.2 Problemas específicos
1. ¿Qué relación existe entre la calidad de gestión y la dimensión de fiabilidad del
cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018?
2. ¿Qué relación existe entre la calidad de gestión y la dimensión de capacidad de
respuesta del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018?
3. ¿Qué relación existe entre la calidad de gestión y la dimensión de seguridad del
cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018?
4. ¿Qué relación existe entre la calidad de gestión y la dimensión empatía del cliente
de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018?
5. ¿Qué relación existe entre la calidad de gestión y la dimensión tamgible del cliente
6. ¿Qué diferencias existe en los clientes de la empresa de transporte Carhuamayo
S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto de su calidad de gestión?
7. ¿Qué diferencias existe en los clientes de la empresa de transporte Carhuamayo
S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto de la satisfacción del cliente?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
OG. Demostrar que existe relación significativa entre la calidad de la gestión y la
satisfacción del cliente en la Empresa de Transportes Carhuamayo S. A.durante el año
2018.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Establecer la relación que existe entre la calidad de gestión y la dimensión de
fiabilidad del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018.
2. Determinar la relación que existe entre la calidad de gestión y la dimensión de
capacidad de respuesta del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A.
durante el 2018.
3. Establecer la relación que existe entre la calidad de gestión y la dimensión de
seguridad del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018.
4. Determinar la relación que existe entre la calidad de gestión y la dimensión
empatía del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018.
5. Establecer la relación que existe entre la calidad de gestión y la dimensión
6. Determinar las diferencias que existen en los clientes de la empresa de transporte
Carhuamayo S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto de su calidad de
gestión.
7. Establecer las diferencias que existen en los clientes de la empresa de transporte
Carhuamayo S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto de la
satisfacción del cliente.
1.4 Importancia y alcance de la investigación
Según Méndez (1995), citado por Bernal, (2006, p.103), la importancia de un
estudio de investigación puede ser de carácter teórico, práctico o metodológico.
a. Importancia teórica
La presente investigación desarrolla los aspectos teóricos de la calidad de gestión y
la satisfacción del cliente. Los enfoques teóricos de este aspecto en el campo de la
enseñanza de educación en nuestro país.
b. Importancia práctica
Los resultados de la presente investigación se podrán aplicar en el campo de la
gestión de la empresa Carhuamayo. La aplicación de los enfoques teóricos a los
quehaceres prácticos se hace pertinente para los propósitos de la investigación.
c. Importancia metodológica
En la investigación, se ha utilizara una prueba para medir la calidad de gestion para
la investigación de la estrategias de aprendizaje, así como una prueba para el
aprendizaje del área de persona, familia y relaciones humanas, para estudiar el
problema planteado. Dicho instrumento ha sido validado y podrá ser utilizado en
1.5 Limitaciones del estudio
Poca disponibilidad de tiempo debido al trabajo docente.
Horario de atención restringido de las bibliotecas de las universidades, en el
campo de la administracion.
Capitulo II.
Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio
León, G. (2008) Influencia del aprendizaje colaborativo en el desarrollo de
habilidades gerenciales en los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Recursos Humanos de la Universidad de San Martín de Porres. En esta tesis abarco el
tema de la enseñanza superior en la facultad de ciencias administrativas y RR.HH.
centrando el objetivo en el desarrollo de habilidades gerenciales principalmente las de
liderazgo y trabajo en equipo. Para desarrollar estas habilidades se utilizo el aprendizaje
colaborativo como base y sustento teórico y procedimental. Esta metodología no solo
conduce a obtener mejores resultados a nivel de rendimiento académico sino también a
lograr satisfacción y seguridad y solvencia profesional al lograr un entrenamiento en el
logro de la competencia académica exigida por el mercado laboral liderazgo y trabajo en
equipo. Esta tesis de tipo descriptiva correlacional, explicativa nivel IV, utilizo un diseño
cuasi experimental de corte transversal sincrónico. Diseño experimental con una
evaluación pre test. Utilizo la población de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Recursos Humanos de la Universidad de San Martín de Porres periodo 2007-II alumnos de
2 encuestas de 72 c/u agrupadas en una de experimentación entrada y otra de control
salida.
En esta tesis se llego a inferir que el desarrollo de las habilidades gerenciales puede y
debe ser desarrollada desde el inicio y hasta la culminación de la carrera profesional de los
estudiantes universitarios de la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos.
Por lo tanto la técnica indispensable para aplicarlo es un método que permita evaluar
constantemente el equipo en su propio desempeño, dejar que al interior se pueda sancionar
e incluso permitir el cambio o rotación de los integrantes, desarrollando una dinámica que
facilite al grupo de trabajo en equipo propiciar el liderazgo y lograr resultados.
Ramos, M. (2003), en su tesis titulada Gestión Educativa Pedagógica en el nivel
secundario del distrito de Juliaca de la Facultad de Educación de la Universidad Peruana
Unión Incaica, llego a las siguientes conclusiones:
La actual situación relacionada con la gestión pedagógica de los directores y/o
subdirectores de los colegios secundarios estatales de la ciudad de Juliaca, queda
expresada en la falta de conocimiento para una aceptable y eficiente gestión
pedagógica.
Los factores relacionados con el desconocimiento de la gestión pedagógica entre
otros son: Económicos, políticos, psicológicos, culturales, valorativos.
Con la presente investigación se valida que existe una importante influencia entre la
calidad en el servicio y las dimensiones presentadas en el modelo SERVQUAL, sobre la
base de la expectativa y percepción de los usuarios del servicio de transporte terrestre
interprovincial con Terrapuerto en Lima.
Una valiosa contribución de este estudio es la validación empírica del instrumento
en cuanto provee a las empresas del sector de una herramienta de medición de la calidad
eficiente para conocer en qué aspectos de servicio deben mejorar con el fin de lograr la
satisfacción de los clientes y, en consecuencia, incrementar las ventas.
Por otro lado, es importante destacar que, en la revisión de la literatura, no se
encontró ningún trabajo académico que validara la aplicación del modelo SERVQUAL en
el sector de transporte terrestre interprovincial, sino estudios enfocados en empresas
específicas 71 como el realizado por Hermoza (2015) para la empresa Gechisa, o las
investigaciones de Palacios (2015) y Vilela (2015), quienes fijan su estudio en empresas
ecuatorianas del sector transporte terrestre, lo que no permite la extrapolación de los
resultados.
Este estudio sirvio, además, como base para la discusión sobre la importancia de
entender que el consumidor actual tiene altas expectativas del servicio, lo que podría
sugerir que, aunque no esté altamente disconforme con el servicio que actualmente recibe,
sí está atento a recibir una mejor oferta. Esto podría deberse a que se ha encuestado a
usuarios del sector formal, más informados y exigentes.
Los clientes perciben el servicio, en general, como un servicio de calidad,
resaltando aspectos como la calidad en la infraestructura de las oficinas.calidad en los
cajeros automático, amabilidad y buen trato en ventanillas y plataformas.
Casanova (2008) en su investigación sobre Estrategias para mejorar la satisfacción
del cliente afirmo que el tener un buen nivel de satisfacción de las expectativas hace
suponer que se está generando un gran vínculo entre la realidad y la satisfacción del
cliente.
A pesar de tener una buena imagen de la calidad del personal tanto administrativo
estándares de calidad de atención al cliente. Lo que al parecer puede ser una contradicción
en realidad lo que muestra es que a pesar de tener personal idóneo y capacitado para cada
uno de los puestos, hay otros factores que desmerece la calidad de servicio.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Calidad de gestión
2.2.1.1 Definición
Como se sabe el cliente es quien accede a un producto o servicio, como comprador
es la persona que compra el producto, como usuario la persona que usa el servicio o
consumidor quien consume un producto o servicio. Los clientes son la razón de las
empresas, ya que por ellos existen y estás dependen de ellos; el principal objetivo para que
una organización subsista y tenga éxito es que los clientes siempre se vayan satisfechos
con el producto o servicio adquirido.
Sin embargo, Cottle 1991 tratando de ampliar el término señalo que “El cliente es la
persona más importante de toda organización. Es un ser humano que tiene necesidades y
preocupaciones y merece el trato más cordial y atento.que se le puede brindar. Es una
persona que trae sus necesidades y deseos y es nuestra misión satisfacerlo”.
En el contexto actual de los negocios, el cambio hace parte de la normalidad y la
adaptación no solo es necesaria sino esencial para atraer a los consumidores como objetivo
tangible de los planes de maximización de beneficios de las empresas.
Las empresas hoy día están a la merced de estos cambios y no se pueden quedar
estancadas en antiguas formas de operación y venta, de la misma forma como no pueden
operar con el funcionamiento de viejos equipos. Las empresas deben confiar en modernos
procesos de administración para ajustarse a la globalización y a estándares internacionales
Por esto, la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen
funcionamiento tanto a corto como a largo plazo. Estas capacidades se refieren de adoptar
rápida y eficazmente cambios en todos los sistemas de la organización.
Podemos interpretar con esta afirmación que los negocios que ganarán clientes serán
aquellos que puedan asimilar mejor, entre otros, la forma de interrelacionarse de las
personas, los cambios políticos, la tecnología más reciente, etc., y se preparen por sí
mismos para cambiar ante nuevas oportunidades.
En este sentido, es claro que la dinámica moderna en los negocios emplea un enfoque
de administración del cambio que busca el denominado posicionamiento, y que brinda una
amplia estructura destinada al control del cambio en los mismos.
A nivel Internacional
La calidad inicio su auge desde mitades del siglo XX, aunque desde tiempos
remotos, la calidad y los estándares de los productos y servicios han sido importantes
desde inicios de lahumanidad. Un ejemplo de ello se vivió en Egipto, donde sus pobladores
tenían sistemas decontrol de calidad para poder construir una de las siete maravillas del
mundo; las pirámidesegipcias fueron construidas con tal precisión que en la actualidad
podemos constatar el ingeniode la cultura egipcia.
Posteriormente, en la edad media los artesanos realizaban la autoinspecciónen su
trabajo, con el tiempo surgió la supervisión de la calidad mediante un grupode personas
que inspeccionaban la calidad de los productos para satisfacer a los clientes. En elsiglo
pasado Taylor implantó la inspección final en la compañía Midvale Steel,
lograndoresultados positivos ante la ineficiente economía americana y separando la
planeación de laejecución, este modelo también fue utilizado en compañías como Ford y la
Como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial la calidad pasa a un segundo
plano, debido a las necesidades de una mayor producción en los Estados Unidos; sin
embargo enJapón dos asesores estadounidenses, Deming y Juran trabajaron para mejorar el
desempeñode las empresas japonesas donde realizaron un trabajo sobresaliente, en las
décadas de losaños cincuenta y sesenta.
En los Estados Unidos en la década de los ochentas se empezó adar una
concientización de la calidad, debido a la competencia y al surgimiento de productosde
mejor calidad importados. Este auge comenzó con Deming ya de regreso en su país y
vioun crecimiento considerable en los ochentas y noventas, creando el premio de Calidad
MalcolmBaldrige en 1987 (Franklin, 1997).
La definición de calidad es un término subjetivo, ya que cada uno de los individuos
tiene unadefinición propia, debido al enfoque que tenga o el medio en el que se desarrolle.
Según Deming la calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad
de un producto o servicio en términos de una simple característica (Evans y Lindsay,
2002).
La calidad es un concepto sometido a una evolución permanente. El sistema de
calidad aplicado ala producción empresarial ha pasado por las siguientes tres grandes
etapas: La primera es elcontrol del producto o servicio obtenido, sin tener en consideración
la satisfacción del usuario;inspección y control estadístico. La segunda es la garantía de
calidad, donde se intenta adecuarel producto o servicio a la satisfacción del usuario,
garantía y aseguramiento y mejoracontinúa. La tercera es la Gestión de la Calidad Total
como estrategia de gestión, cuyopropósito es conseguir la mejor práctica posible para
satisfacer a todos los integrantes delentorno empresarial: clientes, empleados, sociedad y
2.2.1.2 Administracion
La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el mando de
otro; esto es presentación de un servicio a otro (Hernández y Palafox, 2012).
Para Chiavenato (1999), la administración es interpretar los objetivos propuestos por
la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación,
organización, dirección, de todos sus esfuerzos realizado en todas las áreas de la
organización.
Mientras que para Wilburg (citado por Hernández y Palafox, 2012), definio la
administración como la ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, mediante los cuales se alcanzan propósitos comunes que no se logran de
manera individual en los organismos sociales.
Por otro lado, Fremont (citado por Hernández y Palafox de Anda, 2012), la definio
como la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de los objetivos
organizacionales, lo que se consigue por medio de cuatro elementos:
1. Dirección hacia objetivos
2. Participación de personas
3. Empleo de técnicas
4. Compromiso de la organización
Por consiguiente, se podría decir que la administración es el proceso de optimizar los
recursos para obtener de ellos una máxima eficiencia y eficacia en todas las áreas y niveles
2.2.1.3 Administracion y las habilidades gerenciales
El desarrollo exitoso de la administración, claro está, implica mucho más que seguir
una lista de comportamientos secuenciales. El desarrollo de habilidades directivas o
gerenciales altamente competentes es mucho más complicado que desarrollar Habilidades
asociadas con un oficio (por ejemplo, soldar) o un deporte (por ejemplo, anotar canastas).
Las habilidades administrativas:
1. Están vinculadas con un conocimiento básico más complejo que otros tipos de
habilidades.
2. Están asociadas de forma inherente a la interacción con otros individuos
(frecuentemente impredecibles). Es posible contar con un enfoque
estandarizado para soldar o lanzar tiros libres en baloncesto, pero no es posible
un enfoque estandarizado para administrar seres humanos.
Por otro lado, todas las habilidades tienen el potencial de mejorar a través de la
práctica. Por lo tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas debe
implicar una elevada dosis de aplicación práctica. Al mismo tiempo, la práctica sin el
conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la necesidad de flexibilidad y
adaptación a las diferentes situaciones.
Así pues, el desarrollo de competencias en las habilidades directivas está ligado tanto
al aprendizaje conceptual como a la práctica conductual. El método que ha resultado ser el
más exitoso para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades directivas o gerenciales,
se basa en la teoría del aprendizaje social (Bandura, 1987; Boyatzis et al., 1995; Davis y
Luthans, 1980).
Este enfoque combina el rígido conocimiento conceptual con las oportunidades de
trabajo conductual. En los programas de capacitación para supervisión laboral se han
utilizado ampliamente variaciones de este enfoque general, al igual que en los programas
de educación ejecutiva y en las universidades corporativas, pero menos en las escuelas de
negocios.
Este modelo de aprendizaje, como se formuló originalmente, consistía en cuatro
pasos:
1. la presentación de principios conductuales o guías de acción, generalmente
utilizando métodos tradicionales de instrucción;
2. Demostración de los principios por medio de casos, películas, guiones o
incidentes.
3. Oportunidades para practicar los principios a través de representación de roles
o ejercicios.
4. Retroalimentación del desempeño por parte de compañeros, profesores o
expertos.
Nuestra propia experiencia en la enseñanza de habilidades directivas complejas, al
igual que investigaciones recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas (por
ejemplo, Boyatzis et al., 1995; Vance, 1993), nos ha llevado a mencionar que son
necesarias tres modificaciones importantes para que este modelo sea el más eficaz.
En primer lugar, los principios conductuales deben estar basados en la teoría de las
ciencias sociales y en resultados confiables de investigación. Las generalizaciones de
sentido común y las recetas del tipo panacea aparecen con regularidad en la literatura
popular de la administración. Para garantizar la validez de las directrices conductuales que
se indican, el enfoque del aprendizaje debe incluir conocimiento con bases científicas
Segundo, los individuos deben estar conscientes del nivel actual de competencia de
sus habilidades y estar motivados para mejorar a partir de ese nivel para beneficiarse con el
modelo.
La mayoría de la gente recibe muy poca retroalimentación acerca del nivel de sus
habilidades.
La mayoría de las organizaciones consideran algún tipo de evaluación anual o
semestral (por ejemplo, las calificaciones de un curso escolar o las entrevistas de
evaluación del desempeño en las empresas), pero estas evaluaciones son poco frecuentes y
tienen un alcance limitado, y no evalúan el desempeño en las áreas más importantes de las
habilidades.
Por consiguiente, para ayudar a que una persona entienda qué habilidades debería
mejorar y por qué, el modelo debe incluir una actividad de evaluación. Además, para la
mayoría de la gente, el cambio es incómodo, por lo que evita tomar el riesgo de desarrollar
nuevos patrones de comportamiento. Una actividad de evaluación dentro del modelo de
aprendizaje ayuda a motivar a estas personas a cambiar al hacer evidentes sus fortalezas y
debilidades. La gente, entonces, conoce dónde residen sus debilidades y qué necesita
mejorar.
Las actividades de evaluación a menudo toman la forma de instrumentos de
autoevaluación, estudios de casos o problemas que ayudan a poner de relieve las fortalezas
y debilidades personales en alguna área específica de habilidades.
Tercero, el modelo de aprendizaje necesita un componente de aplicación. La mayoría
de los estudios de habilidades administrativas se llevan a cabo en un salón de clases donde
la retroalimentación es inmediata, y es relativamente seguro intentar nuevos
trabajo real a menudo es problemático. Los ejercicios de aplicación ayudan a trasladar el
aprendizaje del salón de clases a ejemplos del mundo real de la administración. Los
ejercicios de aplicación a menudo toman la forma de una intervención fuera de la clase,
una actividad de asesoría, un análisis personal a través de la escritura de un diario o una
intervención centrada en un problema, que el alumno tiene que analizar para determinar su
grado de éxito o fracaso.
De lo planteado, se evidencia que un modelo de aprendizaje de cinco pasos es el más
eficaz para ayudar a los individuos a mejorar sus habilidades directivas (Cameron y
Whetten, 1984; Kolb, 1984; Vance, 1993; Whetten y Cameron, 1983).
Las habilidades gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes que
simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos administrativos y quienes,
gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus
subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de
sus empresas.
2.2.1.4 Factores básicos de la calidad
Secadura (1992) señalo que los factores básicos están definidos:
Las actitudes, concepción de la enseñanza y la actuación del profesorado:
considerar los principios pedagógicos, atención a los aprendizajes de los estudiantes
y a su interés por la asignatura, establecimiento de estímulos para promover su
participación, disponibilidad para orientarles, buena comunicación con ellos,
evaluación adecuada.
La competencia del profesorado: nivel y actualidad de sus conocimientos teóricos y
El plan de estudios: contenidos teóricos y prácticos, adecuación a los estudiantes y
a las demandas sociales de los correspondientes perfiles profesionales.
Las infraestructuras y los materiales: instalaciones, equipos, materiales didácticos.
La organización de la enseñanza: planificación detallada, distribución de los
estudiantes entre los grupos, adecuación de los horarios.
La evaluación de la calidad, que permita aprender de los errores y seguir
mejorando.
La transparencia informativa en la institución, que facilitará la compartición del
conocimiento y generará confianza.
La participación de todos los implicados, liderazgo participativo, clima de trabajo
favorable, desarrollo y crecimiento personal.
2.2.1.5 Cultura de calidad
Para mantener una estructura centrada en satisfacer las necesidades y las expectativas
de los Clientes, debe lograrse una Cultura de la Calidad en todo el personal de la empresa o
Institución educativa.
Quaglia, (1998) señalo que la innovación y el aprendizaje se planteaban en el
proyecto como elementos adicionales al modelo y flujos de realimentación del mismo; tras
el largo periodo en el que el anteproyecto fue revisado por expertos, empresas e
instituciones, se optó por simplificarlo.
Según Muñoz (2003):
recursos necesarios para impartirla y asegurando que las oportunidades de recibirla y los beneficios sociales y económicos derivados de la misma se distribuyan en forma equitativa entre los diversos sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida.
2.2.1.6 Gestión
Según Collao (1999), semánticamente, gestión significa conducción y orientación de
un quehacer, de un área del saber humano o de un sistema técnico administrativo.
Técnicamente, se la entiende como el conjunto de operaciones y actividades de conducción
de los recursos (medios) para lograr los propósitos establecidos (fines).
Alvarado (2006), se entiendio como gestión a «la aplicación de un conjunto de
técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las
actividades institucionales. Consecuentemente, de acuerdo a las definiciones anteriores, la
gestión armoniza medios (recursos, procesos, actividades) y fines (objetivos o propósitos a
alcanzar).
Sin embargo, se puede encontrar distintas maneras de concebir la gestión según sea
el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, según sea & énfasis
en el objeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones las que, por una parte, ponen
de relieve el hecho de que la gestión tiene que ver con los componentes de una
organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los
objetivos.
Más aún, en el trasfondo de todas estas, haysituación de capital importancia,
tomando la gestión como hecho administrativo: en el centro de una sociedad, economía y
comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es
la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir
instrumento especifico, que capacite a las instituciones para que produzcan
resultados”(Drucker, 1999).
La gestión data de los años sesenta en Estados Unidos, de los años setenta en el
Reino Unido y de los años ochenta en América Latina. Es, por tanto, una disciplina de
desarrollo muy reciente. Por ello, tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración.
Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,
constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.
Gestionar es conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos
institucionales. En la propuesta de gestión se definen las características de la organización
que ha de llevar a la práctica la propuesta pedagógica (Drucker, 1993).
Según lvancevich, et al., (1996), la gestión es un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades laborales que los directores deben llevar a cabo a fin
de lograr los objetivos de la institución.
La gestión está constituida por el conjunto de operaciones, actividades y criterios de
conducción del proceso educativo. De acuerdo a esta definición, una buena gestión
educativa demandará realizar, durante todo el proceso, las acciones (actividades y
operaciones) que son necesarias para lograr los objetivos de la institución (Collao, 1999).
2.2.1.7 Estrategias de gestión
Lo estratégico está referido a los objetivos definidos; es decir, a los propósitos
alcanzar. Lo operativo está relacionado con la ejecución de las actividades o interacciones.
Ambos términos permiten identificar los conceptos de gestión estratégica y gestión
a. Gestión operativa
Alude al conjunto de actividades u operaciones que deben ejecutarse en el presente
para materializar los objetivos o propósitos establecidos para el futuro y para concretar el
sentido de la organización.
b. Gestión estratégica
Permite identificar tas fortalezas y debilidades que caracterizan a un proceso. Las
fortalezas están determinadas por el potencial de los recursos humanos, materiales,
financieros, tecnológicos y de tiempo. Las debilidades están determinadas por las
limitaciones.
El proceso de gestión a nivel de las instituciones educativas, se materializan en tres
áreas básicas:
Gestión Institucional, actividades referidas al proceso de planificación, dirección y
organización de la institución educativa (instrumentos de gestión, liderazgo del
director, toma de decisiones, comunicación con otras instancias, coordinación con
otras instituciones, evaluación y control).
Gestión Administrativa, considera los aspectos relacionados con el potencial
humano (selección de personal, movimiento del personal de capacitación);
recursos financieros (presupuesto, manejo contable); infraestructura que
comprende local (aulas, pisos, puertas, ventanas); las instalaciones (agua, luz);
mobiliario, servicios higiénicos y comedor entre otros.
2.2.1.8 Proceso de la gestión
Son el conjunto de acciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación
y control necesarios para una conducción eficaz de la labor educativa. Por tal motivo, no se
proceso de planeamiento, señalando metas, programando las acciones, seleccionando los
equipos encargados, previniendo los recursos necesarios y, además, evaluando
permanentemente el trabajo; ya que es un elemento clave para iniciar un nuevo proceso de
planificación, donde se conjuguen las deficiencias, se refuercen y profundicen las
estrategias exitosas (Gallegos, 2004).
2.2.1.9 Funciones del proceso de gestión pedagógica
Son el conjunto de acciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación
y control necesarios para una conducción eficaz de la labor institucional. Por tal motivo, no
se puede conducir bien la ejecución de labores cotidianas, si no se ha realizado un
adecuado proceso de planeamiento, señalando metas, programando las acciones,
seleccionando los equipos encargados, previniendo los recursos necesarios y, además,
evaluando permanentemente el trabajo; ya que es un elemento clave para iniciar un nuevo
proceso de planificación, donde se conjuguen las deficiencias, se refuercen y profundicen
las estrategias exitosas (Gallegos, 2004).
Funciones de la gestión
Función Actividades
1. Planificación Diagnóstico, políticas, objetivos, metas, estrategias, presupuestos, proyectos.
2. Organización Funciones, estructuras, cargos, métodos, procedimientos, sistemas.
3. Dirección Toma de decisiones, delega funciones, desconcentra, descentraliza.
4. Coordinación Creación de comités, comisiones, equipos de trabajo.
5. Control Supervisión, evaluación, verificación, orientación, retroalimentación.
El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las funciones de
gestión básicas. En el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de
planificar, organizar y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de liderar
(organizar). La planificación determina qué resultados ha de lograr la organización; la
organización especifica cómo se lograrán los resultados planificados y el control
comprueba sí se han logrado o no los resultados previstos (lvancevich, et al, 1996).
No se puede conducir acertadamente la ejecución de acciones si no se ha realizado
un adecuado proceso de planificación en el cual se prevé las acciones, los equipos que las
realizan, los recursos y las formas de evaluación a que se somete el conjunto. Esta
evaluación bien conducida es elemento clave para iniciar un nuevo proceso de
planificación donde se corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan los estrategias
exitosas.
Planificación
Los directores en todos los niveles han de planificar. Los gestores perfilan, a través
de sus planes, lo que la institución ha de llevar a cabo para lograr el éxito. Por diferentes
que sean los enfoques que se dan a los planes, todos sin excepción tienen que ver con el
logro de los objetivos de la organización a corto y a largo plazo. En su conjunto, los planes
deuna organización son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en su
medio ambiente.
La función de planificar representa el coronamiento de la gestión. Las actividades de
planificar determinan los objetivos de una organización y establecen las estrategias
adecuadas para su consecución. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad en la
Planear implica que el director y los subdirectores proyecten de antemano sus metas
y acciones. Para poder realizar la planeación se debe tener fa visión de la institución
proyectada. Para proyectar las metas y acciones, hay que poseer un amplio conocimiento
de la institución, de las actividades que se realizan, de la competencia y del contexto en
general.
El director debe estar muy consciente de todas las fuerzas externas a la institución
que influyen en su correcto funcionamiento y, de esta manera, establecer las metas y
objetivos.
Dentro de la planeación en general, es muy importante el concepto de la Planeación
Estratégica, proceso en el que se toma un conjunto de decisiones interactivas y
superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz a largo plazo. Mediante la
misma, la institución se relaciona con su medio ambiente, la competencia, la comunidad, a
través de unos pasos lógicos para llegar a un objetivo predeterminado (Bergtie, Van Den,
2005, p. 53).
De acuerdo a lvancevich, et al. (1996, p. 208), el proceso de planificación consta de
seis etapas que incluyen las siguientes acciones:
1. Evaluar las condiciones actuales
2. Determinar objetivos y metas
3. Establecer un plan de acción
4. Asignar recursos
5. Ejecución
Organización
Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de (os
objetivos, los directores deberán diseñar y desarrollar una organización apta para el
cumplimiento de los objetivos propuestos. Así pues, la función de organizar consiste en la
creación de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad en pos de los objetivos.
Organizar significa que el director y los subdirectores da la institución educativa
coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la institución. Esta actividad
es básica, puesto que es la forma para poder alcanzar las metas anteriormente establecidas
(Berghe, Van Den, 2005, p. 59).
La función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de
planificación y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de
manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación. Organizar
implica, por tanto, la conversión de los planes en acción. La función de organizar da lugar
a una estructura organizativa que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como
un todo coherente para lograr objetivos de calidad (lvancevich, et al., 1996, p. 17).
Dirección
La función gerencial de dirección comprende al proceso que permita influir en las
personas para que contribuyan a las metas del equipo de trabajo y, por ende, de la
organización. Es la forma como la dirección y los administradores lideran e influyen en sus
subordinados (colaboradores), haciendo que se efectúen las tareas asignadas dentro de la
institución.
Adicionalmente, el director debe promover la creación de una atmósfera adecuada y
de esta forma ayudar a que los profesores logren una mayor productividad en la realización
Se debe dirigir al personal buscando productividad. Para ello, los diferentes grupos
de la población laboral deben ser administrados de modos diferentes e inclusive, un mismo
grupo dentro de dicha población tiene que ser administrado de modo diferente en
diferentes momentos. Cada vez más, a los “empleados (colaboradores), hay que
administrarlos como a «socios”. Y en una sociedad todos los socios son iguales. Y no hay
que darles órdenes, hay que persuadirlos.
Aunque la organización los emplee a tiempo completo, cada vez son menos los
individuos “subalternos”, incluso en los cargos de nivel relativamente bajo. Cada vez más,
son “personas que trabajan con el conocimiento”, y estas personas no son trabajadores
subalternos sino “asociados”. Ellos deben de saber más que el director acerca de su labor,
de lo contrario, no sirven (Drucker, 1999, p. 26).
Pero quien dirige la institución es el director y, pedagógicamente, el subdirector,
ellos vienen a ser los gestores en la educación. Los gestores pedagógicos son personas que
guían, dirigen o supervisan el trabajo y el rendimiento de los profesores y auxiliares. El
director es el gerente pedagógico y, como tal, su deber es hacer que los objetivos selogren
en la institución educativa a través de los profesores y personas que trabajan en ella.
Por esta razón, Drucker, P. (1993:162). dice que gerente es “la persona responsable
del desempeño de todas las personas de las cuales depende su propio desempeño”.
Según ivancevich, et al., (1996, p. 20), diez son las cualidades propias del gestor de
éxito, independientemente de su edad y sexo, sector, tamaño de organización y el tipo de
cultura social a los que pertenece:
1. Proporciona una dirección clara. Un gestor eficaz ha de establecer objetivos
explicitas y normas precisas para su personal. Los directores han de dar a
gestor ha de comprometer la participación de su personal en la determinación
de esos objetivos, y no limitarse a dárselos a conocer. Los gestores han de ser
claros y minuciosos al delegar.
2. Estimula la comunicación abierta. Los gestores han de ser sinceros, mostrarse
honestos y directos al tratar con su personal. Los empleados requieren de sus
jefes información clara y precisar’, y los gestores han de crear un ambiente de
franqueza y de confianza”
3. Prepara y apoya a su personal. Esto significa servir de ayuda para los demás,
trabajar constructivamente para corregir los problemas que surjan en su
rendimiento, y dar la cara por sus subordinados ante los superiores. Esta última
práctica fue clasificada consistentemente como uno de los aspectos más
importantes del liderazgo eficaz”.
4. Proporciona reconocimiento objetivo. Los gestores han de estar más prestos a
otorgar reconocimientos por el buen desempeño de sus empleados que a
formular críticas por los problemas que ocasionan.
5. Establece controles sobre la marcha. Esto implica hacer un seguimiento de los
asuntos y acciones importantes y proporcionar retroalimentación a los
subordinados.
6. Selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la institución. Atrae y
selecciona a los mejores en términos de capacidades y aptitudes para cumplir la
misión y los objetivos de la entidad.
7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. Esta cualidad
se considera importante incluso para los gestores funcionales. como los que
desarrollo, que no tienen responsabilidades directas respecto al margen de
beneficio.
8. Estimule la innovación y las nuevas ideas. Los docentes califican esta cualidad
como importante incluso en las instituciones más tradicionales o
conservadoras.
9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. «Los
empleados quieren que se oiga su voz en todas las cosas”, “pero no quieren
debates interminables. Hay un momento para cada cosa, y los buenos gestores
saben discernir cuándo llega ese momento”.
10.Mantiene un alto nivel de integridad. La mayoría de los docentes desean
trabajar con un director que merezca su respeto.
La función de liderar, llamada algunas veces función de dirección o de motivación,
supone influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan
lograrse los objetivos educativos establecidos. Según Deming, los gestores han de ser los
líderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el
esfuerzo de los trabajadores (lvancevích, 1996, p. 17).
Para el caso, se dice que todo líder debe ser carismático. Pero el carisma no garantiza
de por sí la eficiencia como tal El carisma es. en realidad, la perdición de los líderes. Los
vuelve inflexibles, convencidos de su infalibilidad1 incapaces de cambiar. “Eso fue lo que
les ocurrió a Stalin, a Hitler y a Mao, y es un lugar común en el estudio de la historia
antigua que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un
¿Qué es, entonces, el liderazgo, si no es carisma ni características de personalidad?.
Lo primero que hay que decir es que es trabajo — cosa que han recalcado una y otra
vez los líderes más carismáticos: Julio César, el general Mac Arthur, o el mariscal
Montgomery. El segundo requisito es que se vea el liderazgo como responsabilidad más
bien que como rango y privilegio. Los líderes eficientes rara vez son “permisivos”. Pero
cuando las cosas van mal — lo cual siempre ocurre — no culpan a los demás. Un requisito
final del conductor es que sepa ganarse la confianza de los demás; de lo contrario, no habrá
seguidores, y la única definición de un líder es, una persona que tiene seguidores (Drucker,
1993, p. 120).
2.2.2 Satisfacción del cliente
2.2.2.1 Definición de satisfacción
Considerando el término satisfacción, en su segunda acepción, se puede afirmar que
es la “razón, acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una queja,
sentimiento o razón contraria” (RAE, 2016); sin embargo, desde la óptica del Marketing,
satisfacción “es el grado en que el desempeño percibido concuerda con las expectativas del
comprador”. (Armstrong & Kotler, 2003). Las expectativas generalmente se relacionan a
experiencias anteriores, recomendaciones de otros compradores o lo que ofrece la
publicidad de los productos, en tal sentido se debe cuidar de establecer expectativas a un
nivel correcto. Si son muy bajas, se puede satisfacer a quienes comprar pero no atraer a
más compradores, si son muy altas, se corre el riesgo de decepcionar a los compradores. Es
por ello que hoy en día, las empresas están elevando las expectativas, dando un valor
coherente con ellas, considerando que los clientes cada vez son más exigentes y la
2.2.2.2 Definición de cliente
El termino Cliente en su primera acepción, se puede afirmar a la “Persona que
compra en una tienda, o que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o
empresa” (RAE, 2016); sin embargo en lo que refiere a Marketing, el cliente es “la persona
que adquiere un bien o servicio para su uso propio o ajeno a cambio de un precio
determinado por la empresa y aceptado socialmente. Constituye el elemento fundamental
por y para el cual se crean los productos en las empresas”. (Bastos Boubeta, 2007). Sin
duda alguna, el cliente es una variable fundamental en el proceso de ventas y el tenerlo
satisfecho conlleva a incrementar los ingresos de la empresa por considerarse un activo
debido a que probablemente vuelva a usar y/o comprar los servicios o productos o
simplemente dará una buen opinión de la compañía.
2.2.2.3 Cómo se mide la satisfacción del cliente
Kotler define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con
sus expectativas" (Armstrong & Kotler, 2003). Desde esta perspectiva, la literatura actual
muestra que para la medición de la satisfacción del cliente se han empleado diversos
métodos a lo largo del tiempo, algunos de estos métodos son:
El análisis “Top Box” o “Bottom Box”, son unas encuestas donde el encuestado
marca en una casilla un número de opciones, sin embargo este método tiene ciertas
limitantes, por ejemplo: Si una pregunta tiene la opción del 1 al 5, el encuestado
raramente marcará el 1 y el 5, este hecho reduce de manera efectiva la escala a 3
valores.
El método SERVQUAL, el cual es un estudio de cinco gaps o brechas donde
a las percepciones de la calidad de servicio, estas diferencias vienen hacer los
factores que afectan a la imposibilidad de ofrecer un servicio de calidad el cual es
percibido por los clientes. Las empresas deben medir la satisfacción de los clientes
de manera continua ya que una de las claves para retenerlos es su satisfacción.
2.2.2.4 Elementos que conforman la satisfacción del cliente
Campiña & Fernández (2015) afirmaron que la satisfacción del cliente tiene tres
elementos:
a) El rendimiento percibido. Es el resultado luego de que el cliente ha obtenido un
producto o servicio. Se caracteriza porque se basa en el punto de vista,
percepciones y opiniones del cliente
b) Las expectativas. Se producen por una o más situaciones: Promesas que hace la
empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio; experiencias de
compras anteriores; opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de
opinión; y promesas que ofrecen los competidores.
c) Los niveles de satisfacción. Luego de realizada la comprar del producto o servicio,
los clientes experimentan uno de estos tres niveles de satisfacción: insatisfacción,
producida cuando el resultado percibido del producto no alcanza las expectativas
del cliente; satisfacción, producido cuando el resultado percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente; y satisfacción total, producida cuando el
resultado percibido excede a las expectativas del cliente. Dependiendo del nivel de
satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o
2.3. Definición de términos básicos
Capacidad de influencia
Es el poder o autoridad moral, laboral que ejerce alguien sobre otras personas, la
persona que tiene una posición tiene una fuerza increíble.
Cultura organizacional
Conjunto de valores, creencias, hábitos, paradigmas y pautas de comportamiento de
los individuos y grupos que conforman una organización. La cultura organizacional
determina la forma de organización y el estilo de gerenciamiento de una empresa.
Actualmente es dinámica.
Delegar
El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para
realizar actividades específicas.
Departamento
Denominación dada a un nivel jerárquico de línea, en una estructura organizacional.
Sector o área de una organización establecida para cumplir una función específica. Es el
análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo,
estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o
componentes del trabajo y dando figura al organigrama.
Empresa
Una empresa es un sistema con su entorno definido como la industria en la cual se
materializa una idea, de forma planificada, dando a demandas y deseos de clientes, a través
Gestión
Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales
de otros individuos. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Liderazgo
Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un objetivo. Capacidad de tomar
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo.
Ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea de
Capitulo III.
Hipótesis y variables
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
HG. Existe una relación significativa entre la calidad de la gestión y la satisfacción
del cliente en la Empresa de Transportes Carhuamayo S. A., durante el año 2018.
3.1.2 Hipótesis específicas
1. Existe una relación significativamente entre la calidad de gestión y la
dimensión de fiabilidad del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo
S.A. durante el 2018.
2. Existe una relación significativamente entre la calidad de gestión y la
dimensión de capacidad de respuesta del cliente de la empresa de transporte
Carhuamayo S.A. durante el 2018.
3. Existe una relación directa entre la calidad de gestión y la dimensión de
seguridad del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el
2018.
4. Existe una relación directa entre la calidad de gestión y la dimensión empatía
5. Existe una relación directa entre la calidad de gestión y la dimensión tangible
del cliente de la empresa de transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018.
6. Determinar las diferencias que existen en los clientes de la empresa de
transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto
de su calidad de gestión.
7. Establecer las diferencias que existen en los clientes de la empresa de
transporte Carhuamayo S.A. durante el 2018, considerando su edad, respecto
de la satisfacción del cliente.
3.2 Variables
3.2.1 Variable 1
Calidad de la gestión
Definición conceptual. Fontalvo T. (2009) nos dice que la calidad puede definirse
como el conjunto de características inherentes de un bien o servicio que satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes.
3.2.2 Variable 2
Satisfacción del cliente
Definición conceptual. Considerando el término satisfacción, en su segunda
acepción, se puede afirmar que es la “razón, acción o modo con que se sosiega y responde
3.3 Operacionalizacion de la variable
Tabla 1.
Operacionalizacion de variable
Variables Dimensiones Indicadores
Calidad de gestión
Planificación
Organización
Ejecución
Evaluación
Decisiones de políticas
coordinación con las
instituciones.
Coordinación con otras
facultades
Proceso de planificación
Proceso de organización
Proceso de dirección
Proceso de control
Satisfacción
del cliente
Fiabilidad
Capacidad de
respuesta
Seguridad
Empatía
Tangible
Comunicación instrumental
Ser transformacional
Investigación
Gestión en procesos
Capitulo IV.
Metodología
4.1 Enfoque de investigación
Bernal (2006) señalo que el enfoque de la investigación va ser cuantitativo, se
fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales, lo cual supone
derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados
que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este método
tiende a generalizar y normalizar resultados.
4.2 Tipo de investigación
Según Abalde (2012) en su texto, el método a utilizar será el método descriptivo: es
uno de los métodos más utilizados en la investigación, para estudiar cualquier tipo de
fenómeno desconocido, observarlo en su ambiente natural y, a continuación, describirlo lo
más detalladamente posible.
4.3 Diseño de investigación
Para la selección del diseño de investigación se utilizo como base a Hernández,
Fernández y Baptista (2006) titulado “Metodología de la Investigación” Según estos autores
el diseño adecuado para esta investigación es de tipo transversal correlacional.
En el esquema:
M = Muestra de investigación
Ox, Oy = Observaciones de las variables
r = Relaciones entre variables
4.4 Población y muestra
4.4.1 Población
La población está constituida por los administrativos de la empresa de transporte
Carhuamayo.
Tabla 2.
Población de Clientes según sede de la empresa Carhuamayo
Sede Hombres Mujeres total
Región Lima 90 119 209
Lima y Vitarte 51 68 119
La Oroya 15 37 52
Región Cusco 32 36 68
Carhuamayo 37 40 73
Sicuani 4 6 10
Juliaca 5 5 10
Quillabamba 6 6 12
Región Arequipa 13 22 35
Región Pasco 7 15 22
Paucartambo 6 6 12
Churín 9 7 16
Sayan 7 5 12
Total 282 368 650
Fuente: área administrativa, Empresa Carhuamayo - 2018.
Ox
M r
Oy
La población así definida asciende a 650 clientes.
4.4.2 Muestra
De la población de estudio se extraerá una muestra especifica mediante la técnica de
muestreo aleatorio estratificado y por afijación proporcional, con un nivel de significancia
del 95% (Carrasco, 2006, p. 243).
Tabla 3.
Muestra de los Clientes según sede de la empresa Carhuamayo
Sede Total Coef. n
Región Lima 209 0,321 78
Lima y Vitarte 119 0,183 44
La Oroya 52 0,08 22
Región Cusco 68 0,104 25
Carhuamayo 73 0,112 28
Sicuani 10 0,01 2
Juliaca 10 0,01 2
Quillabamba 12 0,02 5
Región Arequipa 35 0,05 12
Región Pasco 22 0,03 7
Paucartambo 12 0,02 5
Churín 16 0,03 7
Sayan 12 0,02 5
Total 650 242
Fuente: área administrativa, Empresa Carhuamayo - 2018.
Tabla 4.
Personal del área administrativa de la empresa Carhuamayo
Población Frecuencia Porcentaje
Nombrados administrativo 45 61,60
Contratadosadministrativo 20 27,40
Auxiliares 5 6,80
Técnicos 3 4,20
Total 73 100,0
Fuente: Recursos humanos, Empresa Carhuamayo - 2018.
Tabla 5.
Oficinas y colaboradores de la empresa Carhuamayo
Sede Oficinas Coordinadores Asistentes Auxiliares
y técnicos
Región Lima 1 1* 12 8
Lima y Vitarte 2 2 9 -
La Oroya 1 1 2 -
Región Cusco 1 1 2 -
Carhuamayo 1 1 3 -
Sicuani 1 1 2 -
Juliaca 1 1 2 -
Quillabamba 1 1 2 -
Región Arequipa 2 2 5 -
Región Pasco 1 1 2 -
Paucartambo 1 1 2 -
Churín 1 1 2 -
Sayan 1 1 2 -
Total 16 16 49 8
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información
4.5.1 Técnicas
Técnica psicométrica, en la medida que se utilizarán la prueba de habilidades
gerenciales e instrumentos de calidad de gestión, las cuales han sido elaboradas
bajo criterios psicométricos de validez, confiabilidad y normalización.
Técnica de Análisis de documentos, la cual será aplicada durante todo el proceso
de investigación.
4.5.2 Instumentos
Los instrumentos que se utilizaron fueron los siguientes:
Fichas
Se utilizó como instrumento las fichas bibliográficas, textuales y de resumen, para
registrar los datos de la indagación para las bases teóricas del estudio.
Ficha de evaluación de experto
Es el instrumento que sirve para evaluar por parte de un especialista o experto en el
área de la investigación sobre la calidad del instrumento de recojo de datos, en este caso
del cuestionario.
4.6 Tratamiento estadístico de los datos
Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos antes
indicados, recurriendo a los informantes o fuentes también ya indicadas, serán
incorporados al programa computarizado SPSS v.20 y con ello se elaborarán
